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capítulo

10
A Escola Ambiental:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Reativo
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·Porque já disse tudo o que p<XÍia dizer neste meio.·

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Isaac Bashevis Singer, quando perguntado se acreditava em livre arbítrio ou em do que para sentir, experimentar e interpretar, b e m como aprender. Entretanto,
predestinação: "Precisamos acreditar no livre arbítrio; não temos escolha". nas nossas outras escolas, o ambiente tende a ser ausente, incidental ou, no
Citado em Fadiman (1985:510} mínimo, suposto.

E
Neste capítulo, a liderança, assim como a organização, torna-se subordinada
ntre os atores no palco central das escolas até aqui discutidas - o execu- ao ambiente externo. De fato, à medida que nos movíamos pelas várias esco-
tivo principal, o planejador, o cérebro, a organização e assim por diante-, las, o poder -do estrategista central gradualmente diminuía. Nas escolas d o
um t e m sido conspícuo por sua ausência. Trata-se do conjunto de forças design e empreendedora, o chefe dominava. A s escolas d e planejamento e d e
fora da organização, o que os teóricos gostam de chamar (de forma um tanto posicionamento modificaram isso, introduzindo planejadores e analistas c o m o
livre} de "ambiente". A s outras escolas o veem como um fator; a escola ambien- estrategistas de apoio, ao passo que u m lado da escola cognitiva chamava a
tal o vê como um ator - na verdade, o ator.
atenção para as limitações do pensador estratégico neste mundo complexo.
Os autores q u e defendem esta visão t e n d e m a considerar a organização pas- (O outro lado revestia essa visão c o m imaginação.) Estrategistas adicionais
siva, algo que passa seu t e m p o reagindo a u m ambiente q u e estabelece a f o r a m introduzidos pelas escolas de aprendizado e d e poder, chegando à cole-
pauta, Isso reduz a geração de estratégia a uma espécie de processo de espe- tividade completa na escola cultural. M a s e m tudo isso a noção d o estrategis-
lhamento, o qual deveria levar esta escola além dos limites da administração ta continuava a reinar suprema, q u e m quer que fosse ele - um indivíduo ou a
estratégica (uma conclusão com q u e concordamos). Entretanto, desenvol- coletividade, fosse ela cooperativa ou conflituosa. Neste capítulo, o ambiente
\ veu-se uma literatura para descrever a geração d e estratégia desta maneira, e assume o comando. De fato, a organização torna-se semelhante ao ambiente
ela merece, no mínimo, um desvio em nosso safá ri, p o r várias razões. e m algumas das outras escolas - uma espécie de esqueleto ou caricatura d o
seu verdadeiro eu.
Por um lado, esta escola ajuda a colocar e m equilíbrio a visão global da formula-
ção de estratégia, posicionando o ambiente c o m o uma das três forças centrais O que, então, é "ambiente"? Não muito, n e m mesmo aqui. Ele costuma ser
no processo, ao lado de liderança e organização. No limite, esta escola provoca tratado c o m o u m conjunto de forças vagas "lá fora" - na verdade, tudo o que
debates um tanto tolos sobre se os executivos podem ou não fazer "opções não é a organização. Geralmente, o ambiente é delineado c o m o u m conjunto d e
estratégicas": negar essa opção é tão sensato quanto atribuir ao estrategista dimensões abstratas - p o r exemplo, não um cliente irritado batendo na porta,
o poder da onisciência. Mas, e m forma mais moderada, as visões desta escola mas "malevolente"; não uma série inesperada de grandes avanços tecnológi-
forçam as pessoas da administração estratégica a levar e m consideração a gama cos, mas "dinâmica"; não as complicações dos transplantes de coração, mas
disponível de poderes decisórios, dadas as demandas do contexto externo. Além "complexo". Algumas vezes, até m e s m o isto se reduz a uma força geral que
disso, esta escola ajuda a descrever as diferentes dimensões dos ambientes que leva a organização para algum tipo de nicho ecológico. M a s não é o nicho da
os estrategistas t ê m diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a for- escola empreendedora - um lugar protegido da concorrência, onde é posssível
_mulação de estratégia. explorar um mercado. Aqui o nicho é a própria base da concorrência, como na
ecologia, onde a organização compete com entidades c o m o ela mesma, assim
É claro que o "ambiente" não esteve ausente das nossas outras escolas. Ele c o m o os coalas vão atrás das mesmas folhas de eucalipto. Na verdade, o nicho
estava certamente presente na escola de posicionamento, mas de uma forma é para a escola ambiental aquilo que o mercado é para a escola de posiciona-
específica: c o m o um conjunto de forças econômicas - representando indústria, mento - exceto que aqui ele é sempre competitivo.
