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La CALIDAD

más allá de la CERTIFICACIÓN

Claves para una gestión eficaz de la calidad en la PYME

Germán Gallego Laborda


CONTENIDO

Contenido

1. La Introducción

Reflexiones iniciales

La normalización

Finalidades
Ventajas
Estructura

La certificación

La Norma ISO 9001

Los destinatarios

El factor económico

Los 6 términos clave

Requisito
Eficacia
Mejora
Causa
Satisfacción
Calidad

Los protagonistas

Un paseo rápido

Convenciones

2. Los Consultores

Requisitos de la Consultoría

Formar a la Empresa
Adaptar la Norma a la Empresa
Documentar el sistema
Asistir a la Empresa durante la implantación
CONTENIDO

Causas de ineficacia

Formación inadecuada del Consultor


Precios a la baja
Sistemas “llaves en mano”
La Empresa no ejerce su papel

Acciones para aumentar la eficacia

Conocimiento básico de la Norma por Dirección


Participación de la Dirección desde el inicio
Solicitar varias Ofertas
Estudiar a fondo las Ofertas
No centrarse en el aspecto económico
Pedir contraofertas
Informar del rechazo
Controlar el proceso

Resumen

3. Las Empresas

La responsabilidad de la Dirección

El Capítulo 5 de ISO 9001

Requisitos de las Empresas

Causas de ineficacia

Desinterés de la Dirección
Desconocimiento del significado de “Calidad”
Indefinición de los requisitos del Cliente
Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado
Desconocimiento de la Satisfacción del Cliente
Medición y seguimiento inadecuado
Cuantificación económica inadecuada o ausente
Gestión de reclamaciones inadecuada o ausente
Análisis de datos inadecuado o ausente
No aplicar el ciclo de mejora continua
Falta de rigor en las auditorias internas
No eliminar las causas de las no conformidades
No evaluar la eficacia de las acciones tomadas
Revisión por la Dirección inadecuada
Mantenimiento inadecuado del sistema

Acciones para aumentar la eficacia


CONTENIDO

Compromiso de la Dirección
Comprender el significado del término “Calidad”
Definir adecuadamente los requisitos del Cliente
Conocer el nivel de Calidad alcanzado
Conocer el nivel de satisfacción del Cliente
Aplicar metodologías adecuadas de medición y seguimiento
Cuantificar económicamente la “no calidad”
Gestionar adecuadamente las reclamaciones
Aplicar el ciclo de mejora continua
Realizar auditorias internas rigurosas
Eliminar las causas de las no conformidades
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas
Revisar el sistema con rigor
Mantener adecuadamente el sistema

Resumen

4. Las Certificadoras

Requisitos de las Certificadoras

Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001


Aportar valor añadido a las Empresas certificadas
Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso

Causas de ineficacia

Competencia insuficiente o inadecuada del auditor


Normalización de criterios insuficiente o inadecuada
Redacción de las no conformidades
Redacción de puntos débiles y oportunidades de mejora
Cambio de auditores
Corporativismo
Acomodación al mercado
La Empresa no ejerce su papel

Acciones para aumentar la eficacia

Ejercer el papel de Cliente

Necesidad de la Certificación

Resumen

5. La Excelencia

ISO 9004 versus ISO 9001


CONTENIDO

Partes interesadas versus Clientes

Eficiencia versus Eficacia

Expectativas versus Requisitos

Valor versus Coste

Resumen

6. La Conclusión

Acción correctiva

Acción preventiva

Aseguramiento

Atributo

Característica

Competencia

Contrato

Control

Control estadístico del proceso

Corrección

Dato

Gestión

Indicador

Información
CONTENIDO

Medible

Muestreo

Objetivo

Pedido

Planificación

Proceso

Recurso

Resultado planificado

Sistema

Variable
LOS CONSULTORES

1. La Introducción
Frecuentemente, las empresas asocian la Calidad1 con la obtención de una
Certificación ISO 9001, cuando, en realidad, la certificación es únicamente un
mecanismo para evidenciar públicamente la voluntad de la Empresa de adaptar
sus productos o servicios a los requisitos1 de sus clientes, aumentando su
satisfacción1, mediante un proceso de mejora continua 1 que la ayude a ser
más competitiva en el mercado 2.

El objeto de esta publicación es explorar el concepto de Calidad desde un


punto de vista eminentemente práctico y provocar una reflexión sobre los
diferentes aspectos que la Empresa ha de considerar en la relación existente
entre su sistema de gestión de la Calidad y su Certificación.

Tal y como se desprende del título, la idea fundamental que pretende transmitir
el libro es que la Certificación no debe nunca ser tratada como un fin en sí
mismo. La Calidad en la Empresa debería ser una realidad tangible con
anterioridad a la Certificación y mantenerse dinámicamente viva a lo largo de la
vigencia del Certificado.

Por diversas causas 1, las dos aserciones anteriores no siempre se cumplen.


Pretendemos pues, identificar y definir las acciones necesarias para la
eliminación de estas causas y aumentar la eficacia 1 de la gestión de la
Calidad.

Por último, asumiendo que ya hemos conseguido la máxima eficacia,


dedicaremos nuestra atención a la Excelencia, únicamente abordable, en
opinión del autor, si se da esta condición.

En cuanto al contenido, las grandes líneas ya se han comentado. Todas ellas


serán tratadas de forma práctica, en lenguaje llano y coloquial (a unque, en
aras de aumentar nuestro conocimiento y comprensión, deberemos hacer
alguna concesión al rigor y haremos referencias al texto „oficial‟).
Profundizaremos sobre las claves (los 6 términos estratégicos) que debe
conocer la Dirección y a las que, normalmente, no se les concede la
importancia exigible en el proceso Consultor (Documentar) -> Empresa
(Implantar) -> Certificadora (Certificar), cuyas tres fases serán el hilo
conductor del libro.

Reflexiones iniciales
Estas reflexiones se efectúan desde la perspectiva que ofrecen 50 años de
experiencia, de los cuales, los primeros 30 ocupando cargos en todo el
espectro laboral (desde operario a Director de Operaciones) y los últimos 20
como Director de una empresa de Consultoría e Informática aplicada a la
LOS CONSULTORES

Producción y la Calidad. Esta experiencia me ha permitido asistir a la imparable


evolución tecnológica y normativa del último ¡medio siglo! (soy consciente de
que esta „hazaña‟, en sí misma, no representa ningún mérito) así como a su
impacto en la Empresa y, consecuentemente, en la sociedad.

La necesidad de abordar la temática que nos va a ocupar no aparece de forma


espontánea. Personalmente, desde mi papel como Consultor (uno de los
protagonistas del libro), siempre he estado preocupado por el impacto de la
normativa de Calidad en las empresas, en especial las Pequeñas y
MicroEmpresas3.

De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a un paulatino desprestigio del


concepto de Calidad con origen en las propias empresas. Este desprestigio
probablemente se debe a una reacción natural de rechazo frente a la epidemia
de certificaciones ISO 9001 que, sin aportar ningún valor añadido, han
representado únicamente un significativo incremento de los costes,
particularmente lesivo en el caso de las PYMES. Este es el punto de partida.

Este desprestigio es patente en las publicaciones especializadas, en sesiones


de trabajo con Certificadoras (el segundo protagonista) y en los contactos con
las Empresas (tercer protagonista y actor principal, y ya los tenemos todos).

Es difícil determinar el punto de inflexión que llevó al autor a considerar la


oportunidad de plasmar en negro sobre blanco estas inquietudes, determinar
las responsabilidades y proponer alguna solución al problema. Pero la realidad
es que llegó y aquí estamos.

A día de hoy, el deterioro alcanza a todos los niveles. Los Consultores


fotocopian sistemas, las Empresas sólo quieren colgar el Certificado en la pared
y las Certificadoras compiten en precios, se dotan de auditores baratos y poco
cualificados, siempre certifican y, casi siempre – algunas veces, no. Seamos
honestos –, renuevan.

Por si fuera poco, algunas Certificadoras incluso ¡apadrinan la venta de


documentos por Internet! (un Manual de Calidad cuesta 10 €).

Ejemplo 1 (Certificadora XXX):

XXX fija las tarifas en función de la facturación de cada empresa. Estas


tarifas son aplicables exclusivamente en España.

Nuestras tarifas incluyen los certificados y manuales pertinentes, y deben ser


abonadas cuando se obtiene la certificación.

Ejemplo 2 (Consultores YYY):

Rápido: En solo 3 meses.


Fácil: No necesita dedicar más de 4 horas a la semana durante la
implantación. Después aún menos.
Sistema informático YYY
LOS CONSULTORES

Sin mantenimiento posterior.


Colaboramos con entidades de certificación como auditores.

Ejemplo 3 (Extraño híbrido entre Consultoría y Certificadora)

Manual de calidad y los procesos que le forman

Nuestro manual de calidad se suministra en archivos independientes en word.


Usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su
empresa, así como hacer adaptaciones del mismo a su situación particular, de
esta manera imagínese la cantidad de tiempo que se ahorra. Este es un
manual de calidad genérico que se adapta a cualquier empresa. Existe un
manual de calidad adaptado a empresas fabricantes, incluyendo diseño.

Si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa.

Precio: 350 euros

Menudo panorama. La atenta lectura de los anteriores ejemplos textuales


extraídos de Internet no tiene desperdicio. Nos venden argumentos tan
convincentes como:

¡tarifas en función de la facturación! Por lo menos son sinceros, hay quien


no lo anuncia y lo hace. Desconfíe de quien le pregunta por su facturación.
Más adelante volveremos sobre el tema.

¡las tarifas incluyen los manuales! Sin comentarios. No se me ocurre


ninguno (realmente, tratándose de una Certificadora, se me ocurren muchos).

¡rápido: en sólo 3 meses! ¿Quién puede sustraerse a esta fabulosa oferta?

¡después aún menos! Ejemplo de concreción. Una vez implantado el sistema,


menos de 4 horas semanales. ¿Dedicadas a qué? Probablemente ni lo saben ni
les interesa.

¡sin mantenimiento posterior! Ahora comprendo lo de “aún menos”.

¡colaboramos con entidades de certificación como auditores! Mensaje


nada subliminal: Con nosotros está la cosa hecha.

¡usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su


empresa! No me lo puedo creer. ¿Es así de fácil?

¡imagínese la cantidad de tiempo que se ahorra! No me lo puedo imaginar.


De hecho no se ahorra nada, porque no le sirve para nada. Sólo para tirar el
dinero.

¡si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa ! Anda, y yo


también. Realmente, esto es la guinda del pastel.
LOS CONSULTORES

¿Cuántas empresas habrán picado? ¿Cuántas de estas empresas se habrán


certificado? Con toda seguridad, muchas. ¿Cuántas de ellas hablarán bien de la
Calidad y de ISO 9001? Probablemente, ninguna.

Será también ilustrativo comentar algunas anécdotas, todas ellas casos reales,
las cuales, observadas en su conjunto, vienen a justificar el mal estado de la
situación y a reforzar nuestra postura. Y las que no lo hagan espero que, como
mínimo, nos permitan esbozar una sonrisa.

Borradores perfectos

Allá por 1992, en una ocasión implantamos un sistema en una Pequeña Empresa
donde aparentemente se daban todas las condiciones para el éxito: gran
interés y dedicación por parte de quien estaba destinado a ser el Responsable
del Sistema (quien, además, era el propietario) y atención extrema a la revisión
y corrección de la documentación presentada por el Consultor (esto, en sí
mismo, es excelente). Sólo había un „pequeño‟ problema: el Responsable era
absolutamente refractario a la informática, hasta el punto que sus borradores
eran manuscritos (por descontado, en lápiz, por aquello de facilitar las
modificaciones) y no había forma humana de convencerle de que, gracias a la
informática, podíamos reeditar inmediatamente el documento. Es preciso
puntualizar que, en la empresa, además de un sistema informático centralizado,
se utilizaban ordenadores personales. Volvimos la semana siguiente y ¡teníamos
un nuevo borrador completo redactado a mano!

Convendrán conmigo que la percepción de este particular Empresario sobre „la


ISO‟ (en especial, por la ingente carga de trabajo que le generaba) no debía
muy positiva. Cito esta anécdota como exponente de que una formación
adecuada es algo indispensable. La falta de formación puede ser una de las
causas del descrédito. En cualquier caso, nada que ver con la siguiente
anécdota.

La ISO da mucho trabajo

En una implantación se eternizaba el proceso, en especial en el Departament o


de Diseño4. Ante nuestros continuos requerimientos al Responsable de Calidad,
la respuesta era siempre la misma: El Director de Diseño argumentaba que “la
ISO daba mucho trabajo”. Conseguimos que la Dirección se involucrara (no lo
estaba) y convocara una reunión con el Director de Diseño. Volvió a
argumentar lo mismo: “la ISO daba mucho trabajo”. Ante nuestra primera (y
lógica) pregunta tuvo que reconocer que ¡no había leído el procedimiento!
Ahorro al lector comentar la inmediata reacción de Dirección.

Esta anécdota ilustra perfectamente la necesidad del compromiso de la


Dirección5. Porque no es lo mismo comprometerse que involucrarse. En un
plato de huevos fritos con jamón ¿quién está verdaderamente comprometido:
el cerdo o la gallina? Evidentemente, el cerdo. La gallina está „simplemente‟
involucrada. Sin llegar a estos límites tan extremos 6, la Dirección se debe
LOS CONSULTORES

autoexigir verdadero compromiso en la Gestión de la Calidad y en el control de


su eficacia.

Arreglar es peor

Cuando era un consultor con poca experiencia, en una empresa con mucha
mecanización detectamos numerosos planos en los cajones y sobre las
máquinas con multitud de correcciones manuales. Además, las versiones de
estos planos no se correspondían en absoluto con las vigentes en el sistema de
Calidad. Fuimos inflexibles. Cambio de planos y a fabricar. Los operarios se
encogieron de hombros. Craso error. No funcionaba nada. Suerte que no habían
destruido los corregidos. Oficina Técnica pasó las correcciones manuales a los
planos, actualizó la versión y todos contentos. Aprendí mucho (y la empresa
también). Desde entonces soy absolutamente inflexible en la aplicación de
criterios razonablemente flexibles.

Aquí falló el Consultor al tomar una decisión equivocada. Los operarios


aseguraban la Calidad. Evidentemente, el sistema no.

Abogado en ISO

El Director, ante el exagerado retraso en la cumplimentación de un Cuestionario


de Proveedor, nos argumentó que ¡tenía de consultar con su abogado!

Hay que pagar al Consultor

Una implantación se retrasaba mucho. El sistema estaba documentado y


nuestras visitas no prosperaban porque semana a semana, en la Empresa, no
se hacía nada (evidentemente, respecto al sistema de Calidad). Se trataba de
una microempresa de 10 personas, donde el propietario era el factótum.
Después de repetidas requisiciones y de decir que no volveríamos hasta que no
pudiéramos hacer algo, se nos expulsó de malas maneras con el peregrino
argumento que “tenía de trabajar para pagarnos”. Por descontado, no
cobramos la parte restante.

El empresario tenía la convicción de que todo el trabajo lo debíamos hacer


nosotros. Para esto nos había contratado. No quiero ni pensar en los
„comentarios de café‟ con sus colegas. Evidentemente, antes de firmar, no se
había leído las condiciones del contrato (los requisitos). Esto es más
frecuente de lo que se piensa.

ISO y el consumo de bolígrafos

Jornada relevante. Empieza la implantación. La documentación original se ha


firmado y se han distribuido las copias a los destinatarios. Reviso una copia y
me sorprendo: Habían firmado el original y ¡todas las copias! Quince
documentos, 5 copias y tres firmas. En total 225 firmas. 150 de ellas (revisado,
aprobado) correspondientes al Director.
LOS CONSULTORES

Argumentaron que según mis instrucciones. ¿Qué parte de culpa me


correspondía como Consultor? Alguna, aunque no me había pasado nunca. Por
suerte, el Director no sufrió luxación de muñeca.

ISO Express

Certificación de una cantera en Alicante. El Director, muy sonriente, pone


sobre la mesa un Manual y una colección de Procedimientos. Le solicito la lista
de documentos y la revisión del sistema. Su rostro muestra perplejidad. No
sabe lo que le pido. El Consultor le dijo que con “los libros” ya estaba todo. Le
compadezco. Llega a enseñarme lo que le han cobrado. Siento pena.

Me permitirán que, en este caso, mi actuación como auditor de Certificación


quede como secreto del sumario. Se da la circunstancia adicional de que el
Consultor ¡estaba apadrinado por la Certificadora!

Cortar y pegar

Una constructora en Mallorca presentó en la Certificación un Procedimiento de


Compras ¡de una empresa química! El logotipo estaba bien. El texto ¡ni se lo
habían leído!

Excelente muestra de fallo universal. Falla el Consultor (además de este fallo


garrafal, el resto de documentos desprendía un claro perfume
„estandarizado‟), falla la Empresa (no conoce su sistema), falla la Certific adora
(como en la anécdota anterior, apadrina al Consultor).

La auditoría perfecta

En otra Certificación, todas las auditorías internas estaban ¡en blanc o! Lo único
cumplimentado era el requisito auditado, el auditor (era el Consultor) y la
fecha. Por descontado, estaban firmadas. A la empresa le habían dicho que,
como todo estaba bien, no hacía falta escribir nada.

Y después dicen que la ISO da mucho trabajo o que es complicada.


Formalmente, no es una no conformidad, pero es un claro indicio de una
visión de la Norma excesivamente economicista y funcional con escaso (o
ningún) valor añadido para la Empresa.

ISO intermitente

Esto se da en muchas empresas. Hablo de las que conozco. Durante el año no


se hace nada (puntualizo: nada de nada). Invariablemente, llega la auditoría de
seguimiento o de renovación. Una o dos semanas antes empieza una actividad
febril, que, en muchos casos, incluye sábados y domingos. Se confeccionan
todos los registros, las auditorías internas y la revisión del sistema. Se aliña
convenientemente con algunas no conformidades y acciones correctivas y,
¡sorpresa!, ya está el guiso.
LOS CONSULTORES

Debo aceptar mi parte alícuota de responsabilidad, la cual intento mitigar con


altas dosis de autocrítica y profesionalidad7. A fin de cuentas, los clientes
mandan y, a pesar de nuestros esfuerzos, no cambian. En cualquier caso, ¿os
creéis que las Certificadoras no se dan cuenta? Pues claro que si. Pero,
habitualmente, no hacen nada.

Las anteriores anécdotas y ejemplos de Internet son una pequeña muestra de


las experiencias que me han conducido a tener esta visión un tanto
catastrofista, personal, intransferible y, probablemente, exagerada, de la
situación actual. En cualquier caso, ponen de relieve una notable disfunción8
que, en mi opinión, es preciso abordar e intentar solucionar. Este libro pretende
ser una modesta contribución a esta tarea.

Quiero también dejar muy claro que existen Consultores, Empresas y


Certificadoras que mantienen (con enorme esfuerzo) una postura digna de
todo encomio en absoluta contracorriente respecto al mercado y al estado de
opinión mayoritario. Desde aquí nuestras disculpas por la generalización
planteada. Les rogamos que no se den por aludidos. Con riesgo de ser
calificados de presuntuosos, estamos con ellos. También es de rigor dejar
constancia del aumento (relativamente próximo en el tiempo) de las
exigencias del Ente Nacional de Acreditación (ENAC) que le han llevado a
retirar la acreditación por malas prácticas a alguna Certificadora de prestigio.

Una vez establecida la temática y tomada la decisión de ponerse a escribir, la


primera dificultad fue encontrar el título.

En muchas ocasiones se me ha reprochado empezar la casa por el tejado. Esto


es consecuencia de mi sistemática estándar de documentación de los sistemas
de Gestión de la Calidad que, invariablemente, empieza por la declaración de
Política y el Manual. Según muchos colegas consultores y auditores, es mejor
desarrollar en primer lugar los Procesos y Procedimientos y finalizar con el
Manual, el cual es un resumen de todos ellos. En cambio yo sostengo que
escribir en primer lugar la Política es bueno para la Dirección y seguir con el
Manual es bueno para mí (como egoísta que soy) ya que identificar y
documentar el mapa de procesos y el organigrama me permite disponer
inmediatamente de una visión de conjunto de la Empresa y,
consecuentemente, de la documentación a desarrollar. Todo ello en la primera
jornada de trabajo 9.

En el caso que nos ocupa, supongo que, usualmente, el título de un libro o


película es lo último que se decide. Por motivos similares a los aducidos con
anterioridad, en mi opinión, el esfuerzo de abstracción necesario para
encontrar el título antes de finalizar la obra (incluso, antes de empezar) es
absolutamente necesario y recomendable. En lugar de empezar con una hoja
en blanco con la espantosa sensación de desconocer el futuro (contenido,
extensión, etc.), únicamente debes concentrarte en encontrar una frase
acertada. Durante esta búsqueda la mente desarrolla las ideas en estado
LOS CONSULTORES

embrionario y, virtualmente, ya se pone a escribir. Y cuando se encuentra la


solución, el efecto práctico es que se ha avanzado considerablemente en el
proyecto.

Analizadas diversas alternativas (entre ellas aparecieron títulos tan radicales


como: “Más Calidad, menos ISO”, “La certificación ISO 9001 ¿sirve para
algo?” o “Calidad y frustración empresarial”), se llegó al título actual, menos
contundente y que, en mi opinión, complementado por el subtítulo, refleja con
bastante precisión el contenido del libro gracias un cóctel de términos muy
adecuados: CALIDAD, CERTIFICACIÓN, CLAVES, GESTIÓN, EFICACIA, PYMES. A
todos ellos, entre otros, les dedicaremos particularmente nuestra atención.

A continuación, con objeto de situar en la escena a uno de los sujetos


principales del libro, vamos a tratar de forma muy breve el concepto y la
historia de la normalización y la certificación en general y, en particular, de la
Norma ISO 9001 y del organismo responsable de su creación, la Organización
Internacional de Normalización (ISO).

Los tres apartados siguientes podrían perfectamente haber tenido el


tratamiento de Anexos. Su inclusión en este parte de la introducción permite,
a los lectores „no iniciados‟, acceder de forma progresiva al conocimiento
básico de todos los conceptos tratados. En cualquier caso, son
complementarios y pueden obviarse. Si lo desea, puede pasar directamente a
“Los destinatarios”.

La normalización
La Normalización es la actividad que pretende establecer un proceso unificador
de criterios respecto a determinadas materias y que posibilita la utilización de
un lenguaje común en un campo concreto de actividad.

La Normalización es un pacto plasmado en un documento técnico, mediante


el cual fabricantes, consumidores, usuarios y Administración acuerdan las
características técnicas que deberá reunir una actividad, producto o servicio.

La expresión práctica de la Normalización está constituida por una Norma, cuya


definición „oficial‟ es10 :

“documento, establecido por consenso y aprobado por una institución reconocid a,


que prevé, para un uso común y repetido, reglas, directrices o características para
actividades o sus resultados, encaminadas al logro del grado óptimo de orden en un
contexto dado”.

Finalidades
Las finalidades de la Normalización son:
LOS CONSULTORES

Simplificación: Por medio de la Normalización se intenta controlar, unificar y


simplificar sistemas, productos y procesos.

Comunicación: Las Normas que se definen han de tener en cuenta los


intereses de todas las partes involucradas en la producción y el consumo de un
bien o servicio para lo que es necesario el intercambio de ideas y la
participación activa de todas ellas. Esto se consigue mediante los diferentes
comités activos abiertos a todos los sectores interesados.

Economía de la Producción: Mediante la racionalización y la optimización de


los procesos productivos se pretende compatibilizar los aspectos técnic os de la
Norma y la consecución de ventajas económicas para el productor y el
consumidor.

Seguridad, protección a la vida y al medio ambiente: La práctica totalidad


de Normas que afectan la seguridad, la salud y la protección del medio
ambiente adquieren el carácter de obligado cumplimiento en la legislación de
muchos países.

Eliminación de barreras comerciales: La existencia, conocimiento y


aplicación de las Normas facilita el libre comercio cuando los productos se
ajustan a Normas nacionales o internacionales de ac eptación general.

Ventajas
Obviamente, si las Normas cumplen estas finalidades, al establecer un criterio
objetivo que ha de cumplir un bien, producto o servicio, proporcionan una
serie de ventajas:

a las Empresas: reduciendo la variedad y tipos de productos o servicios (un


verdadero cáncer oculto al que no prestan la atención debida), disminuyendo
las existenc ias y los costes de producción, mejorando la gestión y el diseño,
contribuyendo a la eliminación de barreras técnicas y facilitando la
comercialización de los productos.

a los Clientes/Consumidores: fijando los niveles de calidad o seguridad de


los productos, dando a conocer sus prestaciones, facilitando la comparación de
ofertas, agilizando los pedidos y la gestión de compras.

a la Administración: facilitando la legislación, especialmente en materia de


seguridad.

A la vista de estas indudables ventajas, en especial las referidas a las


Empresas (protagonistas indiscutibles del libro, como veremos más adelante),
todo parecería indicar que el cumplimiento de la Norma no nos puede
proporcionar más que beneficios. Entonces ¿qué es lo que está fallando?
LOS CONSULTORES

Estructura
La Normalización se estructura en tres niveles:

Internacional: Dividido en dos grandes áreas de actividad:

Eléctrico: International Electrotechnical Comission (IEC o CEI),

La CEI fue fundada en 1904 durante el Congreso Eléc trico Internacional de


Sant Louis (EUA), su primer presidente fue Lord Kelvin y tenía su sede en
Londres hasta que en 1948 se trasladó a Ginebra. Integrada por los organismos
nacionales de normalización, en las áreas indicadas, de los países miembros:
Pertenecen a la CEI más de 60 países.

A la CEI se le debe el desarrollo y difusión de las normas de algunas unidades


de medida, particularmente el gauss, hertzio y webber, así como la primera
propuesta de un sistema de unidades estándar, el sistema Giorgi, que con el
tiempo se convertiría en el Sistema Internacional de Unidades MKS (metro, kilo,
segundo).

No eléctrico: International Organization for Standardization (ISO).

La ISO (del griego iso, "igual")11, fue creada el 23 de febrero de 1947 y es el


organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de
fabricación, comercio y comunicación pera todas las ramas industriales a
excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar
la estandarización de normas de productos, servicios y seguridad para las
empresas o organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre
la base de un miembro por país (en España, AENOR), con una Secretaría
Central en la sede de Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Las normas
desarrolladas por ISO son voluntarias, dado que ISO es un organismo no
gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional: Por lo
tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

Estas normas se conocen como Normas ISO y su finalidad es la coordinación


de las normas nacionales, de acuerdo con el Proyecto de entendimiento
OMC/ISO incluido en el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio12,
con el propósito de facilitar el comercio, mejorar el intercambio de información
y contribuir con unas normas comunes al despliegue y transferencia de
tecnologías.

Regional (Europeo): Mantiene la correspondencia con las dos áreas de


actividad:

El Comité Europeo de Normalización Electrotécnica (CENELEC) es el


responsable de la estandarización europea en las áreas de la ingeniería
eléctrica o electrónica. CENELEC fue fundado en 1973, agrupando las
LOS CONSULTORES

organizaciones CENELCOM i CENEL, antiguas responsables de la normalización


electrotécnica. Es una organización no lucrativa con sede en Bruselas.

El Comité Europeo de Normalización (CEN) también es una organización no


lucrativa privada con sede en Bruselas. Fue fundado en 1961. La misión
declarada es fomentar la economía europea en el negocio global, el bienestar
de los ciudadanos europeos y el medio ambiente, proporcionando una
infraestructura eficiente a las partes interesadas para el despliegue, el
mantenimiento y la distribución de sistemas estándar coherentes y
especificaciones. Sus veintinueve miembros nacionales trabajan conjuntamente
para desarrollar los estándares europeos (llamados Normas EN – Norma
Europea). Más de 60.000 expertos técnicos, así como federaciones de
negocios, consumidores y otras organizaciones sociales interesadas están
implicados en la red del CEN que abarca 460 millones de personas. CEN es el
representante oficialmente reconocido de la estandarización para todos los
sectores a excepción del electrotécnico (CENELEC) y las telecomunicaciones
(European Telecommunications Standards Institute - ETSI).

España se incorporó al CEN/CENELEC en 1978.

Nacional: En España, las Normas internacionales o europeas se traducen y


transforman en Normas UNE (Una Norma Española).

AENOR es una entidad privada e independiente dedicada al desarrollo de la


normalización y la certificación en todos los sectores industriales y de
servicios. Declara como propósito contribuir a mejorar la calidad y la
competitividad de las empresas, así como proteger el medio ambiente13.
Actualmente tiene editadas más de 18.000 normas y certificados 51.000
productos y 11.500 sistemas de gestión. Fue designada para llevar a cabo
estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energía, de 26 de
febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida como
organismo de normalización y para actuar como entidad de certificación por el
Real Decreto 2200/1995, en despliegue de la Ley 21/1992, de Industria. Es el
miembro nacional de ISO.

La certificación
Se entiende por Certificación la acción de acreditar, por medio de un
documento emitido por un organismo autorizado, que un determinado sistema,
producto o servicio cumple los requisitos 14 definidos por una Norma. Para que
tenga éxito, un sistema de certificación ha de ser objetivo, imparcial, fiable y
aceptado por todas las partes interesadas.

Hay dos tipos de Certificación: de producto y de empresa 15. Es importante


resaltar que el certificado de empresa no se refiere a sus productos o servicios
sino a su sistema de gestión (esto se confunde frecuentemente).
LOS CONSULTORES

Los objetivos de la Certificación son (dependiendo del tipo):

 Estimular al productor a elevar la Calidad del producto, al menos, hasta


el nivel de la Norma (producto),

 Promover la implantación o la mejora de los sistemas de gestión de la


Calidad en las empresas (empresa),

 Proteger al consumidor de los productos garantizando su seguridad y la


adecuación al uso (producto y empresa),

 Facilitar la compra al consumidor (producto).

Demos ahora un vistazo a la imparable expansión de la Certificación de ISO


9001 a escala mundial y nacional. Los datos corresponden al último informe
publicado por ISO16 el cual comprende hasta diciembre de 2008 y presenta la
enorme cifra de ¡982.832 certificados!

El campeón mundial es China (también en esto) con 224.515. No se lo van a


creer pero España ocupa el ¡tercer lugar mundial! con 68.73017 después de
Italia (118.309) y por delante de países de nuestro entorno tan industrializados
y con calidad tan contrastada como Alemania (5ª con 48.324), Reino Unido 18
(6ª con 41.150) y Francia (9ª con 23.387).

Otro dato objetivo que no es nada coherente con el tema central del libro.
Estamos en el podium de certificaciones. Entonces ¿de qué nos quejamos? El
hecho sorprendente de que países con más población y (no dispongo del dato,
pero lo supongo) más empresas, estén por debajo, nos debería llevar a una
profunda reflexión.

La Norma ISO 9001


No se preocupen. No vamos a ponernos pesados explicando la Norma. Los
destinatarios principales (en el próximo apartado los definiremos con precisión)
no necesitan profundizar en su árido 19 texto. Sólo vamos a hacer un poco de
historia. ¿Cómo se ha generado todo este lío?, ¿cuáles son sus antecedentes?
Creemos que la respuesta a estas cuestiones, contribuirá a aumentar nuestro
conocimiento.

Estamos en el Reino Unido en 1968. En este año fueron creadas por el


Ministerio de Tecnología (en su ámbito se incluía Defensa) una serie de normas
llamadas AvP92 con el fin de definir el ciclo completo de calidad del proveedor
desde el diseño hasta la entrega. El responsable de su creación fue Tim
Sumner, entonces Director de Normalización, de quien hablaremos más
adelante.

Particularmente, por lo que se refiere a la calidad del diseño, estas normas se


han considerado como referentes y ejemplares. En 1973, las normas AvP92
fueron sustituidas por la serie DEF STAN 05 que ya contenía elementos muy
LOS CONSULTORES

próximos a las normas actuales. Además, eran ampliamente equivalentes a las


normas NATO AQAP, las cuales entraban en conflicto con las especificaciones
de calidad del principal socio de la NATO, los Estados Unidos, que aplicaba sus
propias normas MIL-Q. Este hecho dejó en situación delicada a los
proveedores americanos de la NATO mientras que los proveedores europeos
apostaron fuertemente por las normas de la serie AQAP. En los inicios de los
70 estas normas estaban firmemente asentadas, pero confinadas a los
aprovisionamientos del Ministerio de Defensa y al ámbito militar.

En este momento (1973), al señor Tim Sumner se le ocurre comprarse un


coche: un British Leyland SD1 V8 (figura 1.1), el cual resultó ser un desastre.

1.1 - La "causa raíz” de ISO 9001

Se pasó 30 días en el taller en garantía, entrando 4 veces por la misma avería.


Este coche fue la causa 20 del nacimiento de las normas ISO 9000.

Tim era amigo del Director de Calidad del grupo Rover, Ernie Bacon y no dudó
en presentar una queja formal por lo que calificó como “coche del viernes
tarde” (“Friday afternoon car”). El Director de Calidad le explicó, entre otras
consideraciones, los problemas con que se encontraba para controlar sus más
de 1.000 proveedores. Saltaba a la vista que necesitaba desesperadamente un
sistema de calidad que garantizara una sistemática uniforme para controlar las
entregas de sus proveedores con objeto de minimizar los problemas en la línea
de montaje. En este momento, Tim Sumner decidió asesorar21 a su amigo en la
adaptación a la industria civil de las normas militares del Ministerio de Defensa.
La implantación del sistema fue tan provechosa que, en 1974, British Leyland
propuso al organismo normalizador británico (British Standards Institution, BSI)
la creación de una norma BS con el objeto de transmitir esta experiencia a
toda la industria inglesa.

El Director de BSI, Bob Feldon dio su aprobación y esto llevó a la publicación


en 1979 de la norma BS 5750, con la que se iniciaron las certificaciones en el
Reino Unido. En 1983 se publicó la segunda versión.

En 1984, a la vista del enorme éxito de BS 5750, ISO empezó los trabajos
para la confección de una norma internacional basada en esta, los cuales
LOS CONSULTORES

culminaron en 1987 con la primera edición de ISO 9000 con un formato


idéntic o a la versión 1987 de BS 5750.

Versiones

1987: ISO 9001, 9002, 9003: La primera edición de la Norma se definía como
un “Modelo de aseguramiento de la calidad”, y diferenciaba tres subnormas en
función del alcance de las actividades certificadas. La menos completa era la
ISO 9003 dedicada únicamente a la inspección final. La norma ISO 9002
añadía las actividades propias de la compra y fabricación y, por último, ISO
9001 incorporaba el diseño.

1994: ISO 9001, 9002, 9003: Mantenía la estructura y el nombre con


modificaciones orientadas a aumentar el enfoque preventivo en cuanto a las
acciones y el mantenimiento.

2000: ISO 9001: Esta modificación fue de gran envergadura. La


transcendencia conceptual de los cambios fue tan importante que exigió un
profundo cambio de mentalidad. Se convierte en un “Sistema de Gestión” 22 e
introduce nuevos conceptos como Procesos, Objetivos, Mejora y Enfoque al
cliente.

2008: ISO 9001: Las modificaciones aportadas por esta versión son, en el
sentido más estricto del término, meramente „cosméticas‟ 23.

Los destinatarios
Este libro se ha escrito con una orientación clara hacia la Pequeña y Mediana
Empresa (en adelante PYME).

Antes de justificar este enfoque, vamos a empezar a aplicar uno de los


principios que deberían presidir todas nuestras actividades, el cual es de
particular importancia en una publicación: hablar (en nuestro caso, escribir)
con propiedad.

Vamos a hablar de pocas cosas, pero importantes. Y comprender el alcance y


significado de los pocos términos tratados es fundamental (estos términos son
parte de las Claves del subtítulo). En el tema que nos ocupa (y probablemente,
siempre) es una buena manera de separar el grano de la paja.

Vamos allá: ¿Qué significa PYME? Probablemente, cada uno de los lectores
podrá aventurar una definición distinta, la cual estará perfectamente
justificada. Si deseamos documentarnos más podemos intentar una consulta en
Google, la cual nos devuelve la friolera de 8.290.000 resultados. En los primeros
lugares encontramos la siguiente definición, la cual adopt amos por su
marchamo de oficialidad.
LOS CONSULTORES

Recomendación de la Comisión Europea, de 6 de mayo de 2003, sobre la


definición de pequeñas y medianas empresas (2003/361/CE) [Diario
Oficial L 124 de 20.5.2003].

Las Pequeñas y Micros son subtipos de PYMES. Por lo ta nto, las empresas
entre 50 y 250 empleados son las Medianas.

Estas empresas son las destinatarias de este libro. Vamos a justificar el


porqué:

A medida que avancemos en su contenido intentaremos demostrar que la


causa raíz del descrédito del concepto de Calidad y, consecuentemente, de la
Certificación, reside en la ineficacia en el cumplimiento de los requisitos del
proceso Consultor (Documentar) ->Empresa (Implantar)->Certificadora
(Certificar), citado anteriormente.

Dado que la Empresa se encuentra en el mismo centro del proceso y que,


además, se da la circunstancia de que es el cliente de Consultores y
Certificadoras, resulta evidente que debería ser la principal interesada en
establecer sus requisitos y en asegurar la eficacia del mismo.

Esto nos lleva a la conclusión de que la responsabilidad primaria24 del asunto


que nos ocupa (el estado de frustración empresarial consecuencia del
descrédito de los conceptos de Calidad y Certificación) corresponde a las
propias Empresas.

Llegados a este punto, es posible que el lector considere que su Empresa no


es destinataria. Puede que no sienta esta frustración o que esté satisfecho,
en mayor o menor grado, con su sistema de Gestión de la Calidad. A pesar de
ello, no tire el libro. Analiza las causas de ineficacia y propone acciones para
eliminarlas. En Calidad, como en casi todo, la perfección no existe. Siempre
nos queda la Excelencia.

Por lo tanto, si aceptamos el estado de la situación planteado, resulta evidente


que las potenciales destinatarias del libro son las Empresas (en general).
Entonces, ¿por qué limitar su alcance a las PYMES?

Por pura simplicidad en su aplicación práctica, lo cual aumenta


automáticamente la efic acia de las acciones y facilita el seguimiento.

En las Empresas, los aspectos estratégicos (qué hacer) corresponden a la


Dirección. Y en una PYME, las probabilidades de que la Dirección ejecutiva la
LOS CONSULTORES

desempeñe una única persona física son mucho mayores que en empresas de
mayor dimensión o estructura.

Entonces, habida cuenta que vamos a hablar de Gestión, (qué hacer, no cómo
hacer), resulta evidente que el destinatario principal del libro (o sea, el lector
preferente) debe ser la Dirección ejecutiva25.

De forma más general, podríamos definir como destinatarios a los


Empresarios (como propietarios, ostentan la responsabilidad máxima de la
Empresa). En muchas PYMES (en especial, pequeñas y micros), la propiedad y
la Dirección ejecutiva se comparten.

Creemos firmemente que la comprensión de las 6 claves estratégicas y la


preocupación por el conocimiento de las causas de ineficacia y la ejecución
de las acciones recomendadas tendrán un impacto profundamente positivo en
la Gestión de la Calidad. Y est o, indudablemente, debe interesar a la Dirección.

Conceptualmente, la práctica totalidad del libro es aplicable a Empresas de


cualquier dimensión y complejidad. La única dificultad de aplicación puede
residir en Empresas con la gestión fuertemente distribuída y la consecuente
dispersión en la asignación de responsabilidades. En este caso, también son
claros destinatarios del libro los cargos que, sin ser Alta Dirección, ostentan
responsabilidad ejecutiva en el área de Gestión de la Calidad.

Una vez identificado el culpable (deseamos fervientemente no haber molestado


a nadie de forma irreversible), proseguimos nuestra „pequeña‟ introducción
apelando a la paciencia del lector.

El factor económico
Ahora, con el propósito de objetivar el tema, vamos a realizar una incursión en
los aspectos económicos. De esta forma empezaremos a abandonar esta pátina
filosófica, teórica e intangible que, errónea y frecuentemente, se asocia con la
Calidad.

Los destinatarios del libro (según acabamos de establecer) son Empresarios,


Gerentes, Directores y personas con capacidad ejecutiva en el área de la
Gestión de la Calidad.

La experiencia y el sentido común nos dicen que un colectivo de estas


características debería ser especialmente sensible con los aspectos
económicos de la Calidad.

Hago observar que hemos escrito “debería ser”, no ”es”. Aquí estamos
introduciendo una de las principales causas del desaguisado.
Incomprensiblemente, la Calidad es percibida por la Dirección como un gasto
LOS CONSULTORES

al que no le aplica el tratamiento común (p.e. la amortización) del resto de


áreas. Profundizaremos en este tema más adelante.

En España, a 2009-12-31, existen 71.648 Certificados 26 en vigor.

Hay que decir que los precios medios se han estimado a la baja. Todavía hoy
(sobre todo en consultoría), en determinados sectores de actividad o
comunidades se están sobrepasando ampliamente.

Esta es una estimación del volumen de negocio generado por la certificación


ISO 9001 en España y pagado por las empresas 27.

A esto hay que sumar el coste de los recursos humanos adicionales


contratados para gestionar la Norma 28 y/o los recursos externos (Consultoría
de mantenimiento). Estos dos capítulos son de extrema importancia en el caso
de las Pequeñas Empresas (y no digamos las Microempresas). Aumentar la
plantilla una persona sobre 10 representa el 10%, es decir, como si una PYME
de 250 empleados incorporase ¡25 técnicos en Calidad! ¿Qué cuenta de
explotación soporta esto? Además estos costes son permanentes (no
coyunturales, como en el caso de la Consultoría de documentación).

También hay que añadir el coste de la formación, sector en franca decadencia


pero que ha vivido momentos gloriosos. No dispongo de datos actuales pero
“Formación en Calidad” ofrece ¡34 millones! de entradas en Google.

Esta es la factura total pagada por las Empresas que se han certificado.
Estaremos de acuerdo que el tinglado (y perdonen la expresión) es de notable
envergadura.

En honor a la verdad, habría que restar las subvenciones, hoy prácticamente


desaparecidas, sin olvidar que, a pesar de no ser pagadas directamente por
las Empresas, si lo son, vía presupuestos, por la sociedad en general, de la
que también forman parte.

Por último, no se debe olvidar el coste que representa el mantenimiento de la


Certificación. Este coste es permanente y, si la Empresa no se preocupa de
rentabilizarlo, lastra la cuenta de resultados y, consecuentemente, reduce los
benefic ios (o aumenta las pérdidas).

Establecida la magnitud del factor económico, la reflexión y las incógnitas


empiezan ahora.
LOS CONSULTORES

Entre otras muchas, destacamos:

 ¿Certificación es sinónimo de Calidad?

 ¿Cuál es la relación real, si existe, ent re Calidad y Certificación?

 La Calidad, la Certificación (o ambas) ¿han aportado a las Empresas


un balance económico positivo?

 Desde el punto de vista de la Dirección ¿se ha preocupado de


conocer este balance?

Y, por último, la gran incógnita ¿Qué es realmente la Calidad?

Esperamos dar cumplida respuesta a todas estas cuestiones.

Los 6 términos clave


Ya hemos establecido anteriormente nuestro compromiso de hablar de pocas
cosas, pero importantes. Consecuentemente, hemos intentado „destilar‟ el
concepto de gestión de la Calidad (primer término clave) para servirlo de tal
forma que sea digerible para los destinatarios del mensaje.

La figura 1.229 presenta el resultado de esta „destilación‟, la cual nos muestra


resaltados los 6 términos clave que desarrollaremos a continuación en
profundidad.

Creemos firmemente que su conocimiento y comprensión son fundamentales


para poder liderar (papel asignado a la Dirección ejecutiva) con eficacia la
gestión de la Calidad. No es preciso dominar terminología complementaria ni ser
un experto en técnicas estadísticas o en planificación avanzada de la Calidad.
Sabiendo qué hacer, la Dirección podrá asignar las responsabilidades para
estudiar y proponer cómo hacerlo. En caso contrario, será absolutamente
imposible.

Por lo tanto, este ciclo representa el máximo nivel de abstracción de la


gestión, adecuado para la visión estratégica que corresponde a la Dirección.
LOS CONSULTORES

Gestión de la CALIDAD

Aumentar la satisfacción CUMPLIR requisitos del producto

Mejorar la eficacia CUMPLIR requisitos del sistema

CONTROLAR
PLANIFICAR

Eliminar las causas


ACTUAR No conformidades
Investigar las causas

1.2 - El ciclo de la Gestión de la Calidad

En el recuadro superior izquierdo (aquí empieza el ciclo) encontramos el espíritu


del segundo Objeto de la Norma (1.1 b, ISO 9001: 2008). Esto es lo mínimo
exigible para un Director que desea certificarse: conocer el Objeto. Ningún
Director debería ignorarlo. No le vamos a pedir que se la lea entera, pero como
mínimo, esto30.

Llamamos la atención sobre el hecho de que en este recuadro (y en el Objeto


de la Norma) aparecen tres de los términos clave: satisfacción, mejora y
eficacia.

En este punto no puedo dejar de manifestar mi perplejidad ante el hecho,


constatado en múltiples ocasiones, de que el Objeto de la Norma (capítulo 1)
es ignorado hasta por supuestos „expertos‟. Parece como si la Norma
empezara en el capítulo 4. No lo entiendo. De hecho, son los dos requisitos
principales. En mi interpretación personal (textual y – debo reconocerlo – algo
radical), una Empresa que no aumenta la satisfacción del cliente y no mejora
la eficacia de su sistema no debería renovar la Certificación (la experiencia
nos dice que esto no sucede ni en el segundo ciclo ¿6 años no son
suficientes?).

Ambos enunciados se consiguen mediante el cumplimiento, uno a uno, de los


términos del segundo recuadro. Podemos apreciar que existen dos tipos de
requisitos 31 y su correspondencia con el Objeto de la Norma.

La acción de controlar el cumplimiento es fundamental. No hacerlo, rompe el


ciclo. Cualquier no conformidad (tercera fase del ciclo) nos debe llevar a
actuar.
LOS CONSULTORES

Finalmente, la investigación y eliminación de las causas (último término clave)


nos permitirá planificar la mejora.

Y vuelta a empezar.

Soy consciente de que, en Gestión de Calidad, existen otros muchos términos


que pueden ser considerados „clave’32. Solicito al lector que me conceda la
licencia de atribuir a éstos una jerarquía especial. Todos ellos esconden
conceptos de importancia estratégica. Veámoslo.

El análisis general de los 6 términos clave continúa con una discusión sobre el
orden de precedencia en su abordaje. No nos referimos al orden de
importancia.

Con toda seguridad, todos estaremos de acuerdo de que el término más


importante33 es CALIDAD. A pesar de ello, no creo que debamos empezar por
él. Es más, lo vamos a dejar para el final. Y vamos a justificarlo.

El objetivo de este apartado es analizar en profundidad los 6 términos. Este


análisis debe proporcionar al lector un grado suficiente de conocimiento para
disponer de una visión global de la Gestión de la Calidad. Esta visión es
fundamental para acometer el cuerpo del libro, donde estos 6 términos se
repetirán de forma exhaustiva. La idea fundamental está en línea con mi
filosofía personal (ir de lo general a lo particular), ya comentada con
anterioridad. De esta forma, parafraseando una máxima muy común, los árboles
no nos impedirán ver el bosque.

Para conseguir este objetivo es preciso acceder al significado de cada término


de tal forma que no se nos creen incógnitas o inconsistencias en la
argumentación.

Por ejemplo, resulta evidente que no podremos analizar en profundidad el


término mejora (aumentar la capacidad de cumplir los requisitos) si no
tenemos claro el término requisito. Aplicando este principio a todos ellos, se
revela de forma clara el siguiente orden de precedencia:

Requisito->Eficacia->Mejora->Causa->Satisfacción->Calidad

Con este enfoque, se resalta la enorme importancia (relativa dentro de la


Gestión de la Calidad) de la primera clave. Aseguramos que todo empieza por
aquí. Con una adecuada gestión de los requisitos.

Requisito
Empezaremos diciendo que, a pesar de su importancia capital, es uno de los
términos más inaccesibles para el común de los mortales. En mi amplia
experiencia ha podido comprobar que, con determinados interlocutores, es
conveniente eludir el término34. En una ocasión, un cliente llegó a incomodarse
seriamente ante mi insistencia en conocer sus requisitos (a pesar de mis
LOS CONSULTORES

inútiles esfuerzos para explicar el significado del término). Veamos si ahora


tengo más suerte.

Empezaremos por la definición „oficial‟35:

“Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”

A pesar de su concreción, se trata de una definición genérica, por lo que


vamos a simplificarla todavía más. En el contexto que nos ocupa ( ISO 9001)
podemos eliminar “expectativa”36. Además, si presuponemos su obligatoriedad, la
definición de requisito queda así:

„necesidad establecida‟.

La Norma completa la definición con 5 notas que amplían notablemente todos


los términos. En especial aclara el significado de “generalmente implícita”.
Nosotros lo hemos eliminado para subrayar la conveniencia de determinar los
requisitos de forma explícita, huyendo de lo que es “habitual” o “práctica
común”.

Según el Diccionario de la Lengua Española, en su acepción más ajustada al


contexto, necesidad significa “aquello a lo que es imposible sustraerse, faltar o
resistir”37. Evidentemente, con esta definición, la obligatoriedad de un requisito
es indiscutible.

Además, esta necesidad debe estar „establecida‟. ¿Por quién? Esto nos lleva
a hablar de los dos tipos de requisitos que debemos considerar en nuestro
sistema de Gestión de la Calidad.

En la Introducción38 de la Norma leemos textualmente:

“Los requisitos del sistema… son complementarios a los requisitos para los
productos”.

Los requisitos del sistema son los de la Norma y comprenden los capítulos 4
a 8. Por lo tanto, los ha establecido ISO, son absolutamente explícitos y, a
pesar de la voluntariedad de la Norma, si pretendemos estar certificados, son
obligatorios.

A diferencia de los requisitos del sistema (los cuales son los mismos para
cualquier Empresa), los requisitos para los productos 39 son específicos y los
debe establecer la Empresa 40.

No vamos a analizar en profundidad este punto de la Norma pero lo v amos a


resumir, llamando la atención sobre el sentido común de sus exigencias.
Debemos determinar los requisitos:

a) especificados por el Cliente (sus necesidades),

b) no especificados pero necesarios para su uso,


LOS CONSULTORES

c) legales y reglamentarios aplicables.

Así de fácil. Vamos a comentar un poco cada uno de los puntos.

a)41. En empresas con producto propio (p.e. una fábrica de televisores) puede
parecer impropio que los requisitos del producto los establezca el Cliente. A
fin de cuentas, cada fabricante fabrica lo que quiere ¡faltaría más! Pues no.
Este es el primer concepto que debe comprender y asumir la Dirección. Al
margen de la función del mercado (el cual, no es más que un reflejo de las
necesidades de los Clientes), la Empresa debe adoptar como lema principal
que, cuando un Cliente le hace un pedido, hace suyos los requisitos. Si
recapacita un poco, llegará a la conclusión de que todo lo que fabrica responde
a las necesidades del Cliente (en caso contrario, vamos muy mal).
Evidentemente, esto es obvio cuando la Empresa no tiene producto propio y
trabaja bajo especificaciones de Cliente (p.e. subcontratistas de automoción o
despachos de ingeniería).

b)42. En aras de no extendernos demasiado, lo ilustramos con un ejemplo: Un


requisito especificado por el Cliente (o, en primer término, por la Empresa) es
que una silla sea “muy resistente”. Sería deseable que el Cliente (o la Empresa)
cuantificara esta “resistencia”, pongamos, en 200 Kg. En este caso, la
necesidad del Cliente termina aquí. Ya tenemos los requisitos tipo a). Ahora, le
corresponde a la Empresa determinar el material (acero, aluminio, titanio, etc.)
que le asegure un uso adecuado (la resistencia). En este caso, el material que
se determine es un requisito b).

c). Lo pida o no la Norma, debemos determinar y conocer la normativa aplicable


al producto y, si existe, incorporarla a los requisitos. No hacerlo, además de
representar una no conformidad43, impedirá disfrutar de las ventajas
(comentadas anteriormente) que nos aporta la Normalización, sin olvidar las
posibles responsabilidades legales.

Mi experiencia también me indica que este es un punto débil. Como consultor


de implantación he dedicado, en multitud de Empresas, muchas horas de
trabajo (no remunerado) a investigar este tema, como consecuencia de la
cara de perplejidad (acompañada, en muchos casos, de encogimiento de
hombros) en respuesta a mis preguntas. ¿Puede una Empresa permitirse
ignorar este punto?

¿Cómo y dónde se documentan?

El primer principio es que deben estar disponibles 44 para el Cliente. Cumplido


este principio, pueden estar distribuidos en varios documentos y vale cualquier
medio de soporte: Hojas técnicas, Planos, Catálogos comerciales, Tarifas,
Páginas web, Presupuestos y Ofertas, Contratos, etc.

Su contenido debe incluir los tipos a), b) y c). Una relación no exhaustiva
incluye (según proceda), características del producto (a, b), condiciones
LOS CONSULTORES

especiales de uso, envase, embalaje, caducidad, precio, plazos de entrega,


garantías, normativa legal y reglamentaria, etc.

Para verificar el estado de la Empresa en este punto, propongo al lector un


test que utilizo frecuentemente: Acuda al listado de facturación por
producto45, cierre los ojos, desplace el dedo verticalmente sobre la lista,
detenga el dedo y abra los ojos. A continuación, pídale al responsable de
Calidad que le enseñe los requisitos del producto señalado. En función del
resultado (atento al tiempo de respuesta), actúe en consecuencia. Le deseo
suerte.

Resumen

Esperamos haber llegado al núcleo del significado del término. En Calidad (en
particular, en ISO 9001) todo gira a su alrededor.

Piense en el requisito como un compromiso con el Cliente. Si no están bien


definidos provocan (tanto en la Empresa como en el Cliente) inseguridad e
indefensión.

Por lo tanto, a la Empresa (principal destinataria del libro) le conviene


determinar sus requisitos con precisión (y veracidad). Esto le evitará
reclamaciones improcedentes (una de las causas de ineficacia) y contribuirá
automáticamente a aumentar la satisfacción de sus Clientes.

El mismo principio es aplicable con los proveedores de la Empresa (en general


o, en el contexto del libro, Consultores y Certificadoras). Exigir requisitos
claros, concretos e inequívocos es lo más importante (recuerde que los
requisitos deben responder a sus necesidades). No firme si no lo ve claro.
Sólo con esto ya mejorará la eficacia del proceso y de su sistema de Gestión
de la Calidad.

Eficacia
Este es un término que me resulta particularmente agradable. A diferencia del
resto de claves, está totalmente exento de subjetividad. Es cuantificable y,
por lo tanto, absolutamente objetivo 46. Y esto es de agradecer, ya que permite
a la Dirección moverse en el terreno de las cifras (algo que debe – o debería –
ser habitual en el resto de áreas) dándole a la Gestión de la Calidad un
carácter más „amigable‟.

Hemos terminado el apartado anterior estableciendo una relación entre


requisitos y eficacia. Vamos a ver porqué.

Empezaremos, como siempre, con la definición „oficial‟47:

“Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados


planificados”
LOS CONSULTORES

Esta definición evoca inmediatamente una relación o cociente entre las


actividades planificadas y las realizadas (lo mismo para los resultados). Y todo
cociente tiene un valor numérico.

Los conceptos “actividades planificadas” y “resultados planificados” son


característicos de la gestión por procesos, columna vertebral de la Norma
ISO 9001.

Vamos a despojar la definición de su estilo generalista, llevándola a nuestro


contexto: podemos sustituir “actividad planificada” por requisito48. Además,
si el “resultado planificado” de un requisito es su cumplimiento (lo cual es
obvio en la totalidad de los casos), la definición de eficacia la dejaremos así:

„grado en que se cumplen los requisitos

Asentando conceptos, también podemos decir: “Grado en que se cumplen


las necesidades establecidas”(suponiendo que las necesidades se hayan
establecido con el loable propósito de cumplirlas).

Ahora ya podemos expresarnos en términos matemáticos:

requisitos cumplidos
Eficacia  100 
requisitos planificad os

Resulta evidente que la escala de valores de la eficacia se mueve entre 0


(ninguna eficacia) y 100 (máxima eficacia).

Terminaremos la exposición con algunos ejemplos:

Proceso: Mantenimiento de maquinaria

Requisito: Tiempo de paro < 1 hora

Resultado: 30% de máquinas con tiempo de paro > 1 hora

Eficacia = 70%

Proceso: Formación teórica de conductores

Requisito: Aprobación del examen teórico en tres intentos

Resultado: 40% de alumnos suspenden teórica

Eficacia = 60%

Proceso: Inspección de recepción

Requisito: Suministrar productos sin defectos a producción


LOS CONSULTORES

Resultado: 10% de productos defectuosos detectados en producción.

Eficacia = 90%

El lector avisado habrá observado que se trata de ejemplos cómodos donde la


aplicación del concepto y el resultado son obvios. Desgraciadamente, no
siempre nos encontraremos en situaciones tan favorables. Como ejemplo
extremo: ¿cómo calcular la eficacia de nuestro sistema de calidad?

Debemos decir que, a medida que subimos por la escalera, el cálculo objetivo
se dificulta, debido principalmente a la necesidad de determinar el divisor de la
fórmula (los requisitos planificados). ¿Cómo contar todos los requisitos de
nuestro sistema?

Para ello, deberíamos establecer criterios razonablemente válidos para realizar


el cálculo (p.e., contar todos los capítulos de la Norma de segundo nivel entre
el 4 y 8, excluyendo las Generalidades, los cuales son exactamente 22, o el
número de procesos o procedimientos de primer nivel y considerar las no
conformidades de las auditorías).

Personalmente, no creo preciso llegar a estos extremos 49. La eficacia de un


sistema es reflejo de las eficacias de todos sus procesos y actividades, los
cuales, normalmente, permiten su cálculo. Por otra parte, nada impide adjetivar
la eficacia (alta, media, baja) aceptando una cierta dosis de subjetividad,
apoyada siempre en el conocimiento real del sistema.

Queremos dedicar brevemente nuestra atención a los términos „sistema’ y


„proceso’ que están apareciendo de forma recurrente en el texto. Se trata de
dos términos que se encuentran en la cúspide de la jerarquía conceptual de
las Normas ISO 900050. Su importancia reside en el hecho de que
protagonizan dos (d, e) de los ocho principios de gestión de la calidad
declarados por ISO como “la base de las normas de la serie ISO 9000”51.
Proclaman que ”los resultados se alcanzan más eficientemente cuando las
actividades y recursos se gestionan como un proceso” y que “identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia 52 de una organización en el logro de sus
objetivos”. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO 9001 es (o debería ser) un
sistema de procesos razonablemente eficaz. ¿Es éste su caso?

Concluyendo: eficacia es un término clave en la Gestión de la Calidad, el cual,


está indisolublemente ligado al concepto de mejora.

M ejora
En incontables ocasiones, he podido constatar que la percepción que tienen las
Empresas de este término es, injustamente, negativa. En particular, cuando se
LOS CONSULTORES

acompaña del adjetivo „continua‟. La combinación de estas dos palabras pone


especialmente „nerviosos‟ a muchos Directores y responsables de Calidad.

