CAPITOL 10

Noţiuni de management în serviciile de sănătate

După Harold Koontz: "managementul este procesul, format din funcţii şi
activităţi interconectate social şi tehnic, care survine într-un mediu
organizaţional formal, cu scopul de a îndeplini obiective predeterminate, prin
utilizarea resurselor umane şi de altă natură".
După David Gustafson: "managementul este procesul prin care munca
este făcută prin intermediul altora - bine, la timp şi în limita bugetului".
Ambele definiţii vizează aceleaşi probleme, concentrându-se pe rezultate
şi referindu-se la un proces realizat prin intermediul oamenilor. Faptul că există
procesul, arată orientarea managementului spre acţiune şi rezultate, deci
caracterul său practic.
Procesul managerial poate fi privit ca un sistem în care intrările sunt
reprezentate de oameni, resurse, iar ieşirile sunt obiective şi rezultate comune.

IEŞIRI
INTRĂRI
PROCES
Obiective
Oameni Rezultate
Resurse comune

Sănătatea ca sistem presupune:

Productivitate
Resurse
¾ Umane
¾ Financiare Servicii de Starea de
¾ De timp sănătate sănătate

Populaţia Organizare

Abordarea sistemică reprezintă baza conceptuală pentru înţelegerea

managementului.

Definiţia managerului: o persoană din organizaţie căreia i s-a încredinţat

responsabilitatea de-a face posibilă îndeplinirea unei activităţi prin colaboratorii
218
săi din interiorul unei unităţi operaţionale. Adică, managerul este cel care
răspunde de antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, în
limita resurselor alocate şi în timp util.

Leadership-ul este: influenţa, arta sau procesul de a influenţa persoanele,

astfel încât acestea să se străduiască, cu bunăvoinţă şi entuziasm, să
îndeplinească scopurile grupului. Adică: arta de a induce persoanelor dintr-un
grup dorinţa şi angajarea responsabilă de a participa cu entuziasm şi încredere la
realizarea unor obiective ale grupului.
Din cele mai vechi timpuri, omenirea a fost preocupată de ştiinţa şi arta
conducerii, astfel încât conceptele de bază ale managementului au fost descrise,
în moduri diferite, încă de mii de ani. Primele referiri la management au fost
găsite în Vechiul Testament din Biblie. La descrierea construcţiei piramidelor
egiptene au fost utilizate concepte manageriale folositoare şi azi.

Funcţiile manageriale

Abordarea sistemică nu explică totul despre ştiinţa şi arta conducerii.

Pentru a putea răspunde la o serie de întrebări, ca: „Ce fac, de fapt,
managerii ?”, „Cum fac ceea ce fac?”, „Ce-l face pe un manager să fie mai bun
decât altul?” trebuie să privim managementul din trei perspective diferite:
funcţiile manageriale, rolurile manageriale, aptitudinile manageriale.

planificare

Nivel
strategic control

Nivel tactic organizare

Nivel operaţional conducere
(antrenare)

0 100%
piramida ierarhiei manageriale ansamblul acţiunilor manageriale
(După D. Constantinescu şi colab. Bazele managementului, Ed. Printech, Bucureşti, 1999, pag. 12)

219
 Funcţiile manageriale reprezintă ceea ce fac managerii pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei lor, utilizând oameni şi alte resurse. Ele sunt activităţile
de bază ale managerilor.
Atribuţiile managerului pot fi clasificate în 5 categorii:

¾ PLANIFICARE
¾ ORGANIZARE
¾ FUNCŢIA DE PERSONAL
¾ CONDUCERE
¾ CONTROL.

Ciclul funcţiilor manageriale arată astfel:

Planificare Organizare

Personal
Control

Conducere

Deşi această reprezentare este ciclică, în realitate funcţiile manageriale se

pot suprapune frecvent şi pot apare în orice secvenţă.
Pentru o mai bună înţelegere vom aborda funcţiile separat, ca şi activităţi
manageriale distincte.

1. Planificarea

După Rakich, Longest şi Darr, scopul planificării este acela de a da

posibilitatea serviciilor de sănătate să facă faţă prezentului şi să anticipeze
viitorul. Planificarea implică luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie făcut, când
trebuie făcut şi cum trebuie făcut.
Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen
scurt (un an sau mai puţin).
După Taylor R. şi S. Taylor: "managerii fac planificare atunci când
proiectează o viziune asupra viitorului şi acţiuni care au ca scop realizarea
anumitor obiective declarate.”

220
 Scopul planificării este definirea viitorului organizaţiei, adică, cunoaşterea
finalităţilor atât la nivel organizaţional cât şi al componentelor organizaţiei,
precum şi adaptarea organizaţiei la schimbările mediului extern.
Necesitatea planificării este justificată de frecvenţa şi impactul schimbărilor
mediului extern, creşterea complexităţii organizaţiilor de sănătate, creşterea
intervalului dintre momentul adoptării deciziilor şi momentul obţinerii
rezultatelor, precum şi de condiţiile necesare dezvoltării procesului de
coordonare (relaţia între funcţiile managementului).
La nivele manageriale mai înalte, accentul se pune pe determinarea
misiunii organizaţiei precum şi a scopurilor şi obiectivelor adecvate, în timp ce
la nivele mai joase lucrul important este determinarea modului de a realiza
aceste aspecte.
Această funcţie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor şi a acţiunilor
necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare presupune luare de
decizii prin selectarea celei mai bune alternative. Este, deci, o alegere care
orientează managerul în utilizarea resurselor.

MISIUNE
Manager nivel SCOP CONCEPTE
mediu OBIECTIVE

PLANURI DEFALCATE
Manager nivel
superior

Manager nivel MOD CURENT DE REALIZARE

operaţional TEHNICĂ

Scopul planificării este definirea viitorului organizaţiei şi presupune, pe de

o parte, cunoaşterea finalităţilor atât la nivel organizaţional cât şi al
componentelor organizaţiei, precum şi adaptarea organizaţiei la schimbările
mediului extern.
221
 Planificarea este necesară datorită frecvenţei şi impactului schimbărilor
apărute în mediul extern, asupra organizaţiei; creşterii complexităţii
organizaţiilor; creşterii intervalului dintre momentul adoptării deciziilor şi
momentul obţinerii rezultatelor; condiţiilor necesare dezvoltării procesului de
coordonare.
Caracteristicile planificării rezultă din importanţa şi scopul pe care le are în
cadrul procesului managerial:
¾ planificarea este funcţie determinantă pentru stabilirea şi realizarea
misiunii organizaţiei de sănătate;
¾ planificarea este funcţie primordială în management;
¾ planificarea este funcţie universală exercitându-se la toate nivelurile
piramidei ierarhiei manageriale;
¾ eficienţa planificării este premisa eficienţei organizaţiei, planificarea
asigurând o relaţie corectă între „intrări” şi „ieşiri”.

Obiectivele planificării exprimă finalităţi ale activităţii, rezultate dorite în

viitor.

Domeniile pentru care organizarea economică stabileşte obiective sunt:

♦ dezvoltarea organizaţiei,
♦ inovarea,
♦ productivitatea,
♦ resursele financiare şi materiale,
♦ rentabilitatea,
♦ poziţia pe piaţă,
♦ reacţia beneficiarilor,
♦ atitudinea angajaţilor.

222
 Funcţiile
managementului

Ce
structură de
organizare?

ORGANIZARE

Ce oameni
sunt
necesari?