concorrência e mercado. De fato, concluímos que a escola de posicionamento
chega a uma posição semelhante c o m relação à opção estratégica, colocando A escola ambiental provém da chamada "teoria da contingência", a qual descre-
ideias u m tanto deterministas sob o manto do livre arbítrio: seria melhor que o s via as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos especí-
executivos ".machões" descritos nessa escola fizessem aquilo que ditam suas ficos da organização - por exemplo, quanto mais estável o ambiente externo,
mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde, essas ideias foram estendidas
condições competitivas.
à geração de estratégia - por exemplo, que ambientes estáveis favoreciam mais
Da mesma forma, a ênfase na tendência e na distorção-'em uma ala da es- planejamento. Então surgiu u m grupo de teóricos de organização que se auto-
cola cognitiva reflete a influência do ambiente: este é considerado u m lugar denominavam "ecologistas de população", postulando que as medidas tomadas
que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem plenamente e m resposta ao ambiente externo mutável não melhoram a adaptação das or-
compreendidos. Nossa discussão da escola de aprendizado t a m b é m enfati- ganizações. A s escolhas feitas por empreendedores e gerentes durante o início
zou a complexidade do ambiente - mas como um lugar menos para se reagir da vida das organizações são reais e decisivas - por exemplo, a estrutura que

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t elas adaptam e a tecnologia que elas usam. Mas essas escolhas podem voltar. lhos começaram a identificar as dimensões do ambiente responsáveis pelas
mais tarde para assombrar. ou beneficiar, as organizações, Em outras palavras, diferenças que observamos nas organizações. Isto foi resumido por Mintzberg
ll uma vez que a organização está em funcionamento, considera-se que a maioria
de suas escolhas estratégicas tem pouco impacto sobre sua sobrevivência ou
em quatro grupos principais:

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fracasso. As principais escolhas são feitas no início e estabelecem o destino da 1 Estabilidade. O ambiente de uma organização pode variar de estável a
organização. dinJmico, desde aquele de um escultor de madeira cujos clientes querem
sempre a mesma escultura década após década, até aquele de um esqua-
i! Enquanto isso, outros, denominados "teóricos institucionais", chegaram a uma
1 drão de policiais, que nunca sabe o que virá a seguir. Vários fatores podem
conclusão um pouco parecida, baseada em uma estrutura diferente. Eles ar- tornar um ambiente dinâmico. incluindo governos instáveis; ... mudanças
gumentam que as pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambiente inesperadas na demanda dos clientes. Os problemas reais são causados
reduzem drasticamente a opção estratégica. Assim, o ambiente torna-se uma por mudanças que ocorrem de forma inesperada. para as quais nenhum
"gaiola de ferro". Discutiremos essas visões depois de resumir as premissas da padrão pode ser reconhecido antecipadamente ...


escola.
2 Complexidade. O ambiente de uma organização pode variar de simples a
A complexo. daquele de um fabricante de caixas que faz produtos simples
PREMISSAS DA ESCOLA AMBIENT L com conhecimentos simples, até aquele da agência espacial que precisa
\ 1 O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças utilizar conhecimentos dos campos científicos mais avançados para produzir
gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia. resultados extremamente complexos ... [Note que um ambiente complexo
pode ser bastante estável, como na contabilidade, ao passo que um am-
2 Durante seu período formativo, a organização molda-se em resposta ao am- ·biente dinâmico pode ser bastante simples. como no caso das apostas em
biente, mas depois se torna cada vez mais incapaz de reagir a ele. corridas de cavalos. No Capítulo 11. descreveremos formas de organizações
adequadas às quatro condições possíveis.]