Probablemente por desconocimiento (aunque, la verdad sea dicha, tampoco


muestran el menor interés en profundizar en su significado), no se cortan un
pelo en plantear argumentos tales como “nuestra calidad es inmejorable”, “es
imposible mejorar continuamente”, “es un concepto teórico imposible de poner
en práctica” o similares.

En cualquier caso, como ya hemos planteado con anterioridad, la mejora


continua aparece en el Objeto b) de la Norma, lo cual es un claro indicio de su
gran importancia.

Su incomprensión o el escaso (más bien, nulo) interés que despierta 53, son dos
de los factores que contribuyen al estado de la situación que nos ocupa. Con
el desarrollo de este apartado pretendemos mejorar su conocimiento54 y
cambiar el signo de la percepción empresarial.

Finalizadas las disquisiciones iniciales, empezaremos con la definición „oficial‟ de


mejora de la calidad55:

“parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con


los requisitos de la calidad”

Prestamos ahora atención a la definición de mejora continua 56:

“actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos”

Con el permiso de ISO, vamos a modificar esta última definición utilizando los
dos términos clave analizados hasta ahora:

Hemos definido la eficacia como el ”grado en que se cumplen los


requisitos”. Aceptando como sinónimos grado y capacidad, la definición
propuesta para mejora continua queda así:

actividad recurrente para aumentar la eficacia

Es preciso realizar una puntualización: La utilización del término eficacia limita


su alcance a ISO 9001. La Nota de 3.2.12 de ISO 9000:2005 nos indica que
los requisitos pueden también referirse a la eficiencia. Y este es un término
más propio de la Excelencia.

Esta definición de mejora desmonta todos los argumentos negativos


comentados con anterioridad. Dado que la eficacia es medible y cuantificable,
la mejora también lo es.

Por lo tanto, mejorar es aumentar la eficacia. Y mejorar continuamente es


hacerlo de forma recurrente (es decir, no puntual).
LOS CONSULTORES

Entonces, ¿por qué las Empresas ignoran la mejora continua? Si están


certificadas (o en trance de serlo), dado que es uno de los objetos de la
Norma, ¿porqué no exigen a los Consultores, a sí mismas y, si procede, a las
Certificadoras 57 su consecución?

Esta indiferencia de la Empresa frente los indudables beneficios de la mejora


puede darse por desconocimiento (ignorancia) o por dejación.

El primer caso, en cierto modo, es justificable. Muchas PYMES (en especial


Microempresas) no cuentan con cultura empresarial en este sentido y la
limitación de recursos justifica incluso las carencias en formación. Pero nada
impide, en el origen del proceso, que le exija al Consultor como requisito
principal (recuerde, su necesidad principal), que el sistema incluya
herramientas que le permitan acometer (y conseguir) la mejora continua. Y si
no lo ve claro, no contrate.

En cambio, el segundo caso es absolutamente intolerable. Supone que el


sistema es potencialmente correcto y que la Empresa „pasa‟ de él. Toda la
responsabilidad es suya, aunque, si está certificada, la Certificadora comparte,
en mayor o menor grado, esta responsabilidad.

La calificación más benévola que merecen estas actitudes de la Empresa es


que son poco inteligentes. Por lo tanto, ya no hay excusa. La mejora es algo
tangible. El Director ya sabe qué hacer: Exigir a quien corresponda pruebas
reales de mejora 58. Recuerde que el control de eficacia puede aplicarse a
cualquier actividad o proceso. Y si no la consigue, analice (o haga analizar) la
causa.

Causa
Este término presenta una peculiaridad muy especial. Es el único de los 6
términos clave que no ha sido incluido en ISO 9000 Fundamentos y
vocabulario, a pesar de que la Norma le concede especial atención en relación
con la mejora, al ordenarnos de forma taxativa: “eliminar las causas de las no
conformidades”59.

Probablemente, esta omisión de definición „oficial‟ es deliberada y responde al


generalismo de su significado que, en la primera acepción del Diccionario de la
Real Academia Española, nos dice:

“aquello que se considera como fundamento u origen de algo”

entendiendo, en el ámbito de la Gestión de la Calidad, que ese “ algo” es el


incumplimiento de un requisito, y que su eliminación (la de la causa)
provocará un aumento de la eficacia.

Definido el estricto significado del término, debemos adentrarnos en terrenos


un poco más pantanosos.
LOS CONSULTORES

El principio de causalidad nos dice que toda causa produce un efecto (ese
“algo” de la definición). Y que toda causa, tiene a su vez, su propia causa,
en una secuencia de acontecimientos que nos conduce, inexorablemente, a la
Causa Primera60 que es la que, con independencia absoluta de otras, produce
el efecto61.

Entonces, ¿con qué causa nos quedamos? La respuesta es: con la causa más
alejada del efecto investigado sobre la que tengamos control (es decir, que
podamos eliminar). A esta causa se la denomina causa raíz.

Un sencillo ejemplo: Un cliente reclama un retraso en una entrega. Causa 0: el


pedido no se ha revisado. ¿Por qué? Causa -1: el responsable no lo ha
firmado. ¿Por qué? Causa -2: no se le pasó a la firma. ¿Por qué? Causa -3: el
administrativo extravió el original. ¿Por qué? Causa -4: La noche anterior
durmió mal, etc… 62

Evidentemente, la causa raíz (a menos que tengamos vocación de médico) es


la -3. Esta es la que debemos eliminar.

Ha dejado de tener importancia la eliminación de las causas más inmediatas.


El presentar a la firma el pedido y su firma por el responsable ya no sirve para
nada63. Lo que debemos hacer es modificar la sistemática de revisión de
forma que evite la repetición de la causa raíz (extraviar un pedido). Cómo
hacerlo, es otra historia 64.

Satisfacción
Estamos ante un término con innumerables definiciones, consecuencia de su
masiva presencia en los medios (artículos de prensa, revistas, libros, Internet –
572.000 entradas en Google –, etc.), con proyección en áreas tan diversas
(además de la Calidad) como los recursos humanos, la economía, el marketing
y la política.

Antes de comentar la definición „oficial‟, vamos a presentar una definición muy


condensada, desde un punto de vista probablemente nuevo, utilizando las
claves analizadas hasta este momento.

La satisfacción es un efecto. Y como todo efecto, tiene su(s) causa (s):

La primera causa de satisfacción es: cumplir los requisitos.

Esta causa es genérica y se puede aplicar a cualquier área. Por ejemplo, el


incumplimiento de un programa electoral (los requisitos) causa
insatisfacción en los electores (los Clientes).

En el ámbito de la Norma, la segunda causa es: la eficacia del sistema65.


LOS CONSULTORES

Por ejemplo, una inadecuada gestión de las reclamaciones (una función del
sistema) causa insatisfacción en los Clientes (la cual viene a añadirse a la
generada por la propia reclamación). Inversamente, una gestión excelente
causa satisfacción (el balance total puede ser, incluso, positivo). Volveremos
a este tema más adelante.

Reforzaremos esta definición del término con la primera acepción proporcionada


por la Real Academia Española:

“efecto de satisfacer”

Y, satisfacer significa:

“cumplir ciertos requisitos y exigencias”

Entonces, sustituyendo, tenemos:

“efecto de cumplir ciertos requisitos y exigencias”

Volviendo al contexto que nos ocupa (la Gestión de la Calidad) ya conocemos


las dos causas de insatisfacción:

 el incumplimiento de los requisitos,

 la ineficacia del sistema.

Una vez conocidas las causas, la Dirección ya sabe qué hacer. Eliminarlas.
Como resultado, aumentará la satisfacción

Ahora bien, al igual que en la discusión del término causa, para completar la
tarea, debemos „enfangarnos‟ un poquito más.

Para ello, analizaremos la definición „oficial‟66:

“percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”

y el requisito de la Norma que, coherentemente con esta definición, nos exige:

“…realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con


respecto al cumplimiento de sus requisitos…”

Llamamos la atención sobre los dos términos 67 subrayados. Se olvida con


frecuencia que la Empresa debe ponerse en el lugar del Cliente y esto no
siempre es fácil. Lo que interesa es su „percepción‟. Lo que implica,
necesariamente, que es subjetiva. La misma Calidad objetiva (por ejemplo, el
resultado de los controles internos) puede provocar estados de satisfacción
distintos en distintos Clientes.

Esto viene reforzado por la Nota 2 del ISO 9000:2005 que nos previene de que
“el cumplimiento de los requisitos no garantiza necesariamente una elevada
satisfacción”.
LOS CONSULTORES

Por lo tanto, nada importa lo que piense la Empresa. Lo único importante es lo


que piensa el Cliente. Y esto nos lleva a la pregunta del millón: ¿cómo conocer
lo que piensa?

La respuesta a esta cuestión exc ede del alcance de este libro 68. En cualquier
caso, resultará útil añadir algunas consideraciones.

En primer lugar, para establecer una sistemática para el conocimiento o,


preferiblemente, la medición de su satisfacción, resulta absolutamente
imprescindible determinar quién(es) es(son) el(los) Cliente(s) de la Empresa.

Los Clientes se pueden clasificar en tres tipos:

 el que nos pasa (y nos paga) los pedidos,

 el usuario final,

 el decisor de compra.

La situación óptima es que en nuestro Cliente concurran los tres tipos, la cual,
por otra parte, es la más habitual. En el caso contrario (ejemplo típico: Somos
una fábrica de caramelos, nos pasa el pedido un supermercado, el usuario final
es un niño y el dec isor de compra es el abuelo) es un poco más complicado.

Hemos visto que, para aumentar la satisfacción, es preciso cumplir los


requisitos. Ahora bien, ¿podemos asegurar que el supermercado, el niño y el
abuelo tienen los mismos requisitos (es decir, las mismas necesidades)?

En absoluto. Reflexione sobre este punto. Todos ellos son sus Clientes.

Otro asunto a considerar es que la obtención de datos e información es


intrínsecamente difícil, dado que el Cliente no está obligado a facilitarla y, lo
que es más importante, no lo necesita 69.

Por ello, la Empresa debe utilizar métodos no disuasorios que hagan atractiva
para el Cliente la facilitación de información70.

Los métodos para la obtención de la información, y la correspondiente


estimación o cálculo, pueden ser directos (cuestionarios, reclamaciones, visitas
de comercial, reuniones con grupos de clientes, etc.) o indirectos
(devoluciones, bajas de clientes, tasas de repetición de pedidos, retrasos en
entregas, entregas parciales, costes de no calidad, etc.).

En cualquier caso, todos los esfuerzos realizados para conocer (o estimar, bajo
criterios razonables y justificados) la percepción del Cliente son pocos.

Por último, una reflexión dedicada a los absolutamente desprestigiados


Cuestionarios 71. Con contadas excepciones, la Empresa no cree en ellos. Con
frecuencia, se me argumentan frases negativas entre las que destaco: “sólo
sirven para dar trabajo”, “el cliente ni se los mira”, “la tasa de respuestas es
bajísima”, “les molesta que se les reclamen”, “según quien los cumplimenta, no
LOS CONSULTORES

son fiables”, “confunden el significado de las preguntas”, “el simple hecho de


enviarlo afecta negativamente a la satisfacción”.

La mayoría de estos argumentos son ciertos. Pero, ¿se ha parado la Empresa a


considerar su cuota de responsabilidad en cada uno de ellos? ¿Ha investigado
las causas? ¿Cuánto tiempo se ha dedicado al diseño del denostado
cuestionario? Las cuestiones, ¿son claras e interesantes para el Cliente?
¿Conoce su fiabilidad y eficacia? ¿Proporciona información72 precisa? ¿Analiza
adecuadamente sus resultados?

El hecho de que existan Empresas (ciertamente pocas, en mi larga experiencia)


que los consideren una herramienta adecuada y eficaz invalida los argumentos
negativos73.

Con frecuencia utilizo la frase “diseñar cuestionarios es un arte”. Ignoro la


paternidad (no creo que sea mía), pero comulgo absolutamente con ella.
Recomiendo a Dirección que, si no lo está, se interese por el arte e intente
utilizar esta herramienta (existe abundante literatura especializada),
embelleciendo su sistema con una obra que puede ser espléndida.

En cualquier caso, una vez analizado en profundidad el significado de este


término clave, la mejor recomendación que se le puede hacer a la Empresa es
que se dote de los medios necesarios para conocer, con un grado de precisión
razonable, la satisfacción de sus Clientes. Es el mejor indicador de la Calidad.

Calidad
Curiosamente, a pesar del desprestigio del término, cuando a la Dire cción se le
pide valorar la Calidad de su empresa, la respuesta se expresa,
invariablemente, en términos parecidos a:

“nuestra Calidad es máxima”.

Objetivamente, para soportar una afirmación tan taxativa se precisan dos


cosas: en primer lugar, conocer el significado de la palabra Calidad y,
después, haberla medido.

Pues bien, con más frecuencia de la deseable, ninguna de ellas (en especial, la
segunda) soporta el más mínimo análisis objetivo.

Si nos limitamos a la comprensión del significado, su desconocimiento (o mejor


dicho, la dificultad para su definición) puede ser debido a la enorme amplitud
del término, a pesar de que lo estamos acotando al ámbito de la Norma ISO
9001.

Tal y como avanzamos al inicio de este apartado, una vez desarrolladas el


resto de claves, estamos en condiciones de analizar y establecer su
significado, cuyo conocimiento es absolutamente indispensable para la
Dirección, principal responsable de su gestión.
LOS CONSULTORES

En primer lugar, como es habitual, veamos la definición „oficial‟ 74

“grado en el que un conjunto de características75 inherentes cumple con los


requisitos”

De nuevo, con el permiso de ISO, simplificamos esta definición, manteniendo,


creemos, su validez. Calidad es:

“eficacia en el cumplimiento de los requisitos”

La sustitución, en la definición „oficial‟, de “grado en el que un conjunto de


características inherentes cumple” por “eficacia en el cumplimiento” se
soporta, a efectos didácticos, en la definición de eficacia propuesta en el
apartado correspondiente. Para perfeccionistas, la Nota 2 de la definición de
Calidad aclara que ”inherente” significa “que existe de forma permanente”. Es
decir, debe ser algo tangible.

Por último, nos permitiremos la última licencia. La simplificación máxima. Dado


que eficacia significa “grado de cumplimiento de los requisitos”,
eliminamos la redundancia de la definición anterior y nos encontramos con la
revelación de que: “Calidad es eficacia”

No se puede ser más concreto. Con esta definición, el significado queda


perfectamente claro. A mayor eficacia, mayor Calidad. Y viceversa.

Ahora la Dirección ya puede hablar con propiedad. Como en el caso de la


eficacia, la Calidad también puede acompañarse de adjetivos como „pobre‟,
„buena‟ o „excelente‟76 (calidad y eficacia son equivalentes).

Como conclusión de la definición y con el objetivo de asentar los conceptos de


las 6 claves tratadas, vamos a recorrerlas de forma inversa, tirando del hilo de
la Calidad.
LOS CONSULTORES

CALIDAD
es

eficacia
significa del „producto‟
del „sistema‟
cumplir los requisitos investigar causas
eliminar causas
que son de las no conformidades

aumentar la satisfacción
mejora
mejorar la eficacia

1.3 - Representación gráfica de la Calidad

Este diagrama (figura 1.3) es una visión descriptiva del ciclo de mejora
continua presentado al inicio de este apartado.

Terminaremos este apartado, con una breve incursión en aspectos un poco


más „filosóficos‟, los cuales pueden contribuir a afirmar el conocimiento del
término.

De todas las innumerables y excelentes descripciones conceptuales de la


Calidad disponibles en la literatura técnica, voy a elegir la que me parece es la
mejor, por su concreción y simplicidad estética. El diagrama de las tres
calidades (figura 1.4).
LOS CONSULTORES

CALIDAD CALIDAD
PROGRAMADA REALIZADA

Satisfacción
Esfuerzos empresarial Trabajo
inútiles inútil inútil

ZONA
COMÚN
Cliente Calidad
insatisfecho amenazada

CALIDAD
QUE
NECESITA EL
CLIENTE
REALIZADA

1.4 - Las "tres calidades"

Evidentemente, la Dirección debe intentar que, en su Empresa, los tres círculos


sean concéntricos. Moraleja principal:

 al diseñar un producto (Calidad programada), debemos tener en


cuenta que responda a las necesidades (requisitos) del Cliente y
que su producción (Calidad realizada) sea viable,

Este enfoque de la Calidad acostumbra a estar asociado con la Calidad Total o


con la Excelencia. En nuestra opinión es perfectamente aplicable a ISO 9001.
Basta con ver la atención prestada a la gestión de las interfaces de los grupos
involucrados en el diseño (7.3.1), a los participantes en las revisiones (7.3.4)
y a la composición de los resultados del diseño, que deben incluir los criterios
de aceptación e información para la producción y la prestación del servicio
(7.3.3).

Los protagonistas
Este libro se ha escrito con una orientación clara hacia Empresas y
organizaciones interesadas en aumentar la eficacia de su sistema de Gestión
de la Calidad. Por tanto, son las destinatarias naturales del mismo.

A lo largo de las páginas anteriores, hemos intentado demostrar que la


responsabilidad de la situación planteada como eje director, reside en las
propias Empresas. Este hecho las convierte en el protagonista principal.
LOS CONSULTORES

Por lo tanto, la Empresa comparte dos papeles: protagonista y destinatario


principal.

También hemos identificado la causa de esta situación anómala: la ineficacia


del proceso:

Documentación->Implantación->Certificación

el cual personalizamos en las figuras de

Consultor->Empresa->Certificadora

con lo que ya tenemos a los tres protagonistas.

Tal y como se ha demostrado hasta ahora, la satisfacción de la Empresa


(cliente de Consultores y Certificadoras) es directamente proporcional a la
eficacia de este proceso. Y como cliente, la Empresa es quien debe establecer
los requisitos de sus proveedores. Y para que la eficacia sea baja, tal y como
se ha visto anteriormente, el cociente entre los requisitos cumplidos y los
planificados debe ser también bajo. Por lo tanto, las causas de la ineficacia
sólo pueden ser dos:

1. denominador grande: Los requisitos planificados por la Empresa


son excesivos. En este caso (creo que es el más frecuente), ha
confundido o mezclado sus expectativas con los requisitos. Con
mas precisión: no ha especificado como requisitos 77 sus
expectativas (necesidades subjetivas que, expresado de una
forma coloquial, representan lo que le gustaría)78.

2. numerador pequeño: Los requisitos cumplidos son escasos. Aquí


la responsabilidad se reparte. El incumplimiento puede darse en
cualquiera de los protagonistas, aunque es directamente
proporcional a su importancia en el proceso, liderada por la propia
Empresa.

La figura 1.5 intenta expresar el peso relativo de cada uno de los protagonistas
en el proceso. Es preciso considerar que, una vez obtenida la certificación,
puede existir Consultoría de mantenimiento (no reflejada en el gráfico).
LOS CONSULTORES

160

140

120

100
Certificadora
80 Empresa
Consultor
60

40

20

0
doc. implant. cert. seg 1 seg 2 ren

1.5 – El “peso” de los protagonistas

El gráfico confirma el papel de la Empresa como protagonista principal así


como la asignación a Consultores y Certificadoras del papel de
protagonistas secundarios.

A riesgo de resultar reiterativo, conviene repetir que, cuando nos referimos a


los requisitos de los Consultores y las Certificadoras, lo hacemos desde el
específico punto de vista de la Empresa (no podía ser de otro modo. Es el
Cliente). Además, estos requisitos se limitan a los que, en opinión del autor,
representan el máximo beneficio para la misma.

Supongo (y espero) que, además de representantes de la Empresa (como


destinatario y actor principal), el colectivo de lectores incluya a Consultores,
miembros de Certificadoras o Auditores de Certificación. Si es así, les suplico
comprensión y espíritu deportivo. Todos, y me incluyo, probablemente
quedemos algo malparados.

Un paseo rápido
Finalizaremos esta „pequeña‟ introducción con un paseo rápido que nos
proporcione una visión de conjunto de la obra.

Me gustaría empezar desvelando que la intención inicial del autor era escribir
una novela. La idea era presentar de forma novelada dos realidades paralelas,
exageradas hasta el esperpento, del proceso Consultoría->Empresa-
>Certificadora. Los protagonistas serían personas físicas, con nombre y
apellidos, representantes arquetípicos de Consultor, Director y Certificadora
óptimos y pésimos.
LOS CONSULTORES

La trama debía establecer una conexión entre las dos realidades gracias a la
amistad existente entre ambos Directores, cuyos encuentros casuales servían
para contrastar sus experiencias y para exponer la moraleja a los lectores.

La idea de novelar la Norma me parecía, además de atrevida y atractiva,


factible. Esto se fundamentaba en el convencimiento de que ISO 9000 es un
claro referente de sentido común, el cual debe (o debería) ser un principio de
gestión empresarial presente en todas las Empresas (desde la más „primitiva‟
hasta la más sofisticada).

Rápidamente quedó patente la dificultad de embeber, en una ficción novelada,


el permanente trasfondo técnico que impregnaba la acción.

Por ello, la forma en la que finalmente esta idea ha visto la luz es la que está
entre sus manos. Lo que no impide que el espíritu inicial esté presente en la
misma. Los protagonistas se han mantenido y el lector puede identificar como
ejemplos de óptimo y pésimo a Consultores, Empresas y Certificadoras
que, en cada caso, cumplan o incumplan todos los requisitos tratados en el
libro.

El desarrollo respeta la lógica secuencia temporal del proceso, con capítulos


dedicados a cada uno de los protagonistas. Estos capítulos pueden
considerarse independientes entre sí, de tal forma que, en función de sus
inquietudes o preferencias, el lector se puede dirigir directamente a cualquiera
de ellos.

En cada uno de estos capítulos, el lector encontrará lo s requisitos, las


causas de ineficacia y las acciones para eliminarlas.

Por último, dedicaremos el capítulo final a la Excelencia, considerada como la


última fase, la cual, en coherencia con el título, se encuentra “más allá de la
Certificación”. Empecemos.
LOS CONSULTORES

Convenciones
Con objeto de ganar claridad, se aplican las siguientes convenciones:

“Este texto es una referencia textual a una Norma”.

Las referencias genéricas a ”la Norma” se entenderán a la Norma UNE-EN ISO


9001: 2008. En caso contrario, se indicará la Norma de referencia (ejemplo
de NOTA, especialmente resaltada por el autor).

La referencia a una Norma como ISO xxxx equivale a UNE-EN ISO xxxx. Si
no es así, se hará constar o se incluirá el prefijo completo.

En general, “texto entre dobles comillas” indica referencia textual.

„Entrecomillado‟, cursiva, negrita, subrayados y sus combinaciones se utilizan


discrecionalmente para enfatizar partes del texto (sin convención normalizada).

Las referencias genéricas al Director o a la Dirección, se refieren a uno de los


destinatarios definidos con anterioridad: Empresario, Gerente, Director o cargo
con responsabilidad ejecutiva en la Gestión de la Calidad.

El siguiente cuadro, situado siempre al final de un Capítulo, resume sus


conceptos más importantes.
LOS CONSULTORES

2. Los Consultores
En el inicio del proceso que nos ocupa se encuentran los Consultores. Es
conveniente precisar que se trata de los únicos protagonistas cuya
participación no es indispensable. De hecho, muchas empresas han implantado
un sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 sin recurrir a su ayuda. Y esto
nos lleva a discutir brevemente la oportunidad de eliminarlos del proceso.

La decisión de la Empresa de abordar la implantación utilizando recursos


propios suele obedecer, normalmente, a consideraciones de tipo económico. En
este caso, se deben sopesar cuidadosamente los pros y contras de su
decisión.

Obviamente, en el lado positivo se encuentra un resultado inmediato: se ahorra


las facturas de un Consultor. Pero este hecho, indiscutible en el corto plazo,
puede (y digo, puede) ocultar consecuencias negativas (también de carácter
económico) a medio e, incluso, largo plazo.

Es sintomático que, en el inicio del proceso, nos encontremos con


consideraciones de tipo económico. Con esto se refuerza nuestra
recomendación de que la Empresa debe empezar a analizar y evaluar la
Calidad desde este prisma. No existe ninguna justificación para „sufrir‟ la
Calidad como un coste (iba a escribir “un mal”) inevitable consecuencia de las
manías del mercado o de nuestros clientes. O, incluso, para alguna Empresa,
consecuencia de una „moda‟.

Analizaremos en primer lugar las hipotéticas (después veremos porqué)


consecuencias negativas de esta decisión.

“Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado” 79.

Este planteamiento de la Norma representa la primera dificultad. Dado su


carácter genérico es preciso un grado razonable de conocimient o (el cual, en
la mayoría de ocasiones, no existe en la Empresa) para conseguir adaptar la
Norma a la Empresa en lugar de adaptar la Empresa a la Norma.

Las consecuencias de la segunda situación son altamente desaconsejables.


Manteniendo el estilo directo y coloquial que pretendemos imprimir al libro,
damos por supuesto que a la Dirección no le hará ninguna gracia que „la ISO‟ le
cambie la Empresa con un impacto económico (y operativo) notable y, lo que
es mucho peor, absolutamente imprevisible.

Puedo asegurarle que esto sucede. Mi experiencia incluye varios casos reales
que, en el límite, han llevado a „tirar a la papelera 80‟ un sistema completo y
empezar de nuevo.
LOS CONSULTORES

Por lo tanto, antes de tomar la decisión de prescindir de un Consultor, tenga


en consideración los párrafos anteriores y asegúrese de que en la Empresa
cuenta con recursos humanos que puedan desarrollar la documentación y
supervisar la implantación con competencia 81. En caso contrario, contrate un
Consultor.

En cualquier caso (lo contrate o no), no debe olvidar los requisitos (las
necesidades de la Empresa 82) que debe cumplir quien se dedique a esta
importante tarea.

Tenga en cuenta que, aunque se trate de un recurso interno, estará


desempeñando el papel de Consultor y que, si estos requisitos se cumplen, los
condicionales y las hipotéticas consecuencias negativas desaparecen.
Bienvenido sea entonces el ahorro económico. Ahora depende de usted.

Requisitos de la Consultoría
A continuación, analizamos los requisitos que debe reunir la Consultoría en las
fases de documentación y asistencia a la implantación. Estos requisitos (o
requisitos equivalentes que los incluyan y garanticen) deberían consta r
explícitamente en el contrato con el Consultor.

Podemos resumirlos en cuatro:

Formar a la Empresa
Es evidente que, en la fase del proceso en que nos encontramos, la Empresa
(es decir, su personal) no conoce la Norma. En el caso límite, es posible que la
función Calidad ni siquiera exista. Entre esta situación límite y la óptima
(conocimiento razonable de la Norma) existe una amplia gama de grises que un
buen Consultor debe detectar y, consecuentemente resolver.

Ahora bien ¿qué significa un conocimiento razonable de la Norma?

Vamos a analizar en primer lugar las principales consecuencias de la falta de


conocimiento.

La más importante es el bulo, ampliamente extendido, de que “la Norma da


mucho trabajo”. Este bulo se instala inmediatamente y, si no se actúa , se
enquista. Entonces, la dificultad de su erradicación es función del tiempo
transcurrido. De hecho, a diferencia de un quiste, en ocasiones se trata de una
enfermedad permanente.

Es importante puntualizar que este quiste puede anidar en personal de


cualquier categoría. Desde el Director hasta el operario no cualificado.
LOS CONSULTORES

Evidentemente, las consecuencias en cada caso son muy distintas. En


cualquier tipo de empresa, con independencia de su nivel de „cultura
empresarial‟ y la existencia (o no) de una organización formal, existe una
estructura jerárquica de facto que transmite por diversos medios
(voluntariamente o no) información de arriba a abajo. Entonces, el efecto de
contagio al resto de la Empresa es directamente proporcional al nivel
contagiado. Sus efectos, invariablemente, consisten en una patente
resistencia 83 a la implantación.

Citaré ahora, a modo de ejemplo límite (y esperpéntico) un caso real. En la


primera reunión en una Pequeña Empresa, con asistencia de los responsables
de primer nivel, el Director, tras las presentaciones, empezó así: “Como
ustedes saben, los clientes nos han obligado a tener la ISO. No creo en ella y
estoy convencido que sólo representará más trabajo y gastos. Esperamos
tenerla en tres meses”. El contagio (en este caso, por transmisión verbal)
alcanzó rápidamente a todos los niveles. Indudablemente, la Empresa se
certificó y, durante la implantación, a pesar de mis esfuerzos, todo el
personal siempre vio „la ISO‟ como una losa en sus espaldas. Tras la
Certificación, finalizaron mis servicios. No tengo más información.

La única forma de evitar este fracaso inicial (en muchos casos, irreversible),
consiste en una adecuada formación, adaptada a las características de los
distintos niveles y, lo que es más importante, personalizada.

Esta formación puede realizarse de forma colectiva y puntual (mediante


sesiones con asistencia limitada al personal objetivo) o individual y continua,
impartida por el Consultor durante las actividades de documentación o soporte
a la implantación.

La formación debe transmitir a los alumnos (repito, desde la Dirección hasta el


operario no cualificado) la importancia de la Norma y su utilidad para satisfacer
a los Clientes 84, los cuales son los únicos responsables de la propia existencia
de la Empresa.

Y a la Dirección le conviene el éxito de esta formación. El “enfoque al cliente” es


fundamental y, además, es un requisito de la Norma85.

Evidentemente, la bondad de esta formación debe consolidarse con un sistema


formal (documentos, procesos, procedimientos, etc.) contenido en su
extensión, el cual responda (sin vulnerar la Norma) a criterios prácticos y
económicos. No se debe olvidar que nada impide que un sistema con, digamo s,
5000 páginas 86 puede perfectamente cumplir la Norma, pero parece evidente
que no es el más apropiado para una MicroEmpresa de 5 personas.

Pero esto ya es parte del próximo requisito.


LOS CONSULTORES

Adaptar la Norma a la Empresa


En páginas anteriores ya hemos ofrecido un pequeño aperitivo de este
requisito. El principal riesgo es la fotocopia de sistemas (buenos o no) y el
correspondiente „corta y pega‟ de logotipos y razones sociales. Todo ello
realizado por Consultores desaprensivos en complicidad con una Empresa que
„pasa‟, quizá afectada por el quiste de la desafección ya tratado, patentizado
por el nulo compromiso de la Dirección.

La experiencia indica que la mera mención por parte de Dirección de su


preocupación por el cumplimiento de este requisito es suficiente para alertar
(y quizás ahuyentar) a Consultores (por llamarlos de alguna forma) que se las
prometan muy felices. Aunque para esto, es necesario que la Dirección „se
materialice‟ y hable con ellos antes de la contratación, situación más
infrecuente de lo deseado.

La verificación del cumplimiento de este requisito resulta más fácil de lo que


parece (a pesar del presumible desconocimiento de la Norma por parte del
Director). No se trata de encontrar al Consultor fotocopiando o cambiando el
logotipo. Un Director, si le dedica la mínima atención al tema (directamente o
mediante personal interpuesto de confianza), está perfectamente capacitado
para evaluar aspectos tan evidentes como los contactos del Consultor con su
organización, la frecuencia y duración de las visitas y, lo que es más
importante (parece mentira, pero no es frecuente), leyendo los documentos
presentados.

Lo que nos lleva al tercer requisito.

Documentar el sistema
Un Consultor debe documentar el sistema. Por lo tanto desconfíe
inmediatamente de los que declaran que “le ayudan” a documentarlo. No hay
nada más impreciso e invaluable que la calidad de esta supuesta “ayuda”.

Es posible, incluso, que le presenten presupuestos diferenciados para los dos


casos. Evidentemente, sólo “ayudar” es más barato. Mal síntoma. Un buen
Consultor nunca le planteará una oferta tan inconsistente.

Veamos ahora porqué el Consultor debe documentar el sistema. En primer


lugar, porque esto es lo que le interesa a la Empresa.

Por descontado, en el paquete debemos incluir también los dos requisitos


anteriores. Recordemos: Proporcionar un conocimiento razonable de la Norma
y adaptación a la Empresa. Si alguno de estos falla, mejor que no lo
documente (y, por descontado, no deje ni que le ayude a hacerlo).

Obviamente, el producto acabado de la fase de documentación es una


colección de documentos. Dediquemos un momento al análisis del término:
LOS CONSULTORES

Según ISO 9000, documento es “información y su medio de soporte”87

Hemos subrayado información porque ya conocemos su definición: “datos que


poseen significado”88.

Damos por supuesto que a la Dirección le debe interesar que el trabajo del
Consultor (los documentos) tenga algún significado. Y la mejor forma de
conseguir este resultado es dejar la responsabilidad de la redacción a un
Consultor eficaz y experimentado.

Esto no significa que, una vez convencida de la idoneidad del Consultor, la


Dirección baje la guardia y espere el fruto de su trabajo materializado en una
colección de documentos más o menos acertados.

En absoluto. La Dirección debe preocuparse de asegurar (por sí misma o por


personal de su confianza) la corrección de los borradores presentados por el
Consultor tantas veces como sea necesario para, en un grado razonable, estar
convencida de su adecuación e idoneidad.

Un buen Consultor redacta los documentos tras recoger datos en estado


bruto directamente de las fuentes de la Empresa. Una vez pasados por el
tamiz de su conocimiento, los convierte en información válida Y se somete de
buen grado (de hecho, lo desea) a cuantas correcciones sean necesarias.

He visto en innumerables casos, sistemas de calidad (representados a nivel


formal por la documentación) totalmente ausentes de significado. Eran un
simple montón de datos que contenían escasa o nula información89.

Por último, una referencia al formato y al medio de soporte.

Es de agradecer que la evolución combinada de la Norma y de los criterios de


las Certificadoras nos haya llevado a la situación actual, en la que,
prácticamente, se ha abandonado el corsé que representaban términos como
procedimiento y el rígido protocolo de su formato y estructura. De hecho, la
Norma únicamente exige 6 procedimientos obligatorios y el resto de
documentos puede adoptar cualquier formato que responda a “la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos”90.

La Nota 2 de este requisito nos aclara que un “procedimiento documentado”


significa que el procedimiento91 sea establecido, documentado,
implementado y mantenido. Es decir, debe ser tangible y, además, estar
„vivo‟.

Además de los procedimientos (documentos con una cierta pátina de


formalidad reminiscencia del pasado), el resto pueden adoptar cualquier
formato como diagramas sinópticos, listas de documentos, tablas de variables,
etc.
LOS CONSULTORES

Por lo tanto, la Dirección puede exigir y conseguir un grado de simplicidad


verdaderamente notable sin vulnerar la Norma. Manifestar esta preocupación
también es recomendable antes de la contratación (y si se puede incluir como
requisito complementario, pues mejor).

En cuanto al medio de soporte, cada vez más Empresas cuentan con


infraestructura informática suficientemente extendida para considerar la opción
„cero papeles‟92. Sin llegar a posturas tan radicales (por ejemplo, podemos
limitar la informatización, únicamente a la distribución de copias, lo que ya es
mucho), si es posible, hay que plantearlo. Con toda probabilidad, un buen
Consultor ajustará el estilo de redacción al medio de soporte (no es lo mismo
cumplimentar un formulario en base papel, que un formulario en soporte
informático).

Aunque, bien pensado, este tema quizá es más propio (o se revela de forma
más evidente) de la fase de implantación, con lo que llegamos al último
requisito.

Asistir a la Empresa durante la implantación


Supongamos que nos encontramos en la siguiente situación: Un Consultor
eficaz y experimentado nos ha documentado un sistema contenido en tamaño
y que lastra poco los circuitos administrativos y operativos, el cual además
cumple absolutamente la Norma.

¿A que suena bien? Pues así debería ser en todas las ocasiones.

Soy consciente de que la situación planteada es la óptima y que la realidad se


impone de tal forma que, probablemente, más adelante debamos abandonar
esta utopía.

Lo que pretendo transmitir es que la Empresa, finalizada la fase de


documentación debería tener esta percepción. La de encontrarse en la
situación óptima. De acuerdo en que probablemente es equivocada, pero ¿qué
importa en esta fase? Nada de lo realizado (a fin de cuentas son sólo
documentos) es irreversible. Lo verdaderamente importante de esta percepción
(si existe) es que evidencia el compromiso de la Dirección y,
consecuentemente, su satisfacción.

Si esta percepción no existe (o, si la Dirección ni siquiera se lo ha planteado),


empezamos mal.

En cualquiera de los casos, la implantación nos da la oportunidad de corregir


los más que probables desajustes.

Es prácticamente imposible que, en la fase de documentación, se hayan tenido


en consideración todas las innumerables variables que intervienen en los
LOS CONSULTORES

procesos de cualquier Empresa, naturalmente, dependiendo de sus


características.

Conscientemente, hemos evitado la caracterización de la Empresa expresada


en términos cuantitativos (PYME, plantilla, facturación, etc.). Normalmente, la
complejidad de una implantación depende de un „mix‟ entre la variedad de
productos o servicios y el perfil tecnológico de los mismos. P.e., una Empresa
de 100 trabajadores puede fabricar un único producto de escaso valor
tecnológico mientras que una de 5 puede fabricar implantes quirúrgicos a
medida.

Pues bien, ahora se trata de poner en la práctica el sistema formal mediante el


„rodaje‟ de los documentos. Y para esto, la asistencia del Consultor resulta
también indispensable.

La verificación y consecuente modificación de la documentación sólo puede ser


realizada con éxito como resultado de una estrecha colaboración entre
Empresa y Consultor. Y para ambos representa „la prueba del 9‟ del sistema.

Por lo tanto, la Dirección debe incluir este requisito. El Consultor debe asistir a
la implantación y, en la medida de lo posible, si el objetivo de la Empresa es
la Certificación, el contrato con el Consultor debe incluir garantías de la
extensión de esta asistencia a las no conformidades detectadas por la
Certificadora.

De hecho, un buen Consultor debería incluir siempre esta garantía motu


proprio. Esta es otra buena pista para detectarlos.

Causas de ineficacia
Ya conocemos los requisitos exigibles a la Consultoría. También conocemos el
significado del término eficacia (“grado de cumplimiento de los requisitos”).
En el apartado anterior hemos planteado el supuesto de situación óptima tras
la Consultoría, la cual, evidentemente, representaría una eficacia del 100%.

Pero también hemos calificado esta situación como „utópica‟. Esto implica, a ún
en el mejor de los casos, la aceptación de un mayor o menor grado de
ineficacia, el cual es el que nos permite siempre disponer de un margen de
mejora.

Vamos a analizar las posibles causas de esta ineficacia. En primer lugar


comentaremos brevemente las causas inmediatas para entrar en detalle en el
análisis de la causa raíz, la cual, como ya se ha comentado anteriormente, es
la que podemos (y debemos) eliminar.
LOS CONSULTORES

Formación inadecuada del Consultor


Con el paso del tiempo, la competencia de los Consultores se ha visto
notablemente degradada. La exagerada demanda de la época dorada ha
provocado la incorporación de personal con escasa o nula preparación.

Nada más lejos de mi intención que sentar cátedra especificando los


requisitos de competencia que debe reunir un Consultor. No obstante, citaré
únicamente los que, creo, son exigibles por el sentido común, teniendo en
consideración las características del trabajo a realizar.

Dado que uno de los requisitos de un Consultor es formar a la Empresa,


resulta obvio que debe estar capacitado para ello. Esto implica, en primer
lugar, tener un conocimiento profundo de ISO 9000. Además, debe reunir una
serie de habilidades 93 (algunas de ellas, innatas) como facilidad de palabra,
empatía, compatibilidad de idioma, etc.

En cuanto al requisito que exige adaptar la Norma a la Empresa, resulta


evidente que, además del conocimiento de la Norma, se necesita una cierta
experiencia 93, la cual no necesariamente debe ser en el sector específico 94.

Por último, si debe documentar el sistema, obviamente, deberá saber en primer


lugar, escribir y luego, redactar. Pido perdón por la dureza, pero esto es lo que
hay.

En Consultores individuales o autónomos, poco se puede hacer. Cumplen los


requisitos o no. La Empresa debe „auscultar‟ al Consultor intentando detectar
debilidades. Con este objetivo, nada impide someterle a un „interrogatorio de
tercer grado‟. Debe transmitir seguridad y conocimiento. De entrada, es una
buenísima nota que el Consultor interrogue a su vez sobre el compromiso de la
Dirección y, si procede, le argumente su necesidad.

En Consultoras, normalmente, esta falta de formación es consecuencia de la


presión a la baja de los precios. En cualquier caso, la Empresa debe exigir en
contrato un Consultor fijo (si no lo hace, puede sufrir un desfile continuo) y, en
la primera entrevista, antes de la contratación, debe aplicar los principios
comentados anteriormente para un Consultor individual.

Resulta extremadamente difícil analizar las causas sin hacer referencia


(explícita o implícita) a las acciones necesarias para eliminarlas. Pido
comprensión al lector por la posible reiteración, en su apartado específico
(siempre analizadas con una mayor extensión), de algunas de las acciones
comentadas aquí.

Precios a la baja
Los precios de la Consultoría se han visto sometidos a la presión de un
mercado caracterizado por la baja demanda (ahora estabilizada en creación de
LOS CONSULTORES

nuevas empresas 95 y mantenimiento de las certificadas 96) y la salvaje


competencia.

Esta causa se ha identificado anteriormente como una de las responsables de


la falta de formación de los Consultores. Pero además produce ciertos efectos
secundarios no menos nocivos.

Si la Consultora o el Consultor autónomo deben adaptarse al mercado, sólo


caben dos soluciones: menos horas o Consultores bisoños (mejor llamarles
„junior‟) que trabajan por lo que les paguen (les puedo asegurar que es así).

Veamos ahora el tema horas (en último término, es lo que van a facturar a la
Empresa).

Un proceso de Consultoría, realizado por un Consultor competente que cumpla


los requisitos anteriores necesita 40 horas (10 visitas de 2 horas + 2 horas de
despacho) en documentación, 2 horas de formación básica y presentación
del sistema y 24 horas de soporte a la implantación (12 visitas de 2 horas).

Esto es una estimación típica (y mínima) basada en mi propia experiencia,


aplicable a la mayoría de PYMES. Es imposible hacerlo en menos. Es fácil
calcular el coste de estas 66 horas97.

Por lo tanto, es recomendable que la Empresa solicite que consten en contrato


(o, como mínimo, que conozca) las horas de presencia física contratadas. No
olvidemos que son las horas que realmente le interesan a la Empresa. Son las
que transfieren conocimiento.

En cualquier caso, un buen Consultor que, a solicitud de la Empresa, deba


reducir su precio, lo justificará razonablemente. Por ejemplo, proponiendo la
eliminación de la sesión de presentación o menos horas de soporte a la
implantación98.

En resumen, la Empresa no debe plantear ni aceptar una rebaja (a modo de


compra de souvenirs en un zoco) sin una justificación sensata y razonable.
Con toda seguridad, oculta una carga de profundidad.

Sistemas “llaves en mano”


Aquí podríamos aplicar la frase tópica del Quijote “con la Iglesia hemos
topado”. Evidentemente, se trata de un tema „políticamente incorrecto‟.

Afortunadamente, la oferta de „paquetes combinados‟ no es aplicable de forma


generalizada y casi se puede asegurar que es cosa del pasado. Pero, en su
momento, tuvo una incidencia notable en el tema principal del libro (el
descrédito de la Norma y la Certificación) y sus efectos han perdurado. La
acertada actuación del ENAC ha llevado a diversas Certificadoras a vender sus
divisiones de Consultoría 99, lo que ha clarificado el mercado y ha contribuido al
LOS CONSULTORES

prestigio global del proceso. Convendrán conmigo que, éticamente, no se


puede ser juez y parte.

En cualquier caso, el argumento comercial utilizado de que “así no tendrá


problemas de certificación” es absolutamente falso. Los problemas de
Certificación no existen. No nos engañemos. Con mayor o menor esfuerzo,
todas las Empresas se certifican.

Las Certificadoras buscan realmente la Certificación (su actividad natural) cuyo


negocio se mantiene en el tiempo gracias a los seguimientos y las
renovaciones. Por lo tanto, la Consultoría (documentación del sistema) es
simplemente un medio para conseguirla.

En cualquier caso, alertamos de que todavía existe el riesgo marginal de caer


en esta trampa100. El primer, y el más importante, antídoto es tratar
únicamente con Certificadoras acreditadas por el ENAC 101.

En principio, las Empresas que deben iniciar el proceso, deben desconfiar de


visitas no solicitadas de agentes comerciales (mejor dicho, vendedores) de
Certificadoras (barren polígonos industriales y parques de empresas). El
momento en que deben entrar en juego está tan lejos (en e l mejor de los
casos, 6 meses) que no tiene ningún sentido. He llegado a conocer casos en
los que el „vendedor‟ de turno ha llegado a afirmar que „la ISO‟ es ¡obligatoria!
Evidentemente, cuando la Empresa se entera de que no lo es, nos
encontramos ante una causa evidente de descontento y descrédito de la
Norma, de las Certificadoras y hasta de la sociedad en general.

El caso citado es rigurosamente cierto y „damnificó‟ a una Pequeña Empresa


familiar con grandes problemas económicos que claudicó ante la amenaza de
perder clientes por la ¿obligatoriedad? de la Norma y el „caramelo‟ adicional de
una segura ¡reducción de costes!

En la actualidad, todavía queda un pequeño rescoldo que consiste en el


„apadrinamiento‟, por parte de algunas Certificadoras, de determinadas
Consultoras 102. Hasta donde llega mi conocimiento, no se trata de una actitud
activa y planificada, sino una respuesta a solicitudes de información de las
Empresas. Esto, en sí mismo, no es criticable, pero el hecho de que existan
Certificadoras que dan ejemplo de absoluta independencia, nos hace mantener
nuestra confianza en el sistema.

Con esta causa, finalizamos las que hemos definido como causas inmediatas.
Todas ellas son causantes del efecto que estamos analizando: la ineficacia de
la Consultoría. Pero, es evidente que no tenemos ningún control sobre ellas. A
la Empresa le resulta imposible eliminarlas. Por ello, vamos a identificar y
analizar la causa raíz (por definición, es la antecedente de todas ellas), la
cual, como ya hemos establecido en las 6 claves, podremos eliminar.
LOS CONSULTORES

La Empresa no ejerce su papel


Para avanzar en el análisis debemos aclarar cual es el papel no ejercido. Ya lo
hemos reiterado muchas veces: La Empresa es el Cliente y, en este caso
específico, la Empresa no ejerce su papel de Cliente.

Aseguramos que, si la Empresa aplicara a la contratación de un Consultor (un


proveedor) los mismos principios que aplica a cualquier compra de nivel
económico equivalente, las causas inmediatas tenderían a eliminarse
automáticamente (evidentemente, dando por supuesto que en la gestión del
resto de compras aplica los elementales principios de gestión basados en el
sentido común103).

La dejación de sus funciones es absolutamente incomprensible, máxime c uando


se trata de un gasto 104 permanente.

Por ello, la acción propuesta por el autor para aumentar la eficacia de la fase
de Consultoría es que la Empresa ejerza su papel de Cliente.

Podríamos dejarlo aquí pero no vamos a hacerlo. Somos conscientes de que, e n


muchas ocasiones, esta dejación está motivada por el convencimiento de que
el desconocimiento, por parte de Dirección, de los aspectos „técnicos‟ de ISO
9001 (o incluso de la Calidad), la invalida para ejercer su papel de decisor
supremo. Y entonces lo deja en manos de los „expertos‟ que pueden ser tanto
un Consultor que „le caiga bien‟ como algún miembro de su personal al que „le
carga el muerto‟.

Nada más lejos de la realidad. A continuación vamos a especificar los errores


comúnmente cometidos por la Dirección en relación con la fase de Consultoría
y que evidencian que la Empresa no ejerce su papel. Estos errores son las
causas antecedentes de la causa raíz. Eliminar estas causas (evitar estos
errores) son las acciones necesarias para aumentar la eficacia de la
Consultoría.

El Director no conoce lo que compra


La decisión de implantar un sistema de Gestión de la Calidad (en esta fase del
proceso no tratamos de certificar) es de Dirección. Esto es así,
independientemente de si lo hace por convencimiento propio, por una
„revelación mística‟ o por exigencia del mercado o de los clientes.

Nunca he llegado a comprender porqué, habitualmente, la Calidad (y todo su


entorno, incluido ISO 9001) no se trata por Dirección con los planteamientos
estándar que, suponemos, aplica al resto de actividades bajo su
responsabilidad.

No imagino que si un día se le ocurre (o un cliente le exige) comprar una nueva


máquina de, pongamos, 6.000 €, de la cual hay una oferta amplia y variada en
LOS CONSULTORES

el mercado, se limitará a ordenar “hágase” sin interesarse mínimamente por las


características (requisitos) de esta máquina.

Por descontado, a un Director no se le debe exigir ser experto en maquinaria ni


tampoco en ISO 9001. Pero estoy casi seguro (en una PYME, mi seguridad es
total) que, en el caso de la máquina, se despertará su inquietud y, además del
precio, se interesará por temas tan „banales‟ como capacidad de producción,
mantenibilidad, amortización y una larga colección de etcéteras tan generales
que están (o deberían estar) en la mente de cualquier Director, aunque sea
lego en la materia.

¿Por qué no pasa esto con „la ISO‟? ¿Tiene la percepción de que es
complicada? La Norma tiene 19 páginas 105, pero su Objeto (como los
mandamientos de la ley de Dios) se resume en sólo dos requisitos:

 Aumentar la satisfacción de los clientes

 Mejorar continuamente el sistema

¿Que Director puede dejar de conocer y comulgar fervientemente con estos


dos principios? Sólo debe comprar la Norma y leerla. Apreciará de inmediato que
está repleta de sentido común. Si por el contrario, su conocimiento se nutre
del boca a boca, lo más seguro es que oiga cánticos de sirena que la definen
como un “mal necesario”. Mala manera de comenzar. Tiene todos los números
para sumarse al coro.

El Director no participa en la reunión inicial


El compromiso de la Dirección empieza aquí. Es preciso demostrar al visitante
que ha entrado en una Empresa donde la Gestión de la Calidad es (o será)
responsabilidad de la Dirección. Nada mejor para un buen Consultor que percibir
este compromiso. Marcar el terreno siempre es bueno. Puede desanimar a
advenedizos o dirigir la oferta hacia el buen camino (rigor, precisión,
Consultores expertos, etc.).

Por el contrario, en mayor o menor grado, la ausencia de Dirección en la fase


inicial (antes de contratar) siempre tiene repercusiones negativas:

Si estamos ante un Consultor „desaprensivo‟ le transmite la sensación inicial de


„luz verde‟ para conseguir un contrato basado en condiciones puramente
mercantiles (precio, rapidez, etc.) y, si se complementa con la falta de
conocimiento del interlocutor106, totalmente ausentes de rigor normativo,
incluyendo la utilización de argumentos rigurosamente falsos (la promesa de
que la Norma provoca una reducción automática de costes es la más
frecuente).

Si nos encontramos ante un Consultor „junior‟107, con toda seguridad no estará


en condiciones de valorar en su justa medida el significado de la ausencia del
Director. Es posible que, por timidez o inexperiencia, ni pregunte por él. Este
LOS CONSULTORES

detalle puede parecer sutil, pero tiene su importancia, la cual intentaremos


justificar en el siguiente caso.

Un „buen‟108 Consultor evaluará en su justa medida esta ausencia.


Indudablemente, la primera impresión es la que marca (aunque puede corregirse
en el futuro). Apreciar el compromiso de la Dirección representa siempre un
acicate. Un „buen‟ Consultor se motiva con este compromiso. Evidentemente,
su profesionalidad le autoexige dar lo máximo en todos los casos. Pero no es lo
mismo. Esta ausencia puede (y digo, puede) ser el primer indicio de que la
Empresa sólo quiere colgar el Certificado en la pared. Nada más desmotivador.

Para terminar, el colmo de este error: Además de no estar presente el


Director, los planteamientos iniciales al Consultor son del tipo “necesitamos el
certificado y el Director me ha pedido que busque ofertas”. El mensaje que se
transmite es de urgencia por encima de cualquier consideración. Campo
abonado para desaprensivos.

No solicitar varias Ofertas


La sagacidad y la experiencia de los vendedores (comerciales de Consultoras o
Consultores autónomos en este papel) les lleva a detectar con precisión
aspectos que creemos son opacos a su percepción. Nos referimos a temas ya
apuntados como urgencias, carencias de formación o conocimiento,
compromiso de la Dirección, etc. Esto, en principio, no tiene que ser malo. Es
más, si es para bien, las consecuencias pueden ser favorables a la Empresa.

El problema aparece cuando este conocimiento se utiliza para fines perversos


orientados al único interés del vendedor.

En este caso, la mejor situación para un Consultor „perverso‟ es que llegue al


convencimiento de que su oferta será la única. En ocasiones, ni se necesita
una sagacidad especial. La propia Empresa lo manifiesta. Me ha sucedido 109.

Por otra parte, la más elemental praxis empresarial recomienda solicitar varias
Ofertas. En el ejemplo citado de la compra de una máquina (recordemos, con
un amplia gama de modelos en el mercado) suponemos que la Dirección querrá
ver varias. Pues bien, no hacerlo en el caso de la Consultoría (no será por falta
de Consultores), es un error.

No estudiar a fondo las Ofertas


Es absolutamente preciso conocer lo que se está comprando. Esta obviedad es
un requisito de la Norma que, textualmente, establece que “la organización
debe asegurarse de que el producto adquirido (servicio contratado) cumple los
requisitos de compra especificados” 110. Es de una lógica aplastante. Entonces,
definidos y establecidos los requisitos de la Consultoría, debemos asegurarnos
de que las Ofertas los garantizan.
LOS CONSULTORES

Y esto sólo se puede llevar a cabo con un análisis „a fondo‟. Excluimos de estas
consideraciones el factor precio, el cual (ya sabemos que siempre se
acostumbra a estudiar „a fondo‟), merece tratamiento aparte.

En mi experiencia 111 he detectado frecuentemente las consecuencias de este


error. En este caso, es posible ponerles solución. Pero, siempre es fuente de
dificultades. La Empresa esperaba otra cosa. En el fondo, subyace el
desconocimiento (en cierto modo, tolerable en la fase pre -ISO) del significado
del término requisito112.

En el caso contrario (cuando no es detectado por el Consultor) este error


puede representar una frustración oculta que va a alimentar el descrédito
general del sistema y, de una u otra forma, afectar negativamente a la fase de
Consultoría.

Evidentemente, nada de esto le conviene a la Empresa. Por ello, es un error no


analizar a fondo las Ofertas. Vamos a ver en qué consiste.

Centrarse en el valor económico


No se trata de una incongruencia. A pesar de que ya hemos transmitido varios
mensajes sobre la importancia de adoptar un enfoque económico para la
Calidad, ahora estamos hablando de las Ofertas de Consultoría.

De lo que se trata es de evitar que, al recibir una Oferta, tras el acto reflejo de
buscar inmediatamente la página donde se encuentra el presupuesto
económico113, centremos la atención en el mismo, de tal forma que lo hagamos
el principal elemento de comparación.

Nada más lejos de mi intención que minusvalorar la importancia del coste para
una PYME. Lo que intento transmitir es la necesidad de „subirse a la escalera‟,
alejarse del presupuesto y contemplar la Oferta desde un punto de vista global,
considerando todos los elementos que entran en juego en un proceso que, no
lo olvidemos, está en sus inicios (de hecho, aún no ha comenzado).

A este respecto, la Empresa debe considerar que, cuando aplicamos al análisis


económico de este proceso un horizonte temporal de tres años, nos
encontramos con la Consultoría (es decir, la Oferta analizada) + la Certificación
+ 2 Seguimientos + la Renovación114.

Teniendo en cuenta este indudable hecho, el valor económico de la Oferta se


diluye en el valor económico global, lo que puede permitir una cierta flexibilidad
(aceptar Ofertas más caras) en el análisis comparativo y en la decisión final.

Es decir, el valor económico absoluto de la Oferta de Consultoría pierde peso


frente al valor económico de todo el proceso. Y este peso decrece en función
de los años de nuestro cálculo. No resulta exagerado hacer el cálculo a 10
años (cubre tres renovaciones).
LOS CONSULTORES

Más consideraciones que vienen a confirmar el gran error de centrarse en el


valor económico son:

Una Oferta barata en la que el Consultor se limite a fotocopiar un sistema y


„cortar y pegar‟ el nombre y logotipo de la Empresa no es barata. Es una
estafa.

Del mismo modo, una Oferta barata basada en el voluntarismo de un Consultor


inexperto o mal formado, puede tener efectos catastróficos en el futuro y
lastrar el sistema durante años o para siempre. Además, con total seguridad,
será causa de permanentes lamentaciones empresariales que contribuirán al
descrédito de la Norma y de la Calidad en general.

No pedir contraofertas
La experiencia 115 nos revela que prácticamente no se piden contraofertas. No
sabemos muy bien porqué, pero la única explicación razonable es que nuestras
Ofertas no se estudian y se aprueban „a olfato‟ o, en caso contrario, están tan
bien redactadas que no dejan lugar a duda alguna 116. En cualquier caso, es una
realidad que no se entiende.

Además, en contadísimas ocasiones se nos ha requerido para explicar algún


término de la Oferta, reconsiderar sus requisitos o ajustar el precio. O se
aceptan sin más o, normalmente, caen en un agujero negro.

En este apartado, por “contraoferta” entendemos desde la solicitud formal de


una nueva Oferta hasta la simple llamada telefónica.

Esta falta de realimentación causa acomodamiento en los Consultores


impidiendo la mejora de sus Ofertas y su adaptación a las necesidades o, más
conceptualmente, a la percepción de sus Clientes.

Por lo tanto, no pedir contraofertas es un error que contribuye a la ineficacia


de la fase de Consultoría. La Ofertas no mejoran. Inconscientemente , hasta el
mejor Consultor, se ve presa del cáncer de la rutina y aplica a su propio
trabajo una práctica que aborrece. El denostado „corta y pega‟.

No informar del rechazo


Este error es un caso particular y extremo del anterior. Tampoco se entiende el
porqué. Lo que podemos asegurar es que está más extendido que el anterior.
Prácticamente nunca se informa del rechazo.

Este error es genérico y no se limita a las Ofertas de Consultoría. Se extiende


a las ofertas de cualquier proveedor y ejemplifica, para m al, un estilo de
gestión (por llamarla de algún modo) de compras muy extendido 117.
LOS CONSULTORES

¿Por qué? Un proveedor (el Consultor lo es) tiene derecho a saber que su
Oferta no ha sido aceptada. Incluso, si me apuran, el porqué.

Si la Empresa reflexiona, la extensión de este error también le afecta en su


área de Comercial. Con seguridad le molesta (o le debería molestar) que sus
Clientes „pasen‟ y tiren directamente a la papelera sus Ofertas 118 sin dignarse a
contestar. Contra esto es difícil luchar, pero nada impide corregir esta
situación con respecto a sus proveedores. A fin de cuentas, se supone que la
Empresa está interesada en implantar un sistema de Gestión de la Calidad.

Las consecuencias de este error son las mismas que en el error anterior,
corregidas y aumentadas.

