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mas
dentro
de las
Profesor: T.S.U

Laureano Gutiérrez Camino, Fernando.

CI: 15.678.108.

PQ-01 Prosecución Fase I

El Tigre, Mayo del 2018.

 Introducción
Se define como paradigma a los aspectos que nos permiten definir cómo se
comporta el entorno y nos dice cómo debemos actuar en base a ello, según las
definiciones más resaltantes un paradigma es una ley hasta que la misma es desbancada
por completo.

Kuhn (1969) define al paradigma como "una completa constelación de creencias,

valores y técnicas compartidas por los miembros de una determinada comunidad". Esta
definición aparece como agregado a su libro original, porque en principio el uso del
término no había estado claramente definido.

La organización en general es un sistema abierto, en la medida que para vivir

necesita de un flujo continuo de materia y energía proveniente de su entorno, de
paradigmas creados por el medio que lo rodea, es decir una organización se estructura a
partir de las ideas clásicas de su entorno de orden, mando y control. Alguien manda,
alguien obedece. El orden se establece mediante manuales y reglamentos que siempre
están gravitando sobre sus empleados. Normalmente los directivos son los que piensan,
los empleados ejecutan. De esta manera un nuevo paradigma ofrece un comienzo y señala
nuevos caminos que no eran posibles en los paradigmas anteriores. Los paradigmas en la
organización adquieren prestigio porque son más efectivos que sus competidores en la
solución de unos cuantos problemas, sin embargo, el hecho de que un paradigma sea más
efectivo no significa que resuelva por completo un solo problema o que sea notablemente
efectivo con mucho de ellos.

Cambiar paradigmas en una organización no es sencillo, porque se trata de formar

una nueva cultura organizacional y como todos sabemos la cultura organizacional es difícil
de cambiar porque constituye la sumatoria de los valores, antivalores, creencias, modelos
o estructuras mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo dentro de la
empresa hacia todo el personal que labora en ella. Debe recordarse que el presente de
una organización al igual que el de una persona es el producto de su pasado, y de que el
futuro será lo que está construyendo hoy.
 Paradigmas dentro de las Organizaciones tomando en cuenta la
resistencia a un cambio.

Hoy en día las empresas sufren un gran cambio de Paradigma, existe mucho
sufrimiento en las empresas, la mayoría de la gente no se siente feliz, ni que decir de
comprometida con su empresa, y esto a mi entender es porque las empresas siguen
trabajando con un Management tradicional, donde el miedo, el castigo es el idioma
natural, donde los procesos castigan al trabajador y comparan continuamente a las
personas. Esto ha llevado a la gente a ser cada vez menos responsable de sus actos, ya que
si se hacen responsables son castigados y apartados, y uno debería pensar, quien debería
hacerse cargo de mis problemas, yo pienso así, absolutamente todo lo que me pasa en mi
vida, es por mi culpa, lo bueno y también lo malo, da igual si es justo o no, lo pienso así,
porque de esta manera no tengo que esperar que la persona que creo culpable cambie, ya
que sé que eso nunca pasará, prefiero ser yo el responsable para así hacer algo para
cambiar la situación, siempre me he encontrado más cómodo siendo protagonista de mi
vida.

Este estado generalizado de no querer asumir responsabilidades me parece que se

debe al miedo, el miedo a no querer asumir riesgos, al miedo a no querer hacer lo que
realmente nos apasiona, ya que la voz y opinión de nuestro entorno es demasiado alta e
influye demasiado en nosotros, no nos han enseñado a ser libres a pensar por nosotros
mismos.

Habría que entender que nosotros somos la oferta, no la demanda, y la pregunta

sería que puedo yo ofrecer al mundo, que es lo yo le puedo dar.

Una cultura orientada al tener, en lugar de orientarnos al ser, para así hacer tal y
como somos y la consecuencia sea el tener. Si ves que cada vez sientes menos miedo, que
vas ganado la batalla, lo que te pasa de manera natural, es perder miedo y entonces
buscas porque estás aquí, que es lo que realmente quieres ser y hacer, y tu vida empieza a
cobrar sentido.

Con este pensamiento rondando, muchas empresas ya han cambiado su

paradigma, ya han profundizado en sus problemas diarios, se han puesto manos a la obra,
aunque siguen muchas de ellas todavía sin cambiar este paradigma, pensando que con
unos buenos procesos y estructuras es suficiente, que viendo cada mes los resultados,
podrán ir cambiando el rumbo, y la realidad nos dice que las empresas que se rigen por
sus resultados van a valonados, cambiando de parecer dependiendo del azar, hoy el
cambio de paradigma no está en los procesos ni en estructuras, está en las personas que
con un discurso distinto, más maduro e independiente, intentan hacerse oro desde otro
lado.