3 A sobrevivência da organização no longo prazo depende das escolhas ini-
ciais feitas durante o período de formulação. 3 Diversidade de mercado. Os mercados de uma organização podem variar
de integrados a diversificados, daquele de uma mina de ferro que vende sua
4 No decorrer do tempo, a liderança torna-se cada vez menos capaz de in- matéria-prima para uma única siderúrgica até aqueles de uma comissão de
fluenciar o desempenho e a capacidade de sobrevivência da organização. comércio que procura promover todos os produtos industriais de uma nação
em todo o mundo ...
5 As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência acabam
aglomerando-se em nichos ecológicos distintos, onde tendem a comparti- 4 Hostilidade. Finalmente, o ambiente de uma organização pode variar de fa-
lhar tecnologias, produtos e estilos administrativos semelhantes. vorável a hostil, daquele de um cirurgião de prestígio, que escolhe seus pa-
cientes. até aquele de uma construtora que precisa concorrer em todos os
A VISÃO DE CONTINGÊNCIA seus contratos ou de um exército combatendo uma guerra. A hostilidade é
influenciada pela concorrência. pelas relações da organização com sindica-.
A escola ambiental tem suas origens na teoria da contingência, que surgiu para tos. governos e outros grupos externos, bem como pela disponibilidade de
contrapor as afirmações confiantes da administração clássica de que há "uma recursos com que ela conta ... (1979:268-269).
maneira melhor" de dirigir uma organização (ver Donaldson, 2001, para uma
revisão completa). Para os teóricos contingenciais, "tudo depende": do porte da , , Diferentes A teoria da contingência delineou um conjunto de respostas para
organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade situações dão essas dimensões, em sua maioria, a respeito de estrutura (ver espe-
externa e assim por diante.
origem a diferentes cialmente Pugh et ai.. 1963-4; 1968, 1969), e posteriormente sobre
abordagens de estratégia. Danny Miller, por exemplo. cuja principal contribuição foi
Isto satisfazia a compreensão do senso comum de que situações diferentes estratégia.,, na escola configuracional, desenvolveu as seguintes proposições:
dão origem a comportamentos diferentes - por exemplo, que as padarias
• "... os empreendedores que assumem riscos .. tendem ... a estar associados
funcionam de maneira diferente na América e na França. Mas descrições mais
a ambientes dinâmicos".
sistemáticas do ambiente também se tornaram necessárias. Assim, os traba-
• •... as estratégias serão mais abrangentes e multifacetadas em ambientes vivência depende da sua capacidade de adquirir um fornecimento adequado de
apresentam maior número de desafios e oportunidades" (1979: 302, 304). recursos. Cada ambiente dispõe, porém, de um volume finito de recursos ou,
para usar uma expressão da biologia, "capacidade fixa de carga".
Não faremos aqui uma revisão detalhada das lições da teoria da contingên-:- C '
para a administração estratégica porque isso será feito no final dos nossos Numa indústria nova e em rápido crescimento, a capacidade de carga pode
capítulos sobre as escolas. suportar a maior parte das organizações existentes. Entretanto, à medida que
estas crescem e entram outras, a capacidade será excedida. Além disso, à me-
dida que o setor amadurece, sua capacidade de carga pode declinar e a de-
A VISÃO DE ECOLOGIA DA POPULAÇÃO manda por produtos, se estabilizar (Durand, 2001 ). Isso pode criar uma luta por
A escola ambiental encontra sua mais forte expressão no trabalho de pesquisas recursos que expulsa as organizações menos preparadas. Isto é concorrência,
dores que denominam sua abordagem de ecologia da população. Enquanto é claro, mas diferente daquela da escola de posicionamento, porque aqui as
teóricos da contingência permitem adaptações, os ecologistas da população, organizações não visam umas às outras diretamente. Em vez disso, é o ambien-
como Hannan e Freeman { 1977), que publicaram a declaração mais citada te que estabelece os critérios de adequação. As organizações que satisfazem
visão em seu artigo ''A Ecologia da População das Organizações", expressam esses critérios sobrevivem, e aquelas que não conseguem são eliminadas.
suas "dúvidas de que as principais características do mundo das organizações
Embora a ecologia da população evite a estratégia como processo de adaptação
surjam por meio de aprendizado ou adaptações" (957; ver também Hannan
\ Freeman, 1984).