No controlar el proceso
Una vez contratado e iniciado el proceso, la Empresa debe controlarlo. No
hacerlo, es un error incomprensible y, a pesar de ello, habitual.

Ya hemos comentado anteriormente que la fase de control pertenece al ciclo


de mejora, siendo la que nos permite verificar el cumplimiento de los
requisitos planificados (los contratados con el Consultor) y, si procede,
realizar las acciones para corregir las desviaciones o, incluso, mejorar el
proceso (ningún buen Consultor se negará a incorporar a su trabajo propuestas
o sugerencias que proporcionen mayor valor añadido a la Empresa). ¿Qué
Empresa puede abstenerse de esto?

La Empresa debe tener en cuenta que la documentación de un sistema de


Gestión de la Calidad (si se realiza con profesionalidad por un Consultor
experto) provoca un efecto automático de mejora 119. Este efecto es
consecuencia del obligatorio análisis de los procesos y circuitos
administrativos que, en muc has ocasiones, conduce a simplificaciones que
pueden compensar la inevitable carga que implica la Norma, con un balance
global positivo120. En caso contrario, queda el efecto beneficioso
proporcionado por el análisis, el cual aumenta el conocimiento de la Em presa
de sus propios procesos.

Además, la Empresa ya ha pagado todo121 o parte del contrato. Razón más que
sólida para controlar el proceso.

Todo esto se agrava cuando la Oferta (que ya es un contrato firmado) es


ambigua y no compromete prácticamente a nada (excepto que se va a
documentar el sistema y que se va a conseguir la Certificación).

Citaré aquí un caso real122 en el que se documentó un sistema con dos visitas
de Consultor de ¡¡media jornada!! Este tiempo, el Consultor lo empleó
realizando algunas (pocas) preguntas y escribiendo (supongo que „cortando y
pegando‟) en una mesa alejada del mundanal ruido. Por descontado, es
evidente que no exist ió trabajo de gabinete y que todo el coste para la
LOS CONSULTORES

Consultora+Certificadora (espero que hayan adivinado que se tr ataba de esta


figura jurídica con doble personalidad) fue de 8 horas de Consultor „junior‟ y los
gastos de desplazamiento. Les ahorro el susto de conocer la factura.

Por lo tanto, no controlar el proceso es un error con incidencia directa en su


eficacia. Aun cuando la Empresa se encuentre en la mejor situación (ha
contratado al mejor Consultor del mercado), debe controlarlo. La justificación
es obvia. La Empresa no lo sabe. Y si no lo controla, nunca lo sabrá. Las
posibles deficiencias se irán revelando de forma inopinada a lo largo del tiempo
y únicamente quedará el recurso al lamento y a la desacreditación de „la ISO‟.
El cual, convendrán conmigo, no resulta de gran ayuda.

Acciones para aumentar la eficacia


Como hemos comentado anteriormente, la acción propuesta por el autor para
aumentar la eficacia de la fase de Consultoría es que la Empresa ejerza su
papel de Cliente. Para ello, deberemos eliminar las causas que caracterizan
esta anomalía, las cuales hemos identificado en el apartado anterior como los
“errores comúnmente cometidos por las Empresas”. Estas acciones se detallan
a continuación.

Conocimiento básico de la Norma por Dirección


Una vez tomada la decisión de implantar ISO 9001 (antes de la solicitud de
Ofertas o, por lo menos, antes de la contrat ación), Dirección debería leer la
Norma. Es preciso hacerlo, al menos, una vez. Ahora. Si le parece un poco
árida (esto es normal en el primer contacto) o extensa, limítese al Capítulo 1
“Objeto y campo de aplicación” y al Capítulo 5 “Responsabilidad de la
Dirección”. En cualquier caso, sepa que los requisitos se encuentran en los
Capítulos 4 al 8. El resto de la Norma no es relevante para Dirección.
Probablemente, su lectura representará todo un descubrimient o. Le va a costar
dejar de suscribir algo de su contenido.

A partir de este momento, estará en mejores condiciones para afrontar sus


contactos 123 con el Consultor. La falta de conocimiento es fuente de
inseguridad y, en el ámbito de la Calidad, de todo tipo de desmanes 124. A pesar
de que el grado de conocimiento de la Norma sea superficial, situará a la
Dirección en su lugar y representará un primer toque de atención al Consultor,
que, indudablemente, marcará el desarrollo de su trabajo.

Participación de la Dirección desde el inicio


El Director debería dejar claro que lo que le interesa en un buen sistema de
Gestión de la Calidad. Aún cuando el objetivo final sea la Certificación (esta es
la situación más usual), no es imprescindible mencionarlo (a menos de que
LOS CONSULTORES

existan condicionantes temporales o estratégicos que puedan afectar a la


oferta). De esta forma desanimará automáticamente a posibles Certificadoras
„emboscadas‟.

Si no está ante él, el Director debe exigir conocer al Consultor. Con ello estará
en condiciones de evaluar y, en su caso, eliminar la primera causa de
ineficacia (formación insuficiente o inadecuada).

Ya hemos comentado anteriormente que, en el caso de una Consultora, es


conveniente solicitar un Consultor fijo para todo el proceso. El cambio de
Consultor es absolutamente desaconsejable (en el límite, podría ser aceptable
en la fase de implantación). La documentación de un buen sistema
(adaptado a la Empresa, etc.) es comparable a la escritura de un libro 125.

Además, Dirección debe tener en cuenta (la lectura de la Norma también ilustra
sobre esto) que la Gestión de la Calidad bajo ISO 9001 no tiene ninguna
relación con aspectos financieros o contables. Desconfíe inmediatamente del
interés mostrado sobre la contabilidad, facturación, el presupuesto
(económico) de ventas o la cuenta de explotación. En la Certificación, nunca,
repito, nunca se le van a exigir datos de este tipo. El Consultor no los precisa
para nada. Si se da el caso, mi particular consejo es: despida inmediatamente
al interlocutor (probablemente será un vendedor o comercial que ha salido de
pesca).

Otro argumento que debe ser rechazado inmediatamente es que la Norma


provoca una reducción automática de costes a la Empresa. Lo citamos aquí,
porque se trata de un argumento verbal, normalmente aparecido en la primera
visita, el cual se guardarán muy mucho de incluir explícitamente en la oferta.

No se equivoque. A pesar de ser „políticamente incorrecto‟, la verdad es que la


Norma, en primera instanc ia, siempre representa un incremento de costes.
Dirección debe asumirlo. Por lo menos, esto es cierto durante el horizonte
temporal de la fase de Consultoría (documentación e implantación) y la
Certificación. Haga números y busque la reducción. Por potente que sea la
lupa, no creo que la encuentre.

La Empresa no se debe dejar engañar. Otra cosa muy distinta (y esto forma
parte del núcleo de este libro) es que, si el proceso Consultoría->Empresa-
>Certificación es eficaz, una de sus consecuencias será la reducción de
costes126, a través de la mejora continua 127. Pero para ello, como estamos
intentando demostrar, el máximo esfuerzo deberá ser de la Empresa. Por lo
tanto, nada de automatismos.

En este tema, el sistema documentado por el Consultor (y la propia ISO 9001)


son sólo herramientas de mejora. A la Norma se le supone, pero el sistema que
nos va a „montar‟ el Consultor ¿será una buena herramienta? Esto es lo único
que nos puede garantizar128. Si va más allá, desconfíe.
LOS CONSULTORES

Por todo ello, la bondad del sistema (consecuencia directa de la competencia


del Consultor) es estratégicamente vital. Se trata de la primera fase del
proceso. Si la herramienta es inadecuada, será imposible la mejora y la
consiguiente reducción de costes, con independencia del esfuerzo de la
Empresa. Es más, estará asegurado un lastre económico permanente.

Queda pues, justificada, la necesidad absoluta de la “participación física de la


Dirección desde el inicio”.

Solicitar varias Ofertas


Aplicar este principio es el mejor antídoto contra el eventual mercantilismo de
Consultores autónomos, Consultoras y Certificadoras. El mero hecho de
comunicar nuestra intención en la visita inicial proporciona un notable efecto
„vacuna‟.

Habitualmente, la respuesta a nuestra solicitud de Oferta consiste en una


visita inicial, por lo que Dirección ya puede planificar su presencia en todas
ellas. Al concertar la visita, es recomendable no prevenir de ello. Así,
evaluaremos el impacto de la presencia de la Dirección en el interlocutor, el
cual, supuestamente, debe estar preparado para contactos al más alto nivel.
Si no es así, su puntuación, baja.

En esta visita, se deben establecer los requisitos que deseamos incluya la


Oferta. Esto también marca el territorio, clarifica que la Empresa es el Cliente y
que estamos tratando con un proveedor.

La estructura es determinante. Debe ser clara y concisa incluyendo:

 horas de presencia física (típicas, se permiten márgenes


razonables)
 compromiso (o no) de confección física de los documentos,
 grado de informatización,
 formación del personal (incluida su certificación),
 realización (o no) de la auditoría interna,
 fecha de inicio y duración estimada de las fases de
documentación e implantación,
 cláusulas de confidencialidad,
 garantías,
 presupuesto y forma de pago (esto seguro que nunca falta).

Estudiar a fondo las Ofertas


Si las Ofertas recibidas responden a la estructura definida en la Acción
anterior, empezamos bien. Sólo una estructura de este tipo va a permitir la
comparación de las distintas Ofertas.
LOS CONSULTORES

Si no cumplen estas condiciones, que las modifiquen, que incluyan todos los
términos necesarios y nos las vuelvan a presentar (no hacer esto es otro error
frecuente analizado más adelante). La devolución de una Oferta es un claro
mensaje de rigor que sólo puede proporcionar ventajas a la Empresa.

Es evidente que, a pesar de la preocupación por la concreción de los


requisitos, la evaluación de los resultados de un servicio tiene siempre un
componente subjetivo. Pero no queremos ni pensar lo que puede suceder si,
además, algunos de estos requisitos son inconcretos, inadecuados o, lo que
es peor, inexistentes. Además de la garantía de fracaso, se da la circunstancia
de que la comparación objetiva de varias Ofertas es imposible.

Con una estructura homogénea 129, podemos tener claro qué ofrece cada una
de ellas y compararlas de forma rigurosa. La clave de la cuestión estriba en
eliminar el riesgo de que la Empresa concluya que „esperaba otra cosa‟. Esto
queda garantizado con la presencia en las Ofertas de todos los requisitos que
nos interesan. Ahora sólo hace falta leerlos cuidadosamente, compararlos y
decidir.

Como base del análisis se puede tomar como referencia la estimación de carga
en horas planteada anteriormente.

Adicionalmente, a pesar de su condición de secundarios, no dejan de tener


importancia aspectos tales como la presentación, el estilo de redacción, la
claridad de la exposición y la ext ensión (no se trata de evaluar una Oferta „a
peso‟ pero está claro que una Oferta de Consultoría no cabe en una página).

Aspectos complementarios no exigidos, como una estimación de la lista de


documentos y registros, la planificación de los trabajos y una lista de
referencias son bienvenidos, pero no determinantes.

No centrarse en el aspecto económico


Tal y como se ha comentado en el error correspondiente, es preciso estudiar
cuidadosamente toda la Oferta, teniendo en cuenta el valor económico de todo
el proceso. En este caso, como en tantos otros, limitarse al corto plazo, es no
ver más allá de la punta de la nariz. Y esto no es propio de la Dirección.

Permítaseme aquí una digresión sobre el „cortoplazismo‟. Aceptando la presión


del día-a-día que caracteriza a la PYME (agravada en períodos de crisis
económica), hacemos una llamada a reflexionar sobre las ventajas de tomar
decisiones ampliando el horizonte temporal de nuestro análisis. Una decisión
basada en el „corto plazo‟ se caracteriza por ser una respuesta „reactiva‟
tomada por impulso. Opuestamente, una decisión basada en el „medio‟ o
„largo‟ plazo implica la necesidad de apoyarnos, en cada caso, en una
determinada „programación‟ o „planificación130‟. Planificar es una forma de
„ver el futuro‟ (o, incluso, de „crear el futuro‟). De acuerdo en que nos obliga a
un esfuerzo adicional. Pero este esfuerzo siempre es beneficioso. La
LOS CONSULTORES

planificación (decidir qué vamos a hacer o determinar qué es lo que va a


suceder 131) es la primera etapa del ciclo de mejora continua. En la mayoría
de los casos no la vamos a cumplir (eficacia baja). Pero, ¿qué importa?
Actuamos y corregimos nuestra actuación o la planificación. La importancia
reside en que planificando tenemos una referencia. La bondad de este
planteamiento se demuestra en el análisis de las Ofertas de Consultoría a 10
años. No hacerlo, sería un craso error.

Pedir contraofertas
La recepción de una simple llamada telefónica del Cliente tiene efectos
beneficiosos, con independencia del perfil de Consultor y de la propia esencia
de la misma. No digamos si lo que pide el Cliente es una nueva Oferta
modificada.

Resulta obvio que el mero hecho de su existencia demuestra, en mayor o


menor grado, el interés de la Empresa. El beneficio para ella reside en el
obligado análisis que la ha motivado, el cual asegura el conocimiento de los
requisitos (la mejor forma de iniciar el proceso).

El beneficio para el Consultor ya se ha comentado. Le mantiene en guardia


ante cambios del mercado o de las necesidades de los Clientes.

Todo esto se refuerza si la solicitud de contraoferta por parte de la Empresa


está debidamente argumentada. Por ejemplo, nada impide que, una vez
analizados y aceptados el resto de requisitos, antes de tomar una decisión, la
Empresa centre el tema en el valor económico y se lo haga saber al Consultor.
Indudablemente, lo agradecerá y su respuesta (sea positiva o negativa 132),
contrastada con las de los demás en liza, podrá contribuir tomar una decisión
más acertada.

Informar del rechazo


Una Oferta bien estudiada (adaptada a su Empresa) y bien presentada
representa un trabajo notable. En los contadísimos casos en que se nos ha
informado del rechazo (ahora estoy en el papel de Consultor) , lo hemos
agradecido y, sin duda, con ello la Empresa ha contribuido, en alguna medida, a
mejorar la eficacia del proceso de Consultoría.

Además, es altamente recomendable explicar133 los motivos del rechazo.


Probablemente, la fría llamada de un subalterno informando del rechazo sin dar
más explicaciones es incluso peor que el silencio.

No es preciso bajar al detalle (ningún Consultor que se precie le pedirá datos


concretos de la competencia). Es suficiente con justificar la decisión con
argumentos conceptuales que eliminen la sospecha de arbitrariedad. Y, no
LOS CONSULTORES

estará de más, agradecer la Oferta y dejar abierta la puerta a futuras


colaboraciones.

Controlar el proceso
Vamos a tratar en primer lugar el caso del Consultor desaprensivo.
Normalmente, esto es tan evidente que cualquier Director está en condiciones
de detectar si le están levantando la camisa. Para ello sólo tiene que leer los
documentos. Es más que probable que salte a la vista el efecto del „corta y
pega‟ y la dificultad de reconocer a nuestra Empresa en el texto. La única
forma de no verlo es no leerlo.

En el resto de casos, el control pasa por reuniones periódicas de seguimiento.


Esta reuniones pueden ser específicas o se pueden utilizar las sesiones de
trabajo de recogida de información programadas 134 por el Consultor. A la
Dirección le es suficiente con asistir a 2 o 3 de estas reuniones y estar atento
a las señales que se desprenden de la actitud del Consultor (empatía, rigor,
facilidad en transmitir sus necesidades, preocupación por formar al interlocutor,
adaptación al „argot‟ de la Empresa, etc.). Esta presencia de Dirección 135 es la
que confiere categoría al trabajo del Consultor.

Evidentemente, estas señales no revelan de forma directa los aspectos


técnicos relacionados con la Norma (no necesariamente al alcance de la
Dirección), pero el Director debe tener presente que mediante la contratación
del Consultor (recuerde los requisitos de la Consultoría) ha puesto su
confianza en él. El resultado de estas reuniones tiene como objetivo (y este si
que está su alcance) la confirmac ión o no de esta confianza.

Consecuentemente, controlar el proceso, contribuye positivamente a la


eficacia de la Consultoría.
LOS CONSULTORES

Resumen
En este capítulo hemos definido los requisitos de la Consultoría, hemos
analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones
necesarias para eliminarlas.

Es conveniente reiterar la gran importancia que tiene el „empezar bien‟. No se


debe olvidar que estamos al inicio del proceso. La ineficacia de la Consultoría
puede afectar negativamente a su totalidad.
LAS EMPRESAS

3. Las Empresas
Tal y como ya se ha comentado, este capítulo está dedicado al destinatario y
protagonista principal del libro.

La importancia de las Empresas queda evidenciada por la continua atención


recibida hasta el momento, en capítulos no dedicados espec íficamente a ellas.

Ya hemos justificado hasta la saciedad el porqué de esta importancia (está en


el centro del proceso, es Cliente del resto de protagonistas, etc., etc.). Esta
justificación es absolutamente racional y técnica. Lo que hasta ahora no
hemos hecho ha sido justificar la responsabilidad de las Empresas en el tema
principal de libro, desde un nuevo punto de vista más conceptual (no por ello,
menos racional y lógico).

Las Empresas no deben olvidar (lo hacen frecuentemente) que „la ISO‟ 136 es
absolutamente voluntaria. Nos guste o no, esto es así. Por lo tanto, con
independencia de otras consideraciones, la responsabilidad de las eventuales
consecuencias negativas (o positivas) de esta decisión compete
exclusivamente a la Empresa. A lo hecho, pecho.

Soy consciente de que si lo dejamos aquí, en los casos en que la implantación


de „la ISO‟ haya resultado negativa, la irritación de algunas Empresas
(personificada en la Dirección) alcanzará niveles estratosféricos. Por lo tanto,
pensando tanto en mi integridad personal como en la del libro que tiene entre
sus manos (por favor, no lo tire todavía), intentaré aplacar esta irritación.

Para conseguir este objetivo, voy a tratar el caso más desfavorable. Es el caso
que puede provocar la máxima irritación: A nuestra Empresa le han impuesto „la
ISO‟ (entendiendo esta imposición como una exigencia del mercado o, más
frecuentemente, del Cliente).

Comprendo su justa irritación, pero no puedo compartirla. Precisamente porque,


en este caso, es cuando más justificado está el poner el punto de mira de la
Dirección en la eficacia de la decisión. Además, incluso en este caso
particular, el hecho de la voluntariedad no deja de ser objetivamente cierto.
Consecuentemente, tuvo dos alternativas:

a) No atender el requisito, o

¿Perderemos el Cliente?137 Si teníamos este convencimiento, entonces, la


segunda opción quedó plenamente justificada.

b) Atender el requisito.

Seguimos con el mismo planteamiento. A pesar de que le llevaron „atado‟, ha de


aceptar que su decisión fue voluntaria. Si, con el paso del tiempo, esta
decisión se ha revelado catastrófica (provocando enfermedades tales como
LAS EMPRESAS

documentitis, papelitis, etiquetitis, firmitis, más trabajo, etc.), la Dirección


debe realizar, con deportividad y espíritu constructivo, las siguientes
reflexiones:

 Ha conservado un cliente (o muchos): Esto debe incluirlo en el


balance de „la ISO‟. En mayor o menor medida, lo mejorará,

 La consecuencia de las enfermedades citadas puede siempre


expresarse en términos de coste. ¿Lo ha cuantificado? 138 Si la
respuesta es positiva, está en el buen camino. Puede considerarlo
en los costes de explotación y tendrá un referente para la mejora
(o para su reflejo en los precios). Si no lo conoce, sólo le queda el
llanto y crujir de dientes (además de seguir leyendo el libro).

El mal ya está hecho y hay que afrontarlo. Si la situación es mala (en el caso
peor, si ha tocado fondo), sólo se puede mejorar. Un sistema de gestión de la
calidad tan extendido tiene que tener algo positivo. Todos no pueden estar
equivocados. Sólo hay que encontrarlo.

Al margen del trasfondo filosófico del último párrafo (lo siento, tenía que
escribirlo), espero haber aliviado algo su irritación. Seguimos asignando la
máxima responsabilidad del desaguisado a la Empresa, pero, en el caso
hipotético analizado, el pastel está terminado, lo que implica la existencia de
responsabilidad adicional atribuible, en mayor o menor grado, a Consultoría y
Certificadora. Nada podemos hacer con el primer responsable, pero aún es
posible actuar sobre el segundo y sobre nosotros mismos. Podemos mejorar,
incluso curar, las enfermedades. Depende sólo de la Empresa. Y del Director.
Vamos a ver cómo.

Una última reflexión para Empresas de cualquier tipo que tengan una
percepción negativa de „la ISO‟ (voluntaria o forzada). A pesar de la indudable
carga que representa un sistema ineficaz, no conozco ningún caso en el que
esta carga sea la causa directa de un colapso empresarial (aunque,
indudablemente, puede c ontribuir a ello). Las Empresas son una especie de
seres vivos que respetan la teoría evolutiva y se adaptan (en ocasiones, de
forma sorprendente y no planificada 139) a las circunstancias cambiantes, con
el objeto de asegurar su supervivencia. Esto nos brinda la oportunidad de
partir de la situación actual (más o menos estable, con la mochila de „su ISO‟)
y mejorar. Quien debe liderar este propósito es Dirección. No hacerlo se
puede calificar de „política del avestruz 140„ y de error estratégico.

La responsabilidad de la Dirección
A pesar de que „señalar está feo‟, hasta ahora no hemos dejado de hacerlo. No
hay forma de evitar la personalización de la Empresa en la figura de su
Director. Esperamos que no se lo tome a título personal.
LAS EMPRESAS

Pero no somos los únicos. La familia de normas ISO 9000 también lo hace. En
particular, la Norma ISO 9000, incluye, en su Introducción, los ocho principios
de gestión de la calidad que “pueden ser utilizados por la alta dirección para
conducir a la organización hacia la mejora en el desempeño 141”.

Los subrayados son nuestros. El primero indica claramente que se trata de


una sugerencia. Si no queremos, no pasa nada (excepto el pequeño detalle de
que será muy difícil disfrutar de los beneficios de ISO 9001). Por “alta
dirección142” entenderemos la Dirección ejecutiva (en nuestro libro, el
Director) y por “organización143”, la Empresa.

Estos ocho principios son la base de ISO 9001, por lo que no estará de más
reproducirlos aquí con unos breves comentarios de cosecha propia:

a) Enfoque al cliente: Esto es obvio. La Empresa no es nada sin sus


clientes. Este enfoque es menos extraño en Empresas cuya
actividad principal es la comercialización, ya que la interfaz con el
Cliente es continua. Pero piensen el caso de una Empre sa de
fabricación. Para los operarios de una línea, el enfoque al cliente es
un concepto extraño y, en la mayoría de casos, lejano y exótico.
Desgraciadamente, su realidad empieza y acaba en la línea de
producción. Esta es la situación natural. El enfoque al cliente no
aparece por generación espontánea. Es preciso cultivarlo,
transmitirlo y mantenerlo en todos los niveles de la organización. El
mensaje duro es: “si el cliente no paga 144, los operarios no cobran”.
Por lo tanto, más allá de consideraciones conc eptuales, todos deben
estar „enfocados al cliente‟.

b) Liderazgo: El líder “establece la unidad de propósito y la orientación de


la organización”. Nosotros sustituiremos el término “organización”
por “área”, “departamento”, “sección”, “equipo” o cualquier ot ra
célula de cualquier dimensión con funciones homogéneas, que tenga
asignado un responsable o supervisor. La Empresa debe fomentar el
liderazgo a todos los niveles. No limitarlo al ámbito de la Dirección
(aunque, en este nivel, es imprescindible).

c) Participación del personal: Se nos dice que el personal, a todos


los niveles, es “la esencia” de la organización. Espero que estemos
de acuerdo. Su compromiso posibilita que sus esfuerzos y
habilidades redunden en beneficio propio y de la Empresa.

d) Enfoque basado en procesos: Un proceso es una secuencia de


actividades que, empleando determinados recursos, transforman
determinadas entradas en determinadas salidas. Con esta visión
(núcleo de ISO 9001) se facilita el control y la mejora. Pero antes
debemos identificarlos, establecer sus requisitos y sus resultados.
Esta actividad, en sí misma, ya es beneficiosa por el profundo
conocimiento de la propia Empresa que aporta.
LAS EMPRESAS

e) Enfoque de sistema para la gestión: En esencia, subirse a la


escalera y ver todos los procesos interrelacionados 145 (esto es un
sistema) contribuye a la eficacia y eficiencia de la Empresa.

f) Mejora continua: Textualmente nos dice: “la mejora continua del


desempeño global de la organización debería146 ser un objetivo
permanente de ésta”. ¿Qué organización (Empresa) puede dejar de
suscribir este principio? No vamos a profundizar en el análisis
después de la atención dedicada a este término como uno de los 6
términos clave.

g) Enfoque basado en tomas de decisiones basadas en hechos:


La escueta frase textual con que se acompaña este principio es:
“las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información”. Es difícil resumir en menos palabras un principio que
debería ser básico en todas nuestras actividades (no sólo en gestión
de la calidad). Tomar decisiones basadas en hechos. Menudo
descubrimiento. Siempre debería ser así. El principio nos dice que, si
lo cumplimos, nuestras decisiones serán eficaces. Es decir,
conseguiremos lo que esperamos 147. También nos enseña que
analizar los datos y la información es lo que nos proporciona
hechos. Pero ¿qué datos? Los que tienen significado y, por lo
tanto, nos proporcionan información148.

Entonces, el proceso para una decisión eficaz es:

 Recoger o solicitar los datos relacionados,


 analizar los datos con significado,
 convertirlos en información,
 basándose en esta información, tomar la decisión.
Podrá argumentarse que este proceso depende de la fiabilidad de los datos.
Cierto. Pero es que debemos intentar que lo sean. En el peor de los casos,
conoceremos la causa del fallo. Siempre será mejor que tomar decisiones a
ciegas, basadas en el „olfato‟ (por bueno que sea).

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el provee dor:


También es obvio. Ambos están interrelacionados. Nos conviene un
proveedor satisfecho. Aquí se nos dice que esta relación crea
“valor”, uno de los conceptos que caracterizan a la Excelencia.

Aquí termina la atención dedicada al Director por parte de la norma básica ISO
9000, dedicada a los Fundamentos y al Vocabulario. Pero no se relaje que no
hemos terminado. Debe considerarlo como un aperitivo. A fin de cuentas no es
una norma de obligado cumplimiento y, hasta donde hemos podido ver, está
trufada de condicionales como “puede”, debería”, etc.
LAS EMPRESAS

Ahora entraremos en materia dedicando nuestra atención al único requisito de


ISO 9001 dedicado específicamente a la Dirección.

El Capítulo 5 de ISO 9001


El título lo dice todo: “Responsabilidad de la Dirección”.

Para empezar con las malas noticias, le diremos que, por tratarse de un
requisito, lo que vamos a ver a continuación es de obligado cumplimiento, por
lo que será auditado 149 internamente y en la eventual Certificación.

Dicho esto, queremos dejar claro que el tratamiento dado en el libro a este
capítulo pretende proporcionar a la Dirección un punto de vista alternativo a la
literalidad de la Norma, con el objetivo de mejorar su conocimiento 150.

Para ello, vamos a proponerle un juego. Olvídese de que estamos habla ndo de
ISO 9001 y suponga que se encuentra ante un tratado de gestión empresarial
cuyo autor es el „gurú‟ más reputado del momento.

Deliberadamente, se omiten las referencias al término “calidad” con objeto de


enfatizar la universalidad de este requisito y, por ende, de la Norma. En
algunos casos, se sustituye por “Empresa”.

Empecemos. No olvide que todo lo que se cita a continuación es


responsabilidad de la Dirección.

1. Compromiso de la Dirección:

 Debe comprometerse en el desarrollo e implementación del sistema de


gestión y en la mejora continua de su eficacia,
 Comunicar a la Empresa la importancia de cumplir los requisitos de los
clientes y los legales y reglamentarios,
 Establecer la política,
 Asegurar que se establecen los objetivos,
 Revisar el sistema,
 Proporcionar los recursos.
Espero que no hayamos inventado la rueda. ¿No está comprometido en estas
fruslerías? ¿Quién lo hace? ¿A qué espera?

2. Enfoque al cliente:

 Debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se


cumplen pensando en aumentar su satisfacción.
Observe que se ha de asegurar de dos cosas: que se determinan y que se
cumplen. No lo delegue. Es su responsabilidad. Y siempre pensando en el
cliente. ¿Tampoco lo hace?
LAS EMPRESAS

3. Política:

Debe asegurarse de que la política,

 Es adecuada al propósito de la Empresa,


 Incluye un compromiso de cumplir los requisitos y mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestión.
 Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos,
 Es comunicada y entendida en la Empresa,
 Se revisa su adecuación.
Su Empresa ¿no tiene Política? Me cuesta creerlo. Aunque no se lo parezca,
todas la tienen. Quizá no está publicada y resida en su cabeza. Piense en ello ,
hacerla pública siempre es bueno para la Empresa. Pero también compromete
a mucho. Es el documento de mayor nivel.

4. Planificación:

 Debe asegurarse de que se establecen objetivos en las funciones y


niveles pertinentes,
 Los objetivos deben ser medibles,
 Debe asegurarse de que se planifica el cumplimiento de los requisitos y la
obtención los objetivos.
Puede que no establezca formalmente objetivos. No me voy a cebar en ello.
Pero sirve el mismo argumento de la Política. No creo que no los tenga. Si le
parece, quédese con los suyos (por definición, debe tratarse de objetivos
estratégicos). Pero ¿por qué no poner objetivos al resto de la Empresa? Y, si
existen los objetivos, ¿se preocupa de facilitar su obtención? Porque no creo
que espere que se consigan solos151. Además, deben ser medibles. Es decir,
que se pueda verificar su cumplimiento 152. Todas estas cuestiones son
también extensibles a los requisitos.

5. Responsabilidad, autoridad y comunicación:

 Debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están


definidas y comunicadas.
No cumplir esto es causa de males sin fin. Espero que no sea su caso. Y
recuerde que no es suficiente con determinarlas (definir qué hace cada cual)
sino que es preciso comunicarlas (que se entere el interesado). Y, sobre to do,
no olvide el Principio de Peter 153.
LAS EMPRESAS

 Debe asegurarse de que se establecen procesos de comunicación


apropiados dentro de la Empresa, considerando la eficacia del sistema de
gestión.
La comunicación interna debe ser de calidad (es decir, eficaz, que consiga lo
esperado). Al igual que en una transmisión telefónica, radiofónica o televisiva,
si no lo es, aparecen ruidos y perturbaciones. En el mejor de los casos, puede
ser formalmente perfecta (nos referimos a la sistemática establecida) y fallar
en su aplicac ión (recuerde la ley de Murphy 154). La comunicación interna es el
sistema circulatorio de la Empresa. Por lo tanto, asegúrese de su eficacia.

6. Revisión por la Dirección:

 Debe revisar el sistema de gestión para asegurarse de su conveniencia,


adecuación y eficacia.
 Debe evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de cambios en
la política y los objetivos.
No tenga pereza. Revise el sistema. Detenga su alocada actividad y verifique
el estado de su Empresa. Con una frecuencia razonable. Digamos una vez a l
año. Evidentemente, una Empresa sin política ni objetivos no lo necesita. Pero,
si este es su caso, no podemos menos que compadecerle. Perdone la
expresión. Toda Empresa tiene política y objetivos, aunque algunas no lo
sepan. La responsabilidad del Direc tor es hacérselo saber. Y no debe olvidar
que la política y los objetivos de una Empresa tienen caducidad. Por esto es
necesaria la revisión.

Aquí finaliza el juego. Los seis puntos tratados anteriormente los hemos
presentado como si correspondieran a las recomendaciones para la Dirección
de una obra sobre gestión empresarial cuyo autor es una reconocida autoridad
en la materia.

El lector habrá observado la total ausencia de referencias a la calidad, con la


clara intención de situar estas recomendaciones en el ámbito de la gestión
general.

En este contexto, con el ánimo de llevarle a la reflexión, deseamos hacerle


algunas preguntas: ¿cuál de ellas eliminaría?; ¿considera alguna de ellas nociva
para su Empresa?; ¿rechaza su responsabilidad en alguna de ellas ?; si cree que
la responsabilidad no es suya, ¿de quién es?

Podríamos continuar, pero creemos son suficientes. La idea que pretendemos


transmitir es que la totalidad de estas recomendaciones son beneficiosas para
cualquier Empresa y, consecuentemente, para la Dirección. Y esperamos que,
tras la reflexión, comparta esta idea.

Pues bien, si las consideramos beneficiosas para la gestión empresarial en


general, ¿cómo no lo van a ser para la gestión de la calidad? Las seis
recomendaciones se corresponden exactamente con el capítulo 5
LAS EMPRESAS

“Responsabilidad de la Dirección” de la Norma. Por lo tanto, las consideraciones


anteriores nos confirman algo que ya hemos apuntado anteriormente: los
requisitos de ISO 9001 están basados en el sentido común 155. No hay nada
en ellos que pueda ser causa de rechazo.

Con esto, exculpamos a la Norma de responsabilidad alguna en el descrédito


que arrastra, consecuencia de la frustración empresarial tras su aplicación.

Si aceptamos esta conclusión, forzosamente debemos inferir que el problema


debe residir en una incorrecta aplicación. Esto confirma la idea central del
libro que atribuye la causa del descrédito a la ineficacia del proceso
Consultoría->Empresa->Certificación, cuyo resultado debería ser la aplic ación
adecuada de la Norma. No lo es.

El Director podrá argumentar que, a pesar de suscribir totalmente los


requisitos que le exige la Norma, su cumplimiento formal le representa un
aumento de la carga de trabajo, difícilmente compatible con su siempre
„sobrecargada‟ agenda. Este argumento nos suena. Aunque, aceptando su
posible justificación en el resto de áreas de la Empresa 156, debemos rechazarlo
en el caso de la Dirección.

Vamos a analizar las tareas que, explícitamente, le asigna la Norma.

En el primer requisito se le pide: “comprometerse” y en los requisitos 2 al 5,


“asegurarse”. No creemos que estas exigencias le representen mucho trabajo
directo. A menos que se trate de una Microempresa unipersonal, puede delegar
y limitarse a supervisar.

Sólo en el sexto requisito se le pide “revisar” y “evaluar”. Estas tareas las


debe hacer la Dirección y, además, deben quedar registradas. Obviamente,
revisar el sistema de gestión de la calidad representa un trabajo. Su magnitud
es directamente proporcional a la profundidad del análisis. Pero la preparación
de la revisión sí que se puede delegar. Los datos de origen deberían llegar ya
„cocinados‟, con la información adecuada157. Esto facilita enormemente las
tareas de revisión y evaluación. Que son las únicas que se le exigen.

Puedo asegurarle que la carga de trabajo no depende de la extensión del


informe. Conozco informes de una página que han dado más trabajo que otros
de 100. No se trata de hacer literatura (déjelo para los autores de libros).
Vaya al grano y olvídese del „corta y pega‟. No es una formalidad o un
„capricho‟ de la Norma. Revise su sistema.

Además, le gustará saber que la Norma ha pensado también en su


„sobrecargada‟ agenda. Le permite 158 designar un „ayudante‟ (debe ser miembro
de la Dirección) llamado “Representante de la dirección”, para determinadas
tareas, algunas de ellas perfectamente compatibles con las delegaciones
anteriormente comentadas.
LAS EMPRESAS

Por lo tanto, resulta difícil escaparse. Estas son sus responsabilidades, como
Director, en el ámbito de ISO 9001. Si „la ISO‟ falla, que no sea por faltar a
ellas. Cumpliéndolas, ejercerá el liderazgo, uno de los ocho principios básicos.

Terminaremos con un ejercicio, por descontado, voluntario, que le permitirá


reforzar el concepto de eficacia y practicar la autocrítica.

Se trata de un test. La escala de valores de las respuestas es la más simple: 0


= NO, 1 = parcialmente, 2 = SÍ. El resultado indica la eficacia de la Dirección
en la Gestión de la Calidad (a pesar de que, como hemos visto, la mayoría de
los temas tratados son genéricos).

puntos totales
Eficacia  100 
24

Esta es la hoja de ruta de la Dirección. Con ella y sus respuestas, queda


marcado el camino. Vamos ahora a dedicarnos a la entidad en abstracto. La
Empresa.

Requisitos de las Empresas


No descubriremos nada nuevo si afirmamos que sin Empresas interesadas en la
Norma ISO 9001 no habría Consultores ni Certificadoras159. Y que todos ellos
son sus proveedores.

La Empresa puede exigir (estableciendo sus requisitos) a ambos pero, ¿lo


hace? La Empresa es Cliente de todos ellos y, según parece (en la mayoría de
casos), es un Cliente insatisfecho. Pero ¿reclama?
LAS EMPRESAS

Por ejemplo: ante un proveedor certificado que no atiende nuestras quejas o


cuyo sistema de calidad incumple palmariamente los requisitos de ISO 9001
(la Norma no certifica el producto, sino el sistema de gestión), ¿presenta una
reclamación a su Certificadora? Negativo.

Estas son solamente algunas de las causas de la insatisfacción de las


Empresas y del desprestigio en que se encuentra la Norma y el propio proceso
de Certificación.

Del mismo modo que hemos hecho con los Consultores, vamos a determinar los
requisitos que debería cumplir la Empresa, dando por sentado que, si los
cumple, su satisfacción160 será máxima. Estos son:

 Aumentar la satisfacción de sus Clientes,


 Aplicar el sistema de forma eficaz,
 Mejorar continuamente el sistema.
Tal y como hemos reiterado, estos tres requisitos están en el Objeto de la
Norma y una Empresa que necesite certificarse debe, en primera instancia,
desearlos161 y, después, demostrarlos.

Desear puede parecer fácil pero, analizado en profundidad, no lo es tanto. No


se puede desear lo desconocido. De aquí la necesidad de que la Empresa ( y la
Dirección) conozca el significado de los términos resaltados162. Una vez
conocidos, los puede y debe desear (personalmente, c reo que estos
requisitos son deseables por sí mismos, con independencia de que lo pida la
Norma ISO 9001 o el sursuncorda).

Demostrar debemos entenderlo como una autoexigencia. No lo debemos hacer


porque “nos lo van a pedir” en las auditorias, sino porque la Dirección debe
tomar decisiones basadas en hechos 163 y los hechos se sustentan en
evidencias.

En primera instancia, es la Dirección (no la Certificadora) quien debe exigir que


su Empresa demuestre el cumplimiento de los requisitos exigibles a una
gestión eficaz de la Calidad (esté o no Certificada).

Por otra parte, si estos requisitos no se cumplen, resulta que:

 No aumenta (o disminuye) la satisfacción de sus Clientes,


 El sistema no es eficaz (normalmente, la percepción es un aumento de los
costes),
Decimos “percepción” porque se trata de una impresión, no soportada por
ningún dato objetivo. Si se conocieran los costes responsables de esta
ineficacia, sería inconcebible no poner en marcha acciones para su control
(en lugar de las clásicas lamentaciones).
LAS EMPRESAS

 El sistema no mejora (o empeora).


En estos casos, resulta absolutamente comprensible cualquiera de los
sentimientos negativos (frustración, decepción, irritación, descrédito,
conformismo, etc.) que „la ISO‟ despierta en la Empresa.

Por lo tanto, analicemos las causas de estos incumplimientos.

Causas de ineficacia
A diferencia del caso de los Consultores, en donde identificamos una única
causa raíz que definimos como “La Empresa no ejerce su papel”, nos
encontramos aquí con que todas las causas de ineficacia corresponden a la
Empresa. Todas ellas contribuyen, en mayor o menor grado, al incumplimiento
de los requisitos, y pueden ser eliminadas, por lo que nos encontramos ante
una causa raíz múltiple.

A pesar de su notable interrelación, nos permitiremos una cierta jerarquización


(no exclusivamente basada en su importancia), patentizada en el orden de
tratamiento.

Desinterés de la Dirección
Sin duda, esta es la causa raíz „madre‟. Dirección podría suponer que, tras la
obsesiva persecución a la que ha sido sometida en capítulos anteriores, le
había llegado el momento de descansar. Nada más lejos de la realidad. Ahora
estamos hablando de la Empresa y hemos bajado a „la trinchera‟. Hemos dejado
de tratar aspectos estratégicos y nos vamos a dedicar a los aspectos
tácticos, al rutinario día-a-día.

Este desinterés es una consecuencia de la ausencia de compromiso y de la


debilidad del liderazgo.

La Dirección debe ser consciente que el liderazgo es inherente a su cargo.


Siempre existe. De ella depende su fortaleza.

En una gran corporación, este liderazgo se debe ejercer (y comunicar) de


forma activa, resultando muy difícil extender su influencia hasta los niveles más
profundos de la Empresa.

Pero en la PYME (de forma inversamente proporcional a su plantilla), su


política (ya sea por acción u omisión) se contagia a la organización de forma
espontánea y el desinterés se hace evidente.

Si la postura de la Dirección frente a la Norma (y, por extensión, al sistema) no


existe, es ambigua o escéptica, la organización lo percibirá, pudiendo
reaccionar de forma claramente negativa (resistencia activa) o aplicar distintos
LAS EMPRESAS

grados de resistencia pasiva o „pasotismo‟. En est os casos, los resultados son


imprevisibles por falta de “unidad de propósito” y “orientación” (los resultados
del liderazgo).

No tienen porque ser demasiado negativos. En todas las organizaciones


existen colaboradores que, por convicción, les gusta el trabajo bien hecho y
aportarán (aunque de forma aleatoria y voluntarista) su granito de arena. En
cualquier caso, no es un escenario espec ialmente favorable para conseguir un
sistema de gestión de la calidad eficaz.

No digamos si la actitud de la Dirección es ostensiblemente negativa.


Probablemente, el mensaje que les llegue a los operarios de último nivel (los
que realmente producen o prestan el servicio) sea: “Ya nos ha caído otro
muerto”. Evidentemente, en estas condiciones, esperar una gestión eficaz del
sistema es una utopía.

Al margen de estos planteamientos, existen multitud de ocasiones en las que la


Dirección evidencia su falta de compromiso y liderazgo:

 Dirección aprueba (firma) los documentos importantes (en algunas


Empresas, todos) pero antes no se los lee (ni exige que se los lea el
responsable de su revisión – el cual, en ocasiones, es él mismo –, que
también firma)164.
Si esto es público, causa efectos inmediatos y devastadores . Si no los leen los
responsables de su revisión y aprobación ¿quién se los va a leer?, ¿quién los
va a cumplir? Si no es público, se trata de una bomba de relojería averiada,
que explotará cuando menos se espere. Con un poco de suerte, tarde o
temprano, una auditoria interna o externa detectará el documento erróneo o
inadecuado. Si, cosa probable, tampoco se cumple, el problema se queda
aquí. Pero si, cosa rara, se cumple, las consecuencias pueden ser
irreparables.

 Dirección no supervisa los requisitos del producto o servicio (en todos


los formatos donde se expresen) con objeto de verificar su enfoque al
Cliente.
Hemos visto anteriormente que esto es responsabilidad de Dirección. No
hacerlo relaja (si alguna vez ha existido) el rigor en la determinación de los
requisitos y en su enfoque al Cliente (ponerse en su lugar). La organización es
egoísta y tiene tendencia a primar el interés propio frente al interés del
Cliente.

 Dirección no supervisa el cumplimiento de los requisitos,


desinteresándose de los resultados de las inspecciones y,
consecuentemente, de la Calidad del producto o servicio.
Este hecho transmite a la Empresa el bajo (o nulo) nivel de prioridad que la
Dirección concede a la Calidad del producto. Se este desinterés se combina
LAS EMPRESAS

con una elevada atención a temas comerciales-productivos como la cartera


de pedidos o la producción diaria, el mensaje es claro: “producir como sea”.
Mal entorno para la Calidad.

 Dirección no supervisa las reclamaciones del Cliente. En último término,


no muestra interés ni por las más graves (devoluciones, recibidas
formalmente por escrito, etc.)
Evidencia una absoluta falta de enfoque al Cliente. Indudablemente, la gestión
de las reclamaciones se verá afectada negativamente 165.

 Dirección no manifiesta interés por el análisis de la satisfacción del


Cliente (ya sea en la determinación de la metodología como en el análisis
de los resultados).
Esto es particularmente grave. La medida de la satisfacción del Cliente
esconde tantos gazapos que merece la atención de Dirección. No se debe
olvidar que es la expresión por excelencia de la Calidad del producto o
servicio. Tanto el método como el análisis pueden ser ineficaces 166. La falta de
atención por parte de Direcc ión, la convierte en rutinaria y desmotiva a los
responsables de su gestión.

 Dirección no manifiesta interés por los resultados de las auditorias


internas (frecuentemente, ni por las externas).
Teniendo en cuenta que se realizan para ella, no hay muestra d e desprecio
más absoluto por la Norma. Su máxima expresión es que no quiera copias y
sólo las vea (es un decir) en la revisión (vuelve a ser un decir) del sistema.
Menudo ejemplo para la organización.

 Dirección no supervisa los aspectos relacionados con la competencia y


toma de conciencia de los recursos humanos.
Aun cuando, normalmente, esta es un área de actuación muy específica, con
responsabilidad claramente delegada, la falta de supervisión puede llevar
también a una relajación en la consideración de estos aspectos estratégicos,
primando los puramente laborales y administrativos. No debe olvidar que la
bondad de un sistema depende directamente de la actitud de las personas.
Esto es lo que le confiere importancia estratégica a la participación167 y la
toma de conciencia.

 Dirección no supervisa el mantenimiento de la infraestructura en lo que


respecta a su influencia en el cumplimiento de los requisitos del Cliente
(en especial, plazos de entrega).
Siendo malo en sí mismo, su efecto negativo se ve amplificado por la
preocupación manifiesta por temas puramente económicos como el coste de
las reparaciones. Falta transmitir a los responsables que, además del coste,
LAS EMPRESAS

deben tener en cuenta el nivel de servicio. En caso c ontrario, primarán el


factor económico frente a cualquier otro.

Evidentemente, esta relación de incidentes específicos que evidencian la falta


de compromiso y liderazgo no es exhaustiva. Aunque creemos que incluye
los más importantes.

De forma más general, debe considerarse negativa cualquier actitud pública


(por trivial que parezca) que transmita desinterés por la Calidad. Las „antenas‟
de la organización están siempre alerta. Si el compromiso existe, evitar
actitudes de este tipo no requiere ningún esfuerzo (probablemente, no se
darán). En caso contrario, su repetición contagia el desinterés a toda la
organización.

Desconocimiento del significado de “Calidad”


Su posición en este ranking pretende enfatizar su importancia. A pesar de
tratarse de una causa que se puede calificar de estratégica (de hecho, lo es),
su presencia aquí está justificada porque sus consecuencias afectan de forma
muy distinta a los departamentos o funciones de la Empresa. La suma de todas
ellas es la que reduce la eficacia del sistema de Gestión de la Calidad.

Ya conocemos el significado del término calidad168. De lo que se trata es que


también lo conozca la Empresa. Este conocimiento no es innato. Como todos
los conocimientos debe ser adquirido. Y, las propias características de cada
función o puesto de trabajo determinan una aplicación práctica de este
conocimiento absolutamente específica.

Recordemos la definición „corta‟: “calidad es eficacia”. Por lo tanto, calidad


es „hacer lo esperado‟169. Es así de fácil. El desconocimiento de este sencillo
principio (agravado por el desconocimiento, desatención o desinterés de los
supervisores 170) es la principal causa de ineficacia en cada puesto de trabajo.

Consecuentemente con el análisis efectuado, estamos en condiciones de


identificar la causa antecedente de esta falta de conocimiento: Formación
deficiente o ausente. Evidentemente, podemos eliminarla.

En este análisis conceptual deberíamos dedicar también nuestra atención al


„buenismo‟171, cuyo origen puede deberse a una mala interpretación de la
calidad (probablemente causada por desconocimiento) o a la falta de
directrices o supervisión ya comentadas. Evidentemente, en este caso, un
factor positivo (la “participación”), deseable y no criticable en sí mismo, se ve
anulado.

Los efectos de este desconocimiento son acumulativos y provocan ineficacia


en progresión geométrica. Supongamos un puesto de trabajo que consigue una
eficacia máxima (100%, realiza lo esperado). Pero, ¿qué sucede si lo
„esperado‟ es inadecuado o erróneo? De nada sirve esta eficacia „individual‟.
LAS EMPRESAS

Evidentemente, la especificación de lo „esperado‟ no se ha realizado con


calidad. Y así sucesivamente.

La utilización del término „esperado‟ requiere alguna puntualización. A nivel


individual172, es exigible la realización de las actividades habituales utilizando el
elemental sentido común. Es absolutamente imposible especificarlo (en el
sentido de documentarlo) todo. Por ejemplo, si nos piden una fotocopia, no
esperemos una instrucción de t rabajo específica 173. Lo „esperado‟ para el
„fotocopìador‟ debería ser que no esté torcida o ilegible (obviamente, esto
también es lo que espera el que la ha pedido, el cual es su „cliente‟). Este
anómalo incumplimiento puede ser deliberado („pasotismo‟, resistencia activa)
o inconsciente (distracción, falta de atención). Pero sucede realmente. En
ambos casos, una vez detectado, se debe poner solución: Reafirmar el
conocimiento de la calidad (si es necesario, con clases intensivas de sentido
común) o con decisiones más traumáticas que me reservo.

Indefinición de los requisitos del Cliente


La importancia de una adecuada definición de los requisitos del Cliente ya se
ha justificado174. Corresponde ahora valorar las consecuencias espe cíficas de
esta causa y su contribución a la ineficacia.

Por indefinición entendemos, más que su ausencia total (la cual, de hecho, es
imposible), su inadecuación (definición excesiva, errónea o confusa y/o
ausencias parciales).

Dado que los requisitos son la expresión de lo que debemos cumplir (en lo que
respecta a la calidad del producto y del sistema), su indefinición se extiende
al nivel de calidad alcanzado en ambos casos.

En la práctica, una incorrecta definición de los requisitos tiene consecuencias


negativas para la Empresa y para el Cliente. Tendremos la cortesía de tratar en
primer lugar al Cliente.

El Cliente tiene el derecho de conocer lo que compra o contrata. Estamos


hablando de los requisitos del producto o servicio (nuestro sistema de Gestión
de la Calidad175 no le importa en absoluto). Y la obligación de la Empresa es
facilitárselos con veracidad y precisión. Ya hemos advertido que, en el
momento de pasar el pedido o firmar el contrato, los hace suyos. Por esto nos
debemos acostumbrar a hablar de los “requisitos del Cliente”.

Aceptado este planteamiento, la indefinición sólo puede provocar problemas a


la Empresa. Fundamentalmente, ante una reclamación.

Si se trata de ambigüedad en la redacción, el problema es meramente


interpretativo. Si se ha producido una reclamación, indudablemente, el Cliente
lo interpreta de forma distinta que la Empresa. Pero, como nos referimos a un
requisito concreto, el problema está acotado, lo que facilita su justificación y
LAS EMPRESAS

solución. Podríamos calificarlo de problema menor (aunque su indudable efecto


en la satisfacción del Cliente es una incógnita).

Ahora bien, en el caso de que la reclamación se refiera a un requisito


inexistente, la situación se complica, pues entramos en el amplio universo de
las expectativas.

La Empresa se encuentra sin referencias. Puede argumentar conceptos tan


vagos (para el Cliente) como “práctica habitual del mercado”, “se da por
supuesto” o “siempre ha sido así”. Convendrán conmigo que son algo flojos.
Todavía podemos hacer algo peor. Decirle al Cliente que se debería haber
mirado mejor el pedido (o el contrato).

Tenga o no razón (evidentemente, el Cliente puede estar equivocado), la


posición de la Empresa se resiente. Las consecuencias siempre son graves
(abonos, devoluciones, discusiones, etc.) así como la repercusión en la
satisfacción del Cliente (en el supuesto de que siga siéndolo).

Analizamos ahora el tema desde el estricto punto de vista de la Empresa, para


lo que consideraremos las importantes consec uencias de la indefinición de los
requisitos del producto y su relación con los del sistema.

Con independencia del imprescindible enfoque al Cliente, a la Empresa le


conviene tener claros los requisitos del producto. Son los que, en primera
instancia176, le van a permitir conocer su calidad interna.

La primera cuestión que debemos considerar es la del tipo de característica 177


en que se expresan los requisitos del producto.

Existen dos tipos de características: atributos y variables.

Los atributos son características cualitativas. Son intrínsecamente subjetivas


(por ejemplo, alto, bajo, largo, corto, grueso, delgado, etc.).

Las variables son características cuantitativas. Son intrínsecamente objetivas


(por ejemplo, el grosor expresado en 10,003 mm).

Ni que decir tiene que los requisitos expresados por atributos llevan implícita
una determinada carga de indefinición. Pero esto no los invalida. Muchas
características (habitualmente en servicios) no se pueden expresar de otra
forma.

Además, en el caso de las variables, la exigencia de medición encarece el


control. Pero, como en tantas ocasiones, enfocar el problema en términos
estrictos de coste, puede resultar más caro. Si la característica es
importante y no la medimos, la indefinición del requisito es patente.

Por último, no querríamos dejar el tema sin hacer referencia a los requisitos
que calificaremos de „exagerados‟, los cuales, aunque estén perfectamente
definidos, pertenecen a la categoría de inadecuados.
LAS EMPRESAS

Con esta expresión nos referimos a una excesiva “Calidad programada”, una de
las tres calidades. El origen de este problema reside en una deficiente (o
inexistente) comunicación interna entre los departamentos de desarrollo,
producción y comercial que ha propiciado el alumbramiento de un producto o
servicio que podríamos calificar de „demasiado bueno‟.

Las consecuencias de esta calidad que hemos adjetivado como „exagerada‟ se


hacen notar dentro y fuera de la Empresa.

Con independencia de la verdadera causa raíz (los comerciales siempre desean


prestaciones o funciones diferenciadoras de la competencia y/o los diseñadores
son naturalmente propensos a realizar ejercicios de „musculatura
tecnológica‟)178, si calificamos estos requisitos como „exagerados‟ es porque
no se cumplen (o no se pueden cumplir) internamente (en la producción o
prestación) o porque, cumpliéndose, no satisfacen las necesidades o
expectativas de los Clientes.

Estas consecuencias se definen de forma precisa en el gráfico de las 3


Calidades (figura 3.1):

CALIDAD CALIDAD
PROGRAMADA REALIZADA

Satisfacción
Esfuerzos empresarial Trabajo
inútiles inútil inútil

ZONA
COMÚN
Cliente Calidad
insatisfecho amenazada

CALIDAD
QUE
NECESITA EL
CLIENTE
REALIZADA

3.1 - Las "tres calidades" en detalle

 Esfuerzos inútiles: La Calidad programada (responsabilidad de diseño y


desarrollo179) no se corresponde con la realizada (producción o
prestación) ni con la necesitada por el Cliente. Dado que es razonable
suponer que el „esfuerzo‟ de diseño y desarrollo es proporcional al número
o complejidad de las funciones del producto o servicio desarrollado (los
requisitos), resulta evidente que parte (o la totalidad) de estos
esfuerzos han sido inútiles.
LAS EMPRESAS

 Satisfacción empresarial inútil: Esto sucede cuando la Calidad


realizada se corresponde con la programada pero no con la necesitada
por el Cliente. Es un caso típico de falta de enfoque al cliente. La
Empresa sólo se „mira el ombligo‟. Está satisfecha pero no le sirve para
nada. Del mismo modo que en el caso anterior, este cumplimiento no es
„gratis‟. Habrá consumido ciertos recursos, del todo punto, innecesarios.

 Trabajo inútil: La Calidad realizada no se corresponde con la


programada ni con la necesitada por el Cliente. Dando por supuesto que
la fuerza productiva de la Empresa se afana en conseguir la Calidad
programada180, el despilfarro de recursos es evidente.

 Cliente insatisfecho: Aparece, en mayor o menor grado, cuando la


Calidad programada no satisface la necesitada por el Cliente. En este
supuesto no interviene la calidad realizada. Estamos hablando de los
requisitos del producto (catálogos comerciales o publicidad) y,
normalmente, afecta a clientes potenciales. En este caso, estos
requisitos, más que „exagerados‟, serían „inadecuados‟.

 Calidad amenazada: La Calidad realizada no se corresponde con la


necesitada por el Cliente. En este supuesto no interviene la calidad
programada. Es totalmente independiente de los requisitos (sean o no
„inadecuados‟ o „exagerados‟), ya que, si el Cliente percibe la calidad
realizada, es que nos ha pasado un pedido y los ha asumido (de buen o
mal grado). En cualquier caso, el producto entregado o el servicio
prestado no c umple dichos requisitos 181.

Todas las consecuencias anteriores son ejemplos claros de ineficacia (y de


ineficiencia, si consideramos el despilfarro inútil de recursos).

En general, la relación con los requisitos del sistema (recordemos,


perfectamente definidos en la Norma) se encuentra en la exigencia de
cumplimiento de los requisitos del producto182. Convendrán conmigo que su
indefinición lo dificulta. En casos extremos, la indefinición puede incluso
dificultar la detección interna de Productos No Conformes y la Empresa debe
tener en cuenta que, si no los detectamos internamente, lo harán los Clientes.

Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado


Al dedicar nuestra atención al análisis del término clave Calidad, citábamos,
como respuesta estándar de las Empresas a nuestra solicitud de
autoevaluación, la frase “nuestra Calidad es máxima”. También comentábamos
la inconsistencia de una respuesta tan taxativa con el evidente
desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado.

Como vamos a intentar justificar, las consecuencias de este eventual


desconocimiento contribuyen de forma notable a la ineficacia del proceso.
LAS EMPRESAS

Una vez definidos adecuadamente los requisitos, para conocer nuestra


calidad, debemos medir su cumplimiento. Una Empresa no debería entregar un
producto o prestar un servicio sin tener la seguridad (en un grado
suficientemente razonable) de que cumple estos requisitos. Esto requiere,
como mínimo, un control previo a la entrega o prestación.

La Norma nos exige “…medir las características del producto para verificar que se
cumplen los requisitos del mismo” 183. Clarísimo. No existe otra forma de medir el
nivel de calidad interno (antes de la entrega del producto o la prestación del
servicio).

Si profundizamos un poco y preguntamos ¿cuántas no conformidades de


producto y fallos internos tienen?, la respuesta más frecuente es: ninguna. Y
aunque nos quejemos, insisten.

Esto quiere decir que la Empresa (en el ámbito de la Calidad) es „perfecta‟. Por
lo tanto, no puede mejorar. Que pena. Debe ser aburridísimo trabajar en una
Empresa así.

Pues con su pan se lo coman. Evidentemente, para detectar que nos mienten
deberíamos estar horas o días vigilando. Como esto no puede ser, el auditor
interno, el Consultor o la Certificadora, bendice el sistema y a otra cosa. Que
edificante.

