Spesialisasi Kerja

Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik dan berulang.

Dengan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat
dilakukan berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien.
Atau dengan kata lain spesialisasi pekerjaan ialah sampai tingkat mana tugas dalam
organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan terpisah-pisah. Jadi spesialisasi kerja
bukan keseluruhan pekerjaan dilakukan oleh satu individu, melainkan seluruh
pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dan setiap langkahnya
diselesaikan oleh individu yang berlainan. Individu-individu berspesialisasi dalam
mengerjakan bagian langkah kegiatan tertentu, bukannya mengerjakan seluruh
kegiatan. Spesialisasi kerja yang tinggi juga bisa digunakan sebagai suatu cara untuk
memanfaatkan keterampilan karyawan secara paling efisien. Dalam sebagian besar
organisasi, sejumlah tugas menuntut keterampilan yang tinggi, yang lain dapat
dikerjakan oleh mereka yang tidak terlatih. Semua karyawan dituntut harus mempunyai
keterampilan yang diperlukan untuk melakukan baik itu pekerjaan yang paling
menuntut maupun yang paling tidak menuntut keterampilan, akibatnya, kecuali bila
melakukan tugas yang paling canggih atau paling terampil, para karyawan akan bekerja
di bawah tingkat keterampilannya. Dan karena buruh terampil dibayar lebih tinggi
keterampilan, hal itu menggambarkan pemanfaatan yang tidak efisien atas sumberdaya
organisasi karena membayar mahal pekerja yang sangat terampil untuk mengerjakan
tugas yang mudah.
Efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan
karyawan untuk menjalankan tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui
pengulangan. Diperlukan sedikit waktu untuk bertukar tugas, untuk menyingkirkan
peralatan dari langkah tertentu sebelumnya dalam proses kerja itu, dan untuk
mempersiapkan diri ke langkah berikutnya. Yang juga penting, pelatihan untuk
spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih mudah dan lebih murah
menemukan dan melatih karyawan guna melakukan tugas-tugas yang khusus dan
berulang. Ini sangat benar untuk operasi yang sangat rumit dan canggih. Misalnya,
dapatkah cessna menghasilkan jet citation setahun jika satu orang harus membangun
seluruh pesawat terbang itu sendiri? Tidak mungkin! Akhirnya, spesialisasi kerja
meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mendorong penciptaan
temuan-temuan dan mesin khusus.
 Selama sebagian besar paruh pertama abad ke-20, spesialisasi kerja dipandang
sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya, karena
spesialisasi kerja tidak dipraktikkan secara meluas, penggunaan pertama kalinya
hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Tetapi menjelang
dasawarsa 1960-an, bertambah banyak bukti bahwa hal baik itu bisa menghanyutkan.
Muncul tekanan dari spesialisasi itu pada diri manusia dalam bentuk kebosanan,
kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk, peningkatan kemangkiran, dan
tingginya angka pengunduran diri lebih besar dari pada keuntungan ekonomis. Dalam
kasus semacam itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan, bukan
menyempitkan lingkup kegiatan pekerjaan. Artinya dengan memberikan berbagai
kegiatan, memberikan kesempatan melakukan pekerjaan keseluruhan secara lengkap,
dan dengan memasang anggota/karyawan kedalam tim-tim dengan keterampilan yang
dapat saling dipertukarkan, sehingga dapat membuat mereka menghasilkan keluaran
yang jauh lebih besar dengan kepuasaan anggota/karyawan yang meningkat.
Dewasa ini spesialisasi kerja tidak lagi dipandang sebagai sumber peningkatan
produktivitas yang tidak habis-habisnya. Manfaat ekonomi yang diberikan oleh
spesialisasi kerja dalam jenis-jenis pekerjaan tertentu dan masalah-masalah akan
timbul bila itu dilaksanakan terlalu jauh.