PLANIFICARE

Obiective şi
strategii

Cum pot fi
antrenaţi la CONDUCERE
activitate?

Cum se
verifică
realizarea CONTROL
obiectivelor?

După Constantinescu D. şi colab. Bazele managementului, Ed. Printech, Bucureşti, 1999, pag. 23

Exercitarea funcţiei de planificare implică adoptarea deciziilor privind cele

patru elemente fundamentale ale planului: obiective, acţiuni, resurse,
implementare.

223
 Procesul planificării necesită cunoştinţe despre datele de „intrare” (input) în
sistem, adică informaţii privind potenţialul organizaţiei şi mediul extern
organizaţional; procesul managerial, adică adoptarea deciziilor pentru
elementele planului (obiective, strategii, implementare), precum şi datele de
„ieşire” (output) din sistem: rezultate finalităţi obţinute; desfăşurarea procesului:
iterativ, adică, realizarea etapelor planificării în mod succesiv (săgeţile „a”) şi
reluarea etapelor anterioare în situaţia în care nu se găsesc soluţii acceptabile
(săgeţile „b”) pentru stabilirea unuia dintre elementele planului şi integrat,
adică examinarea sistematică a tuturor elementelor interdependente ce rezultă
din declararea explicită a obiectivelor organizaţiei de sănătate pentru un interval
de timp.

Schema procesului planificării iterative

¾ Potenţialul organizaţiei
¾ Bugete
¾ Prognoze privind mediul

a
OBIECTIVE ACŢIUNI RESURSE IMPLEMENTARE

Rezultate

După Constantinescu D. şi colab., Bazele managementului, Ed. Printech, Bucureşti, 1999, pag. 24

224
 Schema procesului planificării integrate

OBIECTIVE

Strategii
alternative
Ce trebuie
făcut?

STRATEGIA
ALEASĂ

Ce s-ar Ce se
putea face? poate face?

PROGNOZE ANALIZA
asupra mediului POTENŢIALULUI INTERN
extern: pentru inovare financiar,
- riscuri; productiv, uman
- oportunităţi

După Constantinescu D. şi colab., Bazele managementului, Ed. Printech, Bucureşti, 1999, pag. 25

Obiectivele globale (organizaţionale) se stabilesc pe termen lung, mai mult

de trei ani, şi orientează întreaga organizaţie.

225
 Din aceste obiective globale se extrag obiective specifice la nivelul ariilor
funcţionale ale organizaţiei, care apoi vor fi concretizate până la nivelul
compartimentelor.
Acestea decurg din strategia adoptată pentru realizarea obiectivului
corespunzător nivelului superior. Pentru derivare se pot folosi metode analitice
sau se ţine cont de obiectivele unui anumit nivel (specifice, departamentale,
compartimentale).

Obiectivele planificării au o serie de caracteristici cum ar fi:

1. Prioritatea:
- dacă planificarea este funcţia primordială a managementului, atunci
obiectivele sunt primordiale pentru dezvoltarea procesului de planificare;
- prioritatea obiectivelor reflectă şi importanţa relativă a scopurilor stabilite
pentru un interval de timp, iar evaluarea şi ordonarea sunt necesare pentru
alocarea raţională a resurselor.
2. Trebuie exprimate în termeni cantitativi pentru a fi verificabile şi pentru o
alocare corespunzătoare a resurselor. Dacă obiectivele nu se pot exprima în
termeni cantitativi, este necesară formularea unor „criterii de succes” (exprimări
în termeni cantitativi, ale consecinţelor ce vor rezulta dacă obiectivele au fost
realizate).
3. Trebuie să fie mobilizatoare şi realiste pentru ca nivelul rezultatelor
stabilite să constituie o provocare pentru personalul organizaţiei dar şi să poată fi
realizate.
4. Trebuie să fie corelate şi sincronizate reprezentând un ansamblu de
scopuri compatibile prin care se urmăreşte atingerea obiectivelor globale,
implicit realizarea misiunii, aceste scopuri necesitând ordonarea în timp a
realizării lor.

2. Organizarea

Se referă la stabilirea relaţiilor de autoritate şi responsabilitate. Structura

formală a unei organizaţii ce furnizează servicii de sănătate cât şi relaţiile de
raportare internă, sunt determinate, în mod obişnuit, de cei care iau deciziile la
nivelul cel mai înalt al organizaţiei. Putem spune că managerul de nivel înalt
este cel care trebuie să stabilească structura formală şi relaţiile dintre
colaboratori.
Organizarea stabileşte structura interioară a organizaţiei şi defineşte rolul
persoanelor în cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune şi stabilirea
relaţiilor dintre compartimente şi oameni.
În luarea deciziilor managerul trebuie să selecteze soluţia optimă dintre mai
multe variante de structurare.
226
 În organizare există două componente: structurală şi funcţională, ambele
favorizând îndeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor
preformulate.
Organizarea vizează crearea mediului favorabil realizării performanţelor
serviciului de sănătate.

Organizaţiile pot fi structurate pe baza:

♦ funcţiilor - activităţi similare grupate în acelaşi loc (exemplu: laborator
clinic, radiologie, farmacie);
♦ serviciilor (exemplu: camere de gardă, săli de aşteptare);
♦ în funcţie de produse: activităţile din diferite departamente funcţionale
sunt interconectate pentru că toate contribuie la realizarea aceluiaşi
rezultat (exemplu: maternitatea, centrul pentru diabet).

Organizarea, în management, poate fi făcută pe termen lung când se

stabilesc departamente sau alte structuri permanente, sau pe termen scurt prin
formare de grupuri de lucru care se vor dizolva când sarcina este îndeplinită.
Managerul trebuie să ţină cont şi de multitudinea relaţiilor informale
existente într-o organizaţie. Majoritatea angajaţilor sunt influenţaţi de oamenii
cu care lucrează (prieteni, grupuri de lucru informale, asociaţii profesionale).
Un manager trebuie să fie conştient de prezenţa liderilor de opinie ai
organizaţiei, chiar dacă aceştia nu au o autoritate formală atribuită.
Organizarea este un mijloc şi nu un scop în sine.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul unităţilor structurale ale
organizaţiei, legăturile, relaţiile dintre acestea şi modul de corelare pentru
asigurarea funcţionării eficiente a organizaţiei, sub aspect tehnic şi economic.
Elementele structurii de organizare cuprind unităţi structurale, reprezentate
de posturi (ansamblu de sarcini de muncă) şi compartimente (grupare de posturi
sub aceeaşi autoritate), precum şi relaţii structurale de tip ierarhic, cum sunt,
ariile de control (numărul de subordonaţi din compartiment, numărul de
compartimente aflate sub o aceeaşi autoritate) şi autoritatea (competenţa
adoptării deciziilor manageriale).

3. Personalul

Funcţia de personal cuprinde activităţile legate de managementul resurselor

umane sau administrarea personalului.
Scopul principal al funcţiei de personal este desemnarea pe post a celor mai
adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunzătoare cerinţelor fişei
postului.

227
 Postul reprezintă un ansamblu de sarcini de muncă ce vor fi realizate de o
persoană sau un grup de persoane şi este cea mai simplă subdiviziune
organizatorică.

Funcţia de personal presupune:

♦ recrutarea angajaţilor;
♦ selectarea celor ce vor fi angajaţi;
♦ alocarea personalului în posturile existente;
♦ instruirea personalului pentru creşterea calităţii muncii;
♦ consilierea angajaţilor în privinţa performanţei şi avansării în carieră;
♦ stabilirea criteriilor pentru plata angajaţilor şi distribuirea beneficiilor;
♦ pensionarea, transferul şi concedierea angajaţilor.