En 1951, el „gurú‟ de la Calidad Joseph Juran definió184 los costes de los fallos
internos como una “mina de oro” por tratarse de costes evitables
(volveremos sobre ello al hablar de la cuantificación económica de la no-
calidad185). Pero, hagámonos algunas preguntas: ¿Cómo cuantificar el coste
de no-calidad si no tengo ningún defecto? ¿No será que no los cuento? ¿O
será que no los quiero ver? Sorprende la tendencia de algunas Empresas a
adoptar la política del avestruz. Dejamos las respuestas al lector.

Con independencia de que valoremos o no económicamente los fallos (lo cual


es absolutamente recomendable), la verdad es que no podremos llegar a la
“mina de oro” si, como mínimo, no los registramos.

Por lo tanto, el desconocimiento del nivel de calidad alcanzado impide, como


causa raíz, aumentar la eficacia de nuestro sistema por la vía de reducir los
fallos internos y, consecuentemente, aunque los ignoremos, los costes
evitables de Joseph Juran.

Personalmente, opino que cuantos más productos no conformes o fallos


internos tenga la Empresa, mejor186. La “mina de oro” es más grande. Pero,
para encontrarla, hay que detectarlos.

Y no debe olvidar que los fallos internos no detectados, llegarán


inevitablemente a los Clientes, aunque, si tampoco conocemos su nivel de
satisfacción ¿qué nos importa?
LAS EMPRESAS

Desconocimiento de la Satisfacción del Cliente


Cuando nos referimos a este desconocimiento queremos resaltar la carencia de
información objetiva. Todas las Empresas hacen gala de „conocer‟ el nivel de
satisfacción de sus clientes. Pero, para las Empresas destinatarias de este
libro, este „conocimiento‟ se basa, normalmente, en impresiones subjetivas de
comerciales de plantilla o, mucho más peligroso, de representantes externos.

Obviamente, la fiabilidad de estas impresiones (sin dudar de su buena voluntad)


es baja. Por lo menos, para justificar la toma de decisiones basada en hechos
(uno de los 8 principios básicos de ISO 9000).

¿Cuáles son estas decisiones que no podemos tomar? Todas las que
representen una mejora de esta satisfacción.

La satisfacción subjetiva es algo abstracto. Es un concepto multiforme al que


resulta muy difícil „hincarle el diente‟. Podemos tener la percepción de que la
satisfacción de los clientes es baja, lo cual probablemente sea cierto, pero
¿por dónde empezamos?

Nos estamos refiriendo a la satisfacción de todos los clientes, analizada desde


un punto de vista global. No nos estamos refiriendo a la satisfacción de un
cliente específico, la cual, obviamente, podemos conocer con precisión,
incluidas la eventuales causas de su insatisfacción.

Cuando nos referimos a información objetiva queremos significar la


importancia de basarla en datos cuya fiabilidad sea razonablemente elevada, lo
que nos debe llevar a descartar datos cuyo origen sea exclusivamente la
percepción interna.

Cuando el número de clientes impide 187 el tratamiento de este tema de forma


individual, es preciso abordar técnicas (normalmente basadas en la estadística)
que permitan la identificación de oportunidades de mejora aplicables a toda la
cartera de clientes.

Si no disponemos de una sistemática para identificar y priorizar estas


oportunidades de mejora (de hecho, las acciones que podemos tomar para
aumentar la satisfacción del cliente son prácticamente infinitas) la Empresa se
paraliza, y, si no lo hace, las probabilidades de que las acciones tomadas „a
ciegas‟ sean eficaces son muy bajas (o nulas).

En cambio, gracias a esta sistemática podemos concentrarnos en las causas


de insatisfacción más importantes, lo que aumenta la eficacia y nos permite
optimizar los recursos.

Siendo obvio que la ausencia de sistemática representa el mayor grado de


gravedad (el desconocimiento absoluto), no debemos olvidar que la existencia
de una sistemática de medición de la satisfacción es condición necesaria pero
no suficiente. Además, esta sistemática de medición debe ser adecuada.
LAS EMPRESAS

Citemos a título de ejemplo, dos casos extremos, ambos reales:

 Caso 1: Cuestionario de satisfacción con una sola pregunta: “Indique su


nivel de satisfacción con la Empresa”.

 Caso 2: Cuestionario de satisfacción con 30 preguntas plagado de


cuestiones ambiguas (“Dénos su opinión sobre la Calidad del producto”) o
múltiples (“Dénos su opinión sobre el embalaje y la documentación”).

En el Caso 1, resulta imposible conocer las causas de insatisfacción. En el


Caso 2, ¿qué hacemos para mejorar la Calidad (expresada así, en abstracto)?
Si la puntuación de la cuestión doble es baja, ¿qué mejoramos? ¿El embalaje o
la documentación?

Convendrán conmigo que, aún en el caso de que las respuestas del Cliente
sean absolutamente veraces y objetivas (la incertidumbre depende
directamente del grado de ambigüedad), la utilidad de estos datos para
identificar oportunidades de mejora es prácticamente nula.

Además, incluso con el cuestionario mejor diseñado, puede fallar la metodología


de análisis de los datos. De forma general, el estadístico de referencia es la
media aritmética de las respuestas (la „satisfacción percibida‟). Si nuestro
análisis de los datos se termina aquí (de hecho, esto no es ningún análisis) la
información que nos proporciona es limitada (o nula). Supongamos que
tenemos tres respuestas 188: 0, 8, 10. La media es 6. El valor 6 ¿nos
proporciona información fiable de la satisfacción? En absoluto. Mal nos irá si
tomamos decisiones basadas en este hecho.

No se necesitan avanzados conocimientos estadísticos (gracias a Bill Gates y


Microsoft Excel) para complementar la media con la desviación estándar, que
nos informa del „grado de coincidencia‟ de los clientes en sus respue stas.
Gracias a este nuevo dato, el análisis conjunto de la „satisfacción percibida‟ y
el „grado de coincidencia‟ nos proporciona información mucho más fiable, la
cual, c omparada con el resto de cuestiones, nos permitirá priorizar las acciones
de mejora.

Nos hemos centrado en ejemplos de cuestionarios por ser el método más


extendido (probablemente por mimetismo o rutina, no por convicción). Pero
no es el único. Volveremos sobre el tema más adelante.

Dado que aumentar la satisfacción de los clientes es uno de los dos


requisitos principales de la Norma, resulta evidente que el desconocimiento de
esta satisfacción impide abordar esta mejora y, aunque milagrosamente se
produzca, evaluarla. Lo que la convierte en causa importante de ineficacia.
LAS EMPRESAS

M edición y seguimiento inadecuado


Empezaremos dejando constancia de que la Norma establece como requisitos
el seguimiento y la medición de productos 189 y procesos 190. Por lo tanto, ambas
actividades deben existir en nuestro sistema. Esto hace que sólo hablemos de
„inadecuación‟.

En primer lugar, sería conveniente clarificar los dos conceptos.

La diferencia conceptual entre actividades de seguimiento y de medición se


encuentra en el horizonte temporal. Los conceptos a retener son los
siguientes:

 El resultado de una actividad de medición es un dato.

 A pesar de que, normalmente, las actividades de medición son


repetitivas, la información que presentan es puntual, representada por
el propio dato.

 La información proporcionada por el resultado de una medición puntual


puede revelar una no conformidad y provocar una corrección o una
acción correctiva.

 Para extraer información no puntual de los datos es preciso efectuar un


seguimiento (a lo largo del tiempo) de los mismos.

 El seguimiento proporciona información del desempeño y de la


capac idad de los procesos así como (si el método empleado es eficaz)
alerta de tendencias que permiten identificar oportunidades de mejora y
generar acciones preventivas.

 El seguimiento siempre se basa en mediciones (u observaciones)


puntuales.

 Sin embargo, no todas las actividades de medición deben,


necesariamente, ser objeto de seguimiento.

 Normalmente, el seguimiento se documenta gráficamente como el


resultado de los indicadores definidos para el proceso.

 La mejora continua implica el seguimiento de los procesos.

Una vez clarificados ambos conceptos, vamos a justificar la importancia de


ambas actividades para asegurar la eficacia en el cumplimiento de los
requisitos establecidos para la Empresa.

Anteriormente hemos identificado como una de las causas de ineficacia más


importantes, el desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado. Y hemos
establecido que, para eliminar este desconocimiento, es preciso estar en
condiciones de medir este nivel.
LAS EMPRESAS

Las actividades de seguimiento y medición (en adelante, de control)


corresponden a la tercera fase del ciclo de mejora continua (“controlar”) y
tienen, como principal objetivo, verificar el cumplimiento de los requisitos del
sistema y del producto o servicio Por lo tanto, su resultado evidencia el nivel
de Calidad alcanzado y, consecuentemente, su eficacia.

Normativamente, estas actividades se aplican a la satisfacción del cliente, a


las auditorías internas, a los procesos y a los productos o servicios. Esto
implica obligatoriamente utilizar una metodología específicamente adecuada a
las características de la Empresa y de sus productos o servicios. Aquí no sirve
el „corta y pega‟.

A nivel cualitativo, la inadecuación puede estar motivada por la aplicación de


técnicas erróneas o mal aplicadas y, a nivel cuantitativo, por su escasez o
exceso, con consecuencias muy distintas.

Una metodología de control errónea o mal aplicada proporcionará siempre


resultados erróneos que falsearán los resultados. Por lo tanto, nos
encontramos en el peor de los casos.

Suponiendo la correcta aplicación de la metodología, la escasez de actividades


de control puede tener consecuencias negativas para la Empresa, pero no
necesariamente para el Cliente.

En el supuesto de control de la calidad del producto, la mínima expresión es


un único control previo a la entrega al cliente. Si este control es eficaz, todos
los productos que lleguen al cliente serán correctos, lo cual le causará gran
satisfacción. Pero supongamos que de cada 100, 99 se rechazan. Que
despilfarro. Por descontado, es más barato un solo control que varios. Pero
esto es otro ejemplo del error de centrarse en el valor económico inmediato
sin más análisis. El valor añadido del producto aumenta a medida que
progresa en el proceso. Por lo tanto, la detecc ión de fallos debe adelantarse
al máximo. Los rechazos detectados en un control final son los más caros.

Por otra parte, el exceso de actividades de control (aunque sean eficaces)


también representa una clara inadecuación, con consecuencias parecidas. La
Calidad está garantizada, pero también el incremento de costes inútiles.

El grado de control (representado de forma simplista por el número de


controles) debe ajustarse a las necesidades y estar siempre bajo la lupa crítica
de algún responsable. Que duda c abe que con un inspector detrás de cada
operario garantizaremos un elevadísimo nivel de Calidad, pero ¿a qué coste? En
el otro extremo tenemos un único control final. Como en tantos órdenes de la
vida, la decisión correcta (la virtud, según Aristóteles) se encuentra en el
justo término medio, en un compromiso racional alejado de los extremos.

Resulta pues evidente el impacto negativo de una metodología de seguimiento


y medición inadecuada. De una forma u otra, afecta a la eficacia
LAS EMPRESAS

(incumplimiento de requisitos) y a la eficiencia (aumento de costes y


despilfarro de recursos).

Cuantificación económica inadecuada o ausente


En páginas anteriores hemos definido la eficiencia como un concepto que
excede el alcance de la Norma. No existe ninguna referencia a la misma en sus
páginas, las cuales solamente nos hablan de eficacia (la cual es la que
debemos mejorar).

También hemos comentado que el concepto eficiencia pertenece al ámbito de


la excelencia, al cual dedicaremos un capítulo exclusivo.

Ahora bien, el hecho de que la Norma (y las Certificadoras) no muestre el


menor interés por la eficiencia, no debe impedir que la Empresa le conceda la
importancia que tiene y que, indudablemente, controla (suponemos) en el resto
de áreas de la gestión.

La explicación de esta falta de interés formal es simple. No existe eficiencia


sin eficacia. En primer lugar, debemos cumplir lo que hemos planificado (con
independencia de los recursos empleados) y, una vez conseguido esto
(máxima eficacia), podemos (de hecho, debemos) preocuparnos por
optimizar los recursos (aumentar la eficiencia). Resulta evidente que no se
ha considerado adecuado mezc lar ambos conceptos.

Entonces, ¿por qué introducimos la cuantificación económica como una


potencial causa de ineficacia?

En última instancia, todo se puede expresar en términos económicos. Esto es


aplicable a cualquier ámbito o actividad, desde la macropolítica hasta una
simple no conformidad debida a un tornillo. Esto hace que la cuantificación
económica sea un lenguaje común191 que la Dirección domina (o debería
dominar).

Recordemos de nuevo el tema central del libro 192: el descrédito de la Norma


causado por la frustración empresarial que se deriva de su implantación.

En la mayoría de ocasiones, la expresión de esta frustración está plagada d e


tópicos tales como “caro”, “complejo”, “inútil”, etc., todos ellos con una carga
de indefinición y ambigüedad notable. Nunca nos encontramos con frase tan
lapidarias como “la ISO me esta costando 100.000 euros anuales”.

Sin llegar al extremo radical de c uantificar económicamente toda „la ISO‟ (lo
cual presenta dificultades nada triviales), la opción inteligente es cuantificar
económicamente, como mínimo, la ineficacia. Es decir, los incumplimientos 193.

El número de defectos, productos no conformes o fallos (internos o externos),


en sí mismo, no nos proporciona información fiable para la mejora. Si los
LAS EMPRESAS

resultados del seguimiento y medición se expresan de esta forma y los


utilizamos para priorizar las acciones, nos estaremos equivocando.

Ahora bien, una simple multiplicación (la cantidad × el coste unitario) nos
revela automáticamente la prioridad de mejora (además de situar en su justo
término, la importancia del problema).

Sin duda, Dirección será más proclive a tomar (o exigir) acciones ante fallos
por valor de, digamos, 1.200 euros que ante un raquítico 1%. Y la eliminación
de los más costosos provocará una reducción objetiva de costes y, como valor
añadido, de la frustración empresarial.

Por todo ello, aunque la Norma no lo exija, la cuantificación económica es una


herramienta inestimable para controlar y aumentar la eficacia de nuestro
sistema. De ello se deduce que la ausencia de cuantificación económica es una
causa de ineficacia.

Por último, partiendo de la base de que disponemos de una metodología de


cuantificación económica, vamos a considerar las características y
consecuencias de su posible inadecuación.

Si basamos nuestras acciones en los resultados de esta cuantificación, resulta


obvio que la información debe ser fiable. Ya sea por defecto o por exceso, la
distorsión de las prioridades tendrá consecuencias indeseables.

Dado que estamos utilizando dos magnitudes (la cantidad y el coste unitario)
debemos asegurar la fiabilidad de ambas.

A lo largo de mi experiencia he observado múltiples casos de sistemas con


cuantificación económica de la no-calidad con errores de bulto en ambas
magnitudes. Evidentemente, resulta más fácil asegurar la cantidad (la fiabilidad
depende únicamente del rigor en el registro 194), a pesar de lo cual, no siempre
está asegurada.

En cuanto al coste unitario, su fiabilidad (y su dificultad de obtención) depende


del tipo de no conformidad. En el caso de no conformidades de producto, la
dificultad estriba en el cálculo del coste de recuperación o de desecho (este
último, con el valor añadido hasta la fase del proceso en que se detecta),
ambos c on un cierto riesgo de error implícito.

Además, el coste unitario tiene dos componentes: el material y la mano de


obra. De nuevo, uno de ellos (el material) no presenta grandes problemas de
fiabilidad.

No podemos decir lo mismo de la mano de obra, que a su vez tiene dos


componentes: el tiempo y la tarifa. Ambos son potenciales causas de
inadecuación de la metodología (el tiempo es un valor absoluto 195, pero la
tarifa incluye una amplia variedad de componentes 196).
LAS EMPRESAS

Finalizaremos aquí el análisis de esta causa raíz. Siendo conscientes de la


dificultad de su eliminación, esperamos que la lectura le lleve a la reflexión y le
facilite la evaluación de su grado de cumplimiento.

Las acciones específicas para la cuantificación económica de la no-calidad,


incluyendo nociones básicas de gestión de costes de la calidad, se tratan más
adelante.

Gestión de reclamaciones inadecuada o ausente


Todas las Empresas reciben reclamaciones. Otra cuestión es si lo reconocen y,
en el supuesto de que así sea, las registran con rigor.

El sentido común y la Norma establecen la necesidad de gestionar


adecuadamente las reclamaciones (llamadas “quejas” en la terminología
normativa197). Partimos del axioma de que toda reclamación es fuente potencial
de insatisfacción del Cliente. De la Empresa depende desactivar esta
potencialidad y, gracias a una gestión excelente, incluso, revertir la situación.

Cuando nos referimos a la ausencia de gestión queremos significar la ausencia


de sistemática estandarizada. Evidentemente, cuando un Cliente reclama, no
se le cuelga el teléfono. Alguien responde. Pero, ¿quién responde?, ¿es siempre
la misma persona?, ¿qué se le responde?, ¿quién decide las acciones a tomar?,
¿quién las ejecuta?, ¿quién las registra?, ¿qué se hace con los datos de las
reclamaciones?

Si estas cuestiones no tienen respuesta clara (no ambigua) o, teniéndola, no


están sistematizadas, no existe gestión de reclamaciones.

Convendrán conmigo que sin gestión no puede haber eficacia. Si no hemos


establecido la sistemática (los requisitos) no podemos verificar su
cumplimiento, con lo que la gestión de las reclamaciones podrá ser calificada
con toda clase de adjetivos except o con el de “eficaz”.

La ausencia de gestión formal representa el máximo exponente de la


inadecuación. Un tema tan vital para la Empresa como la comunicación con el
Cliente, particularmente grave en el caso que nos ocupa, se deja que se
resuelva de forma „salvaje‟, fiándolo todo al „buenismo‟ que se le supone a toda
organización.

Craso error. Esta ausencia de sistemática nos impide tener el más mínimo
control sobre el impacto de nuestras acciones (aún en el caso de que sean
correctas) sobre la Empresa y el Cliente, lo que representa un ejemplo más de
la „política del avestruz‟ citada anteriormente.

Este control es absolutamente necesario. El impacto en la Empresa puede ser


notable pero medible (especialmente en términos de coste). Pero el impacto
en el Cliente (especialmente el negativo) es absolutamente imprevisible.
LAS EMPRESAS

Una vez justificada teóricamente la necesidad de una gestión adecuada de las


reclamaciones, ahondemos un poco en la casuística real.

A la gestión de las reclamaciones se le pueden aplicar prácticamente los


mismos argumentos desarrollados al tratar el desconocimiento del nivel de
calidad alcanzado. Es frecuente que las Empresas declaren que “no tienen
ninguna reclamación”. Ante esta respuesta, ¿qué derecho tienen los
consultores o auditores a poner en duda esta maravilla empresarial? Ninguna
objeción. Estupendo. No hay ninguna no conformidad: certificado concedido (o
renovado) y a otra cosa mariposa.

Ahora bien, c uando se rasca un poco (si la Empresa se deja. Algunas son muy
suyas) esta verdad inmutable empieza a presentar una gama de grises
preocupante. Cuando hay buena voluntad, resulta que la causa es que no se
tiene claro el concepto de reclamación. Se explica (esto debería eliminar la
causa) y se supone que se resuelve el problema.

En otros casos se trata de resistencia consciente y activa a registrar las


reclamaciones. Es de nuevo la política del avestruz. Una reclamación (al igual
que la detección de una no conformidad interna) es una bendición. Forma parte
de los costes evitables de Joseph Juran, por lo tanto es „oro puro‟. Ignorarla
resulta absolutamente incomprensible.

En ocasiones, se defiende el peregrino argumento de que el Cliente se queja


“por vicio”. Y que, como se queja tanto, “no se registran”. Este argumento es
buenísimo. Me quedo sin ideas para rebatirlo. Ni se preocupan de saber si tiene
o no razón. Se asume como una fatalidad del destino o una fuerza de la
naturaleza. Por cierto, ¿cual es la causa en este caso?, ¿cómo conseguir que
el Cliente deje de quejarse? Francamente, no lo sé. Ni la Empresa. Pero debería
saberlo.

Además, la Empresa debe tener claro que una reclamación sólo puede ser
procedente o improcedente. Y que si es improcedente (es decir, si el
Cliente no tiene razón198), se le debe informar. Obviamente, si es procedente,
también.

Sorprende que, en empresas de producción y por motivos comerciales, en el


caso de reclamaciones improcedentes, de forma rutinaria y automática, se le
cambia el producto o se aceptan las devoluciones. No lo comprendo. Si
únicamente hacemos esto, estamos aceptando implícitamente la proc edencia
de la reclamación. Los Clientes nunca reclaman porque sí. Equivocados o no, se
creen en poder de la razón.

Si le cambiamos o aceptamos la mercancía devuelta (siempre con el


correspondiente abono) no estamos mejorando su satisfacción. Simplemente
reparamos un entuerto al que él considera (erróneamente) que tiene todo el
derecho. Probablemente, su nivel de „cabreo‟ seguirá siendo el mismo (o peor,
si es problema es reiterativo).
LAS EMPRESAS

Sería más apropiado hacerle saber (adecuadamente argumentado) que no tiene


razón, pero como es un buen cliente, merece atención especial y se le cambia
el producto. Queremos aumentar su satisfacción. ¿No es mejor esto? Nunca
he comprendido porqué las Empresas no procuran rentabilizar estas acciones.
Por lo menos, que el coste inútil (por improcedente) en que hemos incurrido
nos proporcione algún beneficio.

¿O no será que la frontera entre una reclamación procedente o una


improcedente es difusa e incierta? Esta situación es más frecuente de lo que
parece. Las Empresas deberían huir de ella como de la peste. Hay que levantar
una frontera real. Aunque no siempre es fác il y debemos aprender
precisamente de las reclamaciones recibidas.

¿Qué Empresa desea estar continuamente tratando reclamaciones


improcedentes? Es una pesadilla que nos da mucho trabajo199. Nuestro
Cliente puede desear que le rasquemos la espalda y reclama. ¿Dónde dice que
le debemos rascar la espalda?, ¿en el pedido?, ¿es práctica común en el
sector?, ¿lo dice nuestra página web? En resumen, ¿dónde está este
requisito?, ¿es procedente rascarle la espalda?

En la mayoría de ocasiones, una reclamación improcedente es un claro


indicio de indefinición de requisitos (por omisión, ambigüedad, falta de
claridad o de comunicación). Ya hemos visto anteriormente que la indefinición
de los requisitos (en general) es una causa de ineficacia. En este caso
específico, no investigar las causas de esta indefinición y no eliminarlas es uno
de los componentes característicos de una gestión inadecuada de las
reclamaciones.

Por último, la gestión de las reclamaciones debe ser excelente. Esto significa,
entre otras cosas, que se debe responder a los clientes con rapidez, darles las
explicaciones detalladas y comunicarles las acciones tomadas para resolver su
problema. Si se dan estas características, la gestión de reclamaciones
representa una inestimable herramienta de fidelización. En caso contrario, es
contraproducente y tiene efectos negativos sobre la satisfacción (nunca
neutrales).

Y recuerden. La ausencia de reclamaciones no es necesariamente indicativa de


una elevada satisfacción200. Combinada con una gestión excelente sí. Todo
Cliente bien atendido que no reclama es que está satisfecho. Si tuviera un
problema, se quejaría. Un Cliente mal atendido ya ni siquiera reclama. No le ha
servido de nada. Usted no lo sabe, pero si puede (a menos que su Empresa sea
afortunada y opere en un mercado cautivo), cambiará de proveedor.

Y también dejará definitivamente de reclamar. Que alivio ¿verdad?


LAS EMPRESAS

Análisis de datos inadecuado o ausente


Estaremos de acuerdo en que cualquier Empresa dispone de montones de
datos. Sabemos que los datos son la fuente de la información. Sin datos,
no hay información. Hemos establecido también que una buena información
es la base para la toma de decisiones basada en hechos. Y que si la
información es fiable, las decisiones tomadas serán eficaces.

Por lo tanto, podemos asegurar que, también en el ámbito de la gestión de la


calidad, estos „montones‟ de datos nos pueden proporcionar un „montón‟ de
información. ¿Sucede esto en su caso?

En la mayoría de casos (en especial, en las Empresas que caen de lleno en el


tema central del libro) me permito dudarlo (les pido que me concedan el
beneficio de la duda). Me explicaré.

Si no se analizan adecuadamente los datos o se parte de datos insuficientes,


incompletos o absurdos, la Empresa no dispondrá de información fiable. En
este caso, la toma de decisiones (al nivel que sea) no se basará en hechos.
Se basará en cualquier otra premisa. Por ejemplo, en el olfato o la intuición
(habilidades también interesantes y convenientes). En estas condiciones no se
puede exigir eficacia ni quejarse por la ineficacia.

Este es un caso frecuente. La Dirección se sitúa en un plano paralelo al


sistema y no se interrelaciona ni interfiere con él. Firma lo que le presentan. Si
el sistema es eficaz (que puede serlo), es por casualidad.

Generar datos es fácil. Basta con salir a la calle y pedir a todas las personas
que pasan su opinión sobre la contaminación. En función de la disposición del
público y del tiempo empleado nos encontraremos con un „montón‟ de datos.
Pero ¿nos sirven para algo?

Otro ejemplo: un listín telefónico contiene ¿datos o información? Para todos


contiene datos, pero únicamente contiene información para el que necesita
encontrar un número de teléfono. Imaginemos que no está ordenado
alfabéticamente. Contiene los mismos datos pero, ¿es útil para presentar
información? Pregúnteselo al que necesita el teléfono.

Todavía podemos sacarle más punta al tema. Según lo dicho, parece deseable
disponer de „muchos‟ datos. En principio sí, pero, como en tantas ocasiones, la
cantidad no es sinónimo de calidad.

El primer objetivo del análisis de los datos debe ser la extracción de la


información contenida en los mismos. Pero el análisis también debe detectar
la necesidad, idoneidad y adecuación de estos datos a la información que
necesitamos. Generar (y archivar) datos innecesarios siempre es caro (además
de absurdo).
LAS EMPRESAS

No pueden imaginarse la enorme cantidad de datos innecesarios o inadecuados


que almacenan las Empresas, justificados con el peregrino argumento de “lo
dijo el consultor”. Además, las Certificadoras (con honrosas excepciones)
asisten impávidas al espectáculo. Veamos algunos ejemplos reales:

 Cuestionarios enviados a proveedores que preguntan cosas de nulo


interés para la Empresa. Generalmente, hablando con Compras, no resulta
difícil conseguir preguntas que sean realmente interesantes.

 Copias de albaranes de entrega que no son evidencia de inspecciones .


Normalmente, porque existe un registro de inspección específico.

 Certificados de registro de empresa de proveedores que no certifican lo


adecuado201 (además generalmente, no se miran, sólo se archivan).

 Certificados de calidad del proveedor que no certifican los requisitos


solicitados en nuestro pedido. Certifican otros. Además, no hay
trazabilidad con el material entregado. Esto es frecuentísimo (pero
tampoco los mira nadie. Sólo se archivan).

 Cuestionarios de satisfacción con preguntas absurdas, irrelevantes o


confusas. A pesar de ello se calculan medias, se pasan a gráficos, etc.

La verdad es que, una vez se comenta el tema con la Empresa, se entiende.


Parece como si „la ISO‟, en primera instancia, ejerciera una fuerza oculta que
invalidase la aplicación de la lógica más elemental. Si están registrando datos
que no sirven para nada, elimínenlos. Y de paso, si todavía está a tiro, eliminen
también al Consultor que les hizo recolectarlos.

Para terminar, una anécdota real que representa un ejemplo „estelar‟ de un


análisis de los datos inadecuado:

En una auditoría de certificación uno de los objetivos era conseguir CERO%


reclamaciones. El indicador daba como resultado que se habían conseguido
CERO% reclamaciones. El análisis de los datos estaba en el informe de revisión
por la Dirección y decía textualmente: “Como el sistema es muy joven no se
han registrado reclamaciones. Se mantiene el objetivo”. Nada más. No alcancé
a comprender la profundidad conceptual del análisis. Lo bueno es que Dirección
tampoco me lo pudo explicar. El informe “se lo había redactado el Consultor” y
él lo firmó. De nuevo los tres actores juntos (Consultoría, Empresa,
Certificadora). Aunque en este caso, le puse una no conformidad. No caigan en
esta estupidez. Son ganas de perder el tiempo y el dinero. Y además, causa
de ineficacia.

Un análisis profundo de la frase de marras me llevó a prestar atención al


término “registrado”, el cual podía presentar inconsistencia. ¿Querría decir que
se habían “producido” realmente pero que no se habían “registrado”?
Evidentemente, no tenía a mano al Consultor para resolver la duda, por lo que
efectué la siguiente reflexión:
LAS EMPRESAS

 Si la respuesta a la cuestión era positiva, la no conformidad era de libro


(éste era el caso si el Consultor había utilizado el término con propiedad
normativa)202.

 Si la respuesta a la cuestión era negativa debíamos suponer que no se


habían “producido” reclamaciones, lo cual no tiene nada que ver con la
„juventud‟ del sistema. En este caso, la inconsistencia y superficialidad
del análisis era patente. Si la Empresa no recibía reclamaciones (difícil,
pero posible), ¿para qué un indicador?

Tras aceptar Dirección que “se debían haber producido”, evidentemente opté
por la primera interpretación (a fin de cuentas era la normativa).

La esencia de la anécdota reside en la ausencia total de análisis de los datos


correspondientes a las reclamaciones. Pero observen que, a pesar de ello,
¡hasta tenemos un indicador!, y su resultado (CERO%) se ¿analiza? por
Dirección en el informe de revisión del sistema. Todo ello impecable (por lo
menos, según el Consultor). Aunque, en realidad, es un gran ejemplo de
esfuerzos baldíos y de ineficacia.

Y, si la Dirección es mínimamente conscient e, tiene que percibir que todo esto


no le sirve para nada (lo cual es cierto), con lo que aumenta su grado de
frustración. Pero, a pesar de ello, firmó un informe de revisión plagado de
tópicos e inconsistencias (por lo menos en el caso analizado) sin temb larle el
pulso ni exigir explicaciones a su Consultor. Otro ejemplo de la responsabilidad
de la Empresa.

No aplicar el ciclo de mejora continua


Según la Norma, uno de los requisitos que debe cumplir la Empresa es
“Mejorar continuamente la eficacia del sistema”203. ¿Qué Empresa puede
desatender este principio básico? Pues se desatiende.

Evidentemente, una Empresa que declara no tener reclamaciones ni no


conformidades puede defender la postura de que “no podemos mejorar”, pero,
si se aplica adecuadamente el ciclo de mejora continua 204 (figura 3.2), esta
afirmación no se sostiene.
LAS EMPRESAS

PLANIFICAR
(Plan)

ACTUAR HACER
(Act) (Do)

VERIFICAR
(Check)

3.2 - El ciclo de la mejora continua

Llamo la atención sobre el título: “no aplicar el ciclo”. El hecho de realizar


alguna de sus actividades de forma puntual, esporádica, intermitente o
aleatoria no es el caso. Todas las Empresas realizan alguna fase (incluso
todas) pero no todas respetan el ciclo.

Dado que estamos analizando causas de ineficacia vamos a comentar las


consecuencias de una aplicación inadecuada.

La primera fase del ciclo es PLANIFICAR. En una interpretación


absolutamente personal e intransferible, planificación significa „pensar antes‟.
Esto es una buena práctica aplicable a cualquier actividad, no solamente en el
campo de la Calidad.

En cualquiera de los procesos que pretendamos mejorar, planificar significa


establecer el qué hacer y el cómo hacerlo. De una forma más técnica, la
Planificación establece los requisitos (o necesidades) que debe cumplir el
proceso.

Resulta obvio que hacer algo „sin pensar‟ no es la mejor forma de esperar
eficacia de este proceso.

En esta categoría de causas de ineficacia se incluye la existencia de una


planificación formal (p.e. existe un procedimiento documentado), pero mal
redactada. No nos referimos a errores gramaticales (que también puede
haberlos), sino producto del „corta y pega‟, de la rutina o de la incompetencia.
Si después se „mal revisa‟ y „mal aprueba‟ con el mismo rigor, ya tenemos un
ejemplo límite de planificación ineficaz.

La segunda fase del ciclo es ¡¡HACER lo planificado!! Qué difícil puede llegar a
ser. Si no se hace, el ciclo se rompe. Entonces, las consecuencias son
imprevisibles. Paradójicamente, incluso buenas. Supongamos el caso extremo
de que lo planificado es tan absurdo y evidente que no se puede hacer.
Entonces, quien lo detecta puede hacer dos cosas: sacarlo a la luz o no. Y
tomará la decisión en función del estado de la Empresa respecto a „la ISO‟. En
LAS EMPRESAS

el mejor caso (es un decir), si no existe confianza en el sistema, incumplirá lo


planificado y hará lo „correcto‟ (desde su punto de vista). Quizá todo siga
funcionando razonablemente bien, pero aumentará la ineficacia y el
descrédito.

La tercera fase nos exige VERIFICAR la ejecución de lo planificado, así como


la obtención de los resultados esperados y es (o debería ser) la principal fuente
de datos. Una buena planificación debe haber incluido qué verificar y cómo
hacerlo. En esta fase deberíamos detectar el incumplimiento apuntado
anteriormente.

Evidentemente, si esta fase se incumple, también se rompe el ciclo. La


Empresa pierde toda referencia. Tanto da si se ha planificado o no, si se ha
ejecutado correctamente o no. La vida sigue. No existen no conformidades. El
sistema es perfecto. Es inmejorable. Además, nos ahorramos el coste de la
verificación. Todo son ventajas.

Esta fase es el origen de causas de ineficacia ya analizadas como “Medición


y seguimiento inadecuado”, origen a su vez del “Desconocimiento del nivel de
calidad alcanzado” y del “Desconocimiento de la satisfacción del cliente”.
Además, parte importante de esta tercera fase del ciclo son las auditorías
internas, actividad que, por su importancia, analizaremos mas adelante.

Por último, la cuarta fase es ACTUAR como reacción a los resultados (o a la


ausencia de resultados) de la fase anterior. Gestionar es sinónimo de actuar.
Una Empresa que no reacciona a los estímulos (en el supuesto de que existan
estímulos) está en coma. Si los estímulos son incumplimientos (no
conformidades) de lo planific ado es desidia. Entiendo (aunque no comparto)
que no se planifique. Pero no entiendo que se planifique y después, si no se
cumple, no actuemos.

En la tercera fase, sólo pueden suceder dos cosas:

 Si se detectan no conformidades, la mejora consiste en investigar y


eliminar su causa. Así se aumenta la eficacia del proceso.

 Si no se detectan no conformidades y se tiene una seguridad razonable


del cumplimiento de lo planificado, podemos estar ante una oportunidad
de mejora. No actuar nos puede impedir evaluar y aplicar mejoras tales
como simplificación de tareas, reducción de controles, etc., lo cual
mantiene la ineficacia en su nivel actual.

Quiero dejar muy claro que actuar no significa necesariamente „fusilar al


amanecer‟ a algún desventurado. Puede ser que la Planificación esté
equivocada. Todos sabemos que los planes se realizan para cambiarlos 205.
Pues se cambia y ya está. Volvemos a encontrarnos en la primera fase del
ciclo.
LAS EMPRESAS

Esto es la mejora continua. Esperamos haber justificado que aplicar el ciclo


completo es fundamental para una gestión eficaz de la calidad.

Falta de rigor en las auditorias internas


Acabamos de ver que la tercera fase del ciclo de mejora continua se
corresponde con las actividades de seguimiento y medición. Esta actividades
deben estar integradas en el día-a-día y es práctica común (reforzada por un
elemental criterio económico y coherentemente con el principio básico
“Participación del personal” de ISO 9000 y con el requisito 6.2.2
“Competencia, formación y toma de conciencia” de ISO 9001), aplicar el
principio de autocontrol, lo que implica que quien realiza cualquier actividad es
responsable de efectuarla correctamente, controlando su propio trabajo, En
cualquier caso, la metodología para realizar las actividades de seguimiento y
medición no está establecida en la Norma 206 y corresponde a la Empresa su
definición y alcance.

Con una excepción. La realización de auditorías internas (una actividad de


seguimiento y medición para verificar207 que el sistema implantado es eficaz y
se mantiene adecuadamente), es un requisito y, como tal, obligatorio. Estas
auditorías las debe efectuar personal independiente de la actividad auditada
(por lo tanto, no es aplicable el principio de autocontrol), restricción apoyada
en el sentido común y la lógica más absoluta.

Pues bien, también la lógica (y el sentido común) se olvida en este caso. En la


mayoría de casos, las auditorías internas se convierten en una actividad
rutinaria realizada con la falta más absoluta de rigor, incumpliendo, incluso, el
requisito de independencia (que no persigue otra cosa que asegurar, en la
medida de lo posible, la objetividad).

La Dirección (destinataria principal y quien las tiene que utilizar para revisar el
sistema) ignora los principios más elementales del proceso de auditoría.
Desconoce que una auditoría se caracteriza por sus objetivos, criterios y
alcance. Y que los objetivos representan lo que se espera obtener de la
auditoría. Pues bien, esto no se c onoce. ¿Ineficacia del Consultor o de la
Certificadora?, ¿desinterés de la Dirección? Mal empezamos si no sabemos
porqué hacemos las cosas (este es un principio vital absolutamente genérico).

Dirección debe ser consciente de que las auditorías internas son su


herramienta para controlar „la ISO‟. Gracias a ellas, estableciendo
adecuadamente sus objetivos, criterios y alcance, está en condiciones de
tener respuestas a sus inquietudes (incluyendo su frustración) respecto a este
„monstruo‟ incontrolable.

Otra causa de ineficacia es la cada vez más extendida práctica de


auditorías internas anuales. El argumento esgrimido (falso a menos de que „se
inventen‟) es que dan “menos trabajo”. Por si fuera poco, normalmente, se
LAS EMPRESAS

efectúan con anterioridad (y muy próximas) a la auditoría de certificación o


seguimiento.

Los inconvenientes son varios: Estamos todo un año sin „ver‟ nada (lo que es
equivalente a estar „ciego‟ voluntariamente). En el improbable 208 caso de que se
encuentren no conformidades, deberemos elegir entre registrarlas (las verá
la Certificadora y estarán pendientes de ejecución) u ocultarlas. Las dos
soluciones son malas (la segunda es peor).

Con respecto al “trabajo”, una auditoría interna completa de una PYME


(realizada con un rigor aceptable, por pequeña de sea en dimensión o
complejidad) no se puede hacer en menos de una jornada. Dado que los
requisitos a auditar son los de ISO 9001, existe una carga de trabajo fija que
no es directamente proporcional a la dimensión o complejidad de la Empresa.
Convendrán conmigo que encontrar una jornada completa para dedicarla a la
auditoría interna no es una tarea fácil. Por lo tanto, aún en el supuesto de la
máxima buena voluntad, estamos comprometiendo el rigor y la eficacia del
proceso de auditoría.

Entonces, el sentido común aconseja repartirlas en varias partes.


Necesitaremos menos tiempo (una auditoría trimestral209 -la cuarta parte del
sistema- puede hacerse en un par de horas) y la elevada interrelación entre los
distintos requisitos de la Norma proporciona, como valor añadido, un cierto
grado de tensión permanente en la organización a lo largo del ejercicio. Ya no
estamos „ciegos‟. No hacerlo así, es causa potencial de ineficacia.

Por último, la auditoría interna (con independencia de su frecuencia y


alcance) debe realizarse con el máximo rigor. Esta debe ser una exigencia de
Dirección a sus auditores. Aquí tampoco vale la „política del avestruz‟ que ya
hemos criticado anteriormente. Si no se está cumpliendo lo planificado, es
preciso saberlo. ¿Desidia?, ¿resistencia activa o pasiva?, ¿disposiciones
complejas o inadecuadas? Todas las respuestas a estas cuestiones son útiles.
Tratándose de un requisito obligatorio, no comprendo porqué no intentamos
rentabilizarlo.

Se comenta, como nota especial, la posibilidad de incluir, en los objetivos de


las auditorías internas, la identificación de oportunidades de mejora.
Normativamente, ISO 9001 no lo hace, pero nada impide que la Empresa lo
haga. Personalmente tengo mis reservas que justificaré en el apartado
“Realizar auditorías internas rigurosas”. Se trata de un arma de doble filo que
puede ser causa de ineficacia e, incluso, de deterioro del clima laboral.

Y si el rigor de las auditorías nos proporciona un grado de confianza razonable


y se está cumpliendo todo210 puede ser que (tal y como ya se ha comentado
en el ciclo de mejora continua) a nuestro sistema de gestión de la calidad le
convenga un „lifting‟ o una „cura de adelgazamiento‟ (más formalmente, una
puesta al día o una simplificación).
LAS EMPRESAS

Por lo tanto, en todos los casos, la Empresa debe tener presente que el rigor
de las auditorías internas es algo absolutamente necesario y conveniente
para mantener y mejorar la eficacia del sistema.

No eliminar las causas de las no conformidades


Estamos en la cuarta fase del ciclo de mejora continua. Toca ACTUAR El
sistema ha detectado alguna no conformidad211. Aleluya. ¿Ahora qué
hacemos? Pues lo lógico: “corregir la no conformidad”. Esto es lo que se hace
siempre. Por ejemplo: a un cliente se le ha enviado un producto equivocado.
Pues se le c ambia. ¿Qué Empresa no lo hace?

Pero, para llegar a esta profunda conclusión ¿es necesario implantar un


farragoso sistema de gestión de la calidad? Yo creo que no. Imagino que si se
declara un incendio lo primero que harán será apagarlo.

En la práctica (con honrosas excepciones) aquí queda todo. Esta es la acción.


Pero, en el ámbito de un sistema de gestión de la calidad, lo que se ha hecho
tiene un nombre específico y se llama corrección. Una corrección es la
acción tomada para eliminar una no conformidad (NC) específica (no todas
las NC del mismo género).

Pero la verdadera acción consiste en eliminar la causa. Y a esto se le llama


acción correctiva.

Esto implica investigar la causa (porqué se ha enviado un producto


equivocado o porqué se ha declarado el incendio). A pesar de las dificultades
y, en algunos casos, la resistencia activa o pasiva de la organización, sólo
conociendo la causa podremos eliminarla y nunca más (repito, nunca más)
volverá a producirse esta NC (evidentemente, por esta causa) ¿Les suena a
mejora continua?

En mi experiencia he constatado que la identificación por parte del auditor de


la causa de las NC detectadas por las Empresas es una labor propia de
Sherlock Holmes. La situación más frecuente es que no esté documentada. Y si
lo está, normalmente, no se trata de la causa. Ejemplo: No conformidad: ”No
se ha revisado un pedido de cliente”. Causa: “No se ha firmado”. Absurdo:
Suponiendo (que es mucho suponer) que la firma implique la revisión ¿por qué
no se ha firmado, ergo revisado?, ¿faltaba tinta en el „boli‟?, ¿no le dio la gana
al „revisador‟?, ¿estaba de viaje? (para refrescar el concepto puede consultar
de nuevo el término clave “causa”).

De nuevo no comprendo porqué no se aplica el principio elemental de investigar


las causas de las NC. No es lógico. Tengo que reconocer que, en muchos
casos, se debe a formación inadecuada de la Empresa, probablemente
imputable a un defectuoso proceso de Consultoría o a ineficacia de las
Certificadoras (que, en muchas ocasiones, se limitan a señalar la NC pero no
LAS EMPRESAS

insuflan conocimiento). Porque ¿qué Empresa puede negarse conscientemente


a investigar y eliminar (si se puede) las causas de las NC? Ninguna.

Véanlo de esta forma: No investigar la causa de las no conformidades


convierte a la Empresa en una brigada de „bomberos‟. No creo que esto sea del
agrado de la Dirección. Es muy fácil resolverlo. Si no se está haciendo, la
ineficacia del sistema está garantizada. La NC seguirá apareciendo y los
„bomberos‟, además de su trabajo habitual, seguirán „apagando fuegos‟.

No evaluar la eficacia de las acciones tomadas


En el improbable caso de que la acción ejecutada haya consistido en eliminar
la causa de una no conformidad (en caso contrario, la eficacia se evalúa de
forma automática: ¿Se ha apagado el fuego? Si. Pues eficacia 100%), es
preciso evaluar la eficacia de la acción correctiva.

Esto es extensible a cualquier otra acción (no correctiva) de la Empresa


como, por ejemplo, adquisición de equipos de infraestructura (¿cumplen la
función para la que se han adquirido?) o actividades relacionadas con la
competencia del personal (¿ha servido de algo el curso que, probablemente,
hemos pagado?).

La experiencia también es desalentadora. El comentario más utilizado para


evaluar y registrar la eficacia es “OK” (textual212). Expresivo al máximo (en
honor a la verdad, me consta que las Certificadoras están intentando
erradicarlo). Cuando se solicitan aclaraciones al críptico mensaje, las
explicaciones verbales son de lo más peregrinas.

¿Qué sucederá cuando la evaluación y registro no es obligatoria 213? Pueden


suponérselo.

Aún cuando evaluar la eficacia de las acciones puede ser dificultoso, es que ni
se intenta. Evidentemente, requiere un esfuerzo de planificación („pensar
antes‟ qué hacer y cómo hacerlo). No es lo mismo evaluar la eficacia de un
curso de inglés (impartido a un empleado que debe atender consultas de
exportación) que evaluar la eficacia de un cambio en el proceso de producción
(originado por determinados problemas del producto en el mercado o en la
prestación de un servicio). Será bastante fácil ver si el alumno se desenvuelve
en el idioma. En el segundo caso, quizá deberemos esperar bastante tiempo
hasta poder evaluar la eficacia. Pero debe hacerse. Espero que estemos de
acuerdo.

No evaluar la eficacia de las acciones tomadas es aceptar ineficacia potencial


en mayor o menor grado. Esperar que haya sido eficaz es como jugar a la
lotería. La Empresa no se lo puede permitir de forma consciente.
LAS EMPRESAS

Revisión por la Dirección inadecuada


Hemos llegado a la guinda del pastel. En este caso, la causa de ineficacia de
las Empresas es directamente imputable a la Dirección. Solicito humilde y
anticipadamente la benevolencia de los lectores Directores.

Estamos ante un requisito obligatorio214. O sea, pocas bromas. Las no


conformidades encontradas por las Certificadoras apuntan directamente a la
Dirección. Supongo que a ningún Director le gustará que le pongan mala nota a
su gestión (recordemos, estamos hablando exclusivamente de la calidad).

Pero olvidémonos de la Norma y analicemos el espíritu de esta revisión. Una vez


al año (como mínimo, aunque realmente no hace falta más) la Dirección debe
coger lupa, papel y lápiz y opinar sobre qué le parece este „monstruo‟ (su
„monstruo‟) llamado pomposamente “sistema de gestión de la calidad”. Es la
oportunidad de decir lo que piensa (tras pensar lo que dice) y transmitirlo a la
organización. Puede estar tan alejado como sea del sistema, puede haber
delegado totalmente el día-a-día, puede no haber recibido información alguna
de cómo van las cosas, puede incluso haberse olvidado de la existencia de ISO
9001 (doy fe que conozco casos), pero no puede dejar de cumplir este
requisito.

De hecho, todos los Directores lo cumplen. El famoso informe de revisión


siempre existe. Además está firmado por la Dirección. Pero ¿quién lo ha
redactado? Si no lo ha redactado ¿lo ha corregido? En último término ¿lo ha
leído?

Veamos algunos ejemplos extremos de revisión inadecuada:

El prototipo de un informe de revisión que „cubre el expediente‟ presenta un


resumen de datos estadísticos (que pueden ser conseguidos en cualquier
registro) de todos los puntos exigibles. Ejemplo: “Se han realizado 14
acciones correctivas. Todas ellas han sido cerradas” y cosas así.
Convendrán conmigo que para análisis de este tipo no necesitamos a la
Dirección.

Después de un análisis tan profundo como el descrito, llega el mo mento de


decir qué se debe hacer para aumentar la eficacia del sistema. El ranking está
liderado por “mantener las acciones actuales”. Tiene también mucho éxito
“mantener los actuales objetivos”. Esto, que se podría comprender en el
caso de no haberlos conseguido, curiosamente se aplica incluso cuando ¡¡se
han conseguido!!

Como no podría ser de otra manera, todo ello se acompaña de la frase “para
alcanzar estos objetivos no se precisan recursos específicos” .
Formalmente es intachable. Pero causa hilaridad. Y a esperar al año próximo.
Es un caso extremo y esperpéntico, pero existe. Y supera una auditoría de
seguimiento215.
LAS EMPRESAS

Siendo la revisión del sistema la única oportunidad para la Dirección de


expresar a su organización, de forma tangible y formal, lo que piensa de su
sistema de gestión de la calidad216, no comprendemos que no la utilice para
expresar sus críticas (si está afectado por el tema esencial del libro, sin duda,
estarán justificadísimas) y poner su „granito de arena‟ (de hecho, puede poner
toda la playa) para mejorar su eficacia.

M antenimiento inadecuado del sistema


Es un tópico, pero, como casi todos, acertado. Llegar es fácil (a pesar de
Consultores y Certificadoras). Lo difícil es mantenerse (no me refiero a
mantener la certificación. Esto podrá ser caro, pero es sumamente fácil).

Aún con el mejor de los sistemas, lo verdaderamente importante es su


mantenimiento. Si se deja deteriorar, un sistema de gestión de la calidad que
deba mantener la certificación, es absolutamente letal para la empresa.
Representará un sobrepeso creciente (la eficacia disminuye), permanente,
eterno. Será una patología crónica, pero si la Empresa se la puede permitir,
adelante. Sigámonos quejando.

Si no está certificado (en cierto modo la Certificación juega el papel de


guardián de las formas), el sistema simplemente se anquilosa y, en la mayoría
de casos, muere (sometido a eutanasia activa o pasiva) y queda como una
anécdota exótica. Un mal recuerdo (conozco muchos casos reales). En el mejor
de los casos, la Empresa habrá reflejado el desaguisado en la cuenta de
explotación y a otra cosa (lástima de esfuerzos y dinero tirado). Eficacia =
0%. FIN DE LA PELÍCULA.

Generalmente, la utilización del término “inadecuado” es benévola. Lo más


habitual es que, simplemente, el mantenimiento no existe, lo cual representa la
inadecuación máxima.

Causas típicas de mantenimiento inadecuado del sistema formal (es decir,


que no se reflejan en la documentación) son:

 Cambios de sistemática.
 Cambios de organigrama.
 Cambios de funciones.
 Adquisición de infraestructura.
 Adquisición de equipos de medición.
 Incorporación o bajas de recursos humanos.
 Nueva normativa legal o reglamentaria.
 Nuevos proveedores217.
 Nuevos productos o servicios.

Todos estos „desajustes‟ entre la situación real y la documentada son causa


de ineficacia y de desánimo entre el personal que todavía cree en „la ISO‟ y
LAS EMPRESAS

que, por lo tanto, respeta el sistema (siempre lo hay, hasta en las peores
Empresas). ¿Cuánto tiempo tardará en perderle el respeto?

Conozco casos de Empresas certificadas que, en un sólo año 218, habían


conseguido la notable proeza de dejar su sistema absolutamente irreconocible.
Conseguimos corregir el desaguisado (y, como siempre, mantener la
Certificación), pero a un cost e siempre (repito, siempre) superior (y mucho) al
coste que hubiera representado un mantenimiento adecuado realizado por la
propia Empresa.

¿Reconoce, en mayor o menor grado, a su Empresa? ¿Cómo calificar esta


irresponsabilidad? No tengo palabras. Tenemos un sistema (bueno o malo) pero
asistimos impávidos a su deterioro. Siempre va a peor. Es la antítesis de ISO
9000. Y puede suceder. Aunque estemos certificados. Esta es la demostración
de que la Certificación, en si misma, no garantiza nada. La Empresa es la clave.
LAS EMPRESAS

Acciones para aumentar la eficacia


Una vez tratado lo que no hay que hacer, vamos a dedicar nuestra atención
a lo que hay que hacer.

Soy consciente de que corro el riesgo de parecer repetitivo y que,


probablemente, en algunos casos, lo seré. Pero no será de forma consciente.
Hasta ahora hemos puesto énfasis en las causas de ineficacia y,
ciertamente, se podría argumentar que, conocidas las causas ya tenemos el
trabajo hecho. Es bien cierto que la investigación de las causas es la parte
más dific ultosa de la cuarta fase del ciclo de mejora continua, pero, la
realidad es que para ACTUAR no es suficiente con dejar de hacer. Esto
caracteriza una actitud pasiva.

Si únicamente dejamos de hacer lo que no debíamos, corremos el riesgo de


que el remedio sea peor que la enfermedad. En los temas tratados, no
siempre lo que hacemos es algo superfluo e innecesario. Si lo que hacíamos
mal (o de forma ineficaz) debía hacerse, hay que seguir haciéndolo. Pero bien.

Obviamente, para actuar hay que adoptar una actit ud activa. Hay que hacer
algo. Hay que ejecutar acciones. Este es el tema que nos va a ocupar a partir
de ahora. Las acciones reales, físicas y tangibles que nos van a permitir
mejorar nuestra eficacia (en el supuesto de que no se estén realizando).
Vamos a ello. Y, si consideran que nos repetimos, apelo a su benevolencia y les
pido un poco de paciencia.

Compromiso de la Dirección
Empezaremos haciendo honor a nuestro propósito de no repetirnos. En este
caso, todo está dicho. La causa asociada la hemos definido como “Desinterés
de la Dirección”. La acción correspondiente es actuar en todos los órdenes
evidenciando su compromiso con la calidad y con el sistema.

¿Cómo se expresa este compromiso? Ya lo hemos tratado: cumpliendo los


requisitos del capítulo 5 de la Norma “Responsabilidades de la Dirección”.
Observe que este requisito no hace otra cosa que decirnos lo que debemos
hacer.

A efectos prácticos, la postura correcta e inteligente es mostrarse


públicamente como un convencido (esto es lo que evidencia el compromiso).
Esto implica que, aunque la Dirección no crea en ello, debe fingir. Servidumbres
del cargo. Actuar así no puede reportar más que ventajas 219.
LAS EMPRESAS

Comprender el significado del término “Calidad”


No les vamos a castigar de nuevo con extensas disquisiciones sobre este
término y su significado (ni tan siquiera le vamos a recordar las páginas donde
se encuentran). Las damos por asumidas.

En el plano teórico, las acciones relacionadas pasan inevitablemente por la


formación. Y cuando nos referimos a formación, no estamos proponiendo
sesiones formales como cursos internos o externos, charlas, sesiones de
sensibilización o concienciación o cualquier otro término del arsenal con el que
habitualmente son bautizadas por Consultores o Certificadoras 220. Es suficiente
con dar ejemplo en el día-a-día. Esto también es formación aunque, dada la
enorme dificultad de registro (de hecho, es imposible), no goza de esta
calificación formal.

En el plano prác tico, es muy fácil: Hacer las cosas bien a la primera.

No es posible expresar con menos palabras el significado de “calidad”. Sobra


todo lo dicho hasta ahora. En un ejemplo citado anteriormente, se trata de
hacer la fotocopia legible, completa, centrada y con sus ejes perpendiculares a
los bordes del papel. Dicho así puede parecer difícil (no se la pidamos así a
nuestro „fotocopiador‟) pero es como debe ser.

El padre de la frase es Philip B. Crosby (1926-2001) autor del best-seller “La


Calidad es gratis”221, el cual es una verdadera obra de arte. No creo vulnerar
el copyright si cito textualmente los subtítulos, que rezan así: “El arte de
hacer cierta 222 la calidad” y “Como gestionar223 la calidad de tal forma
que sea una fuente de beneficios para su empresa”. Esto aparece ¡en la
funda! Promete ¿verdad?

No puedo evitar transcribir el primer párrafo del libro, situado bajo el sugerente
título: El conocimiento.

“La Calidad es gratis. No es un regalo, pero es gratis. Lo que cuesta


dinero son las cosas sin calidad. Todas las acciones que suponen no
hacer los trabajos correctamente a la primera”.

Creo firmemente que ha valido la pena correr el riesgo de vulneración de los


derechos de copia. Será difícil que consigan el libro, aunque por Internet es
posible. Yo lo hice así sin grandes dificultades. Inténtelo. No existe versión
traducida, pero es una de las obras que no debería faltar en la biblioteca de los
destinatarios de este libro.

Llamo la atención sobre el enorme peso específico de las pocas frases citadas.
Aparecen los términos calidad, cierta, arte, gestión, beneficios, empresa,
conocimiento, dinero, acciones y trabajos. ¿Hay quién dé más? Parece que casi
lo ha dicho todo. Imagínense en sus 309 páginas.
LAS EMPRESAS

Para finalizar este pequeño homenaje a Philip B. Crosby resumiré mi percepción


de su mensaje, percepción que ha calado profundamente en mi filosofía
profesional.

Si realizamos verdadera gestión de la calidad (es decir, si gestionamos la


calidad de forma eficaz), los beneficios que nos reporta compensan con
creces los costes directos de dicha gestión. No sólo es gratis, es rentable.
Nos da dinero.

Finalizado el merecido panegírico, volvamos a la realidad de nuestra discreta


obra, tomando prestada la genial frase.

La mejor acción para hacer comprender el significado del término “calidad” es


dar ejemplo haciendo las cosas bien a la primera. Y reconviniendo cuando
esto no se hace.

¿Quién debe hacerlo? Los que ostenten, en cada caso, el liderazgo. Desde
Dirección224 hasta el supervisor más alejado de la cúspide de la pirámide
jerárquica. Se trata de dar ejemplo. Conozco casos reales en los que esta
filosofía de trabajo se ha contagiado incluso a nivel de operario o
administrativo, felices de dar ejemplo a sus compañeros.

Pues bien, todas estas acciones son también formación. Además, son
coherentes con el requisito 6.2.2 de la Norma que nos habla de
“concienciación”. Si tienen éxito, la calidad formará parte intrínseca de la
Empresa y se asegurará una elevada eficacia del sistema. El término se habrá
comprendido.

Permítanme una última disquisición teórica:

Los puristas pueden argumentar que las líneas anteriores desprenden un


inconfundible „tufillo‟ a excelencia o calidad total. Estoy de acuerdo si
aplicamos los principios de la ortodoxia más radical. Pero hace ya tiempo que
los he abandonado. Es bueno establecer categorías en el amplio campo de la
calidad. Esto es aplicable a cualquier disciplina y nos ayuda a organizar
nuestro propio conocimiento. Por ejemplo, existe una amplia coincidencia de
criterio en dividir la historia de la calidad en cuatro eras: Inspección, control,
aseguramiento y gestión225.

En cuanto al alcance, se diferencia claramente entre la calidad dedicada


exclusivamente a la satisfacción del cliente externo y la dedicada a la
satisfacción de todas las „partes interesadas‟, las cuales incluyen los clientes
internos y externos así como otras entidades con interés en el desarrollo de
sus actividades.

Ciertamente, el segundo caso, es el que caracteriza la calidad total y la


excelencia. También es cierto que ISO 9001 únicamente se ocupa del cliente
externo (el que nos paga) y de la eficacia (no importan los recursos
empleados). Y que la frase de marras está firmemente asociada al concepto de
LAS EMPRESAS

la cadena proveedor-cliente, que presupone la utilización del concepto de


cliente interno (en la Empresa, todos somos a la vez proveedores y clientes.
Recordemos el ejemplo de la fotocopia).