Las empresas más maduras han optado por un cambio de paradigma, en primer
lugar para empoderar a sus personas, para que así la confianza y la autoestima prevalezca
en ellas, y su toma de decisiones mejora a medida que sus seguridad aumenta, se ha dado
cuenta que lo más importante son las relaciones de las personas, las conversaciones que
estas están teniendo, y como de forma colaborativa cada vez los equipos trabajan juntos
para obtener resultados fuera de lo común, en estas organizaciones las acciones son
previas a los resultados, siendo consciente que el resultado siempre fue una consecuencia
del trabajo bien hecho.

No quiero dejar de destacar que la honestidad y la autenticidad hoy es un valor

muy importante, ya que las empresas están más preocupadas de ser que de parecer, en
cuanto muchas empresas tradicionales solo se preocuparon de parecer poderosas, y la
brecha con lo que decían y lo que hacían era tan evidente que los clientes cambiaron sus
gustos. Hoy se preocupan en ser.

Principalmente dentro de las organizaciones a la hora de establecer nuevas

estrategias de cambio organizacional, deberían comenzar por educar y sensibilizar al
personal para concientizarlos del impacto de algunos paradigmas y así crear las
condiciones necesarias para cambiarlos y crear la disciplina en hacer algo que no es
natural hasta que se convierta en algo natural y habitual, porque de lo contrario la gente
no sabrá hacia dónde cambiar ni el proceso transicional paradigmático a que estará
sometido.

El cambio y la innovación son sin discusión alguna, nuevos paradigma en las tareas
de dirección y coordinación del trabajo en la empresa, de esta manera un paradigma
dentro de la organización puede ser considerado como una mejora continua crucial dentro
de ella que permitan una ventaja competitiva, pero poner en práctica todos estos cambios
se requiere no solo de una importante concientización del personal dentro de ella sino
también un cambio a nivel gerencial que permitan crear estrategias tácticas para su puesta
en marcha.

Vivimos en una época en la cual el cambio de paradigmas dentro de la organización

resulta fundamental en todos los puntos, pero muchas veces se confunde que la creación
de nuevos paradigmas solo se basa en actualización de estructura o equipos desfasados
dentro de ella, desconociendo que los principales paradigmas provienen del cambio
ejercido al personal que permitan el beneficio de la empresa y de la misma manera la
calidad de vida de su personal.

Igualmente se plantea, que el cambio se lidera, no se delega, debiendo esta

injerencia a los Coordinadores o Supervisores ser Gerentes y líderes a su vez del cambio,
apoyando sus diversas fases, incluyendo la red de apoyo emocional cuando las personas
deban variar formas de trabajo, adoptar nuevas tecnologías o nuevos paradigmas que
constituirán la nueva cultura organizacional que se pretende lograr, ya que el cambio hay
que provocarlo.

En torno a esto, totas las organizaciones deben ofrecer un servicio de clase mundial
basado en una estructura de diseño organizacional, donde los primeros gerentes, líderes y
autores que conocen sobre administración empresarial, indaguen y realicen un
diagnóstico situacional de su contexto, buscando "el mejor camino", hacia una serie de
principios para crear una estructura corporativa que funcione bien en todas las situaciones
que se les presenten.
 Para ser competitivos con empresas del primer mundo, se necesita adoptar
conductas que generen prosperidad. ¿Cómo lograrlo? Nuñez del Prado refiere que aunque
la tarea no será fácil, la responsabilidad principal está en las gerencias generales de las
empresas, que deben impulsar el cambio de los paradigmas que inhiben el desarrollo por
aquellos que generan prosperidad. Sepa cuáles son.

Paradigmas que inhiben el Paradigmas que generan prosperidad

desarrollo

El que cuestiona es desleal y El que cuestiona es un innovador, ayuda a

negativo. mejorar y a crear progreso.

No enseño lo que sé porque después Si no preparo a alguien para que me

me despiden. remplace, no podré ascender.

Contrato bajitos para que no me Contrato a personas con potencial para

hagan sombra. tener quien me remplace.

Gestiono orientado al control para Gestiono dando libertad para crear porque
asegurar el cumplimiento porque confío en las personas y porque la riqueza
desconfío de las personas. reside en la creatividad de las personas.

La competencia es una agresión y un La competencia es una forma de

riesgo. Por eso la evito. cooperación para la excelencia de los que
compiten.

El pasado y el presente son los El tiempo que más importa es el futuro

tiempos decisivos, el futuro es mi previsible, aquel sobre el cual planifico y,
destino. por lo tanto, tengo control.

Escondo el error para evitar el Muestro el error para encontrar y eliminar

castigo. las causas raíces y para evitar que otros lo
cometan.

La vida es lo que me ocurre, es mi La vida es lo que yo hago, es mi biografía.

destino. Solo necesito suerte. Soy responsable por la consecuencia de mis
actos y decisiones.

Mientras más alta es mi posición, Mientras más alta es mi posición, más

más poder tengo sobre las personas. respecto y cuidado debo a las personas.
Trabajo para mi jefe porque de él Trabajo para la empresa para desarrollarme
depende mi sueldo y bienestar. y tener un mejor desempeño. Mi sueldo y
bienestar dependen de mí.