Având drept scop diferite poziţii în structura organizaţiei, funcţia de

personal se referă, în special, la persoanele cu responsabilităţi ("cadre") şi mai
puţin la personalul de execuţie.
Funcţia de personal are o importanţă deosebită în toate organizaţiile (în
special în serviciile de sănătate).

4. Conducerea (Îndrumarea)

Funcţia de conducere (dirijare, îndrumare) presupune orientarea oamenilor

pentru a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau a
organizaţiei, în întregul ei, deci este orientată spre acţiune. Prin această funcţie
managerul are posibilitatea să orienteze oamenii asupra atribuţiilor şi drepturilor
lor, prevăzute în "Fişa postului". Astfel se realizează un mediu motivaţional, de
comunicare şi leadership prin care membrii organizaţiei înţeleg ce se aşteaptă de
la ei, în muncă.
Conducerea presupune şi atribuirea unei sarcini unui subordonat - delegare
de autoritate.

Delegarea de autoritate - ca metodă de conducere eficientă a unui serviciu

de sănătate

Delegarea de autoritate este procesul prin care depozitarul autorităţii

transmite o parte din sarcinile care-i revin de drept, unei alte persoane, în scopul
realizării unor obiective.
Este un proces necesar atunci când se promovează descentralizarea.
Autoritatea poate fi delegată când şeful nu poate coordona întreaga
activitate, nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau când
doreşte să verifice potenţialul unor colaboratori în a îndeplini atribute de

228
conducător. Delegarea uşurează munca conducătorului şi poate creşte
randamentul muncii de conducere şi eficacitatea responsabilităţii.
Formele delegării de autoritate
1. Delegarea simplă - se practică în unităţile mici şi se referă la sarcini
curente.
2. Autorizarea - înseamnă mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini
precise.
3. Împuternicire - dă mai multă libertate de acţiune.
4. Trecerea temporară a puterii unei alte persoane pe perioada concediului
de odihnă, de boală, de studii. Este singura formă care deleagă şi
responsabilitatea.
Principii
1. Responsabilitatea NU poate fi delegată. Excepţie: perioada de trecere
temporară a puterii unei alte persoane.
2. Responsabilitatea este proporţională cu autoritatea delegată.
3. Responsabilitatea se exercită faţă de un singur şef: şeful direct.
Excepţie: urgenţele vital.
Cui se deleagă autoritatea?
Subalternilor direcţi, competenţi, care au timp pentru executarea sarcinii
delegate.
Scopul delegării este: dobândirea de experienţă; creşterea nivelului
profesional; afirmare; demonstrarea incapacităţii şi a comodităţii subalternilor.
Reguli în delegarea de autoritate
1. Când se deleagă autoritate trebuie să se stabilească precis obiectivele şi
să se formuleze clar sarcinile.
2. Trebuie motivată clar delegarea şi verificată înţelegerea rostului
delegării.
3. Când se deleagă autoritate trebuie să existe un acord în privinţa
resurselor umane, financiare, de timp.
4. Trebuie formulate precis responsabilităţile.
5. Trebuie asigurată libertatea de acţiune pentru cel căruia i se deleagă
autoritate.
6. Cel care deleagă autoritate trebuie să-şi asigure posibilitatea de control şi
un sistem eficient de informare ( feed-back) pentru că responsabilitatea
rămâne a celui care a delegat autoritatea.
Autorităţi ce pot fi delegate:
1. sarcini de rutină;
2. sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane;
3. sarcini ce necesită o competenţă specială;
4. sarcini care au ca scop creşterea nivelului profesional al cadrelor.

229
 Autorităţi care nu se deleagă:
1. sarcinile dificile;
2. evaluarea subordonaţilor;
3. propunerile de avansare şi recompensare a subalternilor;
4. autorităţi care ţin de prestigiul şi poziţia şefului.
Dificultăţi în delegarea de autoritate:
♦ aparţin conducătorului: supra-aprecierea personală, incompetenţa
profesională (teama de a nu putea răspunde la întrebările subordonaţilor;
incapacitatea de a definii clar obiectivele);
♦ aparţin subordonaţilor: nepricepere, lipsă de încredere în forţele proprii,
supraîncărcare cu alte sarcini, pasivitate şi dezinteres.

Autoritatea reprezintă puterea de a adopta decizii manageriale, de

coordonare a activităţilor unui grup.
Descentralizarea reprezintă transmiterea autorităţii de la vârful spre baza
piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea reflectă filozofia
organizării şi conducerii organizaţiei. Premisele unei descentralizări eficiente
sunt:
♦ selectarea deciziilor pentru care se deleagă autoritatea;
♦ elaborarea politicilor specifice pentru orientarea în adoptarea deciziilor;
♦ formarea şi selectarea personalului;
♦ control adecvat.

Procesul delegării autorităţii cuprinde precizarea rezultatelor aşteptate,

alocarea sarcinilor, alocarea autorităţii necesare adoptării deciziilor pentru
coordonarea activităţilor şi asumarea răspunderii pentru consecinţele deciziilor.
Stilul de conducere, ales de manager, poate fi diferit, în funcţie de sarcina
delegată şi de dorinţa angajatului de-a rezolva acea sarcină.
♦ în cazul unui angajat cu experienţă în problema delegată, dacă aceasta este
simplă, s-ar putea să nu fie nevoie de îndrumare din partea managerului.
Acelaşi angajat, care are o sarcină nouă sau complexă, poate necesita
instruire parţială, iniţială pentru rezolvarea problemei, după care i se poate
delega total autoritatea. Un angajat fără experienţă poate necesita direcţionare
specifică şi supervizare continuă, chiar pentru o sarcină simplă.
Managerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferinţele
sau pe filozofia personală. El poate adopta un stil puternic autoritar sau
democratic, în funcţie de nevoile momentului.
Exemplu:
♦ stil foarte directiv - când trebuie evacuată o clădire în flăcări;
♦ stil democratic - când se elaborează planul de evacuare în caz de incendiu.

230
 În activitatea de conducere un rol important îl au oamenii, iar realizarea
acestei funcţii presupune dezvoltarea unor relaţii interpersonale, favorabile
realizării misiunilor instituţiei.
În funcţie de gradul utilizării autorităţii de către manager apar mai multe
stiluri de conducere.
Pentru a putea conduce e nevoie de un post de conducere;
Pentru a putea conduce eficient şi eficace e nevoie de stil managerial;
Pentru a optimiza stilul de gestiune e nevoie de gândire;
Pentru a putea gândi e nevoie de minte ascuţită;
Pentru a ascuţi mintea e nevoie de cunoştinţe;
Pentru a acumula cunoştinţe e nevoie de informaţie;
Pentru a obţine informaţia e nevoie de canale de recepţie deschise;
Pentru a deschide canalele de recepţie e nevoie de comunicare;
Pentru a comunica eficient e nevoie de un limbaj standardizat;
Pentru a realiza un limbaj standardizat e nevoie de consens;
Pentru a ajunge la o înţelegere unanimă e nevoie de o echipă;
Pentru a reuşi formarea unei echipe e nevoie să fii un bun manager;
Pentru a fi un bun manager e nevoie de un stil de conducere adecvat;
Pentru a optimiza stilul managerial e nevoie de a fi omul cu stilul potrivit
plasat la locul potrivit.