Pero, en un entorno ISO 9001, ¿acaso debemos dejar de hacer las cosas bien
a la primera? Dejémonos de exquisiteces teóricas y volvamos a la práctica
vulgar y rutinaria. Apliquemos este excelente principio a todas nuestras
actividades. Hagámoslo rutina. Aunque no estemos en la Empresa. La calidad
de nuestro trabajo será máxima. Y la eficacia, también.

Definir adecuadamente los requisitos del Cliente


Conocemos ya las consecuencias de una definición inadecuada. Por su capital
importancia, les hemos asignado la categoría de término clave. Sin ánimo de
ser reiterativos, recordaremos que los requisitos son la referencia de la
calidad y, consecuentemente, de la satisfacción.

Empecemos por la definición. Este es el primer paso. En el caso de un nuevo


producto (o servicio) tenemos ante nosotros un papel en blanco. El producto
todavía no existe 226. No tenemos excusa para definirlos inadecuadamente. Si ya
existe, las siguientes líneas nos servirán de guía para evaluar (y corregir, si
procede) su adecuación.

Existen tres tipos de requisitos:

a) los definidos por el Cliente,


b) los no definidos pero necesarios para a),
c) los legales y reglamentarios aplicables al producto.

Los requisitos tipo a) debemos entenderlos como los necesarios para el


Cliente. Son los que él va a percibir (y disfrutar) directamente y su grado de
cumplimiento es, en primera instancia, el responsable de su satisfacción.

Estos requisitos se consideran externos y son consecuencia de las llamadas


funciones „relativas al usuario‟.

Por lo tanto, en primer lugar, la Empresa está obligada a determinar estas


funciones con precisión. De nuevo, debe ponerse en lugar del Cliente y
encontrar la funcionalidad que caracteriza el nuevo producto, que puede
provoc ar en el Cliente el máximo interés y, si consume, la máxima
satisfacción. Estas funciones podrían asimilarse a las „grandes frases‟ que
publicitan el producto. Por lo tanto deben ser veraces y atractivas. Por
ejemplo, en un receptor de televisión: “La mejor definición”, “El mejor
contraste”, “Amplia gama de tamaños de pantalla”, “Incluye todos los
estándares actuales”, “Sonido envolvente”, “Conectividad universal”, etc.

Cuando el diseñador se encuentra con la lista de funciones, está en


condiciones de determinar los requisitos de tipo a). Son los que deberán ser
LAS EMPRESAS

publicitados por el(los) medio(s) adecuados. Cuando el producto esté


desarrollado y funcione 227. Son los que realmente le interesan al Cliente. Con el
mismo ejemplo: nº de pixels, contraste y tamaños de pantalla expresados en
variables, relación exhaustiva de estándares soportados y conectividad, etc.
Es decir, el detalle de las „grandes frases‟ anteriores.

Estos requisitos, además de comprometer a la Empresa desde el primer


momento del diseño y desarrollo, son los que obligatoriamente deben ser
publicitados.

Una referencia a las empresas de servicios: Supongamos una gran superficie


que comercializa los televisores del ejemplo. Parece evidente que a los
requisitos del producto (responsabilidad del fabric ante) les deberá añadir los
que caracterizan a su servicio. Por ejemplo “Satisfacción garantizada o le
devolvemos su dinero” o “Le instalamos gratuitamente todo lo que compre”.
Siguen siendo requisitos de tipo a).

Pero no hemos terminado. Hemos definido la calidad „programada‟228. Sabemos


qué debe hacer nuestro producto. Pero todavía no sabemos cómo va a
conseguirlo. Para esto necesitamos definir los requisitos de tipo b).

A cada función „relativa al usuario‟ le corresponde una función „relativa al


producto‟229. Es decir, las funciones que debe realizar el producto para que se
hagan realidad las que debe percibir el Cliente (las que hemos publicitado y
obligatoriamente debe conocer). Por lo tanto son funciones „técnicas‟ que
conforman los requisitos tipo b), también conocidos como requisitos
internos.

En primera instancia, podemos afirmar que al Cliente le importan un bledo los


requisitos internos. El Cliente es egoísta. No le importa cómo se consiguen. Lo
que le importa es que se consigan (como ISO 9001). Pero la Empresa debe
definirlos con precisión y documentarlos. Ejemplos típicos: materiales
específicos, cualificación del personal, maquinaria adecuada, equipos de
medición, procesos de producción, etc.

Entonces, los requisitos tipo b), ¿deben hacerse públicos? En la medida que
aporten valor añadido al producto o a la satisfacción del Cliente, pueden.
Por ejemplo, si empleamos un material de altísima tecnología ¿porqué no? Pero
siempre entendido como algo opcional. Los que se deben difundir
obligatoriamente son los de tipo a).

Por último, a la Empresa le conviene determinar sin género de dudas la


normativa legal y reglamentaria aplicable al producto o al servicio (recuerde, no
a las actividades de la Empresa).

En interés propio y en el del Cliente. Estos son los requisitos de tipo c).
Incluso pueden utilizarse como argumentos de venta.
LAS EMPRESAS

Pasemos ahora a consideraciones más prácticas respecto a la adecuación de la


definición.

Esta “definición” debe estar siempre documentada. Donde sea, pero


documentada y, en su caso, disponible para el Cliente.

Además, la materialización física de los requisitos tras una solicitud (venga de


quien venga) debe ser inmediata. El grado de indefinición es directamente
proporcional al tiempo de respuesta 230.

Muy bien, ya los tenemos. Pero analicemos un poco su contenido. En especial


los de tipo a), que son los que nos comprometen y pueden ser causa de
reclamaciones y de insatisfacción.

La regla principal consiste en evitar la ambigüedad. A ser posible, minimizar los


requisitos cualitativos (atributos) en favor de los cuantitativos (variables).
Por ejemplo, siempre es mejor “recogida antes de 48 horas” que “recogida
inmediata”. La impresión inicial de un comercial puede llevarle a preferir la
segunda231, pero está equivocado. Es una posible fuente de problemas y al
Cliente, probablemente, tanto le da. Por otra parte (imitando a Sócrates ), si el
comercial insiste, le podemos pedir que nos explique que entiende por
“inmediata”. Empiecen por una décima de segundo (a lo que contestará,
suponemos232, que no) y vayan subiendo. Confiamos en que se dará cuenta
que el término “inmediato” es insostenible.

Ahora que estamos seguros de que todos los requisitos definidos y


documentados son concretos e inequívocos, nos deberemos preguntar si „están
todos los que son‟ y „son todos los que están‟.

Este es un asunto mucho más espinoso. Obviamente, resulta imposible incluir


todos los requisitos en una definición documentada. Por lo tanto, se deberá
aplicar un determinado criterio, forzosamente subjetivo, pero no por ello,
alejado de la racionalidad y del sentido común.

Por ejemplo: Tenemos una botella de agua de plástico en la que la apertura se


consigue mediante rotación del tapón que, presumiblemente, garantiza su
hermeticidad. Espero que estemos de acuerdo en que no es preciso incluir en la
etiqueta el par necesario (en Kilográmetros) para la rotura del precinto y la
consecuente apertura del tapón. Es posible que algunos Clientes se dejen la
piel de los dedos en el intento (doy fe) pero, probablemente, no sea causa de
reclamación. En el extremo contrario, puede suceder que la maniobra sea tan
fácil que peligre la hermeticidad, con los riesgos que conlleva. En este caso, la
satisfacción del Cliente también peligra. Quizás no reclame, pero podemos
perderlo.

Entonces, llevando al extremo una interpretación rigurosa del tema, deberíamos


incluir, además del par, la tolerancia (valores máximo y mínimo).
LAS EMPRESAS

¿Qué hacemos? Evidentemente, no tratarlo como requisito tipo a). Por lo


tanto, par y tolerancia de apertura no irán en la etiqueta. Pero, dada su
importancia, los definiremos como tipo b), y sus valores los incluiremos como
criterios de aceptación en los controles internos.

Anteriormente, hemos relacionado siempre los requisitos con las funciones


de usuario o de producto. ¿A qué función correspondería el requisito del
par de apertura? Respuesta: a las funciones “No hacerse daño al abrir la
botella” y “No tirarse el agua por encima al abrir la botella” 233. Convendrán
conmigo que ambas son importantes funciones de usuario que deberían
haber sido identificadas antes del desarrollo.

La regla más práctica es no incluir como tipo a) requisitos implícitos relativos


a funciones de usuario que se deriven del sentido común o de la práctica
habitual en el sector o mercado. Aunque esto no quiere decir que la Empresa
los ignore. Debe identificarlos y definirlos como tipo b) con objeto de asegurar
la satisfacción de sus Clientes y estar preparada frente a posibles
reclamaciones consecuencia de la omisión (consciente) en los requisitos
explícitos.

Otra de las condiciones imprescindibles que deben reunir unos requisitos


„adecuados‟ es que deben caracterizar productos „fabricables‟ (o servicios
„prestables‟234). El tema se ha tratado en profundidad en “Causas de
ineficacia”, bajo el adjetivo de requisitos „exagerados‟ o exceso de Calidad
„programada‟.

Conocer el nivel de Calidad alcanzado


De nuevo otra obviedad. Para conocer el nivel de calidad alcanzado debemos
medirlo. Esto ya lo hemos dicho con anterioridad. Pero resulta difícil que esto
no se haga. Todas las Empresas realizan algún tipo de control. Lo que puede
suceder es que no se registre. Por lo tanto, la primera acción necesaria, pero
no suficiente, es „apuntar‟ todas las no conformidades detectadas. Por algo
se empieza.

Nos referimos aquí a la calidad del producto. Es decir, al grado de


cumplimiento de sus requisitos. El conocimiento de la calidad del sistema se
consigue mediante del rigor en las auditorías internas, que cuenta con un
apartado específico.

Si se „apuntan‟, es que se están generando (y almacenando) datos. Pues bien,


la siguiente acción consiste en analizarlos, con objeto de extraer información
válida, la cual representa el conocimiento del nivel de calidad alcanzado.

Hemos subrayado la palabra “válida”. Esto presupone que, con anterioridad


(volvemos al ciclo de mejora continua) hemos „pensado‟ (primera fase:
Planificar) lo que necesitamos medir (tercera fase: Verificar) y,
LAS EMPRESAS

consecuentemente, registrar. Si lo „pensamos‟ un poco, es presumible que


evitaremos planificar la medición y registro de datos innecesarios (y costosos).

Entonces, ¿qué debemos medir? Normativamente, el cumplimiento de los


requisitos. Por lo tanto, la mínima expresión de esta planificación es un único
control previo a la entrega. De nuevo, el sentido común. Así se evita la entrega
o prestación al cliente de productos o servicios no conformes.

No vamos a repetir aquí los inconvenientes de un planteamiento tan


„minimalista‟ (aunque formalmente correcto). Se han tratado en profundidad
en la causa de ineficacia “Medición y seguimiento inadecuado”. Sólo
recordaremos que los rechazos en control final son los más caros.

Además del control final, la Empresa debe estudiar las fases del proceso de
producción o prestación e identificar cuales de ellas son candidatas a ser
controladas. El criterio debe ser impedir el paso a la fase siguiente de
materiales o semielaborados no conformes que puedan afectar al
cumplimiento de los requisitos del producto o servicio.

Todas las actividades de control identificadas (desde la recepción de los


materiales hasta el control final) se deben documentar en un único documento
denominado “Plan de control” o “Plan de calidad”. Este es el resultado de la
Planificación (puede consultar detalles de su confección en “Aplicar
metodologías adecuadas de seguimiento y medición”).

Ahora ya es fácil. Realizamos las actividades del Plan de control y el análisis de


los datos generados nos proporciona el conocimiento del nivel de calidad
alcanzado.

Podríamos terminar aquí, pero somos conscientes de que el tratamiento ha


sido, fundamentalmente, teórico. Como pretendemos que esta obra tenga un
eminente sentido práctico, vamos a meternos en este terreno.

Resulta frecuente tener que responder a la aparente incompatibilidad entre


productos y servicios. Reconozco, incluso, que el término “Plan de control”
tiene un inconfundible aroma a „fábrica de coches‟.

Pero rechazo el argumento. La Norma es perfectamente compatible. Sólo es


preciso conocerla y comprenderla. Lo mismo es aplicable a las actividades de
control.

Los detractores argumentan que conocer la calidad de un producto es fácil.


Se arma uno de una colección de pies de rey y se dedica a medir tornillos y
espesores de chapa y listo. Pero ¿cómo se conoce la calidad de un servicio?
¿Cómo se confecciona un plan de control para un servicio? El argumento clave
es que, cuando un servicio se ha prestado, el posible mal ya está hecho. Lo
cual, en sí mismo, es cierto.
LAS EMPRESAS

Pero olvidan que, al igual que en el caso de un producto, antes de la


prestación se puede asegurar, en un grado suficientemente razonable, que el
servicio será conforme.

Lo ilustraremos con un ejemplo real: Se trata de un curso de formación de una


reputada institución (certificada, por descontado).

Las actividades del “Plan de control” son:

 Verificar la cualificación del profesor,


 Verificar la ficha técnica del curso,
 Verificar la adecuación del material didáctico,
 Verificar el estado del aula,
 Verificar la operatividad de los medios audiovisuales,
 Verificar la calidad del material didáctico entregado,
 Controlar la asistencia,
 Realizar controles telefónicos durante el curso,
 Realizar una encuesta final de satisfacción.

Convendrán conmigo que, excepto la última, todas las actividades permiten


asegurar, razonablemente, que el servicio cumplirá los requisitos. Y que la
última, nos informa de si los ha cumplido.

No me negarán que, gracias a este Plan de control, la entidad conoce


perfectamente el nivel de calidad alcanzado235.

Otro „inconveniente‟ práctico (de hecho es una variante de lo que sucede con
los servicios) se presenta en el caso de productos que, por sus
características, impidan verificar todos (o parte de) sus requisitos, antes de
la entrega al cliente.

El ejemplo emblemático es un restaurante. De acuerdo, es un servicio. Pero


¿acaso los platos que sirven no son productos? Con permiso de los chefs,
también es una „fábrica‟ (en serie 236) de productos alimenticios.

En el caso de la sopa, puede probarse una cucharadita antes de servir el plato


(evidentemente en la cocina. Digo puede, no que lo hagan). Pero un mordisco
en el entrecot (por pequeño que sea) resultaría francamente embarazoso.
Aunque lo justifiquemos ante el cliente por nuestro deseo de asegurar la
calidad.

Otro ejemplo es verificar el par de apertura de la botella de plástic o tratada en


el apartado anterior. Si lo verificamos, debemos desechar el producto. Tanto
este caso, como el del entrecot, entran en la categoría de lo que,
formalmente, se denominan “ensayos destructivos”.

Entonces, ¿cómo podemos conocer (y asegurar) el nivel de calidad del


entrecot y de las botellas?
LAS EMPRESAS

La respuesta es: validando el proceso237. Tómense unos entrecot o unas


botellas antes de iniciar las entregas (a esto se le llama “preserie”, aunque
suene a fábrica) y verifíquese si se cumplen los resultados (lo que se espera
del producto).

Si el resultado de la verificación es correcto, podemos afirmar que, si no


cambian las condiciones del proceso (cocineros, materias primas, maquinaria,
hornos, etc.), conocemos (y aseguramos) el nivel de calidad alcanzado. Que
es de lo que se trataba. Y sin mordiscos.

Evidentemente, la validación sólo se efectúa en el caso de nuevos productos


(botellas o platos) y la revalidación en el caso de cambios en el proceso de
los ya validados (cambio de cocineros, maquinaria, etc.). De otro modo, al
margen de que es lo establecido por la Norma, el inspector del restaurante
vería peligrar su línea.

Conocer el nivel de satisfacción del Cliente


La respuesta inmediata es: preguntémosle. Pero no siempre es tan fácil. En el
análisis del término “satisfacción” y de la causa de ineficacia que
representa su desconocimiento, ya hemos adelantado estas dificultades.
Vamos ahora a analizar brevemente las acciones que nos pueden ayudar a
conseguir este conocimiento.

Nadie conoce mejor a sus Clientes que la Empresa. Pero, le hacemos observar
que, conocer a sus Clientes no es sinónimo de conocer su nivel de
satisfacción. En determinado casos (si son pocos) es posible. Pero éste no es
el caso más habitual.

Además, las características de cada Empresa (tipos de Cliente, producto o


mercado) afectan fuertemente a la metodología adecuada para llegar a este
conocimiento. Por lo tanto, vamos a presentar un abanico de posibilidades que
pretenden cubrir la mayoría de casos.

Empezaremos identificando el tipo (o tipos) de Cliente. Pueden ser tres: el


solicitante, el usuario y el decisor. Ya hemos hablado de ello al analizar el
significado del término, por lo que no vamos a insistir. A cada uno de ellos le
puede convenir distinta metodología.

Métodos directos. Cuestionarios de satisfacción.


La indiscutible ventaja representada por los métodos directos radica en que la
fuente de la información es el propio Cliente. La estrella indiscutible de los
métodos directos es el cuestionario o encuesta. Le vamos a conceder la
categoría de método predeterminado. Es decir, empezaremos con él. Sólo si
falla, exploraremos métodos alternativos.
LAS EMPRESAS

Sin ningún género de dudas, un cuestionario bien diseñado es una poderosa


herramienta de medición. Ahora bien, es preciso tener presente que se trata de
una arma de doble filo. Si el diseño no es bueno, al igual que cualquier
herramienta, proporcionará mediciones erróneas e imprecisas.

El estudio en profundidad de las técnicas a aplicar para la confección de


cuestionarios eficaces rebasa ampliamente el alcance de esta obra. Debido a
su importancia, haremos una excepción y entraremos en el espinoso terreno
del cómo hacer, esbozando unas ideas de tipo general que estimulen al lector
a profundizar en el tema, acudiendo a publicaciones especializadas.

1. Un cuestionario debe ser agradable de contestar

Esta es la primera consideración. El Cliente no está obligado a responder. Por


ello, el cuestionario no debe provocarle vibraciones negativas. A este respecto
hay que considerar el número de preguntas (20 ya son muchas) y el contenido
de las mismas. El Cliente debe percibir que las preguntas son inteligibles y, lo
que es más importante, que le interrogan sobre cuestiones que realmente le
interesan.

Conozco casos en los que incluso se incentiva la respuesta mediante un


descuento simbólico en la factura siguiente. Es una forma de transmitir al
Cliente la gran importancia que la Empresa concede a su opinión.

2. Conceder extrema importancia a la definición de las preguntas

No existen cuestionarios estándar. Rechace a quien se lo diga. No existe otro


sistema que diseñarlo a la medida de nuestra organización. La situación se
agrava por el hecho de que debemos condensar todas nuestras necesidades de
información en muy pocas preguntas. Por lo tanto podemos decir que el
diseño de cuestionarios es todo un arte. Veamos si somos buenos artistas.

3. Es preciso ponerse en el papel del Cliente

Este requisito es crítico. Frecuentemente, el cuestionario refleja lo que


deseamos conocer de nuestro Cliente. En cambio, lo que necesitamos
realmente es conocer lo que nuestro Cliente piensa de nosotros y de nuestro
producto o servicio. Esto implica necesariamente ponernos en su lugar. Y esto
no siempre es fácil.

4. Generar incidentes positivos y negativos

Puestos en su lugar, generaremos incidentes (positivos y negativos, reales o


figurados) que consideremos relevantes para su satisfacción. Esta tarea
conviene efectuarla en grupo (sesión de brainstorming). Incluso se pueden
solicitar estos incidentes directamente al Cliente. La redacción del incidente
debe ser lo más esquemática y escueta posible (ejemplo de incidente negativo:
“esperar mucho al teléfono”).
LAS EMPRESAS

5. Agrupar los incidentes y redactar las cuestiones

Agruparemos los incidentes en categorías homogéneas (por ejemplo, CALIDAD


DEL PRODUCTO, LOGÍSTICA, SERVICIO, etc.) y redactaremos las cuestiones de
forma que se correspondan con los incidentes agrupados. Frecuentemente,
estas categorías se denominan “dimensiones de la Calidad” y resulta
suficiente establecer tres o cuatro cuestiones para cada una de ellas. Un
cuestionario con cinco dimensiones y cuatro cuestiones para cada una de ellas
contiene un total de 20 cuestiones. Ya estamos en el límite.

No olvide incluir siempre una última cuestión solicitando el grado de


satisfacción GENERAL experimentado (percibido) por el Cliente. Es de capital
importancia para el análisis de resultados.

Las cuestiones deben ser cortas e inequívocas y se deben referir a un


incidente genérico. Por ejemplo: “Valore la capacidad técnica de nuestro
personal de soporte”. Una pregunta de este tipo podría corresponder a
varios incidentes como: “me atendió un señor que no entendía nada”, “me
costó mucho hacerme entender por su personal” o “resolvieron mi problema a
la perfección”.

6. Elegir una escala adecuada

La escala de respuestas es importante. Podemos movernos entre una escala de


dos valores (blanco o negro, bueno o malo) y una escala de 10238. La primera
resulta demasiado radical y sólo nos permitirá contar no conformidades,
información extremadamente pobre. Personalmente, prefiero una escala de 5,
la cual, por otra parte es la más extendida (empleada por muchas
Certificadoras). Cumple también la condición recomendable de ser impar, lo que
permite el valor central que expresa indiferencia. No se necesita mayor
precisión. Imaginemos a un Cliente con la duda existencial de ponernos un 7 o
un 8. No es necesario.

También afecta a la eficacia perder el tiempo en „bautizar‟ cada valor de la


escala. Personalmente he asistido a muchas reuniones interminables (y
crispadas) en las que las „fuerzas vivas‟ de la Empresa, minusvalorando la
capacidad intelectual del Cliente, intentan consensuar textos
como:”suficiente”, “satisfecho”, “muy satisfecho”, “ligeramente insatisfecho”,
“moderadamente satisfecho”, etc. Seamos serios: 1 = satisfacción mínima, 5
= satisfacción máxima ¿Vale?

7. El cuestionario debe ser fiable

Ya hemos definido el cuestionario como una herramienta de medición. Como tal


herramienta debe ofrecernos fiabilidad. Es conveniente asegurarse de alguna
forma de ello. Existen métodos estadísticos simples que permiten dar soporte
objetivo a la estimación de la fiabilidad. Aunque son los más recomendables, no
LAS EMPRESAS

vamos a detallarlos aquí. Si no aplicamos estos métodos, deberemos aplicar


simplemente la lógica y el sentido común.

Con independencia del método escogido, será conveniente efectuar una


prueba piloto y analizar la coherencia de los resultados. Si el cuestionario está
bien diseñado cabría esperar coherencia razonable (estadísticamente diríamos
correlación) entre las respuestas de una misma dimensión. También debería
existir un cierto grado de coherencia entre las distintas partes del cuestionario.
La incoherencia puede ser síntoma de ambigüedad en las preguntas, la cual
desorienta al Cliente.

Además, dado que se trata de una herramienta de medición (y de las


importantes) lo consideraremos afectado por el requisito 7.6 “Control de los
equipos de seguimiento y medición” y evaluaremos periódicamente su fiabilidad.
Cambios en el mercado, en la competencia o en nuestros propios productos o
servicios pueden invalidar el cuestionario mejor diseñado.

8. Los resultados también deber ser fiables y eficaces

Disponer del mejor diseño de cuestionario no es suficiente. Todavía puede


proporcionar resultados absolutamente erróneos e inapropiados.

Dado que lo que nos proponemos es conocer el grado de satisfacción del


Cliente con objeto de mejorar dicha satisfacción, los resultados de la
explotación de dicho cuestionario nos deben permitir conseguir este doble
objetivo.

La primera condición es que los resultados obtenidos sean estadísticamente


representativos. A menos que dispongamos de muy pocos Clientes,
normalmente, enviaremos el cuestionario solamente a una parte de ellos. Esta
muestra no deberá estar sesgada. Esto quiere decir que efectuaremos la
selección aleatoriamente.

A menos que nos interese conocer resultados específicos de un sector


(nacional, exportación), zona geográfica, volumen de negocio o línea de
productos o servicios. En este caso, la segmentación de la cartera de clientes
está plenamente justificada, permitiéndonos disponer de resultados y
tratamientos diferenciados.

La aleatoriedad se ve favorecida por el hecho de que, normalmente, el


porcentaje de respuestas es bajo (y, evidentemente, aleatorio).

La cantidad de cuestionarios enviados estará en función de muchas variables.


En primer lugar, del número total de Clientes. En segundo lugar, del hecho de
poder disponer de una muestra significativa para el análisis estadístico
(digamos, un mínimo de 25 respuestas). También deberemos asegurar la
disponibilidad mínima de una medición anual. A partir de aquí estableceremos la
frecuencia y la cantidad de nuestros envíos de cuestionarios (técnicamente, el
plan de muestreo).
LAS EMPRESAS

Como norma general, será mejor contar con 25 respuestas trimestrales que con
100 anuales. Un planteamiento de este tipo nos permite un seguimiento más
preciso (trimestral) de las acciones de mejora. De otro modo, deberemos
esperar un año para evaluar los resultados de dicha mejora y otro año para
verificar las eventuales „correcciones de tiro‟, configurando un ciclo de
seguimiento de ¡tres años! No es un modelo de eficacia.

Evidentemente, para ello deberemos contar con Clientes suficientes, de tal


forma que nos permitan dividirlos en cuatro grupos.

La segunda condición consiste en utilizar un adecuado formato de presentación


de los datos. No es preciso efectuar complicados c álculos estadísticos. Es
suficiente calcular media, desviación estándar y correlación. Hoy en día, las
hojas de cálculo resuelven fácilmente esta papeleta. Dichos estadísticos se
deberán calcular para cada pregunta y dimensión. Conocer la media nos
proporc ionará el valor de la satisfacción percibida por el Cliente. Pero esto no
es suficiente. Un análisis de la desviación estándar nos indicará el grado de
coincidencia de los Clientes en sus respuestas. Por último, la correlación entre
las respuestas a cada pregunta y las respuestas de satisfacción general nos
permitirá conocer la contribución relativa (o peso) de dicha pregunta a la
satisfacción general percibida, facilitando la identificación (y priorización) de
las oportunidades de mejora.

La mejor candidata para la mejora es la pregunta en la que coincidan peor


satisfacción (peor media), mayor grado de coincidencia (menor
desviación estándar) y mayor peso en la satisfacción general (mayor
correlación). No siempre tendremos esta suerte. Pero, aplicaremos, aunque
sea parcialmente, estos criterios.

Otros métodos directos


Citaremos, sin ánimo de ser exhaustivos, varios de ellos.

Encuestas telefónicas

De hecho se trata de una variante del cuestionario directamente


cumplimentado por el Cliente. En ocasiones, el Cliente prefiere atender una
encuesta telefónica a cumplimentar un cuestionario físico. En dicha encuesta
pueden utilizarse las mismas preguntas diseñadas para el cuestionario.
Presenta ventajas en cuanto a que nos permite elegir al Cliente (normalmente
los cuestionarios se envían masivamente y las respuestas pueden considerarse
aleatorias) e incluso percibir su estado de ánimo. Como inconveniente, su
fiabilidad es la misma que la del „encuestador‟.

Informes de comercial

Las visitas de vendedores y represent antes pueden también ser un método


directo de conocer la satisfacción del Cliente. A diferencia del caso de las
encuestas telefónicas, ahora la recomendación es no utilizar el cuestionario
LAS EMPRESAS

físico. Utilizar un contacto directo para cumplimentar un cuestionario (para ello,


el Cliente no necesita para nada al comercial) puede causar irritación. Aquí el
visitante debe contar con una habilidad especial que le permita extraer
información a partir del desarrollo natural de la visita. Es recomendable no
dejar traslucir el interés, que los temas objeto de atención estén planificados
previamente (nada impide que sean los del cuestionario) y que el visitante
consiga llegar a conclusiones válidas sobre ellos. Estas conclusiones deberán
siempre figurar en el informe de la visita y, lo que es más importante, deberán
permitir su valoración cuantitativa.

Como puede suponerse, la mayor desventaja de este método reside en la gran


dosis de subjetividad implícita.

Sesiones de trabajo con Clientes escogidos

Consiste en elegir un número razonable de Clientes (pongamos un máximo de


10) y proponerles una sesión de trabajo (idealmente en un entorno neutral,
hotel, restaurante, etc.) donde se traten de forma amplia aspectos de común
interés relacionados con la calidad del producto o servicio y la satisfacción
del Cliente. Toda Empresa dispone de Clientes fieles cuya opinión puede ser de
gran utilidad para la organización. Una sesión de este tipo, bien planteada,
puede incluso ser bienvenida por los propios Clientes. En una sesión de est e
tipo, se puede cumplimentar el cuestionario e, incluso, debatir su adecuación.

Nada impide institucionalizarlas y establecer una periodicidad razonable (por


ejemplo, anual). Aunque no conviene abusar de su paciencia.

Informes del Cliente

En muchos sectores (metal, automóvil, etc.) es frecuente que los Clientes


valoren a sus proveedores y les remitan un informe con el resultado de dicha
valoración. La importancia de este informe es excepcional pues expresa de
forma absolutamente objetiva y voluntaria, la percepción del Cliente sobre
nuestra calidad. Si recibimos informes de este tipo, siempre deberemos
considerarlos.

Métodos indirectos
Tienen la consideración de indirectos todos los métodos que no dependen del
contacto (físico o telefónico) con el Cliente. Si hemos seguido el ciclo de
mejora, en la fase de Planificación (cuando hemos „pensado‟ cómo medir la
satisfacción) habremos determinado los criterios (necesariamente subjetivos)
en que basaremos su contribución al grado de satisfacción del Cliente.
Normalmente la fuente son datos o indicadores disponibles a nivel interno. A
título de ejemplo:

 Llamadas al servicio de atención al Cliente


 Reclamaciones
 Devoluciones
LAS EMPRESAS

 Registros de productos no conformes


 Retrasos en la entrega
 Pedidos servidos erróneos o incompletos
 Tasa de bajas de clientes
 Tasa de repetición de pedidos
 ...

Consolidación del cálculo


Como hemos visto, nada impide basar nuestro conocimiento del nivel de
satisfacción del Cliente en varios métodos. Puede ser incluso recomendable.
Otro tema distinto es la conveniencia de expresar el grado de satisfacción del
cliente mediante uno o varios indicadores.

Si hemos seguido el ciclo de mejora, esta reflexión ya nos la habremos hecho


en la fase de Planificación. Si hemos planificado un indicador único,
procederemos a consolidar los distintos resultados. No existe fórmula mágica.
Para los métodos directos, todo pasa por determinar el peso que le
concedemos a cada método e incorporarlos al resultado. Los métodos
indirectos plantean mayores dificultades. Nos encontraremos frente a
cuestiones de este cariz: ¿cuánto contribuye al grado de satisfacción general
del Cliente un 3% de retrasos en la entrega? Convendrán conmigo que no tiene
fácil respuesta. Pero es mejor definir un criterio que no hacer nada. Por lo
menos, tendremos claras las condiciones en que se nos revela la información.
Y siempre podremos modificarlas para mejorar.

En cualquier caso, no hay que obsesionarse con el indicador único. Nada


impide disponer de varios. La mejora se podrá aplicar a cada uno de ellos y
siempre repercutirá en la satisfacción global del Cliente.

Aplicar metodologías adecuadas de medición y


seguimiento
En páginas anteriores se ha hablado reiteradamente de la necesidad de la
medición y el seguimiento así como de la conveniencia de aplicar metodologías
adecuadas. Incluso, en el caso específico de la satisfacción del Cliente, se
han analizado con cierto detalle.

Estas actividades de medición y seguimiento (en adelante, de control) son las


que conforman la tercera fase del ciclo de mejora continua (Verificar), claro
exponente de su gran importancia.

Son las principales generadoras de datos y, consecuentemente, de la


información que vamos a utilizar para conocer el nivel de calidad actual y
dónde podemos aplicar acciones de mejora.
LAS EMPRESAS

En este apartado, intentaremos dar respuesta a todas las cuestiones


relacionadas con estas actividades, las cuales se deben aplicar a los procesos
y a los productos (8.2.3, 8.2.4 ISO 9001:2008), con lo que se establece ya
la primera distinción.

También conviene recordar que estas actividades controlan las características


de procesos y productos y que las características pueden expresarse de
forma cualitativa (atributos) o cuantitativa (variables).

Hecha esta breve introducción, entraremos en materia estableciendo el


siguiente principio: Una adecuada metodología de control empieza con una
adecuada planificación.

Se trata de establecer los procesos (o actividades) que deseamos controlar,


determinar su frecuencia, la metodología propiamente dicha (incluyendo planes
de muestreo y criterios de aceptación, si procede), las responsabilidades, los
documentos (planos, pautas de control, normas, instrucciones de trabajo,
etc., si proceden) y los registros asociados (estos, siempre proceden).
Evidentemente, todo ello debidamente documentado.

Veamos ahora lo que caracteriza una planificación adecuada.

¿Cuántos procesos?
Coherentemente con el objeto de la Norma, la primera acción consiste en
determinar los procesos candidatos a la mejora. En principio, podríamos
suponer que todos, pero conviene aplicar el sabio principio de que „un exceso
de análisis conduce a la parálisis‟. Tiempo habrá para aumentar el número de
procesos controlados 239. Por lo tanto, aplique el sentido común y decida los
procesos que van a ser objeto de control. El criterio ideal sería empezar por
los que aportan (o pueden aportar) mayor valor añadido240 en el balance de la
gestión de la calidad.

La Norma nos ayuda en esta tarea, identificando como “necesarios para el


sistema” 241 las actividades de la Dirección, la provisión de recursos (humanos e
infraestructura 242), la realización del producto o prestación del servicio (los
cuales trataremos más adelante), la medición, el análisis y la mejora. Por lo
tanto, estos son los que, normativamente, deben ser objeto de seguimiento y
medición.

Además de este planteamiento de mínimos, existen otros procesos altamente


recomendables tales como: Determinación y revisión de requisitos (Comercial),
Compras, Diseño y Reclamaciones.

¿Qué metodología?
Parte fundamental de la planificación es la metodología propiamente dicha. Es
decir, el procedimiento a seguir para realizar con eficacia las actividades de
control planificadas (incluida su frecuencia).
LAS EMPRESAS

En el caso de los procesos del sistema (esto excluye los relacionados con la
producción o prestación), la metodología es, normalmente, muy simple 243. De
hecho, no se puede hablar propiamente de medición. Se trata simplemente de
„contar y registrar‟ (por ejemplo, el número de reclamaciones improcedentes). A
continuación, en lugar de dejar estos datos en el limbo (o en una estantería o
disco duro), los presentaremos en forma de indicadores, para facilitar su
adecuado seguimiento (el tema se desarrolla en detalle en ”Aplicar el ciclo de
mejora continua”) .

En el caso de los productos o servicios (cuyo control, recordemos, es


obligatorio) la metodología puede ser algo más compleja.

Indudablemente, en muchos casos, la adquisición del dato, en si mismo,


consiste también en „contar y registrar‟ (por ejemplo, el número de productos
no conformes detectados), pero, aún en estos casos, la complejidad puede
residir en la sistemática a seguir para su detección.

Profundicemos un poco en esta metodología.

¿Qué controlar?
Para dar cumplida respuesta a esta cuestión antes debemos tener claro el
porqué del control. La Norma nos dice que para “demostrar la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados” (8.2.3) y para “verificar que se
cumplen los requisitos del producto” (8.2.4).

En otras palabras, dado que los requisitos de los procesos son sus
resultados planificados, para „verificar que se cumplen los requisitos de
procesos y productos‟.

Por lo tanto, estos requisitos son los que debemos controlar. No es el


momento de determinar estos requisitos. Ya los debemos conocer. Ahora se
trata de verificar su cumplimiento (o detectar su incumplimiento).

Conviene dedicar algo de atención a la determinación de los requisitos


(resultados planificados) de los procesos del sistema. A diferencia de los
productos (donde es obligatorio), no siempre están definidos de forma
explícita. Cuando lo hacen, toman la forma de indicadores, normalmente
acompañados de los correspondientes objetivos.

Las características de estos requisitos (cualitativas o cuantitativas) son las


que determinan si vamos a controlar atributos o variables (respectivamente).
Lo ilustraremos con varios ejemplos.

Supongamos que hemos decidido controlar el proceso de Compras. No


podremos hacerlo si no establecemos, como mínimo, un requisito244.
Evidentemente, no nos sirve el requisito implícito (y absolutamente
inconcreto) de “comprar bueno, bonito y barato”.
LAS EMPRESAS

Si, para la Empresa, es importante el plazo de entrega, lo adecuado (esto no


quiere decir que sea lo habitual) es establecer el cumplimiento de dicho plazo
como uno de sus requisitos.

Observe que estamos hablando de controlar el proceso de Compras. Es decir,


en qué medida, este proceso consigue que sus proveedores cumplan los
plazos de entrega. Aquí no se trata controlar al proveedor. Obviamente, el
plazo de entrega debe ser un requisito del pedido.

En este caso, este requisito del proceso de Compras podría formularse así:
“El 95% de los pedidos deben cumplir el plazo de entrega”. Concreto e
inequívoco. Se trata de un atributo. El proceso de Compras podrá o no podrá
(esto es lo que caracteriza a un atributo) conseguir el cumplimiento de los
plazos de entrega planificados. Estarán de acuerdo en que no es necesario
medir en cada pedido el plazo de entrega real. Sólo tenemos que „contar y
registrar‟ incumplimientos.

Conviene ahora puntualizar que el incumplimiento de un requisito (en este


caso, si Compras no consigue el plazo de entrega, como mínimo, en el 95%
de los pedidos) es una no conformidad y, en principio, debe ser objeto de
una corrección (no elimina la causa) o de una acción correctiva (elimina la
causa).

Supongamos ahora un producto. Por ejemplo, la botella de agua ya utilizada


anteriormente. Convendrán conmigo que el requisito más importante es la
cantidad de agua con que se entrega al cliente. Una botella de 250 cl no se
puede entregar con 100 cl Por lo tanto, ahora debemos medir. Se trata de una
variable.

Adicionalmente, resulta razonable establecer el Nivel de Calidad Aceptable 245


(NCA) para toda la producción de botellas.

Supongamos que lo establecemos en un 1,5% y que de cada 1000 botellas


rechazamos 20. De nuevo „contar y registrar‟. Cada botella que no cumple el
requisito de contenido (variable), incrementa la cantidad de botellas no
conformes. Cuando superamos las 15 incumplimos el NCA establecido (un
atributo).

Perdonen la reiteración. Para asentar conceptos. En este caso, nos


encontramos con 21 no conformidades (20 productos no conformes y un
incumplimiento del NCA). La necesidad de una acción correctiva (la que
elimina la causa) parece clara.

Este es un claro ejemplo de la coexistencia habitual de atributos y variables


en las actividades de control de un producto o de un servicio.

¿Cómo controlar?
LAS EMPRESAS

En primera aproximación, un atributo no necesita equipo de medición. Esto es


cierto en la mayoría de casos. Por definición, cuando hemos especific ado un
atributo es que no nos interesa el valor cuantitativo (la medida). Pero, en
ocasiones, para decidir si „pasa-o-no-pasa‟, será preciso medir.

Salvada la excepción mencionada, normalmente, un atributo se controla


mediante los sentidos del inspector (vista, oído, olfato, gusto y tacto),
ayudado, en ocasiones, por muestras o calibres pasa-no pasa.

Ejemplos típicos de atributo „sensorial‟ son:

 Vista: Color de un producto,


 Oído: Calidad de sonido de un amplificador,
 Olfato: Características de un perfume,
 Gusto: Cata de vinos,
 Tacto: Rugosidad.

Varios atributos „sensoriales‟ pueden ser medidos 246. En los ejemplos, Vista:
colorímetro o espectrómetro, Oído: distorsiómetro, Tacto: rugosímetro. Con
independencia del grado de dificultad intrínseca de la medida , la decisión de
utilizar un atributo responde siempre a criterios económicos y a la ausencia
del requisito de registro de la medida.

Obviamente, en el caso de variables, siempre se necesita un equipo de


medición, la cual puede ser automática o manual.

El segundo factor a tener en cuenta para controlar con eficacia es la


cualificación del inspector (excepto en medición automática) y la idoneidad
del equipo (excepto en atributos „sensoriales‟).

En el caso de atributos exclusivamente „sensoriales‟, la cualificación del


inspector es crítica. En la mayoría de casos, no precisan de habilidades
adquiridas sino innatas o fuertemente dependientes de su estado físico o de su
edad. Atención a este tema.

Por ejemplo, en principio, para apreciar la calidad del sonido de un altavoz es


preciso tener „oído‟, lo cual es una habilidad innata. Pero con el paso de la
edad, dejan de percibirse los sonidos agudos, con lo que el inspector deja de
estar cualificado. Asimismo, un inspector daltónico no podrá controlar colores,
un inspector resfriado no podrá controlar olores (afortunadamente, esto se
cura), etc. Podemos decir que, en estos casos, el equipo es el propio
inspector.

En el resto de casos, un inspector debe saber manejar el equipo de medición.


Y esto se consigue con la formación adecuada.

Por último, aunque la maniobra del inspector sea perfecta, la eficacia será
directamente proporcional a la idoneidad del equipo.
LAS EMPRESAS

La idoneidad del equipo tiene dos componentes: La intrínseca


(fundamentalmente, su resolución) y la calculada (fundamentalmente, su
incertidumbre).

La intrínseca es la que compramos. Tan malo es no llegar (comprar o utilizar un


equipo cuya resolución sea inferior a la requerida) como pasarse (comprar un
equipo „demasiado bueno‟247).

La calculada es la que nos garantiza, en condiciones de explotación, su


idoneidad a lo largo de la vida útil del equipo.

Terminaremos estableciendo la correlación entre la idoneidad del equipo y la


Norma.

“La organización debe…asegurarse de que el seguimiento y medición puede


realizarse y se realiza de una manera coherente con los requisitos…” 248

El primer subrayado podemos asociarlo con la idoneidad intrínseca. No


podremos medir centésimas de milímetro si el equipo sólo puede medir décimas
(resolución = 0,1 mm).

El segundo subrayado está relacionado con la idoneidad calculada. Dado por


supuesto que la resolución es la adecuada, el error máximo (la
incertidumbre) deberá ser razonablemente superior a la tolerancia admisible
(parte de los requisitos 249).

Unas palabras para justificar la simplificación aplicada, de forma consciente, al


concepto de idoneidad calculada y las referencias a la resolución e
incertidumbre. En nuestra terminología particular y coloquial, resolución es la
mínima medida que puede efectuar un equipo e incertidumbre es el error
máximo atribuible a la combinación inspector-equipo. Existen excelentes
obras dedicadas a metrología, gracias a las cuales se puede llegar a un
conocimiento profundo y ortodoxo de todos los términos utilizados.

Entonces, ¿cómo controlar con eficacia? Muy fácil: empleando inspectores


cualificados y equipos idóneos.

¿Cuándo controlar?
Resulta indiscutible que, si estamos tratando de la eficacia del proceso de
control, la respuesta correcta es: siempre. Esto equivale a controlar todas
las actividades, productos o servicios, es decir, el 100%. De esta forma, se
consigue la eficacia máxima.

También es indiscutible que el coste de una metodología de control tan radical


es, en la mayoría de ocasiones, inasumible.

Una excepción a la regla es el principio de autocontrol, el cual hace al operario


responsable de la calidad de su propio trabajo, lo que puede definirse como
LAS EMPRESAS

un control 100%. De hecho, es una consecuencia de “hacer las cosas bien a la


primera”. ¿Les suena?

Por lo tanto, cuando lo exijan los costes o el sentido común, deberemos aplicar
aproximaciones válidas, normalmente, con el apoyo de la ciencia estadística.

Las metodologías más utilizadas son el muestreo y el control estadístico de


procesos (SPC 250). Estas dos metodologías son aplicables indistintamente a
atributos y variables con lo que conforman los cuatro sistemas más
utilizados en control estadístico.

La diferencia fundamental es que el muestreo se aplica a lotes y que el SPC


se aplica de forma continua a procesos de cualquier índole (incluida la
producción o prestación).

En el caso de muestreo, es preciso decidir el tamaño del lote (por ejemplo, la


producción diaria, 100 unidades, etc.) y el NCA (Nivel de Calidad Aceptable,
por ejemplo: 1%).

Con estos datos, las tablas de la norma aplicable 251 nos darán el plan de
muestreo, que consiste en la muestra (unidades a controlar) y los números
de aceptación y rechazo (no conformidades).

Obviamente, la respuesta a “cuándo controlar” es: cuándo se termine el lote


especificado.

En el caso de SPC, hay que decidir la frecuencia (por ejemplo, cada hora) y la
muestra (por ejemplo, 5). Esto se hace aplicando criterios subjetivos (la norma
aplicable252 no nos obliga, únicamente aconseja). Evidentemente, en el caso
específico de producción, la frecuencia, establecida en tiempo, determina el
lote producido entre cada control.

Frec uentemente, se asocia SPC con producción (más bien, fabricación)


seriada. Craso error. De hecho, el SPC resulta indicadísimo para controlar
servicios por atributos (por ejemplo, controlar el resultado de un servicio de
cada 100).

Hay que decir que la utilización de una norma de control garantiza la máxima
eficacia posible y un elevado rigor estadístico, incluyendo conceptos tan
fundamentales como los riesgos del proveedor (la Empresa) y del Cliente, los
cuales nos ayudarán a “tomar decisiones basadas en hechos”.

Ya sabemos qué, cómo y cuándo controlar. Pues bien, el objeto de un


control (recordemos, una actividad de medición y seguimiento) es verificar el
cumplimiento de los requisitos controlados (valga la redundancia). Por lo
tanto, sólo tenemos dos posibilidades: o se cumplen (se acepta el objeto
controlado) o no se cumplen (se rechaza).

¿Cuándo rechazar?
LAS EMPRESAS

Acabamos de decirlo. Se rechaza cuando se incumple un requisito, lo que


representa una no conformidad.

El término “rechazar” se utiliza aquí en un sentido amplio. En sentido estricto


sólo “rechazaremos” productos 253 físicos. No se puede rechazar un servicio ya
prestado o un pedido mal revisado en un proceso de Compras. Por lo tanto,
en este apartado, “rechazar” representa el resultado negativo de un control
(término que, por su amplitud, acoge desde una auditoría de proceso hasta el
control final de un producto físico).

Repasemos ahora los distintos tipos de requisito que se pueden incumplir.

En el caso de procesos del sistema (Compras, Diseño, Reclamaciones, etc.)


los requisitos son los resultados planificados. Es decir, los que expresan la
calidad del proceso y, por lo tanto, son de obligado cumplimiento
(anteriormente, a título de ejemplo, hemos citado un hipotético requisito del
proceso de Compras). No confundir con los eventuales objetivos.

Ante un rechazo de este tipo, siempre corresponderá ejecutar una corrección


o una acción correctiva.

En el caso de productos físicos (materias primas, semielaborados o productos


acabados) nos encontramos con dos tipos:

 Los requisitos intrínsecos. Es decir, los que determinan la calidad del


propio producto (en el ejemplo de la botella de agua, entre otros, la
cantidad expresada en cl). Evidentemente, un rechazo, representa la
segregación del producto y su calificación como producto no
conforme 254.

 Si existen, los requisitos estadísticos. Es decir, los que se aplican de


forma colectiva a los resultados individuales de un control basado en un
determinado plan de muestreo.

En este caso, al superar el número de rechazo, se rechaza todo el lote


controlado. La corrección (recordemos, no elimina la causa) más
habitual consiste en efectuar un control al 100%.

Si estamos controlando con metodología SPC, además del rechazo del


producto físico, pueden tomarse acciones sobre el proceso, basándose en
criterios coherentes con la norma utilizada.

En el caso de servicios, el equivalente radical del rechazo del producto es la


suspensión de la prestación. Esta acción (de hecho es una corrección
extrema) es la que se debe tomar si se tiene la seguridad de que el
incumplimiento detectado no es puntual o esporádico. Es decir, si existe una
elevada probabilidad de que se mantenga en los sucesivos servicios prestados.
En caso contrario, procederá una simple corrección y, quizá, una acción
correctiva.
LAS EMPRESAS

De forma general, aplicando el elemental sentido común, la corrección


(coloquialmente, apagar el fuego) siempre está justificada. En cambio,
normativamente hablando, el criterio para decidir la ejecución de una acción
correctiva (eliminar la causa del incendio) no siempre está claro. En principio,
una interpretación rigurosa indicaría que cada no conformidad debería generar
la correspondiente acción correctiva (en una relación uno-a-uno), pero nada
impide establecer criterios propios de similitud, gravedad o repet itividad para
decidir la apertura de una acción correctiva colectiva (en una relación varios-
a-uno).

¿Cómo documentar?
La metodología utilizada en la medición y seguimiento debe estar
documentada. En cualquier formato, pero documentada. A continuación, vamos
a establecer las características que debería reunir, en nuestra opinión, una
documentación eficaz.

Existe un consenso generalizado en que la mejor forma de efectuar el


seguimiento de la eficacia de los procesos del sistema y de la calidad del
producto o servicio es mediante indicadores (el término se analiza en
detalle en “Aplicar el ciclo de mejora continua”).

Un indicador queda definido por los datos de origen, fórmula de cálculo,


frecuencia y responsabilidades para su mantenimiento. Además, también debe
estar documentado.

Pues bien, en el caso de procesos del sistema, la forma más económica (nos
ahorramos un documento) y eficaz de documentar la metodología de control
(habitualmente simple: „contar y registrar‟) es en el propio indicador.

En el caso de productos o servicios, la recomendación es crear un


documento único, en formato tabla, llamado plan de control o plan de la
calidad donde se especifique, como mínimo, lo siguiente:

 Actividad o fase a controlar: Recepción, Control final, etc. 255,


 Frecuencia: 100%, cada 3 horas, cada lote, etc.,
 Responsable: Recepcionista, operario, inspector, etc.,
 Equipo de medición: Pie de rey, visual, ver documento, etc.,
 Requisitos: Detallados o ver documento,
 Criterios de aceptación: Detallados o ver documento,
 Documento: Donde se detalla la metodología de control (norma, pauta
de control, instrucción de trabajo, etc.),
 Registro: Donde se almacena el resultado (formulario papel o soporte
informático)
Adicionalmente, si la complejidad de la operación lo aconseja, la metodología se
deberá documentar independientemente para las fases o actividades que
procedan. Formalmente se trata de una instrucción de trabajo que puede
LAS EMPRESAS

adoptar cualquier formato y nombre (Ensayo, Pauta de control, Control de


recepción, Pauta de control final, etc.).

Cuantificar económicamente la “no calidad”


Si aplicamos metodologías de seguimiento y medición razonablemente
adecuadas, conoceremos razonablemente nuestro grado de ineficacia.
Démoslo por bueno. En el mejor de los casos, la podremos expresar de forma
cuantitativa para todos nuestros productos y procesos. Incluso, algún
aventurado será capaz de calcular la eficacia global del sistema de gestión de
la calidad.

Muy bien, tenemos gran cantidad de datos que reflejan todas las no
conformidades de producto, procesos y sistema. Pero nos falta lo principal:
¿cuánto nos cuesta nuestra ineficacia?

En este momento nos plantamos aquí. Cuando tratemos de la excelencia


también nos preguntaremos cuanto nos cuesta nuestra eficacia. Pero este es
otro discurso.

La justificación de la necesidad de cuantificación económica se ha desarrollado


en detalle en “Cuantificación económica inadecuada o ausente”. No vamos a
volver sobre ello. Justificada está. Aquí vamos a establecer los principios
generales (y mínimos) que deben presidir la cuantificación económica de un
sistema de gestión de la calidad. Empezaremos con una visión rápida sobre
gestión de costes de la calidad.

Coherentemente con nuestra obsesión por la adecuación semántica, llamamos


la atención sobre los términos “gestión” (los costes se „gestionan‟) y “de la
calidad”.

¿No estábamos hablando de la “no calidad”? ¿No habíamos dicho antes que la
calidad era “gratis”? ¿En qué quedamos?

Lo entenderemos si consideramos que el coste de la calidad se compone de


dos grandes sumandos 256:

 Costes inevitables (o de cumplimiento),


 Costes evitables (o de incumplimiento),
Los costes inevitables son todos los que garantizan el funcionamiento del
sistema, (el cumplimiento de los requisitos) tales como: mano de obra del
responsable de calidad e inspectores, formación, calibración y mantenimiento,
reuniones de seguimiento de la calidad, etc.

Los costes evitables son todos en los que incurrimos por “no hacer las cosas
bien a la primera”. Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los
fallos internos (los que se produc en antes de la entrega del producto o
prestación del servicio) y los fallos externos (los que se producen después).
LAS EMPRESAS

En el capítulo dedicado a la excelencia, profundizaremos en la importante


interrelación entre los grupos que conforman el coste de la calidad (así, en
genérico).

Adelantaremos que, obviamente, en primer lugar, debemos reducir los costes


evitables. Y que, si nos quedamos aquí, bien está. Pero, en este caso, no
podremos hablar propiamente de gestión de costes. Para ello, también
deberemos poner „bajo la lupa‟ los costes inevitables. Y relacionarlos.

Para poner en marcha un sistema de gestión de costes total, es condición


necesaria, pero no suficiente, contabilizar todos los costes. Esta es una tarea
ardua, en especial en lo que concierne a todos los fallos internos y la difícil
(y, por definición, nada objetiva) valoración de los intangibles consecuencia de
los fallos externos.

Por todo ello, en línea con el alcance que nos hemos fijado en esta parte de la
obra (eficacia, norma ISO 9001), vamos a acotar coherentemente el alcance
de la cuantificación económica.

Nos vamos a limitar a cuantificar económicamente los fallos internos y


externos que representen incumplimiento de los requisitos del producto o
servicio. Esto incluye lo que nos cuesta reparar o poner en disposición los
productos y atender las reclamaciones. En resumen, es el coste de nuestra
ineficacia, el coste de la no calidad.

Por lo tanto, asumimos que no vamos a gestionar los costes. Vamos


simplemente a contabilizarlos (lo cual, no es poco). Y no de forma total. Sólo
los costes correspondientes a no conformidades tangibles y registradas.257

Sería demasiado bonito tener reglas sin excepciones. Tampoco sucede en este
caso. Resulta conveniente contabilizar también lo que nos cuesta atender
reclamaciones improcedentes (es decir, las que no son no conformidades).
Como ya hemos comentado anteriormente, recibir reclamaciones de este tipo
es absolutamente inaceptable y un claro síntoma de ineficacia de la Empresa
en la definición de los requisitos del Cliente.

La cuantificación económica de un coste es una simple multiplicación de dos


magnitudes: cantidad y coste unitario. La dificultad estriba en la fiabilidad de
ambos datos.

 La cantidad, en principio, plantea poc as dificultades. Nunca debería ser


un problema.

En el caso de cantidad de productos, es el número de unidades


rechazadas o devueltas por el Cliente. A menos que no sepamos contar,
deberá estar bien. Si se registra, la fiabilidad debe ser altísima.

En el caso de cantidad de tiempo (por ejemplo, el tiempo empleado en


reparar un producto o en atender una reclamación), la fiabilidad depende
LAS EMPRESAS

del personal que „estima‟258 el tiempo. Aquí debemos confiar en los valores
ya comentados de concienciación y participación, así como en una
adecuada supervisión.

 El coste unitario plantea mayor dificultad. Tal y como ya hemos


comentado anteriormente, su fiabilidad (debido a la dificultad de
obtención) depende del tipo de no conformidad. En el caso de no
conformidades de producto, la dificultad estriba en el cálculo del coste
de recuperación o de desecho (este último, con el valor añadido hasta
la fase del proceso en que se detecta), ambos con un cierto riesgo de
error implícito.

Además, en el caso de productos, el coste unitario tiene dos


componentes: el material y la mano de obra. De nuevo, uno de ellos (el
material) no presenta grandes problemas de fiabilidad. Todas las
Empresas conocen el importe de los materiales de sus productos,
aunque se trate de fases intermedias.

No podemos decir lo mismo de la mano de obra, que a su vez tiene dos


componentes: el tiempo y la tarifa.

¿Conoce su Empresa el tiempo empleado en producir su producto? ¿En


cada una de sus fases? Si la respuesta es sí, ya lo tenemos. Con un
grado de fiabilidad que sólo la Empresa conoce. No siga leyendo.

¿No lo conoce? Pues deberemos estimarlo. Para ello nos ayudaremos de la


tarifa, que, por definición, es el coste unitario por unidad de tiempo. Por
lo tanto, si calculamos la tarifa horaria, siempre utilizaremos, como unidad
de tiempo, la hora.

Ahora quedaría muy bien decir “el tiempo es relativo” y pasar a otra
cosa. Pero no lo vamos a hacer. No estamos hablando del Universo. En la
Empresa el tiempo es (y, si no lo es, debe serlo) absoluto. Lo que sucede
es que su medida, en la mayoría de casos específicos, presenta enormes
dificultades.

Pero toda Empresa conoce todo el tiempo empleado por todos sus
empleados en realizar todas las actividades. Con un poco de esfuerzo (no
demasiado) podrá contabilizar la plantilla dedicada a actividades
productivas (la exclusivamente dedicada a la producción) y no
productivas (el resto).

A continuación, se calculan (también debería ser fácil) el importe de la


nómina de la plantilla productiva y las horas de presencia (datos
anuales). La división de la nómina entre las horas de presencia nos dará
la tarifa horaria productiva.

Ahora veamos como utilizar este dato para calcular el tiempo de


producción.
LAS EMPRESAS

Todos los productos tienen un precio de venta259. Consecuentemente,


este precio de venta se habrá basado en un coste total, el cual,
suponemos que es estimado (si no lo fuera, conoceríamos el tiempo de
producción y ya no estaríamos leyendo esta barroca disquisición).

También es razonable suponer que el componente de materiales es


conocido. Entonces, el coste (estimado) de la mano de obra es la
diferencia entre el coste (estimado) total y el coste (conocido) de los
materiales.

Dividimos el coste (estimado) de la mano de obra entre la tarifa horaria


productiva y ya conocemos el tiempo total (estimado) de producción de
cada producto.

Ahora sólo falta estimar el porcentaje de avance en cada fase (esto debe
ser razonablemente fácil) para conocer el tiempo (estimado) de cualquier
semielaborado y consecuent emente, su coste de desecho.

En el caso de no conformidades de servicio, al no producirse rechazos


de producto físico260, la situación se simplifica. La cuantificación
económica de la no conformidad consiste en la valoración del tiempo
empleado en su resolución. La tarifa es la que corresponde al personal
involucrado.

El autor es consciente de que este método de estimación del t iempo de


producción es absolutamente vulnerable y no soporta la más mínima
crítica efectuada desde una óptica rigurosa. Se trata de un método que
se encuentra en los antípodas del conocimiento real de los tiempos
basado en el cronómetro. Como en otros tantos temas empresariales,
entre ambos extremos se encuentra una amplia „tierra de nadie‟ con
grados de fiabilidad absolutamente impredecibles.