Departementalisasi
Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelompokkan pekerjaan.
Setelah kita membagi-bagi pekerjaan melalui sepialisasi kerja, kita perlu
mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama/mirip dapat
dikoordinasikan.
Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah
pengelompokkan menurut fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi tersebut dimaksudkan
dapat mencerminkan sasaran dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe
pengelompokkan ini adalah tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang
sama. Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan
menempatkan orang melalui keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit
bersama.
Tugas juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang
dihasilkan organisasi itu. Artinya setiap jenis-jenis produk akan ditempatkan dibawah
wewenang eksekutif tertentu yang akan menyelesaikan tanggung jawab global untuk
jenis produk tersebut. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah
meningkatnya tanggung jawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait
dengan produk spesifik berada dibawah pengarahan tunggal.
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau
teritori. Apabila pelanggan organisasi tersebar ke area geografi yang luas, maka bentuk
departementalisasi ini akan dapat bernilai. Misalnya, terdapat pelanggan di kawasan
barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Dengan demikiant tiap kawasan ini merupakan
departemen yang diorganisir berdasarkan lingkup geografi. Proses departementalisasi
dapat digunakan untuk memproses pelanggan maupun produk.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari
pelanggan yang ingin dicapai organisasi tersebut. Asumsi yang melandasi
departementalisasi pelanggan adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen
memiliki serangkaian masalah bersama dan kebutuhan-kebutuhan bersama yang dapat
sangat baik dicapai dengan memiliki spesialis untuk masing-masingnya. Jadi artinya
organisasi yang besar dapat menggunakan semua ragam departementalisasi yang telah
kita deskripsikan di atas. Seperti misalnya melalui membentuk tim lintas-fungsional,
yang mana agar setiap aspek kerja klien ditangani oleh satu tim dan bukannya oleh
departemen yang terpisah.

Rantai Komando
Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang
dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa.
Jadi rantai inilah yang mempermudah karyawan/anggota organisasi karena jadi
mengerti kemana anggota/karyawan tersebut jika menemukan masalah, dan kepada
siapa pula anggota/karyawan tersebut bertanggung jawab.
Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh
tentang rantai komando, yaitu :
1) Wewenang, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk
memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk mempermudah
koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer
diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya.
2) Asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis wewenang yang
tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya mempunyai
satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab langsung. Jika
kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan dengan tuntutan atau
prioritas beberapa atasan yang berkonflik.
Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain organisasi. Konsep rantai
komando, wewenang, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan dewasa ini
karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan ke arah pemberdayaan
karyawan/anggota organisasi. Sebagai contoh, dewasa ini karyawan/anggota dapat
mengakses informasi dalam hitungan detik yang 30 tahun yang lalu hanya tersedia bagi
pimpinan. Selain itu konsep wewenang dan penyelenggaraan rantai komando semakin
kurang relevan karena karyawan/anggota operasional diberdayakan sehingga mampu
mengambil keputusan yang sebelumnya di khususkan untuk manajemen.
Selain itu, popularitas tim swa-manajemen dan tim lintas-fungsi dan penciptaan
rancangan struktural baru yang mencakup multi-bos, dan konsep kesatuan komando
dianggap kurang relevan. Tentu saja masih ada banyak yang merasa mereka dapat
menjadi produktif dengan mendorong rantai komando. Tampaknya semakin sedikit
orang semacam itu dewasa ini.
Artinya mayoritas organisasi-organisasi besar telah menyatakan bahwa konsep
rantai komando ini tidak begitu baik dengan perkembangan jaman.

Rentang Kendali
Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif
dan efisien. Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki
oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien
organisasi tersebut.
Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya.
Tetapi pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya
bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena
pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan
dukungan yang diperlukan kepada karyawan/anggota organisasi tersebut.
Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali
dari lima atau enam anggota/karyawan, pimpinan dapat menyelengarakan
pengendalian yang ketat. Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan
utama. Pertama, rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen.
Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi rumit.
 Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan
cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang kecil
mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi
karyawan/anggota organisasi tersebut.
Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah rentang kendali yang
lebih lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya untuk mengurangi
buaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan
keluwesan, mendekatkan diri ke pelanggan, dan memberdayakan anggota/karyawan.
Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak menjadi korban karena rentang yang lebih
lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan
karyawan. Jadi karena kelemahan rentang yang lebih lebar ini kurang cukupnya waktu
untuk memberikan dukungan kepada anggota/karyawan maka dilakukanlah semacam
pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi tersebut atau keluar organisasi.

Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan
pada titik tunggal dalam organisasi.
Dengan kata lain bahwa jika manajemen puncak mengambil keputusan utama
organisasi melibatkan sedikit atau sama sekali tidak melibatkan masukan dari anggota
tingkat bawah itu berarti organisasi tersebut tersentralisasikan.
Sebaliknya, makin banyak anggota tingkat bawah memberikan masukan atau
diberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan berarti makin ada desentralisasi.
Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural yang secara
inheren berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi yang
terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih cepat unutk memecahkan masalah, lebih
banyak orang memberikan masukan kedalam keputusan, dan makin kecil kemungkinan
para anggota/karyawan merasa diasingkan dari pengambilan keputusan yang mana
menyangkut kehidupan kerja mereka juga. Karena ketika karyawan/anggota diberi
peluang untuk mengeluarkan ide-ide dan sarannya dalam proses pengambilan
keputusan, maka keputusan yang dihasilkan pun cenderung lebih berkualitas. Dalam
banyak situasi, anggota/karyawan jauh lebih akrab dengan situasi kerja dan lebih
paham akan berbagai dampak yang mungkin timbul daripada jajaran pimpinan. Jadi
kesimpulannya, tidak menyertakan karyawan/anggota dalam proses pengambilan
keputusan sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan yang sangat berharga
dan disaat harus membuat perubahan, kesalahan besar adalah tidak menyertakan
karyawan/anggota dalam proses perubahan itu sejak awal.
Konsisten dengan upaya manajemen akhir-akhir ini untuk membuat organisasi
lebih fleksibel dan tanggap, telah terdapat kecenderungan yang nyata ke arah
desentralisasi pengambilan keputusan.
Secara alamiah, beberapa pekerjaan saling bergantung satu sam lain, dan
mengharuskan anggota/karyawan hadir selama hari kerja penuh. Akan tetapi, masid
ada banyak sekali pekerjaan yang tak terhitung banyaknya yang bisa di tangani secara
lebih fleksibel, mungkin pekerjaan yang karyawan hanya perlu hadir selama jam-jam
tertentu saja.
Pimpinan dalam sebuah organisasi juga harus tanggap, seperti melakukan langkah
yang sangat berani untuk memahami anggota/karyawannya secara individu, khususnya
berkaitan dengan kebutuhan, kemampuan, kekuatan dan tujuannya.

Formalisasi
Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam organisasi itu
dibakukan.
Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan pekerjaan itu mempunyai
kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus
dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya. Para anggota/karyawan dapat
diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama,
yang menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana terdapat formalisasi
yang tinggi, disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi, dan
prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi.
Dimana formalisasi itu rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para
anggota/karyawan mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan
dalam kerja. Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu berbanding terbalik dengan
banyaknya perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan sebelumnya oleh organisasi,
semakin besar pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari pihak anggota/karyawan
yang berkenaan dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak hanya
menyingkirkan kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan
juga bahkan membuat anggota/karyawan tidak merasa perlu mempertimbangkan
alternatif-alternatif.