AUPHA
Distribuţia adaptabilităţii individuale

Majoritatea Majoritatea
devreme târzie
34% 34%

Cei ce
Inovatori adoptă
2,5% devreme
13,5% Codaşii
13,5%

Rogers, Everett M, şi I.F. Floyd Shoemaker, Communication of inovation: A Cross-

Cultural Approach 2nd ed. New York Free Press, 1971

231
 STILUL DE CONDUCERE

Timp

Încurajare Antrenare

S3 S2

Relaţii
S4 S1

Delegare Instruire şi
supervizare
Sarcina

Poate şi este Poate, dar este Nu poate, Nu poate şi

încrezător Sarcina
nesigur dar vrea nu vrea

R4 R3 R2 R1

Dorinţa adepţilor

Dorinţa adepţilor Stil de conducere

R1 S1
R2 S2
R3 S3
R4 S4

232
 Stilul autocratic este caracterizat prin antrenarea prin comandă,
conformarea subordonaţilor şi stimulare prin recompense sau ameninţarea cu
sancţiuni.
Schematic, acest stil poate fi reprezentat astfel:

manager

subordonat subordonat subordonat

Transmiterea informaţiilor este unidirecţionată, de sus în jos.

Riscuri şi limite

Concepte şi practici autocratice

Frustrare şi Erori în Lipsa sinergiei

non-motivare adoptarea în
pentru deciziei managementul
manageri de grup

Informare Disfuncţionalitate
redusă

Rigiditate

Pierderea
Lipsa reacţiei performanţei

233
 Stilul participativ presupune consultarea subordonaţilor privind acţiunile
viitoare şi antrenarea subordonaţilor la adoptarea deciziilor.
Schematic, acest stil se poate reprezenta astfel:

manager

subordonat subordonat subordonat

Transmiterea informaţiilor şi comunicarea se realizează în dublu sens, atât

pe verticală cât şi pe orizontală, producând integrarea individului în grup
(consens, spirit de echipă), crează sinergie, se bazează pe acţiune globală şi pot
fi utilizaţi factori motivatori de auto-realizare.

Valori dominante

GRUP
proiect comun (echipa) INDIVID
autonomie

Implicare
Exprimare
Răspundere
Politici Consens Rezultate
Obiective Spirit de eficienţă
Strategii echipă

Negociere
Delegare

STRUCTURI
METODE

234
 Stilul liber (laisser faire) este caracterizat printr-un grad ridicat de
autonomie acordată subordonaţilor, inclusiv pentru acţiuni în afara grupului.

manager

subordonat subordonat subordonat

Aceasta este reprezentarea schematică a stilului de conducere liber.

Prin definiţie, schimbarea este un proces în care condiţiile se alterează de la

o stare la alta. Procesul schimbării are propria sa dinamică ce apare indiferent
dacă schimbarea este bună sau rea, dorită sau nedorită. De exemplu, schimbarea
de fus orar te afectează, fiind o parte inerentă a călătoriei cu avionul la distanţe
mari, chiar dacă destinaţia ta este un loc de vacanţă în care abia aştepţi să ajungi.

Managerii trebuie să fie conştienţi de această dinamică şi să ia în

considerare consecinţele ei.

Schimbarea alterează o stare de fapt. Statusul quo poate fi privit ca o stare

de echilibru, în care diferitele forţe sunt echilibrate. Schimbarea apare atunci
când acest echilibru este tulburat. Modelul clasic de schimbare a lui Kurt Lewin,
numit teoria echilibrului, se bazează pe conceptul conform căruia, schimbarea
alterează echilibrul dinamic dintre diferitele forţe motrice şi forţe de rezistenţă.
Acest concept este reprezentat în figura următoare:

Analiza câmpului de forţă

Forţa ce acţionează Forţa de rezistenţă

Echilibru

Într-un proces bazat pe teoria echilibrului, numit analiza câmpului de forţe,

managerul conferă o valoare sau greutate (reprezentată de lungimea diferitelor
235
săgeţi) fiecărei forţe motrice sau de rezistenţă ce poate fi identificată. Apoi se
poate elabora o strategie pentru a face faţă fiecărei forţe, fie întărind forţele care
conduc schimbarea, fie reducând forţele de rezistenţă, fie ambele.
Forţele motrice ale schimbării pot apare din surse externe sau interne
mediului organizaţional şi pot fi subtile sau imediate.
Extern, un mediu politic în schimbare, reducerea finanţării îngrijirilor de
sănătate, o nouă legislaţie, schimbarea modelului stării de sănătate, creşterea
aşteptărilor sociale, toate acestea pot avea un impact asupra organizaţiei.
Unul dintre rolurile cheie ale managerului este de a monitoriza mediul
extern şi de a informa membrii organizaţiei asupra condiţiilor în schimbare.
Analiza SWOT este un proces de planificare strategică care analizează
oportunităţile şi ameninţările din mediul extern, cât şi punctele tari şi cele slabe
ale mediului intern.
Intern, forţele schimbării pot porni de la conducere, dar şi de oriunde în
organizaţie. Un indice scăzut de ocupare a paturilor, o durată mare de
spitalizare, sprijin financiar incert, sau orice alt factor intern poate stimula
schimbarea. Insatisfacţia angajaţilor faţă de nivelul de salarizare, moartea
neaşteptată a unui pacient, sau venirea unui nou chirurg poate altera echilibrul
existent şi poate porni un ciclu de schimbare.
Ca şi în cazul forţelor motrice şi rezistenţa poate avea surse interne sau
externe. Uneori rezistenţa reflectă constrângerile naturale inerente oricărui efort
de schimbare - lipsa banilor, a timpului, a personalului necesar, sau a
materialelor; sau cererile datorate unor priorităţi ce intră în competiţie.
Rezistenţa poate apare şi ca opoziţie legitimă - un punct de vedere alternativ,
dezacord privind obiectivele, sau incertitudinea privind strategia. Uneori
rezistenţa porneşte din nesiguranţa personală, ameninţare, neînţelegere sau pur şi
simplu mulţumire faţă de statusul quo. Arareori este rezistenţa fără nici un
motiv.
Managerul trebuie să identifice sursa rezistenţei - şi cauzele ce stau la baza
rezistenţei - pentru a le face faţă cu succes.
O sursă comună de rezistenţă este tendinţa oamenilor se a se crampona de
situaţia prezentă, deoarece este cunoscută, sigură şi familiară. Noi toţi ne
definim identitatea, măcar în parte, prin felul în care ne relaţionăm faţă de
muncă şi faţă de organizaţie. Când munca noastră se schimbă, identitatea noastră
este ameninţată. Chiar şi atunci când schimbarea propusă este clar mai bună
decât situaţia prezentă, mulţi dintre noi suntem reticenţi să ne schimbăm.
Parcurgem un proces de lamentare, durere şi confuzie asemănător celui trăit la
moartea unei persoane iubite.
Managerul trebuie să recunoască lamentarea ca pe o parte naturală a
procesului de schimbare şi nu trebuie să evite schimbarea deoarece se aşteaptă la
rezistenţă. Dimpotrivă, managerul trebuie să accepte durerea şi pierderea pe care
o simt oamenii şi să le acorde timpul necesar pentru a se acomoda noii situaţii.
236
 Există numeroase strategii pe care managerul poate să le folosească pentru
a gestiona procesul schimbării.
Rezistenţa la schimbare este naturală, totuşi adesea vrem să o evităm, nu-i
recunoaştem legitimitatea sau vrem să o înlăturăm. Managerul trebuie să accepte
rezistenţa ca ceva natural şi să înveţe cum să-i facă faţă constructiv. Aproape
toată lumea va avea anumite griji cu privire la o schimbare iminentă. Încă
înainte de schimbare managerul trebuie să se întâlnească cu oamenii implicaţi
sau afectaţi de schimbare, fie în grupuri mici, fie individual. Este mult mai
constructiv să vă întâlniţi cu toţi oamenii implicaţi decât să-i selectaţi doar pe cei
care se opun activ schimbării.