contínua, ainda a deixa entrar pela porta dos fundos. A s organizações, sugerem
Hannan e Freeman (1977), têm uma opção, ainda que normalmente acidental:
Neste caso. o que fazer com as mudanças que observamos comumente nas elas podem tirar o máximo do seu ambiente, maximizando sua adequação, ou
nizações? Os ecologistas da população afirmam que a maioria delas é superficial. manter determinados recursos como reserva para futuras emergências. A pri-
A estrutura básica e o caráter de uma organização são fixados pouco depois do meira opção enfatiza a eficiência; a outra, a flexibilidade. A organização precisa
seu nascimento. A s primeiras ações dos gerentes, por exemplo, investimentos apostar em seu futuro, decidindo a quantidade e o tipo de recursos a serem
em uma fábrica, equipamento e pessoal especializado, criam inércia que subse- mantidos como excesso de capacidade.
quentemente reduz a liberdade de ação da administração. Junto com as restri-
Na esteira da obra de Hannan e Freeman, grande parte da pesquisa da ecologia
ções práticas, a inércia gerada pelas escolhas iniciais impõe restrições sobre as '
da população tornou-se uma busca pelos fatores que aumentam ou diminuem
informações recebidas pelos tomadores de decisão e dá origem a forças políticas
as chances de sobrevivência de uma organização (Henderson, 1999). Mantendo
dentro da organização (como unidades que resistem à reorganização). Também
a metáfora básica de seleção, as propriedades organizacionais frequentemente
existem pressões externas no sentido da inércia, incluindo barreiras legais e
são vistas em termos de "deficiências" - por exemplo, a "deficiência da peque-
fiscais à entrada e à saída nos mercados; restrições sobre a disponibilidade e
nez", que prediz que organizações maiores são mais dotadas de recursos e, por-
aquisição de informações externas; formas estabelecidas de legitimidade, as
tanto, têm menores probabilidades de fracasso; a "deficiência de ser novo", que
quais geram resistência a mudanças (como em uma universidade que procura
significa que as empresas novas em um setor têm maior probabilidade de desa-
se livrar dos cursos de graduação); e o problema da racionalidade coletiva (que
parecer do que aquelas que estão lá há mais tempo; e a "deficiência da adoles-
as organizações se amarram em formas estabelecidas de comportamento - no-
cência", que diz que o maior perigo está na transição entre infância e maturida-
vamente, as "receitas do setor"). de. O nascimento é realizado com ideias inovadoras e energia empreendedora,
Os ecologistas da população usam o conhecido modelo de variação-sele- e a maturidade é caracterizada por recursos e poder consideráveis. No intervalo,
ção-retenção de Darwin, mas não como vimos na escola de aprendizado. Aqui, uma organização pode ter esgotado aquelas e ainda não dispor destes.
o processo ocorre no rivel das populações. Na verdade, esses estudiosos veem
Mais cedo ou mais tarde, as organizações passam por todos esses estágios.
as organizações da mesma forma como os biólogos veem as moscas de frutas
Isso significa que elas vivenciam todas essas deficiências? Esse pode não ser
- à distância, em termos de comportamento coletivo. Pilra explicar as mudan- o caso, de acordo com Henderson (1999). Algumas deficiências só ocorrerão
ças, eles olham para a interação entre inovações quase fortuitas em organiza- sob certas circunstâncias, ao passo que, em outros casos, as deficiências po-
ções individuais e a luta pela existência no nível da população.
dem realmente competir por influência. Essa interação pode, desse modo, ser
O nascimento de uma organização por meio de uma inovação introduz variações complexa e imprevisível, o que, de um ponto de vista administrativo, torna a
numa população. A inovação dá à organização uma vantagem, mas a sobre- ecologia da população um tanto limitada em termos de utilidade.