Bicara soal formalisasi tentu saja berkaitan dengan pengakuan terhadap

anggota/karyawan di sebuah organisasi, dalam hal ini ada pengakuan yang bersifat
formal yang juga bisa menghasilkan pengaruh yang mampu memacu perilaku, motivasi,
dan kinerja anngota/karyawan.
Dalam program-program ini, biasanya disebutkan berbagai perilaku yang
diinginkan dan hasil yang harus diraih, selain itu anggota/karyawan juga diberi
gambaran yang sangat jelas tentang ganjaran apa yang akan mereka dapatkan apabila
harapan yang disebutkan tadi dapat terpenuhi.
Pada masa-masa awal diberlakukannya program pengakuan ini, sebagian besar
program ini didasarkan atas masa kerja anggota/karyawan pada sebuah organisasi.
Pada jaman itu, anggota/karyawan yang memiliki masa kerja selama lima tahun akan
mendapatkan sebuah pin atau pulpen, dan dengan masa kerja 35 tahun, mereka bisa
mendapatkan jam tangan emas misalnya. Tidak diragukan lagi bahwa telah terjadi
banyak sekali perubahan bukan hanya pada sikap anggota/karyawan terhadap masa
kerja jangka panjang, akan tetapi juga menyangkut perilaku organisasi terhadap
program-program pengakuan formal.
Selain pengakuan yang bersifat formal ada juga pengakuan informal yang
merupakan langkah spontan dan menyenangkan untuk membuat anggota/karyawan
kita melihat dan mendengar betapa besar pengharagaan kita terhadap apa yang selama
ini mereka lakukan. Jenis pengakuan ini seringkali merupakan jenis pengakuan
termurah, karen pengakuan jenis ini bisa sangat sederhana misalnya memberikan
ucapan terima kasih atau pujian terhadap kinerja anggota/karyawan.
Pengakuan semacam ini paling tepat diberikan segera setelah perilaku positif
dikerjakan. Dan lebih jauh lagi, dampak yang ditimbulkannya akan jauh lebih besar
apabila disampaikan didepan anggota tim lainnya. Andai hal ini tidak mudah atau sulit
dikerjakan, kita harus memastikan bahwa anggota tim lainnya setidaknya mendengar
tindakan yang telah kita lakukan.
B. DESAIN ORGANISASI YANG UMUM

1. Struktur Sederhana (simple structure)

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar

departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat
pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak
digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.

Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat,
fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan
kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena
ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan
sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi
di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada
satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi.

2. Struktur Birokrasi

Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang

sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat
formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional,
wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti
rantai komando.

Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan

kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan
dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi
yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk
berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka.
 Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti
aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien
sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur
dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan
baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan
baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.

3. Struktur Matrik

Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda
dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat
ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, labolatorium
penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.

Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para

spesialis , yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan
pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi.

Sedangkan kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional

yang beragam agar kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran.

Karakteristik struktur matrik ia mematahkan konsep kesatuan komando.

Karyawan yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer
produksi dan manajer fungsional).

Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan kebingungan

yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus dapat
menciptakan konflik.

C. MODEL-MODEL STRUKTUR

1. Model Mekanistik

 Mechanistic. Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu:

adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training
atau pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of
control yang lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis.
 Mostly Mechanistic. Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya
formalisasi dan sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang
bersifat formal atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi
komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut.

2. Model Organik

 Organic. Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini
terdapat tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah,
serta diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan.
Selain itu terdapat span of control yang sempit serta adanya komunikasi
horisontal dalam organisasi.
 Mostly Organic Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan
sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan
pengalaman kerja yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of
control yang bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi
horisontal yang bersifat verbal dalam organisasi tersebut.

D. FAKTOR PENYEBAB PERBEDAAN STRUKTUR ORGANISASI

1. Strategi. Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen
untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi maka
logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Lebih tepatnya, struktur harus
mengikuti strategi
2. Ukuran. Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang
dalam organisasi tersebut.
3. Teknologi Organisasi. Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi,
termasuk teknik dan cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi
output.
4. Lingkungan. Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi.
Elemen kunci mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas
finansial.

E. FAKTOR PENENTU STRUKTUR ORGANISASI

1. Strategi
 Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk
mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara
keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur
harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam
strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan
mendukung perubahan ini.Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada
tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang
berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenallkannya produk dan

jasa baru yang menjadi andalan.Stratedi minimalisasi biaya adalah strategi
menekankan pengendalian biaya secara ketat menghindari pengeluaran untuk inovasi
dan pemasaran yang tidak perlu dan pemotongan harga.Strategi imitasi adalah strategi
yang mencoba masuk ke produk – produk atau pasar – pasar baru hanya setelah
viabilitas terbukti.

2. Ukuran organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi
secara signifikan memengaruhi strukturnya.Sebagai contoh, organisasi-organisasi
besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak
spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan
daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.Alih-alih, ukuran
memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi
kurang penting saat organisasi meluas.

3. Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi
output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah
sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

4. Lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau
kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.
Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan
peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu
berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak
kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru,
tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas
dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.
Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis peraturan
pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan
dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap
produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih
sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis.Karena
ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi,
manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi
ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

F. DESAIN STRUKTUR ORGANISASI MODERN

a) Struktur Tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah
bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi
pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan
untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.
b) Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan
fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.
c) Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai
komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan
tim yang diberdayakan.

G. Model Desain Struktur Organisasi

 Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi
yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan
sentralisasi.
 Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki
dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi
yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara
partisipatif.
 Model Piramid, model ini di buat persis sebuah piramida.
 Model Horizontal, model ini dibuat dengan manarik garis lurus secara horizontal
dengan pembagian funsional masing-masing bersama tugasnya masi-masing

Struktur Organisasi PT. Garuda Indonesia (Persero)

Pengorganisasian adalah salah satu fungsi manajemen, mengkoordinasiakan

hubungan berbagai sistem kewenangan dan pertanggungjawaban tugas-tugas yang ada
di dalam sebuah organisasi. Kewenangan, tugas dan tanggungjawab diatur dalam
suatu struktur organisasi, yang merupakan sistem formal dari tugas-tugas dan
hubungan pelaporan pertanggungjawaban. Sistem tersebut menentukan bagaimana
para anggota organisasi menggunakan sumber-sumber untuk mencapai tujuan
organisasi secara efektif dan efisien. Pencapaian organisasi selalu berkaitan dengan
desian organisasional. Hal ini dikarenakan desain organisasional merupakan suatu
proses melalui mana para manajer membuat pilihan-pilihan khusus tentang hubungan,
tugas dan pekerjaan yang dibangun dalam struktur organisasi.

Struktur organisasi dimiliki oleh setiap organisasi maupun perusahaan. Salah

satunya adalah PT. Garuda Indonesia (persero) yang merupakan maskapai
penerbangan pertama dan terbesar di Indonesia dengan visinya menjadi perusahaan
penerbangan pilihan utama di Indonesia berdaya saing internasional serta memiliki
lima anak perusahaan yaitu PT Aerowisata yang bergerak di bidang Travel, Hotel,
Transportasi & Katering Pesawat; PT GMF Aero Asia yang menyediakan jasa
pemeliharaan pesawat terbang; PT ABACUS Distribution System, penyedia jasa
reservasi via komputer; PT Gapura Angkasa (Ground Handling) serta PT Lufthansa
System Indonesia yang bergerak di bidang IT Provider & Solution.
 Sebagai suatu organisasi mekanik, struktur organisasi PT Garuda Indonesia
menunjukan kompleksitas vertikal karena jumlah tingkatan-tingkatan dalam struktur
organisasi. Lebih jauh, struktur organisasi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia
dapat di analisis melalui dua model desain organisasi yaitu desain model tradisional
atau desain model kontemporer.

Berdasarkan desain organisasi tradisional, tipe struktur organisasi PT Garuda

Indonesia (persero) tergolong kedalam tipe struktur devisional karena organisai yang
dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan
divisi-divisi. Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan
induk. Struktur devisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur devisional
berdasarkan produk, truktur devisional berdasarkan market dan struktur devisional
berdasarkan geografi.

Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero). Pada

struktur organisasi PT Garuda Indonesia (perhatikan no.1), menunjukan bahwa
pembagian divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern Indonesia, area
Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentuk struktur devisional berdasrkan
geografi. Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT (perhatikan no.2),
apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya
struktur divisional berdasarkan market karena behubungan dengan para costumer atau
pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun
besar. Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation,
ground operation dan sejenisnya (perhatikan no.3), menunjukan struktur divisional
berdasarkan produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh
departemen tersebut.

Kelebihan struktur organisasi devisional yaitu berfokus pada hasil. Manajer

divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan
mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak
pada efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur
organisasi devisional.