5. Controlul

Funcţia managerială de control constă în monitorizarea şi evaluarea

performanţei, măsurând şi corectând, permanent, activităţile desfăşurate de
colaboratori, pentru a avea certitudinea că evenimentele se desfăşoară conform
planului.
Controlul sau monitorizarea realizează corectarea abaterilor de la plan,
standarde sau proceduri, în scopul îmbunătăţirii continue a calităţii. Este, de
fapt, o funcţie fundamentală în management, care trebuie inclusă în orice
activitate managerială ţintită spre obţinerea de rezultate sau spre îmbunătăţirea
performanţei.
Controlul implică stabilirea de standarde şi compararea rezultatelor
concrete cu aceste standarde.
Standardul realizează o bază măsurabilă, cantitativă care serveşte
managerului în monitorizarea, ajustarea şi îmbunătăţirea performanţei activităţii
unui grup.
Taylor R. şi S. Taylor consideră că procesul de control presupune 4 etape:
1. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate;
2. măsurarea rezultatelor;
3. compararea rezultatelor cu standardele
4. aplicarea modificărilor necesare.
Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care să ofere un feed-
back sistematic ce permite compararea intrărilor şi a resurselor folosite cu
ieşirile sau rezultatele obţinute. Pe baza acestui feed-back managerul poate face
schimbările necesare (la resurse folosite, proces de producţie, standarde de
performanţă). Repetarea constantă a acestui proces reprezintă baza îmbunătăţirii
continue a calităţii.
Evaluarea poate fi periodică sau finală.
Premisele necesare funcţionării controlului managerial sunt existenţa
planurilor la toate nivelele organizaţiei şi o structură de organizare clară, cu

237
atribuirea precisă a sarcinilor de muncă precum şi delegarea autorităţii şi
asumarea răspunderii.
Indiferent de aria funcţională şi de domeniul de activitate al organizaţiei,
funcţia de control presupune aceleaşi categorii de acţiuni şi decizii.
În funcţie de timpul la care se efectuează controlul faţă de perioada
desfăşurării proceselor dintr-un sistem, există trei tipuri de procese de control
managerial:

1. Proces de control reactiv şi cu reacţie feed-back

Comparare
Rezultate Evaluare cu Identificare
actuale rezultate standardele abateri

Programe
Rezultate Implementare acţiuni Analiza
corecţii corective cauzelor

Compararea proceselor de control cu reacţie feed-back şi cu acţiune feedforward

Intrări Proces Ieşiri

Acţiuni Acţiuni Informaţii

preventive corective privind
abaterile faţă
de standardele
de control

Control Control feed-back

feedforward

Informaţii privind
definirea: intrări,
proces, condiţii

238
 2. Proces de control în timp real – dezvoltarea acestuia necesită existenţa
sistemului informatic pentru management care să asigure informaţii,
evaluări şi corecţii prompte.
3. Proces de control proactiv (cu acţiune feedforward) – se verifică definirea
intrărilor şi proceselor, asigurarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor,
identificându-se astfel cauze ce ar putea provoca abateri şi, pe baza lor, se
pot lua decizii de acţiuni preventive.

Luarea deciziei necesită o alegere informată dintre mai multe variante

existente, decidentul alegând-o pe cea care pare a fi optimă în momentul
respectiv.
În concluzie, toate funcţiile manageriale presupun coordonare şi urmăresc
măsurarea eforturilor individuale în realizarea scopurilor grupului. Pentru a
stimula implicarea personalului în realizarea scopului organizaţiei, este
important să vadă că efortul depus de ei duce la creşterea performanţei grupului.

Principii generale ale conducerii:

1. conducerea prin obiective;
2. învăţarea prin experienţă;
3. diviziunea muncii;
4. înlocuirea resurselor rare;
5. convergenţa muncii;
6. funcţiile determină structura;
7. delegarea autorităţii;
8. conducerea prin excepţie;
9. utilizarea celui mai scurt drum până la decizie.

După Taylor, aceste principii sunt:

1. înlocuirea regulilor de "bun simt" cu ştiinţa (cunoaşterea organizată);
2. obţinerea armoniei în acţiunea de grup, şi nu a discordiei;
3. realizarea cooperării persoanelor şi nu a individualismului haotic;
4. a lucra pentru rezultate maximale şi nu limitate;
5. dezvoltarea tuturor lucrărilor la capacitatea maximă pentru a obţine cel mai
înalt grad de prosperitate pentru ei şi pentru companie.

După Fayol, optica privind principiile conducerii este:

1. diviziunea muncii;
2. autoritatea şi responsabilitatea;
3. disciplina;
4. unitatea de comandă;
5. unitatea de direcţie;
6. subordonarea interesului personal celui general;
239
7. remunerarea;
8. centralizarea;
9. lanţul scalar;
10. ordinea;
11. echitatea;
12. stabilirea ocupării postului;
13. iniţiativa;
14. spiritul de "corp".

Aptitudini manageriale
Aptitudinile manageriale esenţiale pe care un manager trebuie să le aibă
pentru a-şi exercita eficient activitatea, pot fi grupate în trei categorii (după
Robert Katz):
1. tehnice; 2. umane; 3. conceptuale.
Katz sugerează că proporţia timpului afectat de manager fiecărei
aptitudini depinde de nivelul lui în organizaţie.
De exemplu, un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp
aptitudinilor tehnice decât celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel
superior şi invers, dar la orice nivel managerii alocă aproximativ aceeaşi unitate
de timp pentru aptitudinile umane.

1. Aptitudinile tehnice – presupun un anumit nivel de competenţă într-o

activitate specifică şi este în legătură cu situaţiile şi nu cu oamenii. Ele includ
procese specializate, metodologii, proceduri şi tehnici necesare activităţii într-un
domeniu specific.
Managerii trebuie să posede aptitudini tehnice specifice tipului de
activitate coordonată. Un foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice deosebite
pentru realizarea operaţiilor poate să nu posede aptitudinile tehnice specifice
necesare unui bun manager, de exemplu să citească şi să interpreteze un raport
financiar, să scrie un raport sau să facă o propunere concisă şi uşor de citit; să
organizeze şi să ţină o prelegere în management, clară şi logică.
Odată cu promovarea la nivele mai înalte de responsabilitate, managerii
alocă tot mai puţin timp aplicării aptitudinilor tehnice în favoarea celor
conceptuale.

2. Aptitudinile umane – reprezintă abilitatea managerilor de a lucra

eficient cu indivizi şi grupuri. El trebuie să cunoască şi să ţină cont de
atitudinile, percepţia şi sentimentele colaboratorilor în procesul managerial.
Managementul este un proces continuu de înţelegere a comportamentului
şi atitudinilor celor implicaţi în organizaţie şi de comportare într-o manieră care
să le câştige încrederea.