Personalmente, ante la duda, si no conozco el tiempo de cronómetro,


prefiero estimar los tiempos, basándome en criterios razonablemente
objetivos. En el caso tratado, el supuesto de partida es que el coste
(estimado) total cumple la condición de „umbral‟ de beneficios. Es decir, si
se cumple, la Empresa no tiene pérdidas. Aceptado este supuesto, si el
componente materiales es fiable, el coste (estimado) del tiempo también
lo es. Por lo menos, para el objetivo que nos hemos propuesto: conocer
el coste de la no calidad.

Una última consideración respecto a la tarifa no productiva. No debe


presentar problema alguno. Si no deseamos aplicar la tarifa estimada por el
método anterior (representaría la tarifa media del personal no productivo), no
existe dificultad de llegar al grado de precisión deseado. Dado que la
aplicaremos en el caso de que deseemos contabilizar tiempo puro (por
ejemplo, reuniones de análisis de reclamaciones, tiempo de almacén
preparando reposiciones, etc.) nada impide aplicar la tarifa real (la nómina
LAS EMPRESAS

nunca falla) del personal implicado (aquí empiezan a aparecer problemas de


confidencialidad. Imaginen si se hace pública la nómina del Director General,
por haber participado en una reunión y se conoce el tiempo de la misma y el
desglose de costes. Ojito con los procedimientos internos).

Pues bien, ya conocemos la cantidad (número de no conformidades o


tiempo empleado en su resolución) y el coste unitario (coste del producto o
tarifa). Al empezar, habíamos dicho que el coste de no calidad es el producto
de ambas magnitudes. Nada más fácil. Pero todavía no podemos terminar.

Si se entra en esta dinámica, a pesar de nuestra declaración formal de que no


estamos „gestionando‟ realmente los costes de la calidad y que „sólo‟
contabilizamos los costes correspondientes a no conformidades tangibles y
registradas, el rigor debe ser extremo.

Por ejemplo, si una no conformidad de producto provoca un rechazo, el cual


se consigue reparar sin aporte de materiales, el coste de este rechazo será la
cantidad (en este caso, el tiempo, en horas, empleado en la reparación) por
el coste unitario (la tarifa horaria productiva). Hasta aquí, ningún problema.
Normativamente, estamos hablando de una simple corrección.

Pero supongamos que esta no conformidad (o la suma de muchas de la misma


índole) ha requerido la apertura de una acción correctiva (lo que representa:
investigación de la causa, eliminación de la misma y verificación de su
eficacia). Entonces, no debemos olvidar contabilizar todo el tiempo empleado
en la resolución de dicha acción. También es un coste de no calidad. Es decir,
se deben contabilizar económicamente todas las acciones correctivas
realizadas.

Gestionar adecuadamente las reclamaciones


El enunciado de esta acción para aumentar la eficacia nos permite asentar el
concepto de “gestión”.

Acabamos de afirmar rotundamente que no hacemos gestión de costes. Que


nos limitamos a “contabilizarlos”. Y lo hemos justificado.

Ahora bien, en el caso de las reclamaciones, no podemos hacer lo mismo. No


es suficiente con “contabilizarlas”. Además, debemos “gestionarlas”. Vamos a
ver cómo.

Partimos de la base de que toda Empresa recibe reclamaciones. Esto es


indiscutible.

En el improbable caso de que su Empresa no reciba ninguna reclamación,


además de felicitarle, le recomendamos que no se salte este apartado.
Creemos que, con su lectura, aumentará su conocimiento y, sea realista,
algún día puede ser que lo necesite.
LAS EMPRESAS

Ya hemos analizado detalladamente las consecuencias de una gestión


inadecuada o ausente. También hemos formulado y justificado el principio de
que la gestión de las reclamaciones debe ser excelente.

La primera condición para esta excelencia es aceptar con deportividad su


existencia (la de las reclamaciones), lo que implica reconocer su importancia
estratégica para aumentar la satisfacción del Cliente y concederles, desde la
Dirección (ejerciendo liderazgo, de tal forma que lo perciba el resto de la
organización), la categoría que merecen.

Además, es preciso dejar claro lo que significa para la Empresa el término


reclamación (la Norma emplea el término “queja”).

Al margen de sesudos análisis semánticos, deberemos reconocer como


reclamación cualquier contacto (verbal o documentado) con el Cliente que
exprese disconformidad con cualquier aspecto relacionado con el producto
entregado, con la componente servicio de nuestro producto o con el servicio
prestado.

Al igual que los servicios, no existen productos puros. Por ejemplo, un horno
microondas es un producto. Si no funciona, obviamente, falla el producto. Si
el manual de instrucciones es ilegible, está equivocado o dice tonterías, falla la
componente servicio. No hemos comprado un manual. El manual nos debe
prestar el servicio de saber utilizar correctamente el producto (el
microondas).

Observe que no hemos citado la palabra clave “requisito”. Esto es debido a


nuestro principio básico de conseguir la excelencia en su gestión.

Debemos ser receptivos a todas las reclamaciones. Mal empezaremos si, ante
una reclamación claramente improcedente (anteriormente, hemos puesto
jocosamente como ejemplo un Cliente que se queja de que no le han rascado la
espalda261), no la atendemos o respondemos con cajas destempladas. El Cliente
cree que tiene razón. Y, probablemente, la culpa es de la Empresa. Ya hemos
hablado también de la necesidad de definir adecuadamente los requisitos.

Por lo tanto, a diferencia del resto de áreas del sistema de calidad, en la


gestión de las reclamaciones, estaremos enfocados, además de a los
requisitos establecidos, a las expectativas de los Clientes.

Con esto terminamos las referencias a la primera fase: el contacto inicial con el
Cliente. Ahora vamos a comentar el trabajo interno.

En primer lugar, debemos categorizar la gravedad de la reclamación, según la


hemos percibido del Cliente (no se trata de medir el volumen o tono de su voz,
aunque puede ser un indicador complementario). La gravedad percibida no
tiene porqué corresponder con la gravedad real (la cual estableceremos tras
el correspondiente análisis) pero puede condicionar las acciones para su
resolución.
LAS EMPRESAS

La categorización debe responder a criterios objetivos. Nada impide que


clasifiquemos la gravedad en una escala de 1 a 10. Pero, si calificamos con un
8, ¿qué significa? ¿Un volumen de voz de 80 decibelios? ¿En qué se diferencia
de un 7? Difícil respuesta. Recomendamos una simple escala de 3 valores (1, 2,
3; A, B, C; etc .) según el siguiente criterio:

Crítica:

 El producto entregado o el servicio prestado no cumple en absoluto con


los requisitos contratados o implícitos262.
 Se ha producido un incumplimiento sistemático de uno (o varios) de los
requisitos contratados o implícitos.
 El producto entregado es erróneo o presenta una limitación en su
funcionalidad que impide su utilización práctica.
 Se ha producido un error o desatención grave en la interfaz con el
Cliente, referente a la prestación del servicio o a trámites de índole
general.
Mayor:

 Se ha producido un incumplimiento no sistemático de uno (o varios) de


los requisitos contratados o implícitos.
 El producto entregado presenta una utilidad reducida, impidiendo
parcialmente su utilización práctica.
 Se ha producido un error o desatención importante en la interfaz con el
Cliente, referente a la prestación del servicio o a trámites de índole
general.
Menor:

 Se ha producido un incumplimiento puntual de uno de los requisitos


contratados o implícitos.
 El producto entregado presenta un defecto menor que no impide su
funcionalidad o aplicación práctica.
 Se ha producido un error o desatención leve en la interfaz con el Cliente,
referente a la prestación del servicio o a trámites de índole general.

A pesar del voluntarismo del autor, es preciso reconocer que esta


categorización, pretendidamente objetiva, todavía mantiene trazas de
subjetividad. Alguien tendrá que valorar los términos “grave”, “importante” y
“leve” empleados al tratar la interfaz con el Cliente. Considérenlo un ejemplo,
siempre mejor que una escala 1 a 10.

Establecida la gravedad, actuemos en consecuencia. Evidentemente, una


reclamación crítica debe movilizar a todas las „fuerzas vivas‟ de la Empresa (si
lo dudan, vuelvan a leer su definición). En el resto de casos, la movilización
debe alcanzar a todas las funciones afectadas.

En todos los casos, se realizará el preceptivo análisis (en el caso de una


reclamación crítica, es recomendable realizar una reunión formal y levantar
LAS EMPRESAS

acta). El análisis (además de investigar las causas, establecer


responsabilidades, etc.) tiene que finalizar, siempre, con la declaración de
reclamación procedente o improcedente 263. Procedente significa que el
Cliente tiene razón. Improcedente justamente lo contrario. Aquí no hay
medias tintas.

En cualquiera de los casos, una reclamación siempre genera acciones internas


de algún tipo (el propio análisis, las reuniones, correcciones, acciones
correctivas y la obligada comunicación al cliente) lo que representa siempre
un coste.

Si la reclamación es procedente, deberemos decidir la corrección (por


ejemplo, reposición inmediata de un producto no conforme) y la eventual
acción correctiva (eliminar la causa).

Si la reclamación es improcedente, no procede corrección alguna. Si la


investigación de la causa revela que existe ambigüedad o indefinición de
requisitos, procederá la correspondiente acción correctiva, con lo que nos
aseguramos de no recibir más reclamaciones de este tipo.

En el último caso, puede suceder que, a pesar de no tener razón y por


razones estrictamente comerciales, resulte conveniente reponer el producto
o volver a prestar el servicio. La Empresa debe tener claro que estos costes se
deben cargar a Comercial, nunca a Calidad. Y que, tal y como se ha visto
anteriormente, debemos contabilizarlos (a Direcc ión le puede interesar
controlar un departamento comercial excesivamente „dadivoso‟ o
„magnánimo‟)264. Además, si se da este caso, hay que rentabilizarlo,
haciéndoselo saber al Cliente (nos referimos a hacerle saber que no tiene
razón). Si se le comunica adecuadamente, lo agradecerá, percibiéndolo como
una atención especial.

En este momento, vuelve a ser necesario el contacto con el Cliente. Se trata


del contacto final. Tal y como expresa el dicho „el fin corona la obra‟, no lo
estropeemos todo. Regla básica: una reclamación por escrito, debe ser
respondida por escrito y firmada por una autoridad relevante. Además, con
independencia del medio (puede ser verbal), la comunicación con el Cliente
debe incluir (o hacer referencia a) las causas y acciones tomadas para su
resolución.

Otra característica de la excelencia es la rapidez de respuesta. En sí misma


es un valor. Con independencia del resultado de su reclamación, el Cliente
desea rapidez. La mejor gestión interna o la mejor solución para el Cliente,
pierde toda su eficacia si la respuesta se eterniza. Volvemos a repetir que el
Cliente siempre cree tener razón. En su percepción, solamente falta que, al
agravio representado por la propia reclamación, le sumemos la
desconsideración de no darle la „máxima prioridad‟. Esto es lo que espera265.
LAS EMPRESAS

Una vez comunicada nuestra resolución al Cliente, evaluaremos la posibilidad de


proceder al cierre de la reclamación. El cierre es un hito formal que nos sirve
para declarar internamente que “nos podemos olvidar de esta reclamación”.

A este respecto, deberemos tener en cuenta que, en el caso de que


tengamos pendiente una acción correctiva, no procederemos al cierre de la
reclamación hasta que no hayamos verificado la eficacia de la misma (es
decir, hasta que aseguremos que la eliminación de la causa ha sido eficaz y
que una reclamación por esta causa no podrá volverse a repetir).

Por último, una adecuada gestión de las reclamaciones no estaría completa


sin un adecuado análisis de los datos generados.

En este punto, deberíamos conocer cuántas reclamaciones hemos recibido, de


qué gravedad, los productos o servicios afectados, cuáles son sus causas,
su procedencia (o improcedencia) y el tiempo empleado en su resolución.

Parece obvio que una reclamación crítica, además de la corrección


inmediata, generará una acción correctiva. Esta relación uno-a-uno resolverá
(o debería resolver) puntualmente esta reclamación.

Pero la situación más frecuente es la existencia de una especie de „nube de


mosquitos‟ (por la incomodidad que representan) de reclamaciones mayores
(obviamente, en menor número) o menores, no imputables directamente a un
producto o servicio específico (ejemplos típicos pueden ser: problemas
genéricos en la confección de albaranes o retrasos en la a tención telefónica).

Siguiendo con uno de los ejemplos, sería ineficaz (además de difícil y absurdo)
investigar la causa del porqué el Sr. Tardón tardó mucho en ponerse al
teléfono el lunes de la semana pasada a las 10:11 horas.

Pero no sería nada absurdo (con total seguridad, si lo resolvemos, el resultado


será eficaz), investigar porqué, en el último mes, hemos recibido 10
reclamaciones de retraso en atención telefónica (no tienen que ser todas del
Sr. Tardón. Puede haber muchos Tardones).

Este ejemplo sirve para justificar la necesidad de un adecuado análisis de los


datos. Recuerde: los datos en sí no son nada (una línea en una tabla o un
registro informático). Su análisis es el que nos proporciona información para la
toma de decisiones basada en hechos.

Nada más alejado de la gestión que limitarnos a „apuntar‟ todas las


reclamaciones en una lista (aunque esto también es necesario). Una gestión
adecuada (y además excelente, si hemos intentado respetar los consejos
anteriores) se caracterizará por mejorar de forma objetiva este importante
renglón de la gestión de la calidad.

Esto implica reducir el número y gravedad de las reclamaciones así como su


coste (como buenos materialistas, siempre pensando en lo mismo). Y para
LAS EMPRESAS

esto, será necesario definir los correspondientes indicadores y establecer los


adecuados objetivos. En resumen, aplicar, también a las reclamaciones, el
ciclo de mejora continua.

Entre otros, un objetivo importante es que, si hay reclamaciones (ya hemos


dicho que „haberlas haylas, como las meigas‟), todas deberían ser
procedentes (es decir, el Cliente siempre debería tener razón). Conseguir
esto nos proporcionará oportunidades de mejora (nuevas vetas de la mina
de oro) y será la confirmación de que hemos acertado en la definición (y
comunicación) de los requisitos.

Aplicar el ciclo de mejora continua


Una vez estemos seguros de la adecuación de los datos (si responden a las
necesidades y son fiables) deberemos convertirlos en información.

No es normal que los datos en estado puro suministren información. En el


ejemplo del listín telefónico utilizado con anterioridad, los datos en estado puro
son las entradas individuales del listín. Supongamos que nuestro listín
telefónico estuviera en formato de tarjetas (fichas de cartulina) independientes
dispuestas amorosamente en una cajita 266. Se cae la cajita y quedan
desparramadas aleatoriamente sobre el suelo. Incluso en este caso, no dejarían
de ser datos, pero sería dificilísimo conseguir información (también lo
conseguiríamos, pero de forma absolutamente ineficiente). Una vez ordenadas
alfabéticamente (suponemos que éste era su estado natural en la cajita) están
en condiciones de suministrar información inmediata (recuerden, la
información sólo tiene significado para quien la necesit a).

Indicadores
El ejemplo anterior ilustra el hecho de que, en mayor o menor medida, los
datos siempre deben „cocinarse‟267. El resultado de este proceso de cocina es,
normalmente, un indicador. No es lo mismo mirarse todos los cuestionarios de
satisfacción (que pueden ser muchos) que leer escuetamente: 85% de
satisfacción. Si además esta información se nos presenta en forma gráfica y
en secuencia temporal, nos mostrará también la tendencia (fundamental para
evidenciar la mejora).

La definición de indicadores es todo un arte. La simple decisión de presentar


los defectos en un gráfico de barras clasificados por coste (estamos hablando
de un gráfico de Pareto 268) ya nos propone directamente las oportunidades de
mejora. Procuraremos disminuir o eliminar los defectos de mayor coste.
Observen que la cantidad de defectos puede ser irrelevante (normalmente, lo
es).
LAS EMPRESAS

Es la Empresa quien debe decidir qué (y cuántos) indicadores necesita. El


Consultor tiende a aplicar criterios generalistas (realmente algunos de ellos son
obvios y exigibles a todas las Empresas. Por ejemplo, Satisfacción del Cliente).

Como se debe basar en datos, todo indicador prec isa de una recolección
previa (como si fueran las patatas que vamos a cocinar) y esta recolección no
es gratis. Siempre cuesta algo.

Por lo tanto, apliquemos criterios lógicos. A pesar de ello, no se deben


sorprender de que algunas Certificadoras exijan indicadores para casi todo
(nos referimos a todos los procesos documentados). En este caso, la Empresa
debe defenderse buscando la parte positiva. Todo indicador debe ser capaz
de evidenciar la mejora y permitir cuantificarla. Y si no ven clara su
necesidad, que se lo expliquen (Consultor o Certificadora) tantas veces como
sea necesario.

Un indicador se caracteriza por los datos de origen, la fórmula de cálculo, la


frecuencia, la forma de presentación, la lista de distribución y las
responsabilidades de su mantenimiento. Evidentemente, todo ello debidamente
documentado.

Resulta especialmente crítica la forma de presentación. Antes hemos citado el


gráfico de Pareto. De forma general, la información gráfica es preferible a
farragosas tablas (aunque se presenten magníficamente estructuradas). Las
tablas deberían ser el complemento de un buen gráfico, imbatible cuando se
trata de alertar de tendencias. Como caso especial y emblemático,
citaremos el control estadístico de procesos (SPC), una metodología gráfica
que, en si misma, ya es un indicador.

El seguimiento de los indicadores es el que permite el seguimiento del


cumplimiento de los objetivos. Esto determina que la frecuencia de cálculo y
de seguimiento debe ser razonablemente inferior (trimestral es el máximo
admisible) al ciclo natural del sistema (normalmente, anual).

No es preciso estar continuamente analizando los datos. Establezcan una


frecuencia razonable. Si lo hacen anualmente, no se vulnera la Norma pero sí el
sentido común. Para evidenciar la mejora pueden pasar ¡más de 3 años! (al
final del primer año vemos una oportunidad de mejora y la implantamos, al final
del segundo año, vemos que no ha sido eficaz y corregimos el tiro, al final de
tercer año…). Convendrán conmigo que no es un ejemplo de agilidad ni de
eficacia. Con sólo pensarlo, me agoto. Incluso más que con un seguimiento
mensual.

A pesar de ello, existen Empresas que nos piden analizar los datos anualmente
(incluso me han llegado a preguntar si la revisión del sistema se puede hacer
¡cada dos años!). El argumento que esgrimen es que así la Norma les da menos
trabajo. Sin comentarios. De ustedes depende.
LAS EMPRESAS

Además, debemos tener en cuenta que los indicadores facilitan enormemente


el establecimiento de objetivos de mejora.

Objetivos
Ya hemos comentado que una de las responsabilidades de la Dirección es
asegurarse de que se establecen objetivos de la calidad y se planifica su
cumplimiento.

No se concibe la mejora sin objetivos. En otra de sus definiciones


particularmente acertadas, un objetivo es “algo ambicionado”269. Por lo
tanto, los objetivos representan la ambición de mejora de la Empresa.

Justificada su necesidad, establezcamos los principios generales:

 Deben ser medibles. Es decir, su cumplimiento debe ser verificable. En


páginas anteriores se ha citado como ejemplo “ser líder del mercado”. Si
no lo podemos verificar objetivamente, no es un objetivo. Es una
„fantasmada‟.
 Deben ser factibles. En el sentido de que creemos en su posibilidad y que
hemos dotado a la organización de los recursos necesarios para su
cumplimiento. No es aceptable establecer como objetivo “reducir a la
mitad las reclamaciones” sin tomar ninguna medida adicional.
 Puede haber indicadores sin objetivo. Suponga el tablero de
instrumentos de su vehículo. El velocímetro es un indicador de velocidad
que puede servirle (y mucho) para su objetivo “no pasar de 120 Km/h”.
En cambio, el termómetro es un indicador de temperatura del agua,
sobre el que no creo que establezca como objetivo “no pasar de 75 ºC”
(lo cual no le resta importancia).
 Puede haber objetivos sin indicador. Por ejemplo, “Inaugurar una nueva
sucursal el año próximo”. Cuando decimos “sin indicador” nos referimos a
un indicador formal (documentado, con su frecuencia, presentación,
etc.). No es preciso verificar mensualmente si se ha inaugurado la
sucursal. Cuando suceda, será evidente.
 No se deben confundir con las acciones necesarias para su
cumplimiento. Por ejemplo: “comprar una nueva máquina”. Falso. Esto
no puede ser un objetivo. Si la Empresa realmente necesita la máquina,
no “ambiciona” su compra. Debe comprarla. Por otra parte, lógicamente,
esta compra debería ser la consecuencia de un objetivo real (no se
comprará porque sí270). Por ejemplo: “aumentar la productividad”. Este es
el objetivo real: la causa de la compra.
LAS EMPRESAS

El ciclo de mejora
La introducción del término “frecuencia” evoca inmediatamente el concepto
de “ciclo”. Y el de “objetivo” está asociado indisolublemente a la mejora 271.

Gracias a los indicadores con objetivo conseguimos llevar al ámbito „terrenal‟


el frecuentemente ambiguo concepto de mejora. Podremos verla y medirla. Si,
además, la cuantificamos económicamente, será fuente de satisfacción
interna (no se trata sólo de satisfacer al Cliente).

Ahora la pregunta del millón es: ¿Dónde aplicar el ciclo de mejora? Asentando
firmemente nuestros pies en la tierra, a los procesos con indicadores y
objetivos documentados.

Si queremos levitar un poco, como postura vital, el ciclo de mejora es


aplicable a todas nuestras actividades. Para ello no es preciso indicador
documentado alguno (aunque, sí resulta conveniente establecer objetivos).
Dicho esto, bajemos de nuevo a „la ISO‟.

¿Cómo aplicar el ciclo de mejora? Formalmente, lo hemos tratado en detalle


anteriormente. No estará de más volver a darle un repaso.

Más allá de la imprescindible formalidad, ahora vamos a dedicar nuestra


atención a los aspectos prácticos de la aplicación eficaz del ciclo de mejora
en el día-a-día de nuestra Empresa.

Para ello, veamos el propio ciclo de mejora del sistema como uno de sus
procesos (sin duda, esto ya debe estar hecho. Nuestro mapa de procesos 272
debería incluirlo). Y vamos a analizar cada una de sus fases.

Planificar:
Consiste en documentar el propio proceso de “análisis de los datos y
mejora continua” (este título le viene al pelo) y los indicadores. Recordemos
que planificar significa “pensar antes” (en este caso, „qué hacer‟, cómo y
cuándo).

Veamos las actividades principales de este proceso:

 Estudiar la necesidad de indicadores, documentarlos y, si procede,


establecer los objetivos,
 Realizar el seguimiento (preferiblemente, en forma de reuniones),
 Ejecutar las eventuales correcciones, acciones correctivas o
preventivas para obtener la mejora.

Hacer:
Seamos obedientes y demos ejemplo a todos los departamentos y funciones de
la Empresa. Vamos a cumplir a rajatabla lo que hemos planificado. Vamos
LAS EMPRESAS

mantener perfectamente actualizados nuestros indicadores y a reunirnos


cuando lo hemos establecido. En esta fase, esto es todo (que no es poco).

Verificar:
Cuando estemos todos reunidos, prestaremos especial atención (mejor dicho,
verificaremos) al estado de los indicadores y al cumplimiento de los
objetivos.

Si los indicadores que hemos establecido son los adecuados, este


seguimiento facilitará a la Empresa una visión de conjunto del estado del
sistema, revelando las tendencias que puedan alertar de incumplimientos
futuros. La prevención (es decir, adelantarse a los problemas) es uno de los
pilares básicos de un buen sistema de gestión de la calidad.

Como resultado de esta verificación deberemos ejecutar acciones de algún


tipo (no deben ser reuniones con actas de „copiar y pegar‟).

A este respecto, resulta apropiado dedicar algo de atención a las


frecuentemente denostadas reuniones.

En nuestra opinión, una de las causas del desprestigio de las reuniones reside
en su generalización, lo que conlleva la banalización del término. Todos hemos
sufrido la recurrente respuesta “está reunido”. Nunca sabemos si es cierto o se
trata de una argucia para quitarnos de encima.

Al margen de esta percepción, que podríamos definir como „externa‟ (la cual
nos puede llevar a odiarlas), los inconvenientes de una reunión mal planteada o
conducida pueden superar, con mucho, a sus indudables ventajas teóricas.

Existen innumerables obras que tratan en profundidad este tema. Nada más
lejos de mi intención, sentar cátedra en la materia. A ellas les remito. A pesar
de ello, no puedo resistir la tentación de dedicar unas pocas líneas a reflejar
los principios generales que, basados en mi experiencia como „conductor‟,
pueden273 caracterizar una reunión eficaz (no necesariamente circunscrita al
área de la calidad).

 Numerar las reuniones. Por ejemplo: RS-1 (Reunión seguimiento 1).


 Identificar inequívocamente los puntos tratados. Esto significa:
numerarlos, darles un título y fechar su creación. Por ejemplo: 42 –
Reclamación de CLIENTE CABREADO (RS-10: 10-11-2008).

Evidentemente, en una reunión de seguimiento de indicadores y


objetivos, éste es uno ellos. Además, es permanente.

Bajo este título, reflejamos el resultado del debate, incluyendo, si


proceden, las acciones a tomar y las responsabilidades de ejecución.
Una vez establecida la responsabilidad (de ejecución o de seguimiento
hasta la próxima reunión), se añade al título. Por ejemplo: 42 –
LAS EMPRESAS

Reclamación de CLIENTE CABREADO (RS-10: 10-11-2008)


COMERCIAL.
La inclusión, en el título, de la reunión (RS-10) y fecha de creación (10-
11-2008) del punto pone a la organización de forma evidente, pública y
palmaria frente a su propio nivel de ineficacia, incluyendo el
responsable (COMERCIAL).
 Mantener el punto hasta su cierre explícito. Una vez cerrado, se refleja
en el acta de la siguiente reunión. Por ejemplo: 42 – Reclamación de
CLIENTE CABREADO (CERRADO). A partir de esta reunión, desaparece.
La Dirección, no debería perder la oportunidad de asistir, en primera fila, a
estas reuniones. Puede, incluso, entre reuniones, olvidarse que tiene „la ISO‟.
Pero ¿es mucho pedir, que cuatro veces al año, se vea las caras con la Norma
y pueda exigir a la organización rigor en su cumplimiento y la presentación de
resultados positivos tangibles? Creemos que no. Piense en ello. Es el mejor
antídoto contra el „acomodo‟ y la rutina „estéril‟274.

Actuar:
No se debe olvidar que el resultado planificado de este proceso es
mejorar. Y la mejora nunca aparece de forma gratuita (en ocasiones, lo
parece, pero no es cierto. Partiendo de un nivel muy bajo, una simple
normalización de sistemática, puede provocar notables mejoras).

Por lo tanto, es preciso actuar. La verificación nos debe dar las pistas para
esta actuación. Analicemos las distintas acciones posibles:

 Corrección: No elimina la causa. Indicada cuando se ha producido un


incumplimiento puntual de un resultado planificado.
 Acción correctiva: Elimina la causa. Indicada en el caso de un
incumplimiento sistemático de un resultado planificado.
 Acción preventiva: Elimina la causa. Indicada cuando la tendencia
previene de un incumplimiento potencial de un resultado planificado o
de un objetivo.
 Acción de mejora: Indicada cuando se ha producido un incumplimiento
de un objetivo o cuando se desea mejorar el resultado de un indicador
(independientemente de su estado).
Esta clasificación (y sus indicaciones) es meramente formal, aunque refleja
con bastante fidelidad el espíritu de la Norma y la relación existente entre las
acciones (en general) y el ciclo de mejora. En particular, la acción de mejora
no es normativa. La he incluido para diferenciar su aplicación (nada impide
bautizarlas así en nuestra Empresa). Normativamente, equivale a una acción
preventiva.
LAS EMPRESAS

Nos queda considerar un último tema. El ciclo de mejora es continuo. Pero la


Empresa funciona de forma discontinua. Funciona por períodos o ejercicios a
los que, normalmente, se adapta el sistema de calidad.

Esto es extensible a los objetivos. Lo más usual es establecerlos de forma


coherente con el ejercicio y con la revisión del sistema (habitualmente, anual).
Esto hace que el ciclo de mejora continua se desarrolle en dos planos
temporales.

En el plano inmediato, debemos mejorar continuamente dentro del ejercicio (el


año en curso). Los objetivos se establecen para este ejercicio (el actual).
Cuando finaliza el ejercicio, finaliza el ciclo inmediato y procedemos a la
revisión del sistema y, normalmente, establecemos los objetivos para el
próximo.

Una buena práctica es pasar los resultados conseguidos en el ejercicio actual


(aunque no se haya alcanzado el objetivo) a resultados planificados para el
próximo. De esta forma, se apuntala la mejora.

En el plano permanente, debemos mejorar continuamente a lo largo de los


ejercicios. Para ello, en cada revisión del sistema, la Dirección debe efectuar
“acciones de seguimiento de las revisiones previas”275.

Esto significa que la Dirección debe „subirse a la escalera‟ y ampliar su punto de


vista para evaluar el sistema desde una perspectiva global. También aquí
detectará tendencias en los valores de los indicadores que le pueden informar
de su adecuación e idoneidad.

La situación más habitual consiste en la „muerte natural‟ de algún objetivo.


Sucede cuando los resultados del indicador asociado son constantes o
asintóticos. Puede ser indicio de que el proceso controlado está muy „maduro‟
y que su mejora sólo puede acometerse con modificaciones profundas
(reingeniería, análisis del valor, etc.). En este caso, nos encontramos ante un
ejemplo de rutina „estéril‟. Lo recomendable es mantener el indicador (nos
prevendrá de posibles „desmadres‟) y eliminar el objetivo. Ya no sirve de
nada.

También merece atención la improbable situación caracterizada por una


eficacia del 100% (CERO no conformidades relacionadas con el producto,
servicio y sistema. Es decir, la perfección). Si esto sucede (le recomendamos
que lo haga saber a los cuatro vientos), no piense que se ha terminado el
ciclo. Faltaría más.

Ha llegado el momento de mejorar los requisitos del producto (la Norma sigue
siendo la misma). Mejor producto o servicio y vuelta a empezar: eficacia en su
cumplimiento, aumentar la satisfacción del Cliente, etc. ¿Les suena?
Efectivamente, se trata de la mejora continua.
LAS EMPRESAS

Realizar auditorias internas rigurosas


En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia, se ha establecido y
justificado que las auditorias internas son la herramienta principal con la que
cuenta la Dirección para controlar „la ISO‟. Si los resultados de las auditorias
internas rayan la perfección (esto ya es sintomático de algo) y la percepción
de la Dirección es negativa, nos encontramos ante un claro indicio de que „la
ISO‟, en su Empresa, no funciona.

En este caso, asumiendo que su percepción no es equivocada, la Dirección


debe sospechar de la falta de rigor. O, dicho de otra forma, asegurarse de que
las auditorias internas sean rigurosas.

En cualquier caso, siempre deben serlo. Veamos entonces que se debe


entender por auditoria interna “rigurosa”.

Empezaremos puntualizando lo que no es. Por “rigurosa” no debemos entender


“severa”, “autoritaria”, “autocrática” o “militar”. No se trata de encontrar no
conformidades como un objetivo en sí mismo 276 ni de „fusilar al amanecer‟ a los
responsables de las no conformidades.

Por contra, empleando la acepción del término “rigor” más apropiada, las
auditorias internas deben realizarse con propiedad y precisión. Es decir,
respetando las cualidades esenciales de la auditoria (propiedad) y con
concisión y exactitud (precisión).

Para llegar a este resultado, es preciso cumplir una condición necesaria (pero
no suficiente): la adecuada competencia del auditor interno. Su formación
debe incluir un conocimiento razonable de los principios de la auditoría 277 y de
la Norma. Si se han utilizado los servicios de un Consultor, y su trabajo ha sido
eficaz, este tema debería estar resuelto. En caso contrario, resulta
conveniente realizar un curso básico en cualquier institución o ente
certificador278.

La competencia del auditor interno incluye determinadas habilidades tales


como facilidad de palabra y de redacción, empatía, capacidad de síntesis,
etc., algunas innatas y otras adquiridas.

Satisfecha la competencia del auditor interno, su actuación debe


enmarcarse en un contexto favorable al proceso de auditoria. Para esto, como
en todo lo demás, resulta imprescindible el compromiso de la Dirección. Este
compromiso, mediante la adecuada aplicación del principio de liderazgo, debe
transmitirse a todos los niveles, haciendo visible a toda la Empresa la
importancia de las auditorias y creando un ambiente favorable para las mismas.

En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia se han incluido varias


recomendaciones (explícitas e implícitas) para el proceso de auditoria, en
LAS EMPRESAS

especial en lo relativo a su frecuencia, por lo que no vamos a reiterarlas aquí.


Veamos ahora algunas recomendaciones no tratadas.

Es conveniente no limitar el contenido del informe de auditoria a las no


conformidades. Reflejemos también un resumen de las conformidades (lo
que se ha auditado y se ha encontrado bien). Dado que el informe debe
publicarse (como mínimo a los departamentos auditados), este resumen sólo
puede reportar beneficios. A todos nos gusta que nos digan (y se haga saber
públicamente) que hacemos las cosas bien. Este reconocimiento es una fuente
importante de motivación y fomenta la participación, dos principios básicos
de ISO 9000 en particular y de la gestión empresarial en general.

El compromiso de la Dirección debe extenderse a la lec tura de los informes.


Esto debe ser evidente (por ejemplo, exigiendo copia, con la lista de
distribución incluida en el informe) para toda la Empresa, de forma que no
existan dudas de la importancia que le atribuye al proceso de auditoria
interna.

Habíamos establecido la necesidad de concisión y exactitud. Aceptando que la


concisión es una habilidad dependiente de la competencia del auditor
interno, un informe de auditoria no debe ser una novela. La concisión, si no se
da, debe ser un requisito exigido por el cliente que, en este caso, es la
Dirección. Y la concisión también es una habilidad que puede adquirirse. Es
suficiente con expresar claramente, y con exactitud, la no conformidad, el
requisito de la Norma o de los procedimientos internos (los criterios) que se
han vulnerado y la evidencia que lo demuestra. Más de dos líneas ya es mucho.

Terminaremos con una referencia a los objetivos de la auditoria.


Normativamente, son279:

Determinar si el sistema de gestión de la calidad:

a) es conforme con los requisitos de la Norma y con los establecidos


por la Empresa,

b) se ha implementado y se mantiene de forma eficaz.

Resumiendo, se trata de verificar la eficacia, lo que le atribuye al auditor la


condición de “notario” del sistema, el cual levanta acta de sus observaciones y
hallazgos. No se le pide su opinión sobre el mismo.

Este requisito normativo debe ser entendido como el mínimo exigible. Como
podemos ver en el punto a), la Empresa puede establecer requisitos que
vayan más allá de la Norma.

En el tema que nos ocupa, los objetivos de la auditoria interna podrían


incluir:

c) la identificación de oportunidades de mejora.


LAS EMPRESAS

La pregunta es: ¿deberíamos incluir este tercer objetivo?

En un primer análisis, manteniendo la coherencia con el espíritu de la Norma,


diríamos que sí. Decirle al auditor que “no piense” y que se limite a realizar el
trabajo encomendado no parece la mejor fórmula para estimular su
motivación.

Ni que decir tiene que este argumento transmitido a un trabajador (no


auditor), referido a su puesto de trabajo, tiene resultados catastróficos sobre
la concienciación y la motivación. Sea el estilo de actuación de la Empresa
(evidentemente, el peor de los casos) o el de un Director, mando intermedio o
supervisor.

Otro argumento que refuerza la oportunidad de este objetivo es el requisito


de mejora continua. Parece perfectamente compatible y deseable aprovechar
la realización de las auditorias internas para identificar oportunidades de
mejora. De hecho, las Certificadoras lo hacen.

Una vez planteado el tema destacando sus ventajas, analicemos ahora los
inconvenientes que, fundamentalmente, son consecuencia del principio de
independencia.

En el caso extremo (no necesariamente negativo), un auditor puede no tener


ni idea de lo que se realiza en el departamento auditado 280. Un ejemplo puede
ser una auditoria del requisito “Control de los equipos de medición” (técnica
donde las haya) por parte de un auditor que, normativamente, no debería
pertenecer al departamento (puede ser un administrativo). O viceversa.

Si nos limitamos a los objetivos a) y b), un auditor competente (en este


puesto de trabajo, no en el del auditado) conociendo la Norma y tras estudiar
los documentos relacionados con las actividades a auditar, está capacitado
para cumplir razonablemente los objetivos de la auditoria.

Ahora bien, supongamos que incluimos en los objetivos de la auditoria la


identificación de oportunidades de mejora.

En primer lugar, estaremos de acuerdo en que una condición indispensable para


la mejora es el conocimiento profundo del proceso (o de las actividades) a
mejorar. Esto se da en el caso de las Certificadoras, a las que se les supone un
elevado conocimiento de la Norma, lo que las cualifica para la “sugerencia” de
oportunidades de mejora del sistema de gestión de la calidad.

Cuando auditamos un proceso con gran componente “técnica” o con exigencia


de “alta cualificación” para su personal, la identificación de oportunidades de
mejora por parte de un auditor no competente en la materia tiene grandes
probabilidades de resultar contraproducente.

Un auditor consciente de sus limitaciones (este es también un buen atributo


de competencia del auditor) con toda seguridad se abstendrá de proponer
LAS EMPRESAS

mejoras281. Pero si el informe incluye oportunidades de mejora (aún


identificadas con la mejor voluntad posible) es posible que sean inadecuadas o
inaplicables.

Entonces, si la revisión del informe por parte del auditado o del responsable de
auditorias revela la inadecuación de las propuestas y, lógicamente, se eliminan
del mismo, la situación en que queda el auditor es absolutamente insostenible,
tanto en lo que respecta a su propia motivación como a su situación frente a
los auditados.

Esta reflexión es importante. La Empresa debe considerar los pros y contras y,


ante la duda, limitarse a los objetivos a) y b) normativos.

Personalmente, recomiendo empezar siempre así. Evitemos al auditor la


responsabilidad y, en algunos casos, el mal trago, de ir más allá de la
verificación de eficacia. Tiempo habrá de considerar la conveniencia (para
todas las auditorias internas o para determinados procesos) de identificar
oportunidades de mejora.

Las auditorias internas, en sí mismas, aún limitadas a lo que nos dice ISO
9001, ya son una excelente herramienta de mejora. La resolución de las no
conformidades detectadas siempre mejora la eficacia del sistema y del
producto.

Aunque para ello, sea preciso investigar adecuadamente sus causas y, lo que
es más importante, eliminarlas.

Eliminar las causas de las no conformidades


Este apartado específico podría quedar resuelto con una simple frase:

Si eliminamos las causas de las no conformidades, éstas no volverán a


aparecer.

Probablemente, esta máxima es la más importante en un sistema de gestión


de la calidad. Debería ser el principio de actuación principal.

A pesar de la obviedad de esta máxima, la realidad se impone y las no


conformidades (en muchos casos, incluso si creemos haber eliminado la causa)
gozan de siete vidas como los gatos.

Entonces ¿qué es lo que pasa? La respuesta también es obvia: No se ha


eliminado la causa de esta no conformidad (la que se ha repetido).

A modo de breve ejercicio de investigación, analizaremos las distintas causas


de este, digamos, „molesto inconveniente‟282.

Empezamos con la no conformidad que vamos a investigar:


LAS EMPRESAS

 La no conformidad pretendidamente resuelta ha reaparecido.


 No se ha eliminado la causa.
a) Se ha eliminado la no conformidad, mediante una simple corrección
o

b) Se ha identificado erróneamente la causa o

c) Se ha identificado correctamente una causa, pero habían más. En


este caso, la no conformidad reaparecida tiene una causa distinta.

Entre estas tres opciones debemos siempre encontrar la causa de la


recurrencia de una no conformidad.

De todas ellas, la más frecuente es la primera. La Empresa se ha limitado a


„apagar el fuego‟. Las opciones b) y c) presuponen que se ha realizado el
esfuerzo de investigación pero ha resultado ineficaz.

A continuación vamos a plantear algunas directrices generales para aumentar


la eficacia de la investigación.

La primera consiste en una asignación eficaz de responsabilidades.

Peter Drucker (1909-2005), un afamado gurú del management, acuñó la


siguiente frase: “Una decisión no se considera como tal hasta que no se
convierte en una asignación de tareas”.

Bonita (y frecuentemente olvidada) frase. La investigación de las causas de


las no conformidades es una tarea que se debe asignar a personal
competente en las actividades relacionadas. En ocasiones, a un equipo
multidisciplinar.

Es un error común creer que la responsabilidad de esta tarea compete en


exclusiva al departamento de Calidad. Nada más falso 283. La tarea (que puede y
debe estar coordinada por Calidad) debe asignarse a la persona o personas
(con nombre y apellidos) más capacitadas para su resolución. Y exigirles
eficacia. Dirección tiene mucha responsabilidad en esto.

Una vez se ha tomado la decisión de quién (o quienes) investiga(n) las


causas, es conveniente aplicar una metodología adecuada.

De las diversas metodologías empleadas, destacamos el Diagrama Causa-


Efecto284, cuyo nombre evoca inmediatamente la adecuación de la
herramienta.

Citaremos únicamente que se trata de una metodología que facilita la


ordenación de ideas mediante sus relaciones de causalidad. Se presenta en un
formato gráfico con gran impacto visual mostrando las interrelaciones entre las
distintas causas y facilitando la comunicación entre personas de distintas
disciplinas, incluso en situaciones muy complejas.
LAS EMPRESAS

Por último, una incursión en terrenos conceptuales y, en cierto modo,


filosóficos. Con frecuencia escucho frases del tipo “existen causas imposibles
de determinar”. En primer lugar, personalmente, no me siento nada cómodo con
conceptos absolutos como “nunca”, “siempre”, “todos”, “imposible”, etc. No lo
considero aceptable ni en la gestión de la calidad ni como postura vital.

Si esta aseveración fuera cierta, apaga y vámonos. Nuestros esfuerzos serían


gratuitos y las no conformidades camparían a sus anchas por nuestro sistema,
del cual nos convertiríamos en simples espectadores estupefactos (esta
situación no es tan extraña como parece).

La realidad es que existen causas para las que no tenemos medios o,


teniéndolos, no nos compensa dedicar más recursos a su investigación. Lo
que es muy distinto. Todo efecto tiene su causa, y esto es una ley universal.

Ni que decir tiene que el abandono de la investigación, si se trata de una


decisión basada en hechos 285, es perfectamente válido, indicado en no
conformidades puntuales (no repetitivas) y con un cierto grado de
complejidad.

Pero ¿qué pasa con las no conformidades repetitivas? ¿Qué Empresa


merecedora de tal nombre puede aceptar que sus causas sean imposibles de
determinar? Ninguna.

Pues bien, ya conocemos las causas. Ahora es muy fácil. Ejecutamos una
acción radical: eliminarlas.

Evaluar la eficacia de las acciones tomadas


Espero que el lector esté de acuerdo en que no se deben ejecutar acciones
“porque sí”. Todas nuestras acciones deben responder a algo. Este algo es el
efecto (objetivo) que se pretende conseguir con la acción (eliminar la causa
de una no conformidad, aumentar la competencia del personal, reducir los
costes de producción, etc.). Y después debemos evaluar en qué medida se ha
conseguido el objetivo. Es la forma de aplicar el ciclo de mejora continua.

La evaluación de la eficacia de una acción exige conocer (o, más bien, haber
definido) con exactitud qué es lo que se pretendía (en pasado, porque, nos
guste o no, la acción ya la hemos ejecutado).

Aún cuando, normativamente, la evaluación de eficacia se aplica a las


acciones correctivas, preventivas y de competencia, debería aplicarse a
cualquier acción ejecutada en el ámbito del sistema. Todas ellas deberían ser
eficaces.

En un sistema razonablemente eficaz, antes de la acción se debe saber sin


lugar a dudas qué es lo que se pretende. Esta es la dificultad inicial. Definirlo
con precisión.
LAS EMPRESAS

A veces, la ambigüedad es un arma de defensa empleada por quien propone


una acción sin albergar demasiadas esperanzas de solución. La Dirección o los
supervisores deben ser especialmente sensibles a esta indefinición „defensiva‟.
Hay que mojarse. Anteriormente ya se ha hablado de la bondad de “tomar
decisiones basadas en hechos (no en ambigüedades)”. No se debería autorizar
o ejecutar (si no existe un protocolo de autorización) una acción sin conocer
con exactitud y precisión lo que se espera de ella.

En este caso, la evaluación de la eficacia es facilísima. Se trata de verificar si


el efecto deseado (el cual, esta clarísimo) se ha cumplido, Así de fácil.

Ahora nos quedan dos incógnitas: ¿quién evalúa? y ¿cómo se evalúa?

A ninguna de las dos se puede responder de forma general. De nuevo hay que
apelar al sentido común, aunque en el primer caso es posible aventurar unas
recomendaciones generales.

En el caso de no conformidades de sistema, la revisión de la eficacia pueden


realizarla indistinta y eficazmente el representante de la Dirección, el
responsable de Calidad o el del departamento afectado.

En el caso de no conformidades de producto, parece más indicado el


responsable de Calidad.

En el resto de casos (fundamentalmente, acciones de competencia o de


mejora), la evaluación de la eficacia debería realizarla el promotor o el
solicitante. Es la mejor forma de comprometerle y, en cierto modo, motivarle.

Hablemos ahora de cómo evaluar la eficacia. Es decir, cuales son los criterios
de evaluación.

No se puede precisar más que los criterios utilizados deberían asegurar, en un


grado suficientemente razonable 286 el cumplimiento de los objetivos esperados
por la acción.

En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia se desarrolla brevemente


este concepto. No nos vamos a repetir aquí. Únicamente recomendaremos que,
cuando la importancia de la acción lo requiera287, tanto el responsable de la
evaluación como los criterios empleados queden debidamente registrados.

Revisar el sistema con rigor


Ha terminado el ejercicio. Hemos llegado hasta aquí, aunque haya sido a
trancas y barrancas. Con dificultades e inconvenientes. Con resultados buenos
y malos. Según la Norma, es el momento de hacer balance. Y a esto se le llama
Revisión por la Dirección.

Con este requisito se le da a Dirección la oportunidad de ejercer su


liderazgo, en el ámbito de la Calidad, de forma tangible y evidente. Debe
LAS EMPRESAS

hacerlo, porque es un requisito. Además, debe hacerlo ella y, por último, debe
hacerlo con rigor. No lo debe tomar como una formalidad más de „la ISO‟. No se
trata de „cubrir el expediente‟.

Ya hemos aclarado anteriormente el significado del término “rigor”. La Dirección


debe aplicarlo en la realización de la revisión del sistema. No es nada difícil.
El requisito 5.6 de la Norma es uno de los más claros y asequibles, incluso a
un profano de la calidad. Resulta prácticamente imposible no ejecutarlo con
propiedad (respetando sus cualidades esenciales) y precisión (con concisión y
exactitud).

A pesar de la facilidad de su interpretación, nos vamos a permitir efectuar


algunas recomendaciones.

 Aunque se lo redacten (lo cual es perfectamente válido), asuma su


responsabilidad. Su firma es importante. El informe, a todos los efectos,
lo debe suscribir plenamente.
 Si intenta la redacción, el mero hecho de solicitar los datos tiene el
efecto saludable de poner en guardia a toda la organización. Otra forma
de aumentar la eficacia de este proceso es fomentar la participación y
redactarlo como consecuencia de una reunión con los responsables
adecuados. Todo menos „pasar‟ del tema.
 Evalúe, desde su sincero punto de vista, toda la información de
entrada relacionada en el requisito 5.6.2. Esto puede hacerlo a partir
de un resumen „cocinado‟ de los datos disponibles288.
 Aproveche esta ocasión para plasmar en el informe su percepción de la
eficacia del sistema de gestión de la calidad. No le duelan prendas.
Exprese las responsabilidades (causas) de la ineficacia percibida. Estas
responsabilidades deben extenderse a todas las fases del proceso
Consultoría->Empresa->Certificadora.
 Según se indica en el requisito 5.6.3, incluya “todas las decisiones y
acciones” para mejorar la eficacia del producto y del sistema. Dirección
debe „mojarse‟ en esto.
 Evite que el punto anterior sea percibido por la Empresa como una mera
formalidad. Esto sucede cuando las decisiones para aumentar la eficacia
consisten simplemente en una lista de objetivos sin dotar los recursos
necesarios para su obtención. Normalmente, las mejoras no son gratis
(ni se consiguen solas).
 Por último, extienda al máximo la distribución del informe. Sin ser
necesario que se le entregue copia a todo el personal, Dirección debe
exigir a sus responsables que transmitan fielmente el mensaje del
informe. Con sus conclusiones, sean buenas o malas.
Doy fe de haber tenido acceso a informes de revisión absolutamente
ejemplares. Y no me estoy refiriendo a su extensión ni a su profundidad sino a
LAS EMPRESAS

su autenticidad. Un informe de una sola página puede ser más auténtico que
uno de 20 páginas. Resulta extremadamente fácil detectar el compromiso de
la Dirección mediante la lectura de un auténtico informe de revisión.

Terminaremos con una referencia al papel del Consultor en este tema.

En mi experiencia como Consultor he sido requerido muchas veces por la


Dirección a redactarle estos informes y debo confesar que siempre me he
sentido absolutamente incómodo y así lo he hecho saber. En estos casos,
normalmente, la Dirección ha asumido su papel y, como mínimo, ha aportado su
visión estratégica (sólo ella la tiene) y, si se le pide, ha formulado su opinión
sincera sobre el sistema. Aunque se lo redacte un Consultor. Algo es algo.

M antener adecuadamente el sistema


Hemos llegado al final de un ciclo completo. Ha finalizado un ejercicio y empieza
otro. Y así sucesivamente. Poco resta a añadir. Es el momento de repasar de
nuevo el apartado dedicado al “mantenimiento inadecuado del sistema”. En él
se puede encontrar una relación (no exhaustiva) de causas específicas de
ineficacia. Obviamente, con evitarlas, aumentaremos la eficacia de nuestro
sistema. Aunque, por otro lado, todas las acciones que hemos analizado hasta
ahora se podrían resumir en una: cumplir la Norma. Con ello, el sistema se
„automantiene‟. Es así de fácil.
LAS EMPRESAS

Resumen
En este capítulo hemos definido los requisitos de la Empresa, hemos analizado
las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones necesarias para
eliminarlas.

Se ha resaltado la responsabilidad principal de la Empresa, como cliente de


Consultores y Certificadoras, en la eficacia global del proceso.
LAS CERTIFICADORAS

4. Las Certificadoras
Hemos llegado al tercer protagonista del libro. Al igual que en el caso de los
Consultores, podemos afirmar que, formalmente, para una gestión eficaz de la
calidad, su concurso no es imprescindible. Aunque, si estamos certificados, su
ineficacia puede lastrar nuestro sistema o, en el mejor de los casos, no
aportar ningún valor.

Soy consciente del riesgo que representa poner en negro sobre blanco lo que
puede ser considerado una serie de opiniones esencialmente subjetivas,
sesgadas por alguna clase de percepción personal negativa no extrapolable,
como planteamiento general, a la comunidad a la que está dirigido el mensaje.

El riesgo citado puede consistir, fundamentalmente, en el descrédito personal y


en la descalificación de esta obra. Por lo tanto, la posición inteligente, una vez
aceptado el riesgo, es poner todo el esfuerzo en minimizarlo. Espero que, tras
la lectura de este capítulo, mi crédito personal no se haya visto sensiblemente
mermado y el balance general de la obra sea razonablemente positivo. Con
esto, es suficiente.

A lo largo del capítulo se va a intentar asegurar la objetividad citando


anécdotas e incidentes reales como la vida misma, experimentados siempre en
primera persona.

Del mismo modo, es preciso puntualizar que los inevitables juicios de valor que
el autor se ve obligado a realizar, nunca se deben entender como aplicables a
todas las Certificadoras. Al igual que hemos dejado claro en el caso de
Consultores y Empresas, existen Certificadoras modélicas que, con toda
seguridad, no se considerarán afectadas en ningún caso por el trasfondo
negativo que subyace en este capítulo.

El problema es que estas Certificadoras modélicas sólo son conocidas por los
„iniciados‟ (no se trata de una secta). El mercado (los potenciales clientes)
percibe una oferta plana sin posibilidad de diferenciar la calidad entre ellas. A
esto se añade que la competencia y la contracción natural del mercado han
provocado una notable convergencia de precios. En estas circunstancias, para
las Empresas, la probabilidad de acertar es baja.

Si además, el Consultor no es eficaz y la Empresa sólo desea colgar el


certificado en la pared, ya tenemos todos los ingredientes para justificar el
tema central del libro.

Al igual que hemos hecho con el resto de protagonistas, veamos cuales


deberían ser los requisitos de las Certificadoras
LAS CERTIFICADORAS

Requisitos de las Certificadoras


Estos tres requisitos son los que, de cumplirse, conseguirían la plena
satisfacción de las Empresas.

Evidentemente, si estos tres requisitos se cumplieran, no estaríamos leyendo


este libro. Esto implicaría que:

1. Todas las Empresas certificadas cumplen la Norma (esto no es


verdad),

2. Las Empresas certificadas estarían agradecidas a las Certificadoras


por su contribución real a la mejora (esto tampoco es verdad) y

3. Las Empresas, el mercado y el sector estarían satisfechos y


encantados de pertenecer al selecto grupo de miembros de la
comunidad ISO 9001 (aquí prefiero reservarme la opinión).

La patente insatisfacción evidencia el incumplimiento, en mayor o menor


grado, de todos y cada uno de ellos.

Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001


Este requisito es obvio. Si la Certificadora no lo cumple debería abandonar su
actividad. Ahora bien, si su actividad se reduce a otorgar un certificado, todas
lo cumplen. Otra cosa muy distinta es que el certificado sea veraz. Es decir,
que la Empresa certificada cumpla la Norma. Este es el quid de la cuestión.

Aún cuando pueda parecer alarmista y exagerado, el número de Empresas


certificadas que no cumplen la Norma es enorme. Y las Certificadores lo
saben. No es preciso ser un „águila‟ para detectar en las auditorias de
seguimiento o renovación (excluyo consciente y benévolamente la de
certificación) una Empresa que „cubre el expediente‟ empleando fórmulas del
todo punto inaceptables (por ejemplo, rebobinando el video y falsificando
registros). Y este hecho, molesta sobremanera a las Empre sas normales (¿o
mejor decir, anormales?) y alimenta el descrédito de „la ISO‟.

Aportar valor añadido a las Empresas certificadas


Si todo el proceso de Certificación consiste en otorgar un certificado y
“verificar” su cumplimiento, lo hemos descafeinado. Esto podía ser válido en la
versión de 1994 (Aseguramiento) pero desde la versión 2000 (Gestión) es
inaceptable. La prueba de ello es que las propias Certificadoras incluyen en sus
informes temas tan estratégicos como “oportunidades de mejora”, “puntos
débiles”, “observaciones”, etc.
LAS CERTIFICADORAS

Las dudas que afloran son ¿son útiles estas “sugerencias”?, ¿las valoran las
Empresas?, ¿son otra forma de „cubrir el expediente‟?

Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso


Esta confianza se debe extender al sector, a las Empresas y al mercado,
entendiendo por “bondad” el que sea “apropiado o útil para un fin” (en nuestro
caso, el cumplimiento de estos tres requisitos, el primero de los cuales exige
“aumentar la satisfacción de los clientes de las Empresas y “mejorar
continuamente la eficacia del sistema de su gestión de la calidad”).

Un proceso tan complejo para las Empresas que requiere documentar, implantar
y certificar un sistema (proceso dilatado en el tiempo y caro) debe tener una
importancia intrínseca. No debe depender del mercado ni de la Certificadora.
Estar certificado debería ser garantía de seriedad y de rigor en la gestión de la
calidad. Sinceramente, ¿lo es?

Causas de ineficacia
Empecemos. Dando por supuesto (o aceptado) que existe un cierto grado de
ineficacia en el proceso de Certificación, vamos a aventurar sus posibles
causas.

Dejaremos para el final la que consideramos causa raíz, que sigue siendo “La
Empresa no ejerce su papel”, entendiendo que si eliminamos esta causa (es
decir, si la Empresa ejerce realmente su papel de Cliente), el resto de causas
desaparecería o se minimizaría de forma notable.

Conviene puntualizar que el orden de presentación no presupone


categorización jerárquica. Con excepción de la última (la causa raíz) el orden
únicamente obedece a mi clasificación particular respetando una cierta
secuencia temporal en su aparición en escena.

Competencia insuficiente o inadecuada del auditor


 De una forma imperceptible pero continuada, se aprecia la incorporación
de auditores con muy poca experiencia. Tradicionalmente, la fuente
donde se aprovisionaban las Certificadoras era la Consultoría
experimentada. A medida de que ha aumentado la presión del mercado
(precios a la baja, aumento de la demanda, etc.) la única alternativa ha
sido dotarse de personal poco experimentado, completar su formació n
internamente y proporcionar experiencia como segundos auditores sobre
el propio terreno. La bondad de este proceso es fuertemente dependiente
de la calidad y profesionalidad de la propia Certificadora.
LAS CERTIFICADORAS

 Finalizada la época de „vacas gordas‟ se ha producido un repunte de la


subcontratación de Consultores externos como auditores. Evidentemente,
a pesar de ello, asegurar su competencia sigue siendo responsabilidad de
la Certificadora.
 En cualquier caso, la excesiva carga de trabajo (los auditores están
prácticamente fuera todo el tiempo) es un serio inconveniente para
mejorar (incluso mantener) su competencia.

Normalización de criterios insuficiente o inadecuada


 La dificultad de conseguir auditores cualificados, unida a la aplicación de
criterios estratégicos típicamente empresariales, ha llevado a la
subcontratación de esta tarea. Esto provoca más problemas que los que
soluciona (de hecho, sólo soluciona problemas a la Certificadora). La
subcontratación se dirige tanto a Consultoras como a consultores
autónomos. En cualquier caso, esto dificulta enormemente la
normalización de criterios de interpretación de la Norma, lo que debería
minimizar la subjetividad inherente a este proceso.
 Esta subjetividad es causa de desorientación y de insatisfacción
empresarial. Afecta tanto a Empresas comprometidas como a las que sólo
quieren el certificado en la pared. La Empresas comprometidas se
desaniman ya que opinan que la Certificadora debería ser la fuente de “la
verdad”. Las otras ven confirmada su opinión de que todo esto es una
pamema pensada únicamente para sacar el dinero289.

Redacción de las no conformidades


 Este es un punto crítico al que no se le da la importancia que se merece.
Como Consultor he vivido ocasiones en las que ni el auditado (la
Empresa) ni yo mismo entendíamos la no conformidad (realmente, yo
tenía una idea bastante aproximada, pero no una seguridad absoluta) 290.
Nada peor que esto.
 Tan malo es utilizar a ultranza un léxico formalmente normativo
(requisitos, revisión del contrato, registros, referencias a la Norma,
etc.) como banalizar excesivamente la terminología en un intento
voluntarista de acercar la Norma al auditado.