Según McKinsey, (2004) “Ya no podríamos creer que, en el ejercicio del mando, el
poder formal sea más eficaz que la autoridad moral; los gerentes estén para pensar y los
trabajadores para actuar; ni que las mejores ideas sean las del gerente; tampoco los
trabajadores más valiosos sean los más sumisos”. Haciendo hincapié en lo que el autor
afirma, considero que el Gerente del siglo XXI debe ser consciente de sus fortalezas y
debilidades, reduciendo la burocracia y esos viejos paradigmas dogmáticos , actuando con
eficacia incluso en situaciones especialmente difíciles, debe además generar disfrute y
satisfacción profesional, aprovechando todo el capital humano disponible.

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso

de cambio. Es altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la
forma en que ese cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en si misma un
hecho negativo, si se asume como una condición obligante basada en la evaluación
continua de los supuestos que fundamenten el cambio. La resistencia se puede expresar
abiertamente o ser encubierta. Básicamente las causas de la resistencia al cambio se
pueden clasificar en: factor económico, ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las
relaciones, rechazo a una mayor intervención de la autoridad formal e inercia asociada a la
situación actual.

Cuando se plantea el cambio, el factor económico es en general el primero en

analizarse. ¿Qué incidencia económica tendrá en lo personal, el proceso de cambio? La
ansiedad se genera por la necesidad de adecuar las competencias personales, al perfil
requerido en función de los cambios previstos. En cuanto a la incertidumbre, esta se deriva
de la complejidad de los factores intervinientes en los cambios, por lo cual es imposible
predecir con certeza, el resultado. La interrelación social entre los integrantes de la
organización, se basa no sólo en la definición formal, asociada a la estructura
organizacional, sino que está determinada en gran medida por el ambiente social y sus
relaciones informales. La amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada
en muchos casos, genera rechazo al cambio. Por otra parte el conocimiento y destrezas
adquiridas por la experiencia en la ejecución de las tareas actuales, generan una
autonomía relativa, que podría reducirse por el mayor control supervisorio requerido a
raíz del cambio.

En cuanto a la inercia, esta constituye una causa natural de la resistencia al cambio,

porque orienta hacia la ejecución de las actividades y tareas en la forma que se vienen
haciendo, aun cuando el cambio represente una optimización evidente. Minimizar a
términos razonables, la resistencia al cambio, implica crear un clima organizacional
adecuado; entendiéndose por clima organizacional: “un conjunto de valores o actitudes
que influyen en el modo de relacionarse las personas unas con otras, como la
“accesibilidad”, las pautas de autoridad, las relaciones sociales, etc.” (Bennis, 1973, p. 91).
El clima organizacional negativo al cambio está presente cuando existen: falta de
credibilidad y liderazgo, por parte de los promotores del cambio; incremento importante
de los conflictos; pérdida de control sobre el entorno; sensación de incompetencia, lo cual
genera ansiedad; excesiva individualidad y celo, que limita un adecuado trabajo de equipo.
En cuanto a las estrategias para “vencer” la resistencia al cambio, Michael (1983),
considera que es más adecuado debilitar a las fuerzas opositoras y lograr su cooperación,
que simplemente apoyarse en las fuerzas proclives al cambio. El rol de la alta gerencia es
crucial para minimizar la resistencia al cambio, por cuanto su total involucramiento, le da
legitimidad al proceso. Esto en ningún caso implica que la resistencia desaparece por la
aplicación de la autoridad. De hecho la alta gerencia debe lograr una visión compartida,
que genere verdadero compromiso en cuanto al éxito del proceso.

En definitiva el cambio organizacional debe asumirse como un proyecto, cuya

aplicación generará resistencia que debe ser anticipada para lograr los resultados
planteados. Tripier (2002), Fulmer (1983) y Nargulies (1985) orientan sobre las acciones
previas, que implican: identificar a todos los niveles de la organización los potenciales
líderes de cambio e involucrarlos para lograr lo que Beer (1990) ha denominado
“compromiso hacia el cambio”, y aprovechar el efecto multiplicador de esos líderes, que
en todos los casos, no son los que ocupan los cargos de supervisión; también se deben
identificar sus potenciales opositores y analizar sus argumentos para realizar los ajustes
necesarios. En tal sentido es fundamental una comunicación abierta y total receptividad,
hacia los planteamientos contrarios. Se debe establecer empatía con el personal. También
se deben analizar las fallas críticas y sus causas. Este diagnóstico previo con la
participación de toda la cadena de valor, que incluye: clientes, empresa y proveedores,
permitirá definir en forma asertiva, el cambio requerido, asociado a: aplicación de la
calidad total, desarrollo de mercados, reingeniería, alianzas estratégicas, desarrollo de
competencias, gestión estratégica de costos, mantenimiento productivo total,
benchmarking, tecnología de la información y otros.