240
 Aptitudinile umane presupun respectarea câtorva reguli:
- a conduce fără a jigni;
- a nu fi de acord, fără a fi dezagreabil;
- a conduce o întrunire sau a facilita o discuţie;
- a media un conflict; etc.
La toate nivelele, managerii alocă o bună parte din timpul lor aptitudinilor
umane, fără modificări majore odată cu avansarea la nivel ierarhic superior.

3. Aptitudinile conceptuale – presupun abilitatea managerului de a

înţelege relaţiile existente în situaţii complexe, de a vedea conexiuni în haos şi
de-a avea o viziune de viitor, ceea ce presupune vizualizarea organizaţiei şi
operaţiunilor ca un întreg. Ele îi permit managerului eficient să înţeleagă
consecinţele unei acţiuni şi sunt necesare, în special, la nivele superioare ale
managementului, dar şi la nivel mediu şi chiar de intrare în sistem.
Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-şi exercita aptitudinile
conceptuale, dar existenţa lor îi ajută să realizeze integrarea adecvată a unităţii
lor în schema mare a organizaţiei.
Există diferenţe în ceea ce priveşte aptitudinile manageriale: unii le pot avea
nativ, alţii le dobândesc prin exerciţiu şi practică.

Important: managerii seniori, cu experienţă, să-l ajute pe cei juniori să

dobândească aptitudini manageriale. Cu cât se implică mai mult şi cu cât îşi
exercită în public funcţiile manageriale mai des, cu atât câştigă mai multă
experienţă.

Autoritatea este dublată de responsabilitate, iar în organizaţiile concepute

clasic există trei nivele de responsabilitate:
- responsabilitate de nivel strategic - exemplu: directori generali în ministere
care au responsabilităţi majore legate de evoluţia serviciilor de sănătate, privind
dezvoltarea, diversificarea şi finanţarea acestora pe durată medie;
- responsabilitate managerială de nivel mediu - exemplu: managerii ce au ca
atribuţii buna desfăşurare a proceselor, ei alocând şi gestionând resursele, putând
decide în probleme de personal, materiale, bani;
- responsabilitate de nivel operaţional - exemplu: managerul care se implică în
producerea de servicii, cu importanţă majoră în sănătate (medic de familie).

241
 Manager de nivel Aptitudini
superior conceptuale

Aptitudini
Manager de nivel umane
mediu

Manager de la Aptitudini
intrarea în sistem tehnice

Rolurile manageriale
După Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici
care depăşesc funcţiile manageriale. Un manager are un anumit statut care îi
conferă o autoritate şi o responsabilitate nu numai în cadrul organizaţiei, ci şi în
afara ei, ce nu se încadrează total în funcţiile manageriale.
Totalitatea acestor comportamente sau activităţi realizează rolurile
manageriale. Există trei mari categorii de roluri: interpersonale; informaţionale;
decizionale.
1. Roluri interpersonale – fac parte din autoritatea formală a managerului.
♦ rolul de reprezentare – se referă la îndeplinirea sarcinilor sociale şi
ceremoniale (managerul este cel care are obligaţia, în calitate de
reprezentant al organizaţiei, să participe la o serie de evenimente ca:
întâmpinarea oaspeţilor; pensionări).
Ele ocupă o bună parte din timpul managerilor.
♦ rolul de lieder - liderii, prin autoritatea formală cu care sunt investiţi,
răspund de conducerea muncii depuse de compartimentul lor. În această
calitate de lider-manager, el stabileşte o direcţie şi un mediu de muncă
menite să încurajeze subordonaţii pentru a lucra la nivel optim.
♦ rolul de legătură - managerii au obligaţia de a stabili contacte
permanente la nivel de egalitate, cu alţi manageri, din afara
departamentului de lucru şi din alte organizaţii, realizând, astfel, “lucrul
în reţea”.

242
 2. Roluri informaţionale: managerul trebuie să fie sursa de informaţii
pentru departamentul său de lucru.
Informaţiile pot proveni din propria zonă de influenţă a managerului, sau
din afara acesteia. Datorită rolurilor de receptor (monitor), diseminator şi
purtător de cuvânt, managerul poate să transmită informaţia subordonaţilor, fie
nemodificată, fie modificată parţial, fie să nu o transmită deloc.
♦ rolul de monitor (receptor): managerul poate primi informaţii despre
funcţionarea unei instituţii sau poate căuta informaţii legate de munca pe
care o desfăşoară.
Sursa informaţiilor: cărţi, reviste, mass-media, rapoarte, întâlniri,
conferinţe, conversaţii informale, etc. Managerul sortează toate aceste date şi
alege informaţia cea mai utilă şi pertinentă.
Sursele formale şi informale utilizate de manager au drept scop
informarea lui riguroasă, documentată care să-i permită luarea deciziilor
avantajoase înaintea altor manageri care nu au acces la aceste informaţii.
♦ rolul de diseminator: alege informaţiile pe care le împărtăşeşte altora.
Această funcţie cuprinde şi transferul de informaţie către subalterni care,
altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar sesiza la timp importanţa
informaţiei.
♦ rolul de purtător de cuvânt: managerul este delegat să vorbească în
numele departamentului sau organizaţiei, putând informa sau influenţa
persoanele din organizaţie sau din afara ei.

3. Roluri decizionale: luarea deciziei reprezintă cel mai important aspect

al muncii manageriale. Pentru luarea deciziilor se apelează la informaţiile
disponibile, pe baza cărora se iniţiază acţiuni menite să atingă obiectivele
organizaţiei.
♦ rolul de antreprenor sau agent al schimbării: îmbunătăţirea activităţii
înseamnă schimbarea unităţilor de lucru şi căutarea unor noi idei, din
orice sursă, care, după analiză şi evaluare pot fi implementate. În acest rol
pot fi utilizate surse tradiţionale dar şi netradiţionale.
În perioadele de schimbare managerul trebuie să sesizeze şi să facă faţă
atât forţelor motrice ale schimbării cât şi celor care se opun.
♦ rolul de mediator este rolul managerial prin care se mediază ( rezolvă)
conflictele, presupune cunoaşterea şi aplicarea metodelor de rezolvare a
conflictelor. Când în organizaţie apar tulburări, managerul trebuie să
găsească soluţii prin care să rezolve din timp problemele pentru ca ele să
nu ia proporţii crescute. El trebuie să se informeze asupra situaţiei reale şi
să încerce reconcilierea.
♦ rolul de distribuitor de resurse. Managerul este cel care alocă rolurile în
cadrul organizaţiei. În limita resurselor existente managerii trebuie să
decidă cine şi cât va primi din acestea. Dacă alocarea resurselor existente
243
 se face ţinând cont de nevoi, echitate, performanţă şi nu de influenţă
politică, prietenie, coerciţie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare.
♦ rolul de negociator. Managerul reprezintă interesele organizaţiei,
încercând să obţină sprijinul altor persoane sau organizaţii influente. În
cadrul acestui rol, el este obligat să protejeze interesele şi resursele
unităţii, asigurându-se că există un schimb echitabil.
Rolurile manageriale, la fel ca şi funcţiile, nu sunt întotdeauna distincte,
ci se pot suprapune, dar experienţa managerială poate realiza o integrare abilă a
acestora.

Rolul managerilor

INTERPERSONAL
¾ Lider;
¾ Asigură legături în afara ariei
subordonate;
¾ Reprezintă grupul/organizaţia.

DECIZIONAL
INFORMAŢIONAL
¾ Adaptarea organizaţiei la ¾ Asigurarea informaţiilor
mediu; necesare activităţilor;
¾ Asigurarea şi alocarea ¾Diseminarea informaţiilor.
resurselor;
¾ Adoptarea acţiunilor corective.