Redacción de puntos débiles y oportunidades de mejora


 Con honrosas excepciones, la redacción de los puntos débiles, fuertes u
oportunidades de mejora se ha automatizado y es telegráfica. Veamos
dos ejemplos: Punto débil: Documentación. ¿Para que nos sirve esto?
Área de mejora: Indicadores. De acuerdo, todo es mejorable, pero
¿cómo?
LAS CERTIFICADORAS

 En relación con este tema debemos cit ar la aversión manifestada


explícitamente respecto a facilitar a la Empresa la más mínima sugerencia
que puede parecer Consultoría. ¿Qué tiene esto de malo? ¿Porqué no dar
pistas de cómo mejorar? ¿Porqué no redactar estos punt os de forma algo
más explícita? Debo decir que existen Cert ificadoras ejemplares en este
aspecto. Pero ¿quién lo sabe?
 Como anécdota real citaré un caso en el que coexistieron pacífica y
cómodamente una no conformidad (NC) y una oportunidad de
mejora. La NC decía: “No se han establecido indicadores para todos los
procesos”291. La oportunidad de mejora decía: “Sería conveniente
ampliar los indicadores al resto de procesos”. En este último caso, la
redacción era aceptable (aún sin aclarar que significaba “el resto”, tuve
que intuir que se refería al mapa de procesos). Pero, ¿qué debíamos
hacer? El Cliente había aceptado el informe con esta enorme
incongruencia. ¿Qué hice? Ponerme en contacto con la Certificadora y
nos anularon la NC. El impacto en el Cliente fue notable 292.

Cambio de auditores
No es menos importante el, cada vez más frecuente, cambio de auditores. Esto
que, formalmente, es bueno, molesta mucho a la Empresa. Fundamentalmente,
para justificar los cambios, además del argumento primario (evitar la
acomodación del auditor) se debería asegurar la homogeneidad de criterios de
interpretación. La Empresa no puede comprender que distintos auditores
opinen distinto sobre las mismas cosas.

Corporativismo
Hemos dejado para el final dos causas estratégicas. Ciertamente, todas las
Certificadoras no son iguales. En el lado oscuro puedo citar el caso de una
Certificadora que entregaba el certificado ¡¡sin visita ni auditoría alguna!! Como
lo están leyendo.

Entre este caso extremo y las que pueden ser dignamente consideradas como
de „primera división‟ se encuentra toda una amplia gama de „empresas‟ de
distintas características (en especial, certificadoras nacidas al socaire del
boom y que se dedican únicamente a actividades de certificación de sistemas
„mayoritarios‟ más rentables como ISO 9001, ISO 14000, EMAS, OSHAS).

Lo malo es que las Empresas (los Clientes de las Certificadoras) no conocen


nada de todo esto. De hecho, a nosotros (los Consultores) que estamos dentro
del sector tampoco nos llegan noticias concretas respecto a actuaciones poco
éticas o intervenciones del ENAC 293 (que se dan). Formamos nuestra opinión
apoyados en evidencias obtenidas en nuestra actividad diaria en la „trinchera‟.
LAS CERTIFICADORAS

Ahora que, más allá de la calidad, se nos dice que estamos en la época de la
ética y la responsabilidad social corporativa, no se aprecia ninguna
actividad de „defensa‟ por parte de las muchas excelentes Certificadoras. Esto
evidencia conformismo, pervierte el mercado y contribuye a la sensación de
desprestigio que se está asentando en el mismo y que es el tema central de
esta obra.

Acomodación al mercado
La segunda causa estratégica de ineficacia en el proceso de Certificación es
la sensación de acomodación progresiva que muestran las Certificadoras 294

Entiendo que una Certificadora no es una empresa de beneficencia. Pero


aplicar criterios exclusivamente empresariales y económicos a la actividad de
certificación de sistemas de gestión de la calidad no es la mejor cart a de
presentación.

Hace ya varios años que venció el plazo de adaptación a la edición 2000 de la


Norma (de hecho, ya tenemos vigente la edición 2008). Por lo tanto, hace
algún tiempo que estamos en pleno proceso de renovación de certificados (uno
o más cic los de tres años). En mi ingenuidad, esperaba un aumento del rigor
en el proceso de auditoría y renovación. En cierto modo (así lo expresaban
entonces diversas Certificadoras) no es lógico exigir lo mismo en la auditoría de
Certificación (el carácter de Empresa „novicia‟ le concede una cierta
„inmunidad‟) que en la de Renovación. En la Certificación es suficiente con
expresar el compromiso con la mejora continua. Pero tres años es un plazo
más que suficiente para evidenciar este compromiso con realidades objetivas.
No es así. No conozco ningún caso de no renovación por incumplimientos de
requisitos de alto nivel imputables al capítulo 4 (Sistema de la Calidad) o al
capítulo 5 (Responsabilidades de la Dirección). Seguimos buscando no
conformidades menores como falta de firmas, proveedores con certificados
caducados o copias de documentos mal distribuidas. Que enorme decepción295.

Claro que retirar el certificado significa perder el Cliente. Pero a qué coste. Los
guardianes de las esencias se han acomodado a la situación. Pero, ¿cuánto
durará?, ¿estamos aún a tiempo de „reflotar‟ el prestigio de „la ISO‟?

La Empresa no ejerce su papel


Hemos llegado a la causa raíz, causa antecedente de todas las causas
anteriores. Su fundamentación se basa en las acciones propuestas a
continuación.

Tal y como nos hemos cansado de repetir, para aumentar la eficacia en el


cumplimiento de los requisitos es preciso eliminar la causa.
LAS CERTIFICADORAS

Acciones para aumentar la eficacia


A continuación se detallan las acciones que debería ejecutar la Empresa para
ejercer su papel y, consecuentemente, aumentar la eficacia del proceso de
Certificación.

Ejercer el papel de Cliente


Esta acción es la primera y, en cierto modo, única. Podría sustituir a todas las
siguientes. Se basa en los fundamentales principios empresariales (también de
ISO 9001) de “saber lo que se va a comprar” y “verificar lo que se ha
comprado”.

Aceptado el hecho de que la Empresa no tiene porque ser una experta en


Certificación (a pesar de que, normalmente, cuenta con un Consultor) vamos a
detallar las acciones subsidiarias a ésta, las cuales caracterizan ponerse
efectivamente en el papel que le corresponde. El del Cliente.

Solicitar varias Ofertas


Esto es el ABC de la gestión empresarial. Y exigir concreción, en partic ular en
el valor añadido y en la diferenciación entre la candidata y la competencia.

Debemos plantear cuestiones tales como ¿porqué me debo certificar con


ustedes y no por la competencia? No es habitual que las Certificadoras se
encuentren en la tesitura de defender sus bondades. Si esta postura se
generaliza, contribuirá a la selección natural y a la necesidad de diferenciación,
buena en cualquier mercado.

Si deben acusar la presión del mercado, que no sea sólo por precio. Que lo sea
también por la exigencia de calidad de sus servicios.

Otra obviedad. Hay que leerse la Oferta (o el Contrato antes de firmarlo).


Muchas de la dudas que tradicionalmente asaltan a las Empresas en pleno
proceso de Certificación están (o deberían estar) en la Oferta o Contrato.

Exigir la acreditación y conocimiento del sector


Es absolutamente recomendable que la Certificadora esté acreditada por el
ENAC. Como segundo nivel de criterio, hay que tener en cuenta que, e n la
práctica, ENAC acredita a las Certificadoras por sector de actividad. Los
sectores para los que está acreditada una Certificadora son públicos y se
pueden consultar en la página web de ENAC (http://www.enac.es) 296.
LAS CERTIFICADORAS

En el caso de que la Certificadora elegida no esté acreditada en su sector de


actividad, la Empresa tiene todo el derecho a que la auditen auditores con un
conocimiento razonable del mismo (o de la actividad de la Empresa) 297.

Asistencia de Dirección a la reunión de cierre


La Dirección debe jugar su papel. En la reunión de cierre se deben comentar los
resultados de la auditoría. Dirección los debe conocer de primera mano. Si no lo
ve claro, debe exigir tantas aclaraciones como convenga. No se trata de
discrepar (algo totalmente normal y deseable) sino de entender lo que se dice
en el informe. Y asegurar las tres acciones siguientes referidas a la claridad de
su contenido.

Además, es una evidencia de compromiso de la Dirección, percepción de la


Certificadora que sólo puede reportar beneficios a la Empresa.

Exigir claridad en las No conformidades


Recuerde. Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito. Si no se
entiende una no conformidad (lo que hemos incumplido) se debe insistir tanto
como sea necesario. Los auditores han sido tradicionalmente tra tados con una
reverencia absolutamente exagerada 298. Un auditor presionado a explicar o re-
escribir las no conformidades, transmitirá esta presión a la Certificadora.
Esto sólo reportará beneficios al proceso.

Ejemplos reales son: “Declaración de política confusa”, “Revisión del sistema


incompleta”, “Faltan indicadores para los productos”, “El mapa de procesos
está incompleto”, etc. 299

Queda claro que nos referimos al estilo de redacción. A no entender el


incumplimiento. No nos referimos al hecho de discrepar sobre su procedencia
(lo que exige entenderla), discrepancia sobre la que, en último término,
prevalece la opinión del auditor. Por otra parte, aún cuando se entienda, si no
se sabe como resolverla no duden en pedir consejo u orientación (no la
solución concreta. La Certificadora no puede darla). Si sus necesidades de
aclaración u orientación no quedan satisfechas, deberían exigir que sus
solicitudes no atendidas (o las discrepancias en la interpretación) consten en
el informe.

Exigir claridad en las Observaciones


En primer lugar, existe una cierta confusión entre las distintas Certificadoras en
el significado de “Observación”. Algunas interpretan, bajo mi punto de vista,
erróneamente, que se trata de una extraña categoría de no conformidades
(NC) que, si no se resuelven, (esto que sigue es textual) “podrán convertirse
en no conformidades el año próximo”.
LAS CERTIFICADORAS

No acepten esta interpretación. No existe ninguna NC embrionaria que „madure‟


con el tiempo y eclosione en una NC con barba y bigote. Una NC es un
“incumplimiento de un requisito” y, afortunadamente, o lo es o no lo es 300.

La interpretación correcta es que se trata de un punto débil que, sin ser una
NC, puede ser síntoma de relajación o de deterioro del sistema. No se trata de
una oportunidad de mejora, tratada en el siguiente punto.

Por lo tanto, la exigencia de claridad alcanza tanto al significado del término


como a la comprensión de su redacción.

Exigir claridad en las Oportunidades de mejora


Las oportunidades de mejora detectadas por la Certificadora e incluidas en el
informe representan el verdadero valor añadido del proceso.

Por lo tanto, si en el informe aparecen mejoras tan genéricas como “mejorar el


seguimiento” o “reducir la documentación en papel” (ejemplos reales) exija
concreción y, si lo cree conveniente, que le modifiquen el informe o, mejor, que
le eliminen mejoras tan obvias y genéricas. Un informe sin propuestas “reales”
de mejora dejará en evidencia al auditor y, consecuentemente, a la
Certificadora.

El concepto de “oportunidad de mejora” es claro y diáfano. Se trata de algo


que la Empresa no hace y que haciéndolo mejorará de forma evidente su
eficacia (incluso, si la Certificadora es sensible al término, probablemente su
eficiencia). Aunque, para la Empresa, no todo vale. Obviamente, “reducir la
documentación en papel” es una mejora pero, ¿es viable?, ¿cómo se hace?,
¿qué documentos?, ¿nos permitirían eliminar algunos registros?, etc.

Esto las diferencia de las “observaciones” o “puntos débiles”. Estos


representan algo que la Empresa hace (o debe hacer) pero no lo hace bien. Lo
cual es radicalmente distinto.

De la Empresa depende clarificar estos términos. Transmitir esta preocupación


a las Certificadoras (vía informes de auditoria o directamente) contribuye a
aumentar la eficacia del proceso.

Considerar el cambio de Certificadora


Es lo que la Empresa haría con un proveedor que no cumple sus requisitos.
Evidentemente, antes se deben agotar todas las vías. Esto quiere decir que no
nos debe dar miedo reclamar, explicando las causas de nuestra
insatisfacción. Si la Certificadora es como debe ser301, atenderá nuestras
quejas y obrará en consecuencia. A fin de cuentas, no le interesa perder el
Cliente.
LAS CERTIFICADORAS

Y si no existe otra solución y tomamos la decisión traumática de cambiar,


debemos explicarle a la nueva las causas del cambio. Así marcaremos de
entrada las „reglas de juego‟.

Exigir calidad a los proveedores certificados


Si un proveedor certificado no atiende debidamente nuestras quejas debemos
(tras los correspondientes apercibimientos) reclamar a su Certificadora (la del
proveedor). No hacerlo es una postura acomodaticia que invalida el derecho de
las Empresas a lamentarse y fomenta el descrédito del sistema. No dispongo de
datos, pero presumo que el nivel de reclamaciones a las Certificadoras es muy
bajo. Si esta actitud se generaliza, las Certificadoras, por su propio interés,
reaccionarán para defender el crédito de su marca y su posicionamiento en el
mercado.

Necesidad de la Certificación
Una vez llegados aquí, es posible que la impresión percibida por el lector sea
que el proceso de Certificación es un enfermo en la UVI con mal pronóstico.
Nada más lejos de mi intención. Ni lo he pretendido ni lo siento así. Esta
peercepción me asalta cada vez que me pongo en el lugar del lector (a fin de
cuentas, es mi Cliente y esto es lo que hay que hacer) y releo lo escrito en
este capítulo.

Pero, a pesar de ello, lo escrito, escrito está. Y como soy muy perezoso, no lo
voy a cambiar. Además, con toda probabilidad, si lo escribo de nuevo, se
parecería mucho. Quizás aparecerían ejemplos reales un poco más sangrantes
de la ineficacia del proceso, de los cuales atesoro un buen catálogo. Pero, en
el fondo, se trataría de lo mismo.

Entonces, ¿es necesaria la Certificación? Pues claro que sí. Con todos sus
inconvenientes, que, con ser muchos, no superan sus indudables ventajas.

Vamos a justificarlo.

Las „bondades‟ de la Normalización y la Certificación302 ya se han expuesto


en la Introducción. No vamos a repetirlas. Y estas „bondades‟ lo son de forma
esencial, con independencia de la eficacia o ineficacia de su aplicación
particular por determinados entes.

Centrémonos en la Certificación. No tendría sentido hablar de ella si la


Empresa no estuviera aplicando ya una norma certificable. En nuestro caso,
ISO 9001.

Si éste es el caso, ¿qué puede haber más conveniente que una tercera parte
independiente certifique la adecuación a una norma que, mal que nos pese,
hemos decidido implantar voluntariamente?
LAS CERTIFICADORAS

Por lo tanto, es conveniente certificarse. Lo que sucede es que, si vemos el


proceso de Certificación como una necesidad en sí misma (un ejemplo claro
sería si nos lo exige nuestro Cliente), ya estamos pervirtiendo sus objetivos y
sentando las bases para su ineficacia.

Debemos creer en las „bondades‟ del proceso. No porque nos lo impongan, sino
como decisión propia, al igual que la decisión de implantar ISO 9001, la cual ya
analizamos en su momento.

Si se dan estas circunstancias, la Certificación también es necesaria. La falta


de interés en el proceso invalida a las Empresas para evaluarlo y mejorarlo. Y la
acumulación de este efecto, causado por todas las Empresas que han acudido
a la Certificación sin creer en su „bondad‟, es, en gran parte, responsable del
descrédito actual.

Pero, al margen de estos argumentos que se podrían calificar de excesivamente


conceptuales o teóricos, vamos a bajar al terreno de la realidad, mediante dos
ejemplos extremos (y algo esperpénticos) que nos permitan justificar la
conveniencia y necesidad de la Certificación en estos casos y, por extensión,
en la infinita gama de situaciones intermedias que se puedan encontrar.

Supongamos la Empresa „mala‟ más „mala‟, es decir, aquella en la que su


sistema (es un decir) de gestión (¿cómo?) de la calidad (¿qué es esto?)
reúne todas las causas de ineficacia tratadas, con una Dirección
absolutamente entregada a la causa de desprest igiar la Norma.

Supongamos también la Certificadora „buena‟ más „buena‟, lo que significa que


no presenta ninguna de las causas de ineficacia tratadas, caracterizándose
además por su especial atención al valor añadido (oportunidades de mejora,
eficiencia, etc.).

Analicemos este „choque de trenes‟. En una Empresa de estas características,


la conveniencia de la Certificación es obvia. A pesar de su evidente
„pasotismo‟, la inopinada 303 aparición de la Certificadora provoca el efecto ya
comentado de “ISO intermitente” (equivalente al electroshock o las duchas
frías), del cual, por pequeño que sea, siempre se obtiene un balance positivo.
Imaginen una Empresa que utiliza equipos de medición para verificar el
cumplimento de sus requisitos. Por lo menos, calibrará sus equipos antes de
la llegada de la Certificadora. Y esto, en sí mismo, ya es bueno para la Empresa
(aunque no lo valore), para la calidad y para sus Clientes.

También resulta obvia la necesidad de la Certificación. Con toda seguridad, la


Empresa ha sido „obligada‟ a implantar „la ISO‟ y, consecuentemente, a
certificarse. No hablemos más.

Nos queda dedicar algo de atención a la postura en que se encuentra esta


Certificadora modélica y a su actitud. Evidentemente, no se siente cómoda.
Con toda seguridad, su representante (el auditor) percibirá la realidad de la
situación e informará tantas no conformidades formales como detecte (el
LAS CERTIFICADORAS

número es directamente proporcional a la „calidad‟ de la reconstrucción del


sistema desde la última auditoria) 304 y no informará de puntos fuertes 305.

Además, con toda probabilidad, propondrá oportunidades de mejora reales


consecuencia de su percepción de la situación. No puede hacer más (ya es
bastante).

En el extremo opuesto del tablero no encontramos con la Empresa „buena‟ más


„buena‟. Esto significa que ejecuta a la perfección todas las acciones
propuestas, lo que le confiere una eficacia del 100% (la máxima). Además, su
Director es un adalid de la excelencia (la calidad le queda pequeña)
extremadamente preocupado por la eficiencia de todos los procesos con
valor306.

Esta „perfección‟ nunca puede ser impuesta. En estos casos, la Empresa tiene
una autoestima tan alta, que puede verse tentada a „despreciar‟ la
Certificación, lo que es un error. A pesar de que existen modelos de gestión
basados en la autoevaluación, nosotros defendemos exponer nuestro sistema a
un escrutinio externo (auditoria de tercera parte), sin ánimo de que nos den
ningún premio307. Una Empresa „perfecta‟ no puede caer en la autosuficiencia.
Siempre se aprende. También en este caso, la Certificación es conveniente y
necesaria.

Siguiendo con nuestro esperpéntico ejercicio, supongamos que esta Empresa


ha caído en manos de la Certificadora „mala‟ más „mala‟. No analicemos cómo
podido suceder hecho tan extraordinario (algún mérito habrá que atribuirle a la
gestión comercial de la Certificadora), aunque no podemos ver más que
ventajas. Probablemente, durará menos que un caramelo en la puerta de un
colegio, lo cual es intrínsecamente bueno para la Empresa, el sector y la
calidad en general308.

Finalizado el ejercicio, no podemos imaginar ningún caso situado entre estos


dos extremos „químicamente puros‟ en los que la Certificación no sea
conveniente y necesaria.

Si la Empresa está certificada, y su percepción es que no disfruta de las


„bondades‟ esenciales del proceso, lo puede mejorar. Si además es consciente
(y, por lo tanto, lo acepta) de que su decisión ha sido voluntaria, obrando de
forma coherente con la práctica empresarial habitual, se sentirá obligada a
rentabilizar el gasto de la Certificación y convertirlo en una inversión
amortizable en términos de calidad o satisfacción de sus Clientes.

Para ello, sólo tiene que actuar para contribuir efectivamente a la mejora de
la eficacia del proceso.

Espero que este capítulo haya ayudado a la Empresa y a las Certificadoras a


conseguirlo. Por poco que sea, habrá valido la pena.
LAS CERTIFICADORAS

Resumen
En este capítulo hemos definido los requisitos de las Certificadoras, hemos
analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones
necesarias para eliminarlas.

Se ha seguido resaltando la responsabilidad principal de la Empresa, como


cliente principal de las Certificadoras, en la eficacia del proceso.
LA EXCELENCIA

5. La Excelencia
Si el lector ha llegado hasta aquí, además de una extremada paciencia, ha
evidenciado un razonable interés en la gestión eficaz de la calidad. Esto es lo
que prometía el subtítulo del libro y lo que, de forma sincera, se ha intentado
cumplir por parte del autor. Identificar y analizar en profundidad (aunque,
viendo el número de la página actual, no sé si con profundidad, pero sí con
extensión) las claves de la eficacia.

Por otra parte, el título está centrado en la CALIDAD, con la apostilla (o


puntualización) de “más allá de la CERTIFICACIÓN”.

Esta puntualización esconde un doble sentido. Por una parte, transmitir la idea
de que la Certificación no debe ser un fin en sí mismo. Esta idea es la que
subyace en el contenido desarrollado hasta este momento. Hay que ver “má s
allá” de la Certificación. Por sí misma, la Certificadora más modélica no
conseguirá „insuflar‟ eficacia en una Empresa refractaria, desmotivada o
resignada a la maldición bíblica de „la ISO‟. En resumen, pretende (no siempre
consigue) „ponerle las pilas‟ a las Empresas.

El segundo sentido empieza ahora. Dedicado de nuevo especialmente a los


protagonistas principales del libro: las Empresas. Hay vida “más allá” de la
Certificación. Se llama Excelencia.

Empecemos (como siempre) por analizar el significado del término. No vamos a


encontrar dicho término en el vocabulario de ISO 9000. Por tanto vamos a
utilizar el diccionario de la Real Academia Española (RAE) en su vigésima
segunda edición, cuya primera acepción nos viene al pelo:

Excelencia: “Superior calidad o „bondad‟ que hace digno de superior aprecio


y estimación algo”309.

Si estamos hablando de la Empresa y de la calidad y sustituimos “aprecio” por


“reconocimiento” (RAE) tenemos que:

Excelencia: “Superior calidad que hace digna de superior reconocimiento y


estimación a la Empresa”.

Para tenerlo absolutamente claro, veamos que debemos entender por una cosa
(o atributo) “superior”: “que está más alta y en lugar preeminente”

Es decir, la excelencia es una categoría especial de calidad “superior” que


hace a la Empresa digna de un reconocimiento y estimación también
“superior”.

Esto hace que la excelencia se encuentre “más allá” de la calidad. Y que no


pueda existir excelencia sin calidad (esta es la idea principal a retener).
LA EXCELENCIA

Por lo tanto, en el mejor de los mundos310, la Certificación „perfecta‟ termina el


ciclo de la calidad y no puede ir “más allá”. Veamos porqué.

La Norma ISO 9001 centra sus esfuerzos exclusivamente (ver el Objeto y


percibir el „aroma‟ que se desprende de todas sus páginas) en el cumplimiento
de los requisitos y en aumentar la eficacia. Nada más (ni nada menos. No le
parezca poco).

Aunque parezca mentira (lo que sigue es políticamente incorrecto y puede herir
la sensibilidad de personas no preparadas), si la Empresa decide regalar (o
vender a un precio exageradamente bajo que no cubre los costes) sus
productos (los cuales son de una calidad perfecta) conseguirá una elevada
satisfacción de sus Clientes y ninguna no conformidad de su Certificadora
relacionada con las circunstancias referidas 311. Además, sin ningún lugar a
dudas312, cerrará sus puertas.

Otro ejemplo significativo es cuando el producto es de características muy


deficientes (respecto al mercado, que lo percibirá equivocadamente como de
mínima calidad) pero la Empresa no lo oculta y lo produce y vende
respetando escrupulosamente sus „deficiencias‟. Su calidad formal (ajuste con
los requisitos) es máxima y tampoco recibirá no conformidades de su
Certificadora.

Puede no gustarnos demasiado, pero es así. La calidad es eficacia y la


eficacia es cumplimiento de los requisitos del Cliente (y, obviamente los del
sistema). Esto es ISO 9001.

Por lo tanto, según acabamos de establecer, lo que caracteriza a la calidad


son los requisitos, la eficacia y la preocupación por el Cliente. Y si la
excelencia es una calidad “superior”, también deberemos escalar sus
características (no quiere decir olvidarlas). Ahora deberemos tratar,
respectivamente, con “expectativas”, “eficiencia” y “partes interesadas”
(véase figura 5.1).

Con esto ya hemos introducido tres de las cuatro claves que caracterizan a la
Excelencia. La cuarta es el valor (en contraposición al coste, concepto que,
a pesar de la atención dedicada hasta este momento por el autor, no está
relacionado direc tamente con la calidad ni con ISO 9001).
LA EXCELENCIA

calidad EXCELENCIA
ISO 9001 ISO 9004

clientes PARTES INTERESADAS


eficacia EFICIENCIA
requisitos EXPECTATIVAS
coste VALOR

5.1 - De la Calidad a la Excelencia

Ya hemos establecido que no puede existir excelencia sin calidad. Por lo


tanto, no tiene demasiado sentido preocuparse en exceso (más allá del siempre
recomendable interés por la formación y el conocimiento) de la excelencia si
no creemos en la calidad o, aún creyendo, si somos conscientes del largo
camino que aún nos queda por recorrer.

Hemos subrayado “en exceso”. Pero, si caer en excesos, es posible encontrar


en la excelencia pequeños detalles (o grandes conceptos) que proporcionen
valor añadido a nuestro “inferior” (y entrañable) sistema de gestión de la
calidad.

Esto es lo que pretende este capítulo. Estimular el interés por el tema y ver un
poco “más allá” de la Certificación. Si además podemos „pescar‟ algo
aprovechable, miel sobre hojuelas.

Adelanto también que el enfoque de la obra declarado hasta ahora ha


cambiado. No vamos a proponer presuntuosamente lo que „hay que hacer‟ (ni,
por descontado, tampoco „cómo hacerlo‟). Nos vamos a limitar a presentar
brevemente las claves (figura 5.1) que caracterizan a la Excelencia. Para ir
“más allá” del contenido de este capítulo exist en gran cantidad de obras
excelentes (valga la redundancia).

Una última recomendación. Muchos de los conceptos propios de la Excelencia


pueden resultar algo indigestos a mentalidades cartesianas (en el sentido de
metódicas, lógicas o cuadriculadas) ya que han metabolizado con gran
naturalidad la subjetividad, tema tabú que hemos procurado evitar (o
minimizar) en nuestra difícil convivencia con la calidad. Quedan avisados y
empezamos.

ISO 9004 versus ISO 9001


De la introducción anterior se podría desprender la sensación de que ISO 9001
es un „cul de sac‟. Nada más lejos de la realidad. La podríamos definir como la
LA EXCELENCIA

„hermana pequeña‟ de otra Norma perteneciente a la familia de normas ISO


9000, la Norma ISO 9004.

Su relación queda perfectamente definida en el punto 0.3 de ISO 9001:2008


donde podemos leer textualmente que se han diseñado para “complementarse,
pero también pueden utilizarse de manera independiente” .

Su calificación como „hermana pequeña‟ requiere puntualizaciones. Puede ser


pequeña en extensión (de hecho, lo es, ya que ISO 9004 respeta su
estructura y va “más allá” -y dale con la frasecita-, incluyendo una
herramienta de “autoevaluación” 313), aunque, en contrapartida, es
certificable, mientras que ISO 9004 no lo es.

Pero, ¿qué tiene que ver ISO 9004 con la excelencia? La primera pista nos la
da ISO 9000:2005 que en su punto 0.1 nos dice:

“La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora
del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y otras partes
interesadas”.

Hemos subrayado los términos relevantes para la excelencia. Dos de las


cuatro claves: eficiencia y partes interesadas. Además se incluyen sus
contrapartidas en la calidad: eficacia y clientes. Significativo ¿verdad?

La tercera clave (expectativas, y su contrapartida en calidad: requisitos o


necesidades) no tarda en aparecer. Esta vez en la Introducción de la propia
ISO 9004:2009, acompañado de las partes interesadas:

“El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas”.

La cuarta clave (valor) se muestra algo más esquiva ya que no aparece ni en


introducciones ni en generalidades, aunque se repite 10 veces en el texto
(incluidos anexos y herramienta de autoevaluación).

Por si quiere decir algo (yo creo que sí), en las mismas circunstancias, parte
interesada aparece 92 veces, expectativa 54 y eficiencia 26. Ni que decir
tiene que en ISO 9001 no aparecen ni una sola vez.

Un lector sagaz detectará inmediatamente, tras este despliegue contable, la


patente inconsistencia de que el término excelencia no aparezca ni una sola
vez en ISO 9004. Vamos también a intentar justificarlo.

Está universalmente aceptado que el término “Excelencia”, aplicado a la


calidad, es sinónimo de “Calidad total”, la cuarta era de la evolución de la
calidad en el tiempo:

Inspección->Control->Aseguramiento->Calidad total
LA EXCELENCIA

en las que ISO 9001:1994 se asocia con la tercera era (aseguramiento) e ISO
9001-9004:2000 (y posteriores) con la cuarta, caracterizada por el enfoque a
gestión.

Resulta difícil establecer los hitos temporales, pero existe consenso general en
que la “Calidad total” nace en Estados Unidos a principio de los 80, donde se
acuña el concepto “Total Quality Management” (“Gestión Total de la
Calidad” o “Calidad Total” a secas).

La Calidad total, además de los cuatro conceptos que hemos bautizado


como pilares de la Excelencia (específicos de ISO 9004), introdujo los no
menos importantes “prevención” y “mejora continua”, los cuales ya
aparecen en ISO 9001 (la mejora continua desde la edición 2000).

Prácticamente coincidente en el tiempo (1988), se crea la Fundación


Europea para la Gestión de la Calidad (“European Foundation for Quality
Management”, EFQM). En 1991, esta organización crea su “Modelo de
Excelencia”, basado en la autoevaluación, y lo designa como referencia para
los Premios Europeos de la Calidad, con lo que se consolida el término 314.

Según el Modelo de Excelencia de EFQM, “la satisfacción del cliente, la


satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se
consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión
de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales".

A continuación declara que “es una herramienta para la gestión de la calidad


que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos
la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus
productos y/o servicios”.

Nos hemos permitido subrayar todos los términos „familiares‟ con la familia de
normas ISO 9000 que patentizan de forma evidente la convergencia
conceptual de ambos „sistemas‟.

También es destacable la ausencia de referencias en ISO 9004 al término


“calidad total”. Y, a pesar de ello, tras lo que acabamos de ver (y nuestro
conocimiento de ISO 9000), nadie puede dudar de que ISO 9004 sea una
herramienta orientada a la gestión de la calidad, la calidad total o la
excelencia (indistintamente).

En cualquier caso, probablemente, por la proximidad geográfica de su origen, la


realidad es que el término “Excelencia” se ha impuesto entre nosot ros frente
a su sinónimo „americano‟. Personalmente, lo considero más musical y
expresivo.

Dedicaremos ahora algo de nuestro tiempo a descubrir los aspectos más


diferenciadores y significativos de ISO 9004:2009.
LA EXCELENCIA

Empezaremos por el título, el cual, espero que estemos de acuerdo, promete:

“Gestión para el éxito sostenido de una organización”

O, si lo personalizamos:

“Gestión para el éxito sostenido de nuestra Empresa”315

Como resulta evidente, marca claramente distancias con ISO 9001, en la


que, tal y como hemos analizado anteriormente, la preocupación por los
resultados empresariales brilla por su ausencia.

Un rápido vistazo al índice nos revela que mantiene prácticamente la misma


estructura que ISO 9001, con la salvedad de que el capítulo 8 (Medición,
análisis y mejora) se divide en dos, con lo que aparece un nuevo capítulo 9
dedicado a la mejora, la innovación y el aprendizaje.

Esta correspondencia se destaca gráficamente con un “Modelo ampliado de un


sistema de gestión de la calidad basado en procesos” donde el ciclo de mejora
continua se presenta como dos círculos concéntricos con ISO 9001 en el
círculo interior. Este modelo gráfico ilustra fielmente el espíritu de ISO 9004.

 Entrando en materia, el capítulo 4 nos pone en situación exhortándonos


a hacer un uso eficiente de los recursos, tomar decisiones basadas en
hechos (uno de los ocho principios de ISO 9000) y orientarnos, además
de a la satisfacción del cliente (el enfoque al cliente de ISO 9001), a las
necesidades y expectativas de otras partes interesadas.
Siguen recomendaciones para el éxito sostenido y definiciones del
concepto entorno de la organización y de los nuevos términos partes
interesadas, necesidades y expectativas.

 El capítulo 5 se dedica a la formulación, despliegue y comunicación de


la Estrategia y la Política, con gran cantidad de recomendaciones
expresadas de forma sumamente asequible y práctica, incluidos los
conceptos misión y visión, característicos de la excelencia.
 El capítulo 6 incluye un amplio catálogo de recursos: financieros (toda
una novedad), gestión de las personas 316, proveedores y aliados,
infraestructura, ambiente de trabajo, conocimientos, información,
tecnología y recursos naturales. Como verán, no falta nada. El
capítulo ocupa 5 páginas lo que permite un tratamiento adecuado (en
extensión y profundidad) de cada uno de los recursos.
 El capítulo 7 se dedica a la Gestión de los procesos. En principio
puede sorprender su limitada extensión (comparado con ISO 9001,
dedicado específicamente a la Realización del producto), aunque, tras su
atenta lectura, se percibe inmediatamente la profundidad del mensaje:
todos los procesos gestionados en ISO 9004 son igualmente
LA EXCELENCIA

importantes. Se trata de un enfoque basado en procesos absolutamente


“radical”.
A pesar de su limitada extensión, nos habla de eficacia, eficiencia y de
gestión proactiva e introduce el nuevo concepto de funciones 317
definiéndolas como las necesarias para conseguir los resultados de estos
procesos: proporcionar productos que pueden satisfacer continuamente
las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes
interesadas.

Asimismo, en línea con la ortodoxia, recomienda la designación de un


gestor318 para cada proceso y establece sus responsabilidades.

 El capítulo 8, trata los mismos temas (evidentemente, ampliados) que el


correspondiente de ISO 9001, exceptuando la “mejora” que se desplaza
al capítulo 9. Destaca la atención dedicada al seguimiento (concepto
difuso citado, pero no tratado, en ISO 9001) y la recomendación de
aplicarlo al entorno de la organización con expresión de un amplio
catálogo de temas, entre los que destaco: fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas, mercados, tecnologías emergentes,
mercado laboral, lealtad de las personas, tendencias sociales,
económicas, ecológicas y culturales y la protección de los recursos
naturales.
En el apartado dedicado a la medición, extiende su necesidad a evaluar
el progreso en el logro de los resultados planificados frente a la
misión, visión, políticas, estrategias y objetivos a todos los niveles y
en todos los procesos “pertinentes”. Sugiere métodos típicos entre los
que destacan como novedades las evaluaciones del riesgo y los
estudios comparativos (benchmarking). Además introduce los
indicadores (a pesar de su amplia utilización, ISO 9001 ni los menciona)
y los define como claves para la medición del desempeño de los factores
críticos para el éxito sostenido. Otra novedad es que deberían ser
cuantificables. Además, establece que estos indicadores deberían ser la
base para la toma de decisiones estratégicas y tácticas. Incluye
también la autoevaluación como una herramienta de medición para
determinar las fortalezas y debilidades de la organización.

 El nuevo capítulo 9 presenta como novedades principales la atención a


la innovación319 y al aprendizaje.
 Terminaremos con una breve referencia a la “herramienta de
autoevaluación”. Queda definida como una “revisión exhaustiva y
sistemática de las actividades y resultados de una organización con
respecto a un nivel seleccionado”.
También nos dice que “puede proporcionar una visión global del
desempeño de una organización y del grado de madurez del sistema de
gestión”.
LA EXCELENCIA

Se incluye la metodología detallada para su uso e interpretación así como


las tablas correspondientes a los elementos clave (A.1) y los elementos
detallados (A.2-A.7). Estas tablas incluyen los criterios de
autoevaluación para los cinco niveles de madurez utilizados por la
herramienta.

En definitiva, ISO 9004 es lo que podemos encontrar “más allá” de la


Certificación. La abrumadora cantidad de nueva terminología (resaltada en
negrita en el breve análisis realizado) evidencia la magnitud del cambio
conceptual que representa, expresado en pocas palabras, pasar de la Calidad
a la Excelencia.
Vamos ahora a centrarnos en los cuatro conceptos fundamentales que, en
nuestra opinión, establecen esta profunda diferencia.

Partes interesadas versus Clientes


Empezaremos con los destinatarios de esta excelencia. La calidad (bien
representada por la Norma ISO 9001) está orientada exclusivamente al Cliente
externo, entendiendo como tal al que recibe los productos o servicios de la
Empresa.

En cambio, la excelencia „rebaja‟ su categoría 320 y le pone a la misma altura


que „otras partes interesadas‟. De hecho, el Cliente (tal y como lo hemos
conocido hasta ahora) es una parte interesada más.

Veamos la definición de “parte interesada”:

“Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una


organización” 321.

Además, nos da como ejemplos: Clientes, propietarios, personal de la


organización, proveedores, banqueros, sindicatos, socios o la sociedad.

La inopinada aparición en escena, como parte interesada, del personal


merece especial atención. Se trata del comúnmente llamado cliente interno.
ISO 9001 considera al personal de la Empresa de una forma ciertamente
egoísta. Considera la concienciación como un medio para contribuir al logro
de los objetivos de la calidad. En cambio, la excelencia, le convierte en
parte interesada en el éxito de la Empresa. Este principio (despert ar en el
personal el interés por la Empresa), es característico de un modelo de gestión
empresarial322 fuertemente alineado con la calidad total y la excelencia.
Adicionalmente, considerar al cliente interno facilita la aplicación natural de la
cadena proveedor-cliente y del concepto “hacer las cosas bien a la primera”.

Pues bien, ahora debemos satisfacer a todos ellos, lo que nos obliga a
comenzar con una tarea esencial: identificarlos. Un verdadero cambio.
LA EXCELENCIA

No conviene olvidar que el cliente externo (nuestro venerable Cliente) puede


pertenecer a uno o varios de los siguientes tipos: El que nos pasa el pedido (el
que nos paga), el decisor de compra y el usuario. A todos ellos debemos
satisfacer. Esta precisión, cobra especial importancia en la gestión de la
excelencia.

Eficiencia versus Eficacia


Si tuviera que expresar la excelencia de la forma más resumida posible,
indudablemente, utilizaría la eficiencia.

De la misma forma que hemos llegado a la definición „corta‟

Calidad es eficacia

podríamos asegurar que

Excelencia es eficiencia

Intentaremos justificar esta condensada definición. La definición „ortodoxa‟ de


eficiencia es:

“Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados” 323

ISO 9004 nos exhorta constantemente a actuar con eficiencia (4.1. Uso
eficiente de los recursos, 5.5.3. Asegurarse de que procesos y prácticas son
eficientes, 6.2. Uso eficiente de los recursos financieros, mejorar la eficiencia
del sistema de gestión, 6.5. Planificar, proporcionar y gestionar de manera
eficiente la infraestructura, 6.6. Maximización de la eficiencia en el ambiente
de trabajo, 7.1. Asegurarse de la eficiencia de los procesos en el logro de sus
objetivos, …).

Resulta pues evidente que a mayor eficiencia (en todos los procesos), le
corresponde mayor excelencia (y viceversa).

Analizado el significado del término y justificada su importancia, terminamos


con una relación de conceptos fundamentales que ayudan a su comprensión.

 La heterogeneidad entre dividendo y divisor hace de la eficiencia (y


consecuentemente de la excelencia) un concepto de valor relativo y
adjetivable (proceso o sistema poco eficiente, muy eficiente, etc.).
 Sus límites son cero (cero resultados ) e infinito (cero recursos).
 Dos procesos pueden tener la misma eficacia pero distinta eficiencia.
 Un proceso poco eficaz es poco eficiente ya que la ineficacia
representa menos resultados (disminuye el dividendo) y, normalmente,
consume más recursos (aumenta el divisor).
LA EXCELENCIA

 La mejora de la eficacia conlleva siempre una mejora de la eficiencia.


 Conseguida la máxima eficacia (100%) la mejora de la eficiencia
únicamente se consigue mediante la reducción de los recursos.
 Cuando los resultados y los recursos son cuantificables, la eficiencia
puede expresarse como una magnitud (ejemplo: 25 proyectos año /
proyectista).
 Un proceso muy eficiente puede carecer de valor para el cliente
externo.
 Normalmente, la mejora de la eficiencia por reducción de recursos es
un objetivo de la organización y no repercute directamente en la
satisfacción del cliente externo.
 ISO 9004 no excluye la eficacia. Prácticamente acompaña al término
eficiencia en todo el cuerpo de la Norma.
Una última precisión de gran importancia. A diferencia de la eficacia, la cual
permite llegar a la condición de máxima (100%), la eficiencia no tiene
límites. Siempre se puede ser más eficiente. Y más excelente.
Debemos tenerlo claro. Se trata de la mejora continua elevada a su máxima
expresión.

Expectativas versus Requisitos


No vamos a poner a prueba su paciencia volviendo a aclarar el sig nificado y
reiterar la importancia del término “requisito”.

En cambio, sí que conviene analizar el significado del término “expectativa”.


Sólo de esta forma, podremos entender su condición de clave de la
excelencia.

Y para ello, debemos empezar por el término “necesidades”, el cual aparece


en ¡¡74!! ocasiones en ISO 9004. Bien es verdad que, en muchas de estas
ocasiones, acompañada de “expectativas”, con lo que debemos inferir que la
Norma establece una suerte de diferenciación, por cierto, no aclarada en la
misma ni en el vocabulario de ISO 9000.

En la Norma EN 1325-1 “Vocabulario de la gestión del valor” se nos define


“necesidad” como lo que “es necesario o deseado por el usuario”. Esto
establece claramente que la necesidad total tiene varios componentes.

Estos componentes se analizan de forma breve (pero, en mi opinión,


clarificadora) en la Norma EN-12793:2000 “Gestión del valor”, donde, en su
punto 4.4.2, se diferencia entre necesidades de uso y necesidades de
estima324.
LA EXCELENCIA

Las necesidades de USO son las que se refieren a necesidades medibles y/o
tangibles. Además, son siempre objetivas, es decir, independientes del
usuario. A su vez, estas necesidades pueden ser explícitas (establecidas) o
implícitas (inherentes).Por ejemplo, una persona que desea comer un trozo de
carne tiene la necesidad de que el cuchillo corte la carne (necesidad
implícita).

Las necesidades de ESTIMA son las relacionadas con la ética, la moral, el


atractivo, etc., lo que les confiere la categoría de subjetivas. Por ejemplo, el
cuchillo del anterior ejemplo también puede cumplir una función decorativa.

ISO 9001-9004 CUCHILLO

objetiva
explícita requisito metálico
(establecida)
de USO
implícita necesidad que corte
NECESIDAD (inherente)
de ESTIMA expectativa bonito

subjetiva ISO 9004

5.2 - El término "necesidad" en detalle

Una vez clarificados los términos necesidad y expectativa (figura 5.2),


resulta evidente el cambio de chip a que nos lleva la transición a la
excelencia.

La Empresa debe interesarse por las necesidades (en términos clásicos de


calidad, los requisitos inherentes, no establecidos en el pedido o contrato)
de sus Clientes. Dicho contrato o pedido deja de representar la „verdad
absoluta‟, cobrando especial importancia las características del producto o
servicio que son habituales o, incluso, práctica o denominador común en el
mercado, sector o la competencia.

Tratándose de las necesidades de uso, éstas no deberían ser difíciles de


satisfacer325. Toda Empresa que se precie debería estar en condiciones de
conocer las necesidades de sus clientes (incluso de sus partes
interesadas).

Cosa muy distinta son sus expectativas. Para entender la dificultad


consultamos el diccionario de la Real Academia Española donde se nos
presentan dos acepciones, a cual más preocupante: Una expectativa es la
“esperanza de conseguir algo” o la “posibilidad razonable de que algo suceda”.
Casi nada. ¿Cómo conocer algo tan sutil, personal e intransferible como las
esperanzas de nuestros clientes y partes interesadas de que algo,
relacionado, en mayor o menor grado, con nuestra Empresa, suceda?
LA EXCELENCIA

Nadie había dicho que la excelencia fuera fácil. Por si fuera poco, la
satisfacción de requisitos, necesidades y expectativas debe alcanzar,
además del producto o servicio, a los clientes y partes interesadas de todos
y cada uno de los procesos de la Empresa.

Otra incógnita que aparece con la excelencia reside en el impacto en la


satisfacción global, del cumplimiento (o incumplimiento) de requisitos y
necesidades o la atención (o desatención) de expectativas 326.

En este caso, puede sernos de ayuda el “modelo Kano327 de satisfacción”


(figura 5.3). Este modelo incluye una sistemática para evaluar la satisfacción
del cliente identificando tres factores que contribuyen de forma muy distinta a
la misma. Existe abundante y excelente bibliografía e información pública sobre
el modelo. Nos limitaremos aquí a presentar los conceptos principales que
consideramos útiles para ayudarnos a resolver la incógnita del impacto.

El modelo diferencia entre:

 Factores básicos: Son los que espera el cliente. Se da por supuesto su


cumplimiento, por lo que su incumplimiento es causa de gran
insatisfacción pero, si se cumplen, no aumentan la satisfacción. En
nuestro caso, corresponden a los requisitos.
 Factores de desempeño: Como su nombre indica, están relacionados
con el uso. Su relación con la satisfacción es lineal. A mayor
cumplimiento, mayor satisfacción y viceversa. Se corresponden con las
necesidades.
 Factores de entusiasmo: También definidos como atractivos, de
deleite, de impacto, sorprendentes o inesperados. Aumentan la
satisfacción si se cumplen, pero no la disminuyen si faltan. Corresponden
a las expectativas.
El modelo identifica tres factores más que no tienen incidencia en la
satisfacción: indiferentes, cuestionables e inversos.
LA EXCELENCIA

Satisfacción

expectativas
necesidades

 Cumplimiento

requisitos


5.3 - El diagrama de Kano

El modelo gráfico ejemplifica claramente el impacto de los distintos factores.


Permite además concluir otra característica diferenciadora de la excelencia:
cumplir los requisitos (los explícitos, los de ISO 9001) se da por supuesto y
no provoca especial satisfacción. Más bien indiferencia. Además de esto, el
producto (entendido como producto final o el resultado de algún proceso)
debe ser útil (satisfacer las necesidades de uso). Si además nos sorprende
con características inesperadas que, además, son atractivas (y coinciden con
nuestras expectativas), la satisfacción será máxima.

Véalo de esta forma 328. Si su Empresa no se preocupa, lo hará la competencia.


Y si la competencia consigue conocer y satisfacer mejor las necesidades y
expectativas de sus Clientes externos, será más excelente en su gestión.

Si no lo quiere llamar excelencia, llámelo como quiera. La realidad es que si su


Empresa no está continuamente indagando lo que el Cliente externo quiere
(suma de requisitos, necesidades y expectativas), diseñándolo como lo
quiere y asegurándose que lo que le da es realmente lo que quiere, entonces
quedará rezagada y perecerá.

No se debe olvidar que el entorno de la Empresa (el mercado y, en particular,


el progreso tecnológico en rápida y constante evolución) es cambiante y las
características mudan inopinadamente de categoría. El mando a distancia de
un televisor, o, por ser de actualidad, la incorporación de un decodificador de
alta definición, fueron en su día expectativas. Hoy ya son requisitos básicos.
Ni tan siquiera necesidades de uso. Ahora (en el momento de escribir esta
frase) la imagen en 3D o el acceso a Internet puede ser una expectativa.
¿Por cuánto tiempo?
LA EXCELENCIA

Valor versus Coste


En este caso, la contraposición de los dos conceptos no está demasiado
justificada. De hecho, ISO 9001 no hace referencia alguna a costes. Existen
innumerables sistemas certificados donde la palabra coste no aparece por
ningún lado.

Cuestión distinta es la conveniencia de cuantificar económicamente el coste


de la “no calidad”, tema tratado en profundidad anteriormente, donde, aún
representando una visión limitada, la hemos justificado como el nivel mínimo
recomendable que nos permite priorizar la mejora.

Pero la verdadera gestión de costes es algo más. Tal y como avanzamos ya


en las páginas citadas, el coste de la calidad se compone de dos sumandos:

 Costes inevitables (o de cumplimiento),


 Costes evitables (o de incumplimiento),
Los costes inevitables son todos los que garantizan el funcionamiento del
sistema, (el cumplimiento de los requisitos) tales como: mano de obra del
responsable de calidad e inspectores, formación, calibración y mantenimiento,
reuniones de seguimiento de la calidad, etc. Se subdividen en dos grandes
grupos: Prevención y Evaluación.

Los costes evitables son todos en los que incurrimos por “no hacer las cosas
bien a la primera”. Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los
Fallos internos (los que se producen antes de la entrega del producto o
prestación del servicio) y los Fallos externos (los que se producen después).
Estos son los que definimos como de “no calidad”

No vamos a profundizar en los aspectos teóricos de la gestión de costes de la


calidad, la cual, en nuestra opinión, es absolutamente necesaria en un
entorno de excelencia. Vamos a sentar las bases que justifiquen su
conveniencia. Y lo vamos a hacer de un modo gráfico (figura 5.4), a nuestro
entender, irrebatible. El modelo es obra de Joseph Juran y aparece en la
edición 1974 de su “Quality Control Handbook” (con otros autores).

El modelo defiende que existe un coste “óptimo” para la calidad y que tan
malo es no llegar como pasarse. La verdad es que tiene detractores, cuyas
críticas apuntan fundamentalmente a su profunda carga conceptual y a la
dificultad de ponerlo en la práctica y verificar su bondad debido a la escurridiza
inestabilidad de todos sus componentes, lo que conlleva a una notable
incertidumbre en las conclusiones del modelo.

Otra crítica que debe soportar el modelo es que se acepta convivir con un
cierto nivel de Fallos, lo cual contraviene los principios de la mejora continua
LA EXCELENCIA

y “cero defectos”329, así como la difícil consideración de los costes de los


Fallos externos intangibles (pérdida de imagen, etc.)

En cualquier caso, el planteamiento teórico es sólido y revela de forma ejemplar


la importancia de las interrelaciones entre los distintos costes asociados con la
calidad. Observe además que, la propia existencia de un coste “óptimo”
evoca inmediatamente la eficiencia y, lo que es lo mismo, la excelencia.
Coste por unidad de producto BUENA

ÓPTIMO
FALLOS Internos
Externos
(evitables)

PREVENCIÓN
EVALUACIÓN
(inevitables)

0% Calidad de conformidad 100%


5.4 - El coste "óptimo" de Juran

En honor a los autores, respetamos las unidades empleadas en el modelo


original, en las que se analiza el coste unitario por producto. Sin embargo,
nuestro planteamiento va a considerar, en el eje vertical, el coste (o
presupuesto) total de la Empresa y las curvas representan los costes totales
de los Fallos, Prevención y Evaluación.

Supongamos que a pesar de sus esfuerzos, la Empresa no consigue producir


ningún producto conforme. Esto quiere decir que el coste total de los Fallos
internos (en este caso, no habría Fallos externos) representaría el
presupuesto total del Empresa (en el modelo original sería infinito, lo que
explica la elevada pendiente de la curva). Opuestamente, si todos los
productos son conformes, el coste de los Fallos (ahora internos y externos)
es cero.

El comportamiento de los costes de Prevención y Evaluación es inverso. A


medida que aumentan es razonable suponer que se produce una reducción de
los Fallos 330. Se observa también que cuando la conformidad es baja,
pequeños incrementos en estos costes provocan grandes mejoras. La
situación cambia radicalmente a medida que la calidad aumenta ya que la curva
es exponencial, haciéndose asintótica, tendiendo a infinito. Resulta evidente
que cada vez es más costoso (y, a partir de un cierto nivel, absolutamente
inasumible) reducir Fallos y aumentar la calidad. Por lo tanto, según este
LA EXCELENCIA

modelo, la conformidad 100% (o “cero defectos”) es metafísicamente


imposible.

Resulta evidente que la curva cóncava es la suma de las dos anteriores. Este
es el coste total de la calidad, con un mínimo, correspondiente al punto donde
se igualan los costes de los Fallos con los de Prevención y Evaluación. Este
es el coste óptimo.

Conviene aquí despejar dudas respecto al posible conformismo que p uede


desprenderse del análisis anterior: “si el coste es inasumible, no hay nada que
hacer”. Esto es totalmente falso e inaceptable. El modelo es extremadamente
dinámico y sensible a cualquier modificación, la cual afecta al valor (siempre
hipotético) del coste óptimo. A esto nos referíamos al hablar anteriormente
de “escurridiza inestabilidad”. Si el aumento de la Prevención y/o Evaluación
(evidentemente, estamos a la izquierda del coste óptimo331) provoca los
resultados esperados mediante la eliminación de las causas de las no
conformidades, el aumento de la calidad es permanente. Entonces, nada
impide reducir de nuevo (a ajustar a la nueva situación) los costes de
Prevención y/o Evaluación. Observen que la nueva situación es: menor
coste de Fallos y menor coste de Prevención y/o Evaluación. Resultado:
menor coste total de la calidad (real) y menor coste óptimo (hipotético).

Aún asumiendo todas las prevenciones que provoca el modelo, la verdad es


que su espíritu no se aleja de la realidad. La moraleja es simple:

 Si el coste de los Fallos es mayor que los de Prevención y Evaluación,


aumentemos estos últimos. Deberán bajar los Fallos y el coste total
será menor.
 Si los costes de Prevención y Evaluación son mayores que los costes
de los Fallos y la calidad de conformidad es buena, reduzcamos los
primeros. El número de Fallos no variará sensiblemente y es coste total
será menor.
Obviamente, los puntos anteriores son simplificaciones extremas del modelo, el
cual analiza con precisión las zonas situadas a derecha e izquierda del coste
óptimo y propone acciones concretas considerando todas las variables en
juego.

Nos debe quedar la idea de que hay que gestionar los costes, no limitándonos
a contabilizar únicamente los Fallos. Conozco Empresas que han llegado a
creer ciegamente en el modelo, bien es verdad que, tras muchos años de
constancia en su aplicación.

Pues bien, ya hemos establecido la conveniencia e importancia de la gestión


de costes en la excelencia. Si los gestionamos bien, podemos asegurar que
tendremos un conocimiento preciso de los mismos, condición absolutamente
imprescindible para gestionar la última clave para la excelencia. La que les
hemos contrapuesto en el título: el Valor.
LA EXCELENCIA

La definición de Valor es:

“Relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos utilizados” 332

Llamamos la atención en la similitud con la definición de Eficiencia:

“Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados” 333

Por lo tanto, en el caso de que el resultado alcanzado sea la satisfacción de


las necesidades, podemos afirmar que Valor es lo mismo que Eficiencia. Gran
descubrimiento. A mayor eficiencia en la satisfacción de las necesidades,
mayor valor. Y viceversa.

El término necesidades se debe interpretar en sentido amplio, tal y como


queda definida en la Norma EN 1325-1: “lo que es necesario o deseado por el
usuario”. Es decir, distingue entre necesidades de uso y de estima. Por lo
tanto, engloba los términos requisito, necesidad y expectativa, analizados
en el apartado anterior.

Además, la utilización del término “usuario” en lugar de “cliente” indica que el


valor prioriza la “utilidad” (necesidades y expectativas) frente a los
requisitos establecidos (los que, se supone, también deben ser “útiles”). De lo
que se desprende que el valor es subjetivo,

Analizado el significado del término, continuamos con una relación de


conceptos expresados de forma coloquial que ayudan a su comprensión.

 La satisfacción de las necesidades puede expresarse como el


“beneficio” que obtiene el usuario (cliente o parte interesada).
 Beneficio es algo que el usuario espera (o no tenía) y que se lo
proporciona el producto o servicio resultado del proceso. Ejemplos:
(para un determinado usuario): Zapatos = comodidad, Crédito =
cambiar el coche, Coche = status social.
(para otro usuario): Zapatos = impermeabilidad, Crédito = decorar un
piso, Coche = economía de consumo y mantenimiento.
 Valor es el beneficio que obtiene el usuario menos el coste 334 que le
supone obtenerlo.
 El valor es aplicable a cualquier proceso, desde la simple realización de
una factura a la producción de un producto o la prestación de un
servicio335. Lo único que cambia es el “usuario”.
 Cuantificar el valor es muy difícil. Hereda las dificultades (incluso, la
imposibilidad) que presenta la medición absoluta del grado de satisfacción
de las necesidades.
LA EXCELENCIA

 En cualquier caso, conocer el valor absoluto de un producto (resultado


de un proceso) o servicio no es sustantivo. Lo verdaderamente
importante es gestionarlo y mejorarlo.
 Tradicionalmente, el valor añadido ha sido un concepto empleado en el
sector industrial representado por el valor de las ventas menos el coste
de las materias primas + mano de obra (es la base del IVA).
 En esta interpretación, expresa el valor acumulado por las distintas
etapas por las que avanza el producto (en el proceso).
Ejemplo: el producto de una empresa de fabricación de software tiene
más valor añadido que el servicio prestado por una tienda de
comestibles.
 En gestión por procesos (característica de la calidad total o de la
excelencia) una actividad (o subproceso) representa valor añadido si
aporta valor al proceso (o macroproceso) al que pert enece.
 Las actividades sin valor añadido son las primeras que deben ser
analizadas (y, a ser posible, eliminadas) por el equipo de mejora.

muchísima más mucha más más la misma un poco menos

Satisfacción de =
necesidades
= ó ó ó ó
Recursos
utilizados =

poco aumento los mismos menos muchos menos muchísimo menos

5.5 - Aumentos de valor equivalentes

Con estas consideraciones, debería resultar evidente la necesidad de gestionar


adecuadamente el valor (figura 5.5).

Continuamos con la definición textual de Gestión del valor que figura en el


punto 3.1 de la Norma UNE-EN 12973:2000, del mismo nombre, la cual
recomendamos fervientemente a todos los interesados en la excelencia.336

“La gestión del valor es un estilo de gestión, especialmente dirigido a la


motivación de los recursos humanos, el desarrollo de habilidades y a fomentar
la innovación, y cuyo objetivo es mejorar el rendimiento general de una
organización.

Aplicada a nivel organizativo, la gestión del valor se apoya sobre una cultura
organizacional basada en el concepto del valor y tiene en cuenta el valor del
accionista y del cliente. A nivel organizativo (actividades) implica además el
uso de herramientas y métodos apropiados”.

Resulta evidente el aroma de excelencia que se desprende de esta definición


(motivación, innovación, mejorar el rendimiento general de la Empresa, etc.)
LA EXCELENCIA

La irresistible excitación que me produce la proximidad del final de esta obra no


es suficiente para disuadirme de prestar la atención que se merece al análisis
funcional, metodología utilizada por la gestión del valor, aunque de
aplicación universal, especialmente como paso previo al diseño de nuevos
procesos, productos o servicios.

Lo haremos en forma sintética, más propia de una presentación en Power


Point 337 que de una publicación, aunque, en mi opinión, suficiente para
despertar el interés por la herramienta, la cual se incluye en la Norma
anteriormente citada.