Di sisi lain, berdasarkan teori desain organisasi kontemporer. Pemberian

spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebih
mengindikasikan bahwa struktur organisaisi PT Garuda Indonesia merupakan struktur
proyek matriks. Di mana karyawan yang berada di bawah tanggungjawab departemen
tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi wewenang. Sebagai contoh dalam
departemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitu manajer secara
fungsional maupun proyek. Secara fungsional, General Manajer Area Western
Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review
tahunan. Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek
perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam
menyelesaikan konflik berasaman. Strukrur organisasi bertipe matriks yang
dijalankan memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga
PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan
eksternal organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung
terhadap lingkungan internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil
keputusan secara cepat terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi

Di samping itu, struktur yang telah jelas dan sesuai bergantung kepada
beberapa hal, di antaranya: strategi organisasi, tekonologi, ukuran dan derajat
ketidayakinan lingkungan. Strategi yang dilakukan PT. Garuda Indonesia berkaitan
dengan tujuan yang hendak dicapai.. Menjalin kerjasama dengan berbagai pihak,
seperti kerjasama “Corporate Sales” dengan Pertamina, kerjasama “Rewards &
Mileage Program” dengan ABN AMRO Bank N.V cabang Indonesia dan
menandatangani perjanjian MoU “Pemajuan Pemasyarakatan ASEAN” dengan
Departemen Luar negeri merupakan salah strategi yang dilakukan PT Garuda
Indonesia untuk mewujudkan visinya sebagai perusahaan penerbangan pilihan utama
di Indonesia berdaya saing internasional. Tidak hanya itu, pembaharuan berupa
penerapan berbagai tekonologi terhadap pesawat yang dimiliki PT Garuda Inodensia
serta manajerial merupakan salah satu hal penting dalam upaya mewujudkan tujan
organisasi secara efektif dan efisien.

Pencapaian yang telah diperoleh oleh PT Garuda Indonesia melalui berbagai

macam penghargaan, sepertiIndonesia’s Most Admired Companies (IMAC) 2007,
International Public Relations Association Award 2007, Prima Utama, Prima Madya
and Prima Pratama for Public Service 2007 dan lain sebagianya, merupakan salah
satu ukuran dari kredibilitas perusahaan dalam upaya memuskan pelanggan serta
dapat menjadi tolak ukur dalam melihat ketercapaian suatu organisasi sebagai upaya
mencapai tujuannya.
 Di sisi lain, permasalahan yang dihadapi PT Garuda Indonesia yang
klimaksnya terjadi sekitar akhir bulan juli 2011 yaitu pemogokan sejumlah pilot
Garuda sebagai bentuk protes atas buntunya perundingan dengan pihak manajemen
Garuda yang memandang telah terjadi kekeliruan pengelolaan perusahaan di PT
Garuda Indonesia. Karena bersikap diskriminatif terkait sistem remunerasi antara
pilot asing dengan pilot domestik Garuda sehingga dinilai menyebabkan ketimpangan
antara pilot asing dan domestik. Kondisi lingkungan yang tidak pasti dan
ketidakyankinan seperti permasalahan di atas sangat berpengaruh terhadap
organisasi. Problematika lingkungan yang tidak pasti dapat menjadi kendala bagi
organisasi terutama dalam pencapaian tujuan organisasi secara efektif. Sehingga
untuk mengurangi ketidakyakinan tersebut adalah dengan membentuk struktur
organisasi yang lebih fleksibel kebijakan perusahaan yang dibuat harus
menguntungkan semua pihak.

Namun, konsistensi dan tanggung jawab serta kerajsama masing-masing

individu dengan kewajiban yang telah dimiliki serta keterlibatan baik secara langsung
maupun tidak langsung terhadap organisasi merupakan suatu hal yang jauh lebih
penting guna mencapai tujuan organisasi scara efektif dan efisien dibandingan dengan
tipe atau model organissi semata.
Kesimpulan
Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan
kegiatan operasional untuk mencapai tujuan.
Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang seluruh
pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi
sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu
tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari
suatu kegiatan ketimbang seluruh kegiatan.
Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah
berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankannya. Keuntungan utama cara
pengelompokkan ini adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk,
karena semua kegitan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada di
bawah kendali seorang manajer tunggal.
 Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa
putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siap
bertanggung jawab kepada siapa. Dua konsep lain yang melengkapi rantai
komando, yaitu wewenang dan kesatuan komando.
Ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya.
Organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi,
departementalisasi, tingkatan vertikal serta aturan dan ketentuan daripada
organisasi kecil.