Sursele autorităţii în management sunt:

Autoritatea în management este atributul (dreptul) conducătorului de a

pretinde ascultare, ceea ce face posibilă luarea şi executarea deciziilor.
1. Poziţia ierarhică – este cea care generează autoritatea administrativă,
fiind legată de poziţia ocupată de conducător în unitate. Exercitându-se numai
atâta timp cât conducătorul ocupă funcţia ierarhică în cadrul unităţii, autoritatea
datorată poziţiei ierarhice are un caracter efemer.
2. Autoritatea de competenţă – este datorată nivelului de cunoştinţe şi
metodelor tehnologice moderne folosite de manager în conducere. De exemplu:
această autoritate de competenţă se câştigă în timp, ea fiind recunoscută de
colaboratori în timpul activităţilor comune, în care managerul îşi demonstrează
capacităţile intelectuale şi competenţa profesională în soluţionarea problemelor
dificile de rezolvat. Un conducător competent este ascultat datorită faptului că
personalul îi recunoaşte autoritatea de competenţă.
3. Charisma – este o calitate înnăscută, asociată autorităţii morale. Ea este
cea care-l selectează drept lieder şi care îi permite motivarea şi mobilizarea
personalului în jurul său în vederea realizării obiectivelor grupului.
244
 Charisma este capacitatea de a inspira altor indivizi dorinţa de a se
identifica cu deţinătorul acestei calităţi. Ea este dependentă de o multitudine de
factori subiectivi, precum ar fi prestigiul sau admiraţia atribuite de alţii
individului sau grupului charismatic. Această sursă de autoritate este cel mai
greu de definit şi cuantificat dar ea are un rol important în relaţiile sociale.
Managerii eficienţi sunt cei care ştiu să contrabalanseze sursele autorităţii,
încercând să obţină autoritate din toate cele trei surse, dar, în acelaşi timp, nu
încearcă să-şi exercite autoritatea în arii în care nu sunt competenţi.
Managerii de succes trebuie să ştie să folosească sursele de autoritate în
concordanţă cu subiecţii pe care doresc să-i influenţeze, dar şi cu obiectivele
preconizate ale activităţii manageriale.

Tendinţe noi în activitatea managerială:

♦ în domeniul planificării – alianţe strategice;
♦ în domeniul organizării – cultura organizaţională sau corporatistă;
♦ în domeniul personalului: competenţa, controlul stress-ului, plata în
funcţie de performanţă
♦ în conducere – activitatea antreprenorială desfăşurată în interiorul
organizaţiei;
♦ în activitatea de control – mecanismele de asigurare şi evaluare a calităţii
îngrijirilor de sănătate.

Managementul reprezintă procesul de proiectare şi de menţinere a unui

mediu în care persoane lucrând împreună în grupuri îndeplinesc în mod eficace
scopuri selectate şi bine definite.
Prin management sanitar se înţelege totalitatea activităţilor de planificare,
organizare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare, control şi evaluare în
scopul proiectării şi însuşirii celor mai bune decizii în ceea ce priveşte serviciile
de sănătate.
Dacă esenţa conducerii este de a influenţa oamenii, una din sarcinile
esenţiale ale unui lider este cea de a crea o cultură organizaţională, menită să
încurajeze angajaţii să fie cât mai productivi.
În cadrul unei organizaţii, în urma activităţilor multiple comune, apar
modele proprii de comportament, credinţe, presupuneri, care reflectă experienţa
lor comună.
Totalitatea acestor experienţe corelate între ele formează baza culturii
grupului.
Liderul trebuie să înţeleagă şi să influenţeze fundamentul culturii
organizaţionale.
Gândirea sistemică, adică abilitatea de a vedea ordinea şi structura în
situaţii complexe, ar putea fi considerată drept cel mai important atribut al unui
manager (leader). Ea îl ajută pe lider să înţeleagă modul în care diverse
245
departamente şi servicii lucrează împreună pentru a atinge obiectivele
organizaţionale comune precum şi modul de colaborare cu alte organizaţii,
pentru a atinge obiective comunitare.
Leader-ul poate influenţa cultura organizaţională. Aceasta este
reprezentată de totalitatea modelelor de credinţe, valori, comportamente şi
presupuneri adânc întipărite la care se asociază simboluri şi ritualuri, dobândite
în decursul timpului, de către membrii acesteia.

De exemplu: majoritatea organizaţiilor de sănătate împărtăşesc o serie de

credinţe şi valori comune ca: importanţă primordială a pacienţilor, importanţa
cinstei, corectitudinii, respectului, obligaţiile de achitare a datoriei. Ele pot fi
exprimate deschis, în diverse ocazii, dar se păstrează o cultură unică a
organizaţiei care, uneori, poate fi diferită de aceste afirmaţii filozofice.
Managerul, prin conducere şi influenţa sa, contribuie la crearea culturii
organizaţionale, încurajând schimbarea, motivând şi inspirând oamenii. El
asigură folosirea eficace şi eficientă a resurselor umane şi tehnice şi ajută la
continuarea viitorului organizaţiei.
Dacă este neatent sau prost gestionată de către manager, cultura
organizaţională poate împiedica progresul, descuraja inovaţia sau creşte
neîncrederea.
Leader-ul unei organizaţii de sănătate are menirea de a crea o cultură
organizaţională, care să influenţeze comportamentele. El poate acţiona în patru
direcţii majore (după Rakich, Longest, Darr):
1. serviciu orientat către client (pacient), adică grija pentru obţinerea unor
rezultate satisfăcătoare;
2. îmbunătăţirea continuă a calităţii: înseamnă că organizaţia caută noi căi de
îmbunătăţire a serviciilor oferite, rezultatul fiind creşterea satisfacţiei
pacientului;
3. angajaţii (clienţii interni ai organizaţiei): performanţa angajaţilor depinde
de modul în care sunt trataţi şi de recompensele oferite. Îmbunătăţirea serviciilor
se obţine prin intermediul oamenilor!
4. grupurile de interes – sunt structuri interesate sau afectate de
performanţele organizaţiei. Ele pot exista în interiorul sau exteriorul
organizaţiei. Rolul leader-ului este să creeze atmosfera care să susţină sprijinul
şi implicarea grupurilor în obiectivele organizaţiei.
Cultura organizaţională nu este uşor de creat, o mare parte a ei este
ascunsă sau în afara sferei de influenţă a managerului.
Cultura organizaţională este creată în timp pentru a-i ajuta pe oameni să
facă faţă problemelor, să se adapteze la situaţii noi şi reprezintă un model pentru
cei nou veniţi în organizaţie.
Prin practică îndelungată cultura organizaţională devine obişnuinţă.
De exemplu, directive superioare, constant neluate în seamă pot fi interpretate:
246
 1. lipsă de subordonare din partea organizaţiei;
2. cultură organizaţională puternică, susţinută de lider, în care
descentralizarea favorizează creativitatea individuală.
Leader-ul trebuie să fie foarte abil atunci când încearcă să schimbe, să
influenţeze cultura organizaţională, datorită părţilor mari ascunse sau subtile,
greu de cunoscut ale acestei culturi.