Además, como última lección, esta brevedad puede tener valor tanto para el
escritor como para el lector. En mi caso, lo tiene, ya que empiezo a sentir la
necesidad imperiosa de terminar.

 Como se define en la Norma EN 1325-1 una función es “el efecto de un


producto338 (o servicio) o de uno de sus componentes”
 Cada una de las necesidades de un usuario (cliente interno, externo o
parte interesada) se satisface (en la totalidad o en parte) por las
funciones realizadas por el producto o servicio.
 Los requisitos funcionales describen las necesidades, y se expresan
como funciones relativas al usuario (FRU).
 Las FRUs se instrumentan a través de funciones internas del proceso,
producto o servicio y se denominan funciones relativas al producto
(FRP).
 Funciones relativas al USUARIO (FRU)
Describen lo que el producto (o proceso) debe hacer para satisfacer
los deseos y necesidades de los usuarios durante la totalidad de su
ciclo de vida: el QUÉ.

También conocidas como funciones “externas” o de “servicio”.

 Funciones relativas al PRODUCTO (FRP)


Describen las acciones internas que debe ejecutar el producto (o
proceso) para responder a las necesidades. La forma de respuesta son,
precisamente, las FRUs. Es la forma en que, tecnológicamente, se
resuelve una función de servicio: el CÓMO.

También conocidas como funciones “internas” o “técnicas”.

 Para obtener un buen valor, sin tener en cuenta el nivel de recursos,


las FRPs deben coincidir con los requisitos para poder satisfacer las
necesidades expresadas por las FRUs.
LA EXCELENCIA

NECESIDADES

PRODUCTO
FRU

FRP
INVESTIGACIÓN ANÁLISIS DESARROLLO VALIDACIÓN
DE MERCADO FUNCIONAL

5.6 - De las "necesidades" al "producto"

El ejemplo mostrado en la figura 5.6 nos dice que las necesidades consisten
en 3 requisitos funcionales, los cuales se corresponden con 2 funciones de
usuario (FRU). Para resolverlas, se precisan 3 funciones del producto
(FRP), las cuales aseguran que el producto satisface los 3 requisitos, es
decir, las necesidades.

Pues bien, con esto hemos terminado. Resulta sorprendente (lo acabo de
observar, y les aseguro que no ha sido premeditado) que la última palabra del
contenido útil del libro sea precisamente VALIDACIÓN. Espero superarla y que
este libro tenga un valor apreciable.

Puedo asegurarles que, previamente a su escritura, no llevé a cabo análisis


funcional alguno (como probablemente muchos de los lectores antes de
diseñar un producto o servicio). Aunque, a la vista del diagrama, ya no estoy
tan seguro.

Frecuentemente, sólo existe una forma de hacer bien las cosas, la cual
seguimos intuitivamente. La realidad es que todas las fases del proceso me
resultan familiares y ahora, a la vista del producto, puedo hasta identificarlas
en mi memoria.

Pero no tengo análisis funcional. Me comprometo a hacerlo mejor la próxima


vez. No de forma intuitiva, sino consciente. Siempre se aprende algo.

En cualquier caso, creo que me estoy adelantando a la Conclusión. Cada cosa


en su sitio. Pasemos la página.
LA EXCELENCIA

Resumen
En este capítulo se ha realizado una incursión en los terrenos de la
excelencia, entendida como una calidad “superior”. Para esto, se ha
analizado brevemente la Norma ISO 9004 y se han estudiado las cuatro claves
que, en opinión del autor, caracterizan a la excelencia, centrando la atención
en su diferenciación con ISO 9001.
GLOSARIO

6. La Conclusión
En honor a la verdad, debo empezar declarando que, hasta hace dos páginas,
temía, a la vez que deseaba, empezar a escribir esta conclusión.

No es el primer libro que escribo y recuerdo lo que me costó enfocar el tema en


las dos ocasiones en que me he encontrado.

Pero llegó en mi ayuda el Análisis funcional. No me importa reconocer que no


tenía previsto incluir el tema en el libro. De hecho, es una herramienta (gran
herramienta) de propósito general. Pero su nombre apareció de improviso al
consultar de nuevo la norma de Gestión del Valor y se encendió la bombilla.
Había que incluirlo, aunque fuera de forma resumida. Y, como efecto colateral,
me resolvió la Conclusión.

¿Qué mejor manera de concluir, si, además de resumir el largo c amino recorrido
juntos, terminamos con un ejemplo práctico y significativo?

Veamos pues el proceso que hubiera llevado de la necesidad al producto339 a


través de las funciones (en palabras de la Norma UNE-EN 12973:2000).

Como partes interesadas se han incluido a todas las personas o entidades


que deberían estar interesadas en el éxito del libro o que se beneficiarían de él
(incluido autor y editor).

Como necesidades se han incluido todas las deseadas o deseables para las
diversas partes interesadas.
GLOSARIO

Esta tabla de necesidades se corresponde con los requisitos funcionales y


expresa también las funciones de usuario (FRUs). Es decir, los efectos que el
libro debe340 causar en las partes interesadas.

Llamo la atención sobre la única necesidad de la familia del autor: que


acabara pronto. Aprovecho la ocasión para agradecerle la paciencia.

A partir de las FRUs, el análisis funcional determina las funciones del


producto (FRPs) que resuelven las necesidades de las distintas partes
interesadas.

Esta es la lista de funciones (FRPs) que debería cumplir (y espero que haya
cumplido) el libro:

 Mejorar la competenc ia del personal relacionado con su alcance,


 Ser accesible incluso a legos en la materia,
 Ser riguroso aunque sin excesivos formalismos,
 Estar basado en la experiencia (en hechos),
 Conseguir un compromiso razonable entre profundidad y superficialidad,
 Tener un tamaño o extensión contenido y
 Un plazo de escritura corto (no todo lo que hubiera deseado).
Convendrán conmigo que, conocida previamente la lista de funciones del libro,
lo demás hubiera sido coser y cantar.

Pero la realidad es que me puse a escribir sin tanta parafernalia. Es ahora


cuando constato que intuitivamente he seguido todos los pasos que aconseja
la ortodoxia de la excelencia. Aunque ignoro si la he alcanzado.

Probablemente, en un proceso creativo como el que nos ocupa, respetar esta


ortodoxia no esté del todo justificado, pero en el competitivo campo de la
Empresa SÍ que lo está (así, con mayúsculas).

En estos momentos finales, me aflora una reflexión personal que no quiero dejar
en el tintero.

La sensación que empiezo a sentir es de nostalgia. Nostalgia por dejar de sentir


la emoción que representa plasmar las ideas (volátiles y esquivas por
naturaleza) en un texto concreto y por la dificultad de convertirlas en una foto
fija. Nunca estás seguro de si te has expresado bien o, incluso, si has
expresado lo que realmente deseabas.

Pero hay que terminar. Lo haré con el deseo de que este libro tenga algún
valor. Y, como última lección, explicaré porqué no puedo llegar a una
estimación mínimanente aproximada (excepto para mí, como autor).

Desconozc o el grado de satisfacción de las necesidades del lector y resto


de partes interesadas. Esto es el numerador de la fórmula.
GLOSARIO

Desconozco también el coste (valore el lector el precio del libro, lo que ha


dejado de hacer durante su lectura y la fatiga que le ha causado) que le ha
representado llegar al grado de satisfacción conseguido. Esto es el
denominador de la fórmula.

Por lo tanto, el valor sólo lo puede calcular usted. Sea indulgente.

En mi caso, con la pequeña excepción del plazo de redacción, he satisfecho


plenamente mis necesidades. En cuanto al coste, sólo es mi tiempo y su
valoración es personal e intransferible. Una cosa es el tiempo absoluto (cuatro
meses) y otra es lo rápido que me ha pasado (el tiempo es relativo, Einste in
„dixit‟). Por lo tanto el denominador es muy pequeño y el valor, para mí, es
muy grande.

Y, para no dejar mal sabor de boca, una guinda.

Creo que hemos dejado claro que el libro se dedicaba fundamentalmente a


explicar “que hay que hacer”. No “cómo hacerlo”.

Pues bien:

“Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, estás peor que al
principio” (Confucio).

Queda avisado. Que no sea su caso.


GLOSARIO

Glosario
Esta sección pretende clarificar términos empleados en el cuerpo del libro y no
definidos en su momento.

Se utiliza un estilo coloquial, aunque no exento de rigor. Cuando existe, se


incluye la definición „oficial‟, comentada por el autor. El atributo de
pertenencia al Glosario se resalta en negrita.

Acción correctiva
“Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situación indeseable” (3.6.5 ISO 9000:2005).

Para que podamos hablar con propiedad de una acción correctiva:

 Se tiene que haber producido una no conformidad


 Se ha debido eliminar la causa.

Por lo tanto, una acción correctiva, impide la recurrencia de la no conformidad.

La referencia a una “situación indeseable” es propia de la excelencia. ISO 9001


sólo considera los incumplimientos de los requisitos.

Acción preventiva
“Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencial indeseable” (3.6.4 ISO 9000:2005).

Para que podamos hablar con propiedad de una acción preventiva:

 Se tiene que haber detectado la posibilidad de aparición de una no


conformidad
 Se ha debido eliminar la causa.

Por lo tanto, una acción preventiva, impide la ocurrencia de la no conformidad.

La referencia a una “situación indeseable” es propia de la excelencia. ISO 9001


sólo considera los incumplimientos de los requisitos.
GLOSARIO

Aseguramiento
“Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que
se cumplirán los requisitos de la calidad” (3.2.11 ISO 9000:2005).

En la historia de la calidad, corresponde a la etapa anterior a la calidad total.


Está representada por ISO 9001:1994, la cual declaraba ser un “Modelo de
aseguramiento” (ver también Control).

Técnicamente, se caracteriza por la aparición en escena, entre otros menos


importantes, de conceptos como la prevención y la fiabilidad.

Atributo
Característica cualitativa, es decir, que define una cualidad (alto-bajo,
soltero-casado, bueno-malo, pasa-no pasa, competente-incompetente), por lo
que sólo admite valores binarios (ver también Variable).

Característica
“Rasgo diferenciador” (3.5.1 ISO 9000:2005).

Adjetivada como “Característica de la calidad”:

“Característica inherente de un producto, proceso o sistema relacionada con


un requisito” (3.5.2 ISO 9000:2005).

La referencia a “inherente” es genérica y más propia de la excelencia. ISO


9001 requiere definir explícitamente los requisitos externos (del cliente),
internos (los necesarios) y los legales y reglamentarios.

Una característica puede expresarse en la forma de atributo o variable.

Competencia
“Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades” (3.1.6 ISO
9000:2005).

Es un requisito de ISO 9001. El personal que realiza trabajos que afecten a la


conformidad con los requisitos del producto debe ser “competente”.

En ISO 9001, la competencia se expresa en cuatro atributos: educación,


formación, habilidades y experiencia.
GLOSARIO

Contrato
“Acuerdo vinculante” (3.3.8 ISO 9000:2005).

Aún cuando, en la práctica, la aplicación de este término se limita a


documentos firmados por las partes (en nuestro caso, normalmente, Cliente y
Proveedor), ampara cualquier acuerdo de suministro, aunque no evidencie
ambas firmas (ver también Pedido).

Control
“Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos
de la calidad” (3.2.10 ISO 9000:2005).

En la historia de la calidad, corresponde a la etapa anterior al aseguramiento.

Técnicamente, se caracteriza por la aparición en escena del control estadístico


de la calidad (Control estadístico del proceso y muestreo).

Control estadístico del proceso


Técnica estadística desarrollada por Walter A. Shewart caracterizada por la
representación gráfica de los resultados de la toma periódica de muestras
correspondientes a la característica del proceso a controlar.

El gráfico de control (también llamado gráfico de Shewart) ayuda a evaluar la


estabilidad del proceso respecto a los “límites de control”, los cuales
representan su variabilidad, si éste se mantiene estable.

Tal y como lo expresó su autor: “Un proceso puede considerarse controlado


cuando, a través de experiencia pasada, podemos predecir, al menos entre
límites, cómo puede esperarse que el proceso varíe en el futuro”.

Habitualmente, se le conoce por “SPC” (el acrónimo de su nombre es inglés:


Statistical Process Control)

Corrección
“Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada” (3.6.6 ISO
9000:2005).

La diferencia respecto a la acción correctiva es fundamental. Una corrección


no elimina la causa.
GLOSARIO

El ejemplo más emblemático es un incendio: La corrección es “apagar el


incendio”. La acción correctiva es “investigar la causa del incendio y
eliminarla”.

Normalmente, toda acción correctiva incluye la corrección. En c ambio, no


todas las correcciones conllevan una acción correctiva.

Dato
“Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de algo”.
(Diccionario de la lengua española, vigésima segunda edición).

ISO 9000 nos requiere a “analizar los datos” para disponer de información, la
cual nos permite “tomar decisiones basadas en hechos”

Nuestro sistema de gestión de la calidad está absolutamente lleno de datos.


Generalmente, su fuente son los registros del sistema (mont ones de pedidos,
albaranes, espacio ocupado en los ordenadores, etc.), aunque también pueden
ser de origen externo (comportamiento del mercado, estado de la tecnología,
etc.)

Podemos asegurar que, vistos en conjunto, no dicen nada. Para extraer


información, hay que „cocinarlos‟.

Gestión
“Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo
a la calidad” (3.2.8 ISO 9000:2005).

En la historia de la calidad, corresponde a la etapa actual, posterior al


aseguramiento. Está representada por las normas ISO 9001-9004:2000 y
posteriores, las cuales declaran ser “Sistemas de gestión”.

Técnicamente, se caracteriza, fundamentalmente, por la aparición del


concepto de “calidad estratégica” que preconiza el compromiso de la alta
dirección en la calidad.

Indicador
Magnitud cuantitativa que permite conocer el desempeño de una actividad o
un proceso, utilizado generalmente como base para el establecimiento de
resultados planificados y objetivos.
GLOSARIO

El objeto principal de un indicador es, a partir de unos determinados datos,


facilitar información sobre la capacidad, la eficacia y/o la eficiencia de un
proceso.

Información
“Datos que poseen significado” (3.7.1 ISO 9000:2005).

La utilidad de la información (si es buena, es decir, si parte de buenos datos y


está bien “cocinada”) es facilitar la “toma de decisiones basadas en hechos ”
(ver también Indicador).

Medible
Una característica, resultado planificado u objetivo medible significa que
podemos verificar su cumplimiento. Puede estar representado indistintamente
por un atributo o una variable.

Si el término se acompaña de “cuantificable” establece automáticamente la


condición exclusiva de variable.

Medible: reducir las reclamaciones. Cuantificable: reducir un 10% las


reclamaciones.

Muestreo
Técnica estadística caracterizada por la extrapolación de los resultados de la
verificación de una pequeña cantidad de elementos (muestra) a la aceptación
o rechazo del lote al que pertenecen.

Esta técnica conlleva la aceptación de un determinado riesgo del proveedor


(rechazar lotes aceptables) y del cliente (aceptar lotes rechazables). Estos
riesgos y los valores correspondientes a lote, muestra y números de
aceptación y rechazo caracterizan un determinado “plan de muestreo”.

Objetivo
“Algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad” (3.2.5 ISO
9000:2005).

Un objetivo debe ser medible, aunque ISO 9004 recomienda que se basen en
indicadores cuantificables.
GLOSARIO

A diferencia del resultado planificado, el cual es un requisito, su


incumplimiento no representa una no conformidad,

Pedido
Término aplicado habitualmente a las solicitudes de productos o servicios
recibidas de nuestros clientes o enviadas a nuestros proveedores.

Normativamente, debemos asumir que las recibidas de nuestros clientes tienen


la consideración de contrato. La responsabilidad de la revisión y aceptación es
nuestra, la cual, para el cliente, puede estar implícita. Por lo tanto, a todos los
efectos, un pedido revisado es un “acuerdo vinculante”. A pesar de que no les
enviemos una aceptación formal.

Planificación
“Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los
objetivos y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad” (3.2.9 ISO
9000:2005).

Se trata de la primera fase del ciclo de la mejora continua de Deming, aplicable


a cualquier actividad, proceso o sistema.

Evidentemente, la definición “oficial” corresponde a la cúspide jerárquica. Al


sistema de gestión de la calidad. Sin una adecuada planificación, no puede
haber mejora.

Proceso
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman entradas en resultados” (3.4.1 ISO 9000:2005).

Un proceso es una “caja negra” que transforma unas “entradas” en unos


“resultados” (también llamados “salidas”) consumiendo unos recursos.

Convertir (o agrupar) todas las actividades en procesos caracteriza el “enfoque


a procesos”, uno de los ocho principios de ISO 9000.

Además, facilita el “enfoque a sistemas de gestión”, otro de los ocho


principios.
GLOSARIO

Recurso
“Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo
que se pretende” (Diccionario de la lengua española, vigésima segunda
edición).

En nuestro caso, las clases son tres: humanos, de infraestructura y de


ambiente de trabajo. Y lo que se pretende es el cumplimento de los requisitos
del producto o servicio.

Genéricamente, los recursos se asignan a procesos de cualquier índole.

Resultado planificado
Constituyen los requisitos de un proceso. Es decir, lo que el proceso debe
cumplir obligatoriamente. Por lo tanto, a diferencia de los objetivos, su
incumplimiento representa una no conformidad.

Sistema
“Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan” (3.2.1
ISO 9000:2005).

La clave reside en la interrelación. Al máximo nivel, los elementos son los


procesos, representados en un mapa. En pocas palabras, un mapa de
procesos que no muestre “flechas en sentido contrario”, no representa un
sistema (lo más habitual es que el mapa esté mal representado). Toda Empresa
presenta interacciones entre sus procesos. Un mapa que no las evidencie no
es real ni sirve para nada.

Variable
Característica cuantitativa que puede ser de dos tipos:

 Continua: la que puede tomar cualquier valor intermedio entre dos


valores cualquiera (por ejemplo: 3,045).

 Discontinua: la que no admite valores intermedios (por ejemplo: el


número de hijos, el número de defectos o las respuestas a una encuesta
con escala).
GLOSARIO
ILUSTRACIONES

Ilustraciones
1.1 - La "causa raíz” de ISO 9001
1.2 - El ciclo de la Gestión de la Calidad
1.3 - Representación gráfica de la Calidad
1.4 - Las "tres calidades"
1.5 – El “peso” de los protagonistas
3.1 - Las "tres calidades" en detalle
3.2 - El ciclo de la mejora continua
5.1 - De la Calidad a la Excelencia
5.2 - El término "necesidad" en detalle
5.3 - El diagrama de Kano
5.4 - El coste "óptimo" de Juran
5.5 - Aumentos de valor equivalentes
5.6 - De las "necesidades" al "producto"
INDICE

Índice
costes
de cumplimiento, 159, 222
A
de evaluación, 104, 224
análisis de incumplimiento, 159, 222
de los datos, 85, 106, 107, 117, 118, 139, 150, de prevención, 104, 224
168, 169, 174 evitables, 104, 105, 114, 159, 160, 222
del valor, 227 inevitables, 159, 160, 222
funcional, 227, 228, 229, 230, 234 criterios de aceptación, 46, 137, 149
autocontrol, 122, 155 cuantificación económica, 104, 110, 111, 112,
159, 160, 161, 163, 189
B
big bang, 39
D
BS 5750, 22 despilfarro, 102, 103, 109, 154
diagrama causa-efecto, 39, 184
C documentación, 10, 12, 14, 26, 52, 54, 55, 56, 57,
58, 60, 62, 70, 72, 73, 74, 77, 106, 128, 158,
cadena proveedor-cliente, 98, 133, 216 201
calidad total, 119, 133, 211, 212, 216, 227, 231,
237
causa raíz, 24, 39, 59, 63, 64, 79, 94, 101, 105,
E
112, 193, 198, 206 eficiencia, 36, 37, 85, 109, 110, 154, 201, 203,
cero defectos, 223, 224 204, 209, 210, 211, 214, 216, 217, 218, 223,
certificación, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 19, 20, 24, 26, 226, 231, 240
27, 29, 48, 50, 79, 202
ciclo de Deming, 119
cliente
F
decisor de compra, 42, 216 fallos externos, 160
externo, 133, 215, 216, 218, 221, 228 fallos internos, 104, 105, 160
interno, 133, 216, 228 Filósofos
usuario, 42, 216 Aristóteles, 109
competencia, 59, 65, 73, 96, 126, 175, 179, 180, Confucio, 235
182, 185, 194 Sócrates, 136
compromiso de la Dirección, 11, 54, 58, 60, 65, frustración empresarial, 15, 24, 90, 110, 111, 189
66, 179, 187, 199 funciones
concienciación, 131, 133, 161, 181, 216 de servicio, 229
control estadístico externas, 229
control estadístico de procesos, 155, 171 internas, 228
muestreo, 104, 145, 149, 155, 157, 238 relativas al producto, 135, 229
NCA, 152, 155 relativas al usuario, 134, 135, 137, 228
Nivel de Calidad Aceptable, 152, 155 técnicas, 135
SPC, 155, 156, 157, 171
coste óptimo, 223, 224, 225
INDICE

mina de oro, 104, 105, 170


G
motivación, 179, 180, 181, 182, 216, 227, 228
gráfico de Pareto, 171
Gurús de la calidad
Armand Feigenbaum, 183
N
Joseph Juran, 114, 159, 171, 223 no-calidad, 42, 104, 111, 112, 159, 160, 163, 164,
Karou Ishikawa, 184 222
Noriaki Kano, 220 normalización, 15, 16, 17, 18, 21, 32, 50
Walter A. Shewart, 119, 155, 238
Williams E. Deming, 119, 212
P
Gurús del management
Douglas M cGregor, 216 partes interesadas, 18, 19, 133, 209, 210, 211,
Edward A. M urphy Jr., 89 213, 214, 215, 220, 231, 234, 235
Lawrence J. Peter, 88 plan de control, 139, 158
Peter Drucker, 183 planificación, 28, 34, 56, 75, 104, 120, 126, 138,
Vilfredo Pareto, 171 149, 150, 241
William Ouchi, 216 poka-yoke, 39, 89
política del avestruz, 83, 104, 113, 114, 123, 160
principio de Peter, 88
H PYM E, 8, 23, 24, 26, 38, 58, 64, 67, 75, 94, 123
hacer las cosas bien a la primera, 133, 155, 159,
176, 216, 222 R
recursos humanos, 26, 40, 52, 96, 126, 128, 213,
I 227
implantación, 9, 11, 12, 20, 22, 32, 51, 52, 53, 54, requisitos
57, 58, 61, 72, 73, 74, 79, 81, 110 contratados, 26, 70, 166, 167
indicador, 36, 43, 118, 148, 158, 166, 170, 171, explícitos, 31, 137, 219, 221
172, 173, 177, 240 externos, 134, 237
inherentes, 44, 219 funcionales, 228, 229, 234
innovación, 213, 215, 228 implícitos, 137, 166, 167
instrucción de trabajo, 98, 158 internos, 135, 237
legales y reglamentarios, 32, 87, 134, 237
resultados planificados, 34, 150, 151, 156, 177,
J
214, 240
Joseph Juran, 104, 105
T
L
tomar decisiones basadas en hechos, 93, 105, 116,
la Calidad es gratis, 131, 132 156, 169, 185, 213, 239, 240
ley de M urphy, 89
liderazgo, 84, 91, 94, 95, 97, 98, 132, 165, 179,
186, 212
V
valor añadido, 8, 13, 70, 109, 111, 112, 123, 135,
149, 161, 193, 198, 201, 203, 206, 209, 227
M
microempresa, 12, 23, 26, 38
INDICE

1
Término clave
2
Párrafo inspirado en el Objeto (1.1) de IS O 9001:2008.
3
Caso límite: Consultor en la Certificación de una empresa unipersonal (Asesoría fiscal).
4
M i experiencia me hace afirmar que, con honrosas excepciones, son „huesos duros de roer‟.
5
5.1. IS O 9001:2008.
6
Por supuesto, no es necesario morir en el intento ni sentirse un animal tan particular. Pedimos excusas.
7
Por ejemplo: me cuido mucho de cambiar de letra y de bolígrafo. M uy a mi pesar, no es ninguna broma.
8
Lógicamente, su cuantificación es subjetiva. Cada lector tendrá su opinión.
9
M i filosofía de trabajo consiste en ir de lo „general‟ a lo „particular‟. Coloquialmente la llamo “subirse a la
escalera” (a continuación, es recomendable bajar poco a poco, para evitarse el batacazo).
10
ISO/TEC Guide 2: 2004, definición 3.2
11
ISO se interpreta erróneamente como acrónimo del nombre inglés “International Organization for
Standardization (en este caso, sería IOS).
12
http://www.wto.org/spanish/docs_s/legal_s/37-dtbt1_s.htm
13
http://www.aenor.es
14
Término clave.
15
El alcance de este libro se limita a la Certificación de Empresa.
16
The ISO Survey - 2008
17
a 31-12-2009, 71.648 (ver “El factor económico”).
18
Se da la circunstancia de que es el país fundador de IS O 9001.
19
Ortodoxos y fundamentalistas: tomar como una broma.
20
Término clave.
21
¿El primer Consultor de Calidad en ISO 9000?
22
Deja de ser un “M odelo para el aseguramiento de la Calidad”.
23
A pesar de ocupar 8 páginas en el anexo B y sumar ¡112!
24
No pretendemos ignorar la responsabilidad de Consultores y Certificadoras que, por ser secundaria, no es
menos importante.
25
Nos referimos al concepto “alta dirección” de la Norma (Capítulo 5, IS O 9001:2008).
26
Fuente: revista FORUM CALIDAD nº 210/10
27
Comparativamente, el presupuesto 2010 del M inisterio de Cultura asciende a 1.142 millones de euros.
28
A pesar de los cantos de sirena, procedentes de Internet, mostrados en las “Reflexiones iniciales”, la Norma
no se gestiona sola. Algún recurso hay que dotar. Ahora bien: a mejor gestión, menos recursos.
INDICE

29
De hecho, se trata de una de las incontables variantes del ciclo PDCA de mejora de Deming, aplicable
universalmente a cualquier actividad o proceso.
30
Bueno, aunque lo analizaremos en detalle más adelante, recomendamos también la lectura del capítulo 5
“Responsabilidad de la Dirección”. Ya no hay más deberes.
31
Planteados en el tercer párrafo de 0.1 “Generalidades” de la Norma (aunque, si no se conoce el “Objeto”,
más difícil será que se conozcan las “Generalidades”).
32
Los más relevantes, para los destinatarios del libro, se encuentran en el Glosario.
33
Sin duda, se trata de „la madre de todos los términos‟. Es el contenedor de todos ellos.
34
En realidad, siempre se debería adaptar el vocabulario a la cultura del interlocutor (incluso a su „argot‟).
35
3.1.2. IS O 9000:2005.
36
Recuperaremos el término en el Capítulo “La Excelencia”.
37
Ahora comprendemos que, en ocasiones, su incumplimiento (cuando es detectado por las Certificadoras)
nos provoque otra de sus acepciones (en plural y acompañada del adjetivo “mayores”). Es otra broma.
38
0.1 “Generalidades”. IS O 9001:2008.
39
Al igual que se indica en 3 “Términos y definiciones” IS O 9001:2008, producto puede ser sinónimo de
servicio (en caso contrario, se indicará explícitamente).
40
7.2.1 “Determinación de los requisitos relacionados con el producto” IS O 9001:2008.
41
También conocidos como funciones “relacionadas con el usuario”, “externas” o “de servicio”.
42
También conocidos como funciones “relacionadas con el producto”, “internas” o “técnicas”.
43
“Incumplimiento de un requisito”. 3.6.2. IS O 9000:2005.
44
Exceptuando los requisitos de tipo b) que puedan incluir „know how‟ (p.e. el proceso de fabricación), lo que
justificaría su „no disponibilidad‟.
45
Este documento nunca falta en una Empresa.
46
Con algunas reservas que trataremos más adelante. No lo estropeemos.
47
3.1.2. IS O 9000:2005 (no hay Notas complementarias).
48
Todo requisito se ha planificado. La determinación de los requisitos del producto es una actividad de la
planificación de la calidad. 7.1. IS O 9001:2008 (los del sistema están en la propia Norma).
49
En cualquier caso, podría utilizarse como indicador de tendencia (aceptando sus limitaciones).
50
El lector podrá encontrar su descripción y discusión detallada en el Glosario.
51
0.2. IS O 9000:2005
52
Concepto que rebasa la eficacia. Corresponde a la Excelencia.
53
Reitero la petición de excusas a los lectores no identificados con esta aseveración.
54
También particularmente débil en muchos consultores y auditores.
55
3.2.12. IS O 9000:2005 (una Nota complementaria)
INDICE

56
3.2.13. IS O 9000:2005 (una Nota complementaria)
57
Reclamando la propuesta de oportunidades de mejora prácticas (en el sentido de „no teóricas‟).
58
A ser posible (casi siempre lo es), cuantifíquela en valor económico, el „esperanto‟ de la gestión.
59
8.5.2, 8.5.3. IS O 9001:2008.
60
Concepto filosófico que, en función de las creencias de cada uno, puede significar Dios o el `big bang‟.
61
El mejor ejemplo de “trazabilidad” llevada al límite.
62
Nos puede ayudar el Diagrama Causa-Efecto (también llamado “de Ishikawa” o de “espina de pescado”)
63
Doy fe que, en ocasiones, alguna Certificadora (en realidad, depende del auditor) ha obligado a hacerlo.
64
Puede aplicarse la metodología „Poka Yoke‟ (a prueba de errores).
65
Recuerde, ambas causas aparecen en el Objeto de la Norma.
66
“S atisfacción del cliente”. 3.1.2. IS O 9000:2005 (2 Notas)
67
La discusión del término “sus” se encuentra en la clave “Requisito”.
68
Dedicado al qué hacer, no al cómo hacer.
69
En mercados no cautivos, cada vez más competitivos, si se cansa, cambia.
70
Ejemplos: favorable, descuento en la factura; desfavorable, cuestionario con ¡100 preguntas!
71
No lo olvide. Es el método directo por excelencia: preguntarle directamente al Cliente.
72
“Datos que poseen significado”. 3.7.1. IS O 9000:2005 (sin Notas). ¡que gran definición!
73
En honor a la verdad, existen sectores o empresas donde su utilización presenta verdaderas dificultades.
74
3.1.1. IS O 9000:2005 (dos Notas complementarias)
75
“rasgo diferenciador”. 3.5.1. IS O 9000:2005 (tres Notas complementarias)
76
3.1.1. IS O 9000:2005 (Nota 1)
77
Los cuales son, por naturaleza, necesidades objetivas establecidas, por ejemplo, en un contrato.
78
En el capitulo dedicado a la Excelencia, analizaremos en detalle este término.
79
1.2. IS O 9001:2008.
80
De hecho, fueron necesarias varias papeleras.
81
“Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades”. 3.1.6. IS O 9000:2005 (1 Nota).
82
Perdón por la insistencia. No lo volveré a repetir.
83
Habitualmente „pasiva‟. En el peor de los casos, la resistencia puede llegar a ser „activa‟. Aunque, en este
caso, normalmente, no peligra la integridad física del Consultor.
84
En el sentido más „crematístico‟, son los que pagan.
85
5.2. IS O 9001:2008.
86
No soy partidario de evaluar los sistemas de Calidad „a peso‟. Aunque hay quien lo hace.
INDICE

87
3.7.2. IS O 9000:2005 (3 Notas).
88
3.7.1 IS O 9000:2005.
89
Se pueden encontrar varios ejemplos en las Reflexiones iniciales.
90
4.2.1 IS O 9001:2008 (2 Notas).
91
“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso”. 3.4.5 IS O 9000:2005 (2 Notas).
92
Desiderátum, en ocasiones, difícil de obtener. Pero por intentarlo, que no quede.
93
Uno de los cuatro atributos de la competencia (educación, formación, habilidades y experiencia). 6.2.2.
IS O 9001:2008.
94
Como mínimo, en la actividad general de la Empresa (fabricación, comercialización o servicios).
95
No todas implantan IS O 9001 ni se certifican.
96
M uy pocas Empresas contratan mantenimiento.
97
Los honorarios de un consultor experimentado no bajan de 80 €/hora.
98
La Empresa debe asumir el riesgo y, naturalmente, dotar más recursos internos para esta tarea.
99
Su propia existencia ya indicaba una anomalía. Es de rigor citar que existen Certificadoras, que nunca han
simultaneado las dos funciones. Sintomáticamente, también, en mi opinión, son las mejores.
100
Le remito a los tres ejemplos de Internet citados en las “Reflexiones iniciales”.
101
Ente Nacional de Acreditación. Lista disponible en http://www.enac.es
102
Nos referimos a Empresas de Consultoría. No a Consultores de género femenino. Aunque parezca obvio,
podría ser malinterpretado. Por lo tanto, lo „políticamente correcto‟ es puntualizar.
103
Lo cual, no siempre es cierto. Si este es el caso, la lectura de este libro puede que aporte beneficios en otras
áreas. No hay mal que por bien no venga.
104
Quizá esta es una de las claves: Considerar todo el lío de „la ISO‟ como un gasto.
105
De texto real. No contamos el índice, los anexos y la bibliografía.
106
Sin ánimo de ofender, por ejemplo: el contable (no es frecuente que sea experto en ISO).
107
En este caso, presuponemos la mejor voluntad.
108
No hemos empleado el término „experimentado‟ porque abarca también a los „malos‟. Nos referimos a
Consultores que tienen competencia para satisfacer los requisitos de la Empresa.
109
No me considero un Consultor „perverso‟. En esta ocasión, no tuve nada que objetar, excepto mi
agradecimiento. La relación llegó a buen término.
110
“Información de las compras”. 7.4.2. IS O 9001:2008 (hemos sustituido producto por servicio).
111
Se pueden consultar varios ejemplos en las “Reflexiones iniciales”.
112
Consultar el elemento de numeración 1 en “Los Protagonistas”.
113
No me diga que no le he pescado.
114
Y así sucesivamente en ciclos de tres años (naturalmente, sin la Consultoría inicial).
INDICE

115
Propia y confirmada con colegas.
116
Ni que decir tiene que no nos lo creemos.
117
Volvemos a pedir excusas por la generalización. Es una forma de enfatizar un argumento.
118
Puntualizamos que nos referimos a Ofertas de una cierta envergadura (la de Consultoría lo es). No a
simples presupuestos telefónicos.
119
Este hecho no justifica el camelo de que la Norma provoca una reducción automática de costes. Para que
esta mejora „virtual‟ se consolide sigue siendo preciso que la Empresa haga su trabajo. Nunca es fácil
modificar los circuitos operativos de una Empresa. Por lo tanto, esta mejora puede tardar (o no llegar).
120
Es preciso puntualizar que la mejora de los procesos no es el objetivo de la documentación (a menos que
se haya incluido como requisito explícito). A pesar de ello, todo buen Consultor debe ser sensible a estos
hallazgos que, sin ser buscados de forma consciente, aparecen inevitablemente durante su trabajo.
121
No se lo van a creer, pero en determinadas ocasiones (supongo que es porque la Empresa se ha dejado) se
paga la Consultoría prácticamente al contado (antes de empezar).
122
Hay que puntualizar que se remonta a la „época dorada‟ del boom inmobiliario. Hace 6 años.
123
A pesar de que no le guste, debe tenerlos.
124
Externos (por la Consultoría) o internos (por la propia Empresa). Queda avisado.
125
A menos de que sea un clónico disfrazado. Entonces puede hacerlo cualquiera. Hasta un Consultor.
126
Nos permite considerar el gasto de „la ISO‟ como una inversión amortizable (volveremos sobre ello).
127
La mejora de la eficacia, siempre reduce los costes. Aunque no se midan (situación frecuente).
128
Y lo único que la Empresa le puede exigir.
129
Razonablemente homogénea. No es preciso que parezcan fotocopias.
130
La Norma no establece diferencias. En ambos casos, utiliza el término “ planificación”.
131
En la cúspide del sistema: “Aumentar la satisfacción” y “mejorar la eficacia”. Ver el diagrama en “Los 6
términos clave”.
132
En ambos casos, debidamente argumentadas.
133
Nos seguimos refiriendo a la Dirección.
134
El control empieza exigiendo reuniones programadas. No sorpresivas.
135
En innumerables ocasiones, durante la fase de documentación, la Dirección, ni aparece.
136
Esta expresión coloquial ha aparecido (y aparecerá) tantas veces que merece atención. Por „la ISO‟
entendemos el conjunto indivisible que forman la Norma IS O 9001, el sistema de la Empresa, la Consultoría
y la Certificación. En mi experiencia he llegado al convencimiento de que esta expresión, con este amplio y
profundo significado, se ha incorporado al argot empresarial.
137
No siempre. Es preciso asegurarse. Lo que no suele dar resultado es dar largas al asunto. Si no hay más
remedio y la importancia del Cliente lo justifica, entonces pasamos al plan b).
138
Una estimación vale: ¿Cuántas horas/personas creemos que trabajan para „la ISO‟?
139
En ocasiones, a pesar, incluso, de Dirección.
INDICE

140
Recuerde: no siempre es fácil identificar oportunidades de mejora. Ya tenemos una. No le demos la espalda.
141
0.2. IS O 9000:2005.
142
3.2.7. IS O 9000:2005.
143
3.3.1. IS O 9000:2005.
144
No seamos tan materialistas. Queda mejor: “si no está satisfecho”.
145
En oposición a „en fila‟. No uno detrás de otro (como vagones de un tren). Siempre se interrelacionan.
146
A pesar del condicional, tiene dedicado un requisito específico (8.5) en IS O 9001: 2008. La Norma es
voluntaria, pero, si la implantamos, deberemos mejorar continuamente.
147
Recuerde. Esto es la eficacia. Y difícilmente seremos eficaces si no sabemos ni lo que esperamos. Cuando
esto sucede, aparece la frustración. ¿le suena?
148
“datos que poseen significado”. 3.7.1 IS O 9000:2005 (datos, información en Glosario).
149
No se preocupe demasiado. No es frecuente poner no conformidades a Dirección (¿quién se atrevería en
una auditoría interna?).
150
Además, esperamos que aumente su aprecio por la Norma.
151
Nunca sucede. Aunque se lo parezca, se han consumido recursos ocultos y, lo que es peor, no previstos.
152
Por ejemplo: “Ser el líder del mercado” sólo puede ser aceptado como objetivo si la Empresa tiene la
posibilidad de verificarlo de manera fiable. Si esto no es posible, más que un objetivo es una „fantasmada‟.
Nunca se podrá demostrar.
153
“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Lawrence J. Peter.
154
“Si algo puede salir mal, saldrá mal”. Edward A. M urphy Jr. Esta sabia ley es el antecedente real de
conceptos como diseño defensivo, acción preventiva o „poka yoke‟ (a prueba de errores).
155
Por lo menos, el capítulo 5. Nos permitimos extender esta conclusión a toda la Norma. Ya se verá.
156
Existe un incremento de carga, normalmente debido a la exigencia de registrar determinadas actividades. Si es
excesiva, indica una mala aplicación de la Norma. Si es la normal, debería quedar compensada con la mejora
inherente en una aplicación adecuada.
157
Normalmente, en la forma de indicadores eficaces. Trataremos el tema más adelante.
158
De hecho, le obliga. “la alta dirección debe designar…”. 5.5.2. IS O 9001:2008. Aunque puede
„autodesignarse‟.
159
Evidentemente, en IS O 9001. Consultores y Certificadoras tienen múltiples campos de actividad.
160
La de la Empresa.
161
Aunque la lleven „forzada‟. No desearlos es dar la espalda a algo beneficioso. Es el primer error.
162
Estudiados en “Los 6 términos clave”.
163
Uno de los ocho principios básicos
164
En el mejor de los casos, suponemos que están bien redactados. Pero nadie lo garantiza.
165
Un análisis detallado se encuentra en “Gestión de reclamaciones inadecuada o ausente”.
INDICE

166
Un análisis detallado se encuentra en “Desconocimiento de la Satisfacción del Cliente”.
167
Uno de los ocho principios básicos.
168
Ver “los 6 términos clave”.
169
Esto es la eficacia (perdón por la reiteración de este recordatorio).
170
El liderazgo se debe ejercer en todos los niveles. ¿Lo recuerda?
171
Entendido como una aplicación de la iniciativa propia, con la mejor intención.
172
Sin entrar en terrenos pantanosos como la Calidad total, la Excelencia o la cadena Proveedor-Cliente.
173
Aunque en algunos sistemas puede existir. ¡Qué horror!
174
“Los 6 términos clave”.
175
Esto incluye sus requisitos y el grado de cumplimiento.
176
Es una condición necesaria pero no suficiente. Vea también “M edición y seguimiento inadecuado”.
177
“rasgo diferenciador”. 3.5.1 IS O 9000:2005 (tres Notas complementarias)
178
Sólo la Dirección puede abortar este potencial problema en su inicio.
179
No hablamos sólo de productos. Los servicios también se diseñan.
180
En caso contrario, apaga y vámonos.
181
En este caso, la indefinición de los requisitos puede haber creado falsas expectativas en el Cliente.
182
“S eguimiento y medición del producto”. 8.2.4. IS O 9001:2008.
183
“S eguimiento y medición del producto”. 8.2.4. IS O 9001:2008.
184
Quality Control Handbook, New York: M cGraw- Hill, 1951. Joseph Juran (1904-2008). Desde 1925 en
Bell Telephone, donde sentó los principios del muestreo y control estadístico, ha protagonizado avances
tales como el concepto de gestión de la calidad (Avance de gestión, 1964) donde aparecen por primera vez
los términos “planificación”, “control” y “mejora” como parte de un proceso (la trilogía de Juran).
185
Juran clasificó los costes de la calidad en cuatro grupos: Costes de prevención, Costes de evaluación, Fallos
internos y Fallos externos (detalles en “Cuantificar económicamente la no-calidad”).
186
Obviamente, no se trata de provocarlos, sino de detectarlos.
187
La situación más habitual.
188
Obviamente, en este caso (sólo tres clientes) la estadística sobra, aunque el ejemplo es perfectamente
aplicable a todos los casos.
189
“S eguimiento y medición del producto”. 8.2.4. IS O 9001:2008.
190
“S eguimiento y medición de los procesos”. 8.2.3. IS O 9001:2008.
191
Anteriormente ya lo hemos definido como el esperanto de la gestión.
192
Perdón de nuevo por la reiteración.
193
En terminología de gestión de costes: los costes de no-calidad.
INDICE

194
Si no lo anotamos, no existe.
195
En la Empresa (con permiso de Albert Einstein). Aunque, frecuentemente, su obtención no resulta fácil.
196
Además de los salarios, consumo energético, amortizaciones, almacenamiento, alquileres, etc.
197
7.2.3 c), 8.5.2 a). IS O 9001:2008.
198
A pesar del dicho, esto puede suceder y sucede en muchas ocasiones.
199
En el supuesto que las gestionemos adecuadamente. Cambiar un producto de forma automática es muy
rápido. Es caro, pero no da trabajo.
200
3.1.4 IS O 9000:2005. NOTA 1.
201
El alcance del certificado IS O 9001 del proveedor debe incluir el tipo de producto o servicio que nos
suministra (si nos suministra papel de embalaje, debemos reconocerlo en el certificado).
202
Si la Empresa ha puesto un objetivo es que le da importancia especial, por lo que debe “registrar”
(coloquialmente, archivar) los datos.
203
1.1.b, 8.1.c, 8.4, 8.5.1. IS O 9001:2008.
204
Llamado también “ciclo de Deming” (en honor de Williams E. Deming , 1900-1993, impulsor del
concepto de “calidad total”, quien lo desarrolló a partir de las ideas de Walter A. S hewart, 1891-1967,
padre del control estadístico de la calidad) o “ciclo PDCA”. En la NOTA 1 de 1.1. IS O 2001:2008 se le
llama “ciclo PHVA”.
205
Tómese como broma. Aunque tiene parte de verdad. Siempre es mejor planificar (con la seguridad de que es
mejorable) que no hacer nada.
206
Al igual que este libro, la Norma especifica “que” hacer, no “cómo” hacer.
207
Tercera fase del ciclo de mejora continua.
208
Tómese de nuevo como broma. No es frecuente encontrar gran número de no conformidades en las
auditorías internas (ni en las externas).
209
Conozco casos de auditorías internas mensuales con resultados excelentes. A pesar de que el tiempo
total (en cómputo anual) puede ser superior, la carga pasa prácticamente inadvertida.
210
Es decir, nunca hay no conformidades y nos lo creemos.
211
“Incumplimiento de un requisito”. 3.6.2 IS O 9000:2005.
212
La parte positiva es la utilización de la lengua inglesa.
213
Solamente obligatorio en el caso de acciones correctivas y de competencia de los recursos humanos.
214
Para enfatizar. Esto no es noticia. Todos lo son.
215
En honor a la verdad, con recomendaciones de la Certificadora.
216
Al margen de „comentarios de café‟ críticos, descalificadores y denigratorios para „la ISO‟.
217
Curiosamente, los nuevos clientes siempre se documentan correctamente.
218
El primer año y también los posteriores.
INDICE

219
Tómese como una broma. Dirección debe esforzarse en creer en el sistema. Además, si no es un buen
actor, parecerá que se está „mofando‟ y su „actuación‟ tendrá efectos t otalmente contraproducentes.
220
Entiéndase bien. M e interesa el fondo, no la forma. Claro que son necesarias las sesiones formales. Pero en
PYM ES (en especial M icroempresas), a veces son imposibles.
221
Quality is free, M cGraw-Hill Book Company, 1976.
222
En el original “certain”. Podría traducirse también (por el espíritu del libro) como “verdadera”, “real” o
“tangible”.
223
Subrayado en el original.
224
El más importante.
225
La era actual. IS O 9001 es un sistema de gestión de la calidad.
226
Por lo menos, en nuestro catálogo comercial. Si somos una Empresa comercializadora, el producto ya
existe, pero nuestro Cliente no lo sabe.
227
Debemos atar corto a comercial. Vender „la piel del oso antes de cazarlo‟ puede abortar el mejor
lanzamiento y destruir el mejor producto. Pero esto no es una clase de marketing.
228
Esperemos no habernos „pasado‟ (véase figura 3.1 - Las "tres calidades" en detalle).
229
O varias. Estas definiciones son propias del “Análisis funcional”. “Gestión del valor” EN-12973:2000.
230
Esta ley es de cosecha propia y, probablemente, sea una estupidez. O no.
231
Desde un punto de vista estrictamente publicitario.
232
Si contesta que sí, la Empresa tiene un problema (con este comercial).
233
Esto es extensible a las garrafas. Algunas vienen t an llenas que, al abrir el tapón, indefectiblemente,
derramas agua. Aunque los Clientes desarrollan habilidades especiales que contrarrestan este „defecto‟.
234
Perdón por los términos empleados. El corrector ortográfico me indica que no existen, pero, aunque así sea,
creo que cumplen su función.
235
Sin usar ningún „pie de rey‟.
236
Que irreverencia. Reconocemos que, dicho así, suena francamente horroroso.
237
“Validación de los procesos de producción y prestación del servicio” 7.5.2 IS O 9001:2008.
238
Escalas mayores me parecen enfermizas. El Cliente no se merece exigirle tanta precisión inútil.
239
Ya se cuidarán las Certificadoras de „sugerirle‟ que lo haga.
240
Subrayamos este concepto por su particular importancia en gestión de procesos. Valor se contrapone a
coste en la gestión de la excelencia..
241
4.1 IS O 9001:2008. NOTA 1.
242
Coloquialmente, formación y mantenimiento.
243
Con la excepción de la medición de la satisfacción del cliente ya tratada anteriormente.
244
O, en terminología normativa “resultado planificado”. No lo diremos más.
INDICE

245
Se expresa en porcentaje de defectos (no conformidades). Es el máximo que se puede aceptar.
246
No conozco instrumento alguno de medición para el olfato y el gusto (existen “narices electrónicas” para
determinados gases y reactivos químicos para sabores elementales, nada comparable con los receptores
olfativos y las papilas gustativas de un buen inspector).
247
Esto no afecta a la eficacia del control. Afecta a la eficiencia (despilfarro de recursos).
248
“Control de los equipos de seguimiento y medición”, 7.6. IS O 9001:2008 (subrayados del autor).
249
Los requisitos de una medición incluyen el valor nominal (la posibilidad de su medida debe estar
garantizada por la resolución) y la tolerancia admisible.
250
Acrónimo de “S tatistical Process Control”, metodología cuyo padre es Walter A. S hewart.
251
Variables: UNE-66030; Atributos: UNE-66020, MIL-S TD-105.
252
Variables y atributos: UNE-66006.
253
Producto: “Resultado de un proceso”. 3.4.1 IS O 9000:2005 (4 Notas).
254
“Control del producto no conforme”. 8.3. IS O 9001:2008.
255
Un ejemplo de actividades de un servicio se muestra en “Conocer el nivel de calidad alcanzado”.
256
Según Joseph Juran..
257
El subrayado pretende enfatizar la importancia de registrar todas las no conformidades. Lo que no se
registra, sencillamente, no existe y nos sale gratis (política del avestruz).
258
Tampoco se trata de andar arriba y abajo con un cronómetro.
259
Perdón por la obviedad. Pura argumentación.
260
No existe el servicio puro y duro. Por pequeña que sea, siempre existe una componente de producto físico
(frecuentemente, despreciable). Por ejemplo, en un curso de formación, tenemos el material didáctico, que
puede ser no conforme y tendrá un coste. La decisión sobre su contabilización corresponde a la Empresa.
Pero debe tenerlo en cuenta.
261
Lo he elegido porque resulta altamente improbable que alguna Empresa lo considere un requisito (de todos
modos, no apuesto nada. Quizá se trate de una empresa de masajes).
262
Se entiende por requisito implícito, el que no está explícitamente documentado en el contrato o pedido
pero es exigible desde el punto de vista del sentido común o de las buenas prácticas del mercado.
263
Atención: desde el punto de vista de la calidad. No desde el punto de vista comercial.
264
Enfermedad muy extendida, siempre acompañada de una nula o escasa rentabilización de estas acciones.
265
Este es un buen ejemplo de expectativa.
266
No se rían. Un poco de respeto. Se trata de un caso real actual (y tienen „la ISO‟). M al que les pese a
Intel ® y Microsoft®.
267
Este concepto, con esta misma terminología, aparece de forma recurrente en las interpretaciones de las
encuestas de opinión y electorales (aunque, dependiendo del intérprete, el cocinero es mejor o peor).
INDICE

268
Basado en el principio de Pareto (también llamado regla del 80-20). El concepto (en forma de gráfico) lo
adoptó para la gestión de la calidad el Dr. Joseph Juran, en honor del economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923) quien lo formuló por vez primera en un estudio sobre la distribución de la riqueza.
269
3.2.5 IS O 9000:2005 (2 Notas).
270
Espero. Aunque, a veces, sucede.
271
A partir de aquí, en este apartado, vamos a omitir el adjetivo “ continua”. Tratándose de un ciclo es obvio
y redundante.
272
Aparece este término por vez primera. Si la Empresa está cert ificada, no le será extraño. Es la forma
universalmente aceptada de presentar los procesos que la Empresa ha determinado como “necesarios para
el sistema de gestión de la calidad”. 4.1.a). IS O 9001:2008.
273
Decimos „pueden‟ porque el nivel de implicación, competencia y `pasotismo‟ de los asistentes es, en
último término, el verdadero responsable de la eficacia de la reunión.
274
A pesar de su habitual interpretación peyorativa, la rutina también puede ser „fértil‟. Sucede cuando la
Empresa ejecuta automáticamente (sin necesidad de reflexión) actividades positivas para el sistema. Por
ejemplo: “hacer las cosas bien a la primera”. Bendita rutina.
275
5.6.2 e) IS O 9001:2008.
276
He conocido casos en los que la Dirección ha fijado como objetivo la detección de X no conformidades.
277
Sin ser exigible en IS O 9001, la Norma IS O 19011 puede utilizarse como orientación.
278
Alternativamente, nada impide subcontratar las auditorias a un Consultor eficaz (a estas alturas del libro,
no es necesario insistir en la necesidad de eficacia del proceso de Consultoría).
279
“Auditorias internas”. 8.2.2. IS O 9001:2008
280
Un auditor interno no tiene porqué ser competente en las actividades auditadas.
281
Si su nivel de autoexigencia es alto, en este caso puede también sentir frustración.
282
Hablando con propiedad, es una muestra de ineficacia en el proceso.
283
En 1956, Armand Feigenbaum publica “La calidad es trabajo de todos”. Ya ha llovido desde entonces.
284
Llamado también diagrama de Ishikawa, en honor de su creador, Karou Ishikawa (1915-1989), desde
1977 presidente de IS O en Japón y premio Deming (también conocido como. diagrama de espina de
pescado por su característica presentación gráfica).
285
Uno de los ocho principios de IS O 9000
286
Lamento la subjetividad, pero es inevitable.
287
La Norma identifica siempre la necesidad de registro con la nota (véase 4.2.4)
288
Cuando existan, basado en los indicadores del sistema.
289
Perdón por la crudeza, pero lo cuento como me lo han dicho algunos Gerentes.
290
Es preciso puntualizar que no acostumbro a asistir a las auditorias de las Certificadoras (a menos que el
Cliente me lo solicite explícitamente). M i opinión es que el Consultor no debería asistir ya que a quien se
certifica es a la Empresa, no al Consultor.
INDICE

291
Redacción criticable donde las haya (el subrayado es mío). Aún sin entrar en el profundo significado
metafísico del término “todos”.
292
Evidentemente, no positivo. Intenté matizar su percepción, pero en el fondo quedó un rescoldo de asunto
„sólo para iniciados‟ (Consultores y Certificadoras) no al alcance de los simples mortales (las Empresas).
293
Ente Nacional de Acreditación (http://www.enac.es). Coloquialmente, el Ente que certifica (acredita) a
las Certificadoras.
294
Aquí, en mayor o menor medida, incluyo a todas. Pido deportividad.
295
De hecho, los únicos casos que conozco de retirada del certificado está motivados por falta de pago
(fundamentalmente provocados por la crisis económica, combinados con el „mínimo retorno‟ percibido por
la Empresa).
296
Es absolutamente normal que las Certificadoras no estén acreditadas en todos los sectores de actividad. Lo
que debemos verificar es que lo estén en el de la Empresa.
297
En honor a la verdad, las Certificadoras „guardianes de las esencias‟ ya se aseguran de esto.
298
Esto está cambiando, aunque, en algunas comunidades autónomas, me consta (lo he vivido) que este
tratamiento se mantiene. El auditor siempre tiene razón y no conviene “incomodarlo”.
299
Evidentemente, siempre acompañados de los requisitos que, supuestamente, se han vulnerado.
300
A fin de cuentas, las Certificadoras categorizan las NC (depende de cada una, pero habitualmente pueden
ser menores, mayores o críticas).
301
M e consta que, ante esta situación, la tónica general es responder con prontitud y solicitud.
302
Así, en negrita y con mayúscula inicial.
303
En estas Empresas, aunque las fechas de aparición del „coco‟ son conocidas (dentro de un margen) siempre
llega de improviso y en el peor momento. Es una ley que no falla.
304
El número de no conformidades informadas (que no detectadas) ha disminuido notablemente. Es frecuente
encontrar informes con ninguna no conformidad.
305
Curiosamente, siempre hay puntos fuertes.
306
Es decir, todo un personaje.
307
Esto es lo que caracteriza a los modelos basados en la autoevaluación.
308
En este caso, me abstengo de incluir (ni siquiera de imaginar) la actitud o estilo de actuación de esta
Certificadora. No me interesa, ni creo que le interese a los lectores.
309
Evidentemente, los enfatizados son del autor.
310
O lo que es lo mismo (sin ánimos de ser presuntuoso), si se han ejecutado todas las acciones propuestas.
311
Probablemente, tampoco recibirá felicitaciones.
312
La única duda será “cuándo”.
313
Para quien valore las normas „a peso‟, 40 páginas frente a 56.
314
Llamamos la atención sobre el empleo del término “ gestión” en ambos lados del Atlántico (entendiendo la
calidad como un enfoque empresarial estratégico), con antecedentes en Japón, absolutamente entregado a
INDICE

este concepto, gracias a las aportaciones (principalmente) de Juran y Deming. Esto es lo que ha dado
dimensión universal a la equivalencia entre la “calidad total” y la “gestión de la calidad” y, por extensión,
con la “excelencia”.
315
Resulta obvio que conseguir el éxito sostenido de su Empresa es excelente. Este éxito sostenido (IS O
9004) equivale a la “excelencia de los resultados empresariales” (M odelo de excelencia EFQM).
316
Llamo la atención sobre el abandono del término “recursos humanos”, sustituyéndolo por “personas”.
Personalmente (término que viene de “persona”), agradezco dejar de ser considerado un “recurso”.
317
El concepto función se trata con cierta profundidad en “Valor versus Coste”.
318
La Norma cita “dueño” como denominación habitual. Otras muy utilizadas son “propietario” o “gerente”.
319
La i minúscula de la tan utilizada (y desgastada) expresión I+D+i.
320
Tómese como una licencia literaria (no en sentido literal).
321
3.3.7 IS O 9000:2005.
322
Nos referimos a la teoría Z, formulada por William Ouchi en 1973, como evolución natural de la teoría
X (interés exclusivo por la producción) y la teoría Y (añade el interés por el factor humano, la motivación),
ambas propuestas por Douglas McGregor (1906-1964) en 1960 en su libro “El aspecto humano de las
empresas”.
323
3.2.15 IS O 9000:2005.
324
El empleo de normas correspondientes a la gestión del valor está justificado por la amplia utilización de
este concepto (algo más que un simple “término”) en la excelencia (IS O 9004), el cual, además, hemos
definido como uno de sus pilares básicos.
325
Un camino posible (ya comentado con anterioridad) consiste en convertirlas en requisitos explícitos.
326
En este caso, no se puede hablar de “cumplimiento”.
327
Propuesto por Noriaki Kano (1940) al inicio de los 80 en su obra “La calidad atractiva”.
328
Aunque sea excesivamente pragmática y limitada a la excelencia del producto o servicio.
329
No nos engañemos. La excelencia es perfectamente compatible con un nivel de fallos bajo estricto control.
El concepto “cero defectos” también tiene sus detractores.
330
Si esto no es cierto, deberemos pensar en medidas más radicales como despedir a todo el Departamento de
Calidad (es broma).
331
Del cual lo único que conocemos es que es inferior al coste total actual.
332
4.4.1. UNE-EN 12973:2000 “Gestión del valor”.
333
3.2.15 IS O 9000:2005.
334
No podemos conocer (o estimar) el valor si no conocemos el coste.
335
Todo proceso pretende (o debería pretender) la satisfacción de unas determinadas necesidades.
336
62 páginas sin desperdicio, incluyendo las distintas herramientas empleadas, entre las que destacan el
Análisis del valor y el Análisis funcional.
337
M arca registrada de Microsoft.
INDICE

338
Entendamos producto como el resultado de cualquier proceso.
339
Resaltamos la obviedad de que el producto es este libro (nos referimos a su contenido, no al producto
físico que está en sus manos ahora, cuyo formato y aspecto era desconocido por el autor al escribirlo).
340
Decimos debe porque se trata de requisitos (de acuerdo, soy un pesado. No puedo evitarlo).
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