Pentru a influenţa cultura organizaţională, leader-ul trebuie să fie un fin

observator şi să descopere părţile ascunse ale culturii organizaţionale, şi nu
numai comportamentul de suprafaţă.
După Schein, există trei nivele ale culturii organizaţionale:
1. Aspecte observabile, din mediul fizic şi social. Uşor de observat, dar greu
de descifrat ca semnificaţie pentru credinţele de bază ale organizaţiei.
2. Valorile: modul în care ar trebui să se comporte oamenii, nu cum se
comportă ei. Scala valorică şi comportamentală a fiecărei organizaţii este
diferită, grupurile având criterii proprii de apreciere şi alegere a calităţii.
3. Presupuneri de bază: se află în baza "iceberg-ului" culturii organizaţionale
şi se referă la natura umană, relaţiile existente între oameni şi
comportament faţă de mediu. Presupunerile de bază privind natura umană,
oricare ar fi sursa din care provin, influenţează modul în care oamenii
dintr-o organizaţie gândesc şi se comportă.

Pe termen scurt, leader-ul poate influenţa, eventual, prin acţiuni

conştiente, deschise, sau prin comportamente neintenţionate, aspectele
observabile ale culturii organizaţionale. Numai pe termen lung se pot influenţa
valorile şi presupunerile de bază.
Între actele conştiente şi inconştiente ale unui leader pot apare
contradicţii, dar prin comportamentul lor liderii trebuie să se încadreze în cultura
organizaţională.
Mecanismele prin care leader-ul poate încerca să influenţeze cultura
organizaţională sunt:
1. Modalităţile prin care leader-ul măsoară, controlează activitatea şi aspectele
cărora le dă importanţă. Trebuie să existe consecvenţă asupra scalei de valori
impuse, altfel se transmite un mesaj confuz.
Exemplu: leader-ul care cere informaţii sau pune întrebări dar contrazice fiecare
răspuns transmite un mesaj mixt: "Vreau, dar nu vreau să ştiu!"

2. Reacţia leader-ului la incidente critice şi crize organizaţionale: aceasta poate

fi surprinzătoare pentru anturaj, răspunsul la o situaţie limită putând fi total
diferit de opiniile sale anterioare.

247
Exemplu:
în situaţie limită leaderii se pot comporta în două moduri:
a) blamează şi caută un "ţap ispăşitor";
b) gândesc cum să evite în viitor situaţiile similare.

3. Modelarea rolului, instruirea şi îndrumarea de către lider a subordonaţilor:

liderul este un model pentru subalterni prin calităţile morale şi profesionale, dar
şi prin comportament.

4. Criteriile folosite de leader pentru a aloca recompense şi statut: ceea ce este

recompensat sau pedepsit, pe termen lung, de către lider, este mult mai
important pentru cultura organizaţională decât ceea ce afirmă el, în cadrul
politicii adoptate.
Criteriile de apreciere ale activităţii subordonaţilor pot fi:
- prime, plăţi suplimentare (recompense financiare);
- recunoaştere publică a calităţilor şi a aportului (recompense nonfinanciare).

5. Criteriile folosite de leader la recrutarea, selecţionarea, promovarea şi

pensionarea angajaţilor reprezintă o modalitate foarte puternică de modelare a
culturii organizaţionale. Dacă în jurul managerului există o echipă managerială
compactă, selectată de leader pe criterii de promovare a ideilor novatoare, în
jurul ei se formează o "masă critică" de colaboratori care va avea ca efect
inducerea de modificări în cultura organizaţională.

Pentru a schimba efectiv cultura organizaţională, leader-ul trebuie să fie

sensibil la toate aspectele subtile ale activităţii, comportamentul său dramatic,
sau simplu şi modest, poate modela cultura organizaţională.
Înţelegerea şi influenţarea culturii organizaţionale necesită multă
cunoaştere de sine din partea liderului, precum şi aptitudini conceptuale
deosebite.
Handy, cel ce a dezvoltat tipologia culturilor organizaţionale, crede că
există o legătură importantă între tipul cultural şi eficienţa organizaţiei şi susţine
că eficienţa provine din dezvoltarea acelei culturi care se potriveşte cel mai bine
provocărilor externe şi interne ale organizaţiei.

Gândirea sistemică

♦ Complexitatea culturii organizaţionale reflectă complexitatea

managementului îngrijirilor de sănătate ca sistem;
248
 ♦ Este o modalitate de realizare a existenţei legăturilor dintre părţile,
aparent disparate, ale unui întreg;
♦ Este un cadru general prin care se văd relaţii, mai repede decât lucruri,
modele de schimbare şi nu poze statice;
♦ Este o modalitate de a vedea structurile ce stau la baza situaţiilor
intricate.

SISTEMUL SIMPLU

INTRĂRI: PROCES IEŞIRI:

Oameni Produse
Bani Servicii
Materiale Idei

În organizaţiile de îngrijiri de sănătate (privite ca sistem) sunt implicate

interrelaţiile dintre factorii sociali, economici, culturali, ce influenţează
sănătatea.
Rolul cel mai important îl are managerul. El trebuie să găsească abilitatea
de a vedea modul în care numeroase elemente concurează la crearea unei
organizaţii eficiente.
Sarcinile managerului în acest sistem sunt:
♦ Să înţeleagă organizaţia ca sistem;
♦ Să conducă şi să coordoneze procesul astfel încât:
♦ resursele să fie folosite productiv
♦ oamenii să aibă acces la serviciile pe care le solicită
♦ rezultatele scontate să fie atinse şi îmbunătăţite continuu.
Sistemul are un „echilibru dinamic” intrinsec ce se opune schimbării.
Organizaţiile se opun presiunilor externe care impun schimbarea. Cu cât
presiunea este mai mare cu atât rezistenţa opusă de sistem este mai mare.
Rezistenţa la schimbare a sistemului reflectă structura sa interioară.
Tendinţa de schimbare a legăturilor deja stabilite declanşează o reacţie în
lanţ între celelalte relaţii, în vederea adaptării la noile condiţii.
Chiar şi schimbarea dorită de organizaţie poate avea efecte secundare
neaşteptate sau poate să nu atingă rezultatele scontate, datorită existenţei
necunoscutelor din orice sistem!

249
 În analiza sistemului monitorizarea rezultatelor aduce informaţii care
permit măsurarea performanţei (compararea rezultatelor obţinute cu cele
scontate).
Monitorizarea oferă un feed back ce permite corecţia procesului, mecanism
ce stă la baza ciclului de îmbunătăţire continuă a calităţii.
Fiecare sistem este parte componentă a unei ierarhii formate prin
interconexiuni între subsisteme, sisteme, supersisteme.
De exemplu spitalul este un sistem ce are ca părţi componente diverse
departamente (Radiologie, laborator, chirurgie) şi este parte componentă a
sistemului de îngrijiri de sănătate, care este parte componentă a sistemului de
servicii sociale comunitare.
Activitatea dintr-un sistem are impact asupra activităţii celorlalte sisteme.
Concluzii:
♦ cel mai important aspect al liedership-ului este realizarea culturii
organizaţionale care să încurajeze productivitatea angajaţilor. Liederul
recunoaşte straturile multiple ale aspectelor observabile, valorile şi
presupunerile fundamentale ale organizaţiei;
♦ este conştient de propriul său comportament şi de modul în care acesta
influenţează cultura organizaţională;
♦ se preocupă de modul în care organizaţia angajează şi recompensează
performanţa, ce trebuie să fie în concordanţă cu scopurile şi obiectivele
organizaţiei;
♦ gândirea sistemică îl ajută să înţeleagă şi să organizeze şi gestioneze
structura organizaţiilor de îngrijire a sănătăţii, relaţiile dintre părţi,
relaţiile sale cu sistemul de sănătate, ca întreg.

250