"ecologia de comunidade", que considera a emergência e o declínio de for-
Quem precisa se adaptar?
mas organizacionais, e não o nascimento e a morte de organizações específicas
As críticas à ecologia da população das organizações têm sido inúmeras (Ruef. 2000; ver também Hannan. 2005).
giram em torno de uma série de questões óbvias: "de onde vêm essas
riações na população?" perguntou Van de Ven (1979:324). sugerindo o
dos empreendedores e inventores. ao passo que Astley (1985) observou PRESSÕES INSTITUCIONAIS PELA CONFORMIDADE
os ambientes são, com frequência, bastante abertos e receptivos a quaisque1 Max Weber. o pai da teoria da organização, via as organizações como sendo
variações a eles impostas. moldadas pela marcha implacável da racionalidade técnica e gerencial, a qual
Os críticos sugerem que as organizações não são moscas e que as decisões se expressa em burocratização sempre crescente. Há uma "gaiola de ferro" de
são programadas por dotação genética. Os ecologistas da população racionalidade, para usar a famosa expressão de Weber, que molda o que os
estar olhando para o mundo pelo lado errado de um telescópio. Aquilo que gerentes enfrentam.
perto parece distante, e assim os detalhes se fundem em bolhas amorfas. Vários sociólogos organizacionais partiram de onde Weber parou. criando um
ponto de vista que veio a ser conhecido como "teoria institucional" - preocu-
Consideremos a questão das mudanças. Para criar seus argumentos, a
pado com as pressões institucionais enfrentadas por uma organização em seu
da população necessita de um horizonte de tempo longo. De fato, para
ambiente, de outras organizações e das pressões de ser uma organização.
o argumento de que "até mesmo as organizações maiores e mais porlArosa"
\ não conseguem sobreviver por longos períodos", Hannan e Freeman A teoria institucional vê o ambiente como repositório de dois tipos de recur-
rGVTI ser necessário voltar à Revolução Americana! Somente 20 das empresFl" sos: econômicos e simbólicos. Recursos econômicos é o que é tangível e fa-
então existentes sobreviveram até a época da pesquisa (sete como divisões miliar: dinheiro. terra e maquinário. Recursos simbólicos incluem coisas como
outras empresas). Eles comentam: "presumivelmente, é necessária uma reputação de eficiência, líderes famosos por realizações d o pas-
pectiva de tempo mais longa para estudar a ecologia da população das , , O processo de sado e o prestígio proveniente de conexões fortes com empresas
zações maiores e mais dominantes" (1977:960). Mas 200 anos !
7 estratégia entra
poderosas e bem conhecidas. A estratégia passa a ser encontrar
para o reino da
Além disso, uma organização pode morrer devido às ações estratégicas agres- 'administração de
formas de adquirir recursos econômicos e transformá-los em sim-
sivas de outra, não devido a alguma abstração chamada ambiente. Na verdade. impressões'. , , bólicos e vice-versa, para proteger a organização de incertezas
até mesmo na biologia, os debates a respeito da capacidade de adaptação em seu ambiente. Assim, o processo de estratégia entra para o
espécies, não por seleção natural, mas por mudanças induzidas internamente, reino da "administração de impressões".
são hoje comuns. Grande parte deles foi estimulada pelo modelo de "equilíbrio Aqui, o ambiente consiste das interações entre os principais fornecedores, os
interrompido" de Steven Jay Gould, que afirma que as mudanças foram de- clientes, as agências governamentais, outras entidades reguladoras e, é claro,
masiado rápidas, ao menos em termos ecológicos, para apoiar a noção de os concorrentes. Ao longo do tempo, isto produz um conjunto cada vez mais
ção natural de Darwin. "O registro geológico parece oferecer tanto evidências complexo e poderoso de normas que dominam a prática. Para ter sucesso. uma
para cataclismas quanto para as mudanças graduais", em outras palavras, organização precisa satisfazer e conhecer essas normas. Isto leva. com o tem-
"uma aparição súbita ... 'plenamente formada'" ( 1980: 180, 187). po, as organizações que estão no mesmo ambiente a adotar estruturas e práti-
cas semelhantes.
Gould afirmou também que "extinção não é vergonha", salientando que "os di-
nossauros dominaram a terra por 100 milhões de anos; contudo, uma Tal imitação. chamada de isomorfismo institucional por Meyer e Rowan (1977).
que existe há apenas algumas dezenas de milhares de anos marcou os dinos- que introduziram a expressão, sugere que ela oferece uma cobertura sob a qual
sauros como símbolo de fracasso"! Ele concluiu que a vida "é uma história de a organização ganha proteção, por exemplo, "contra ter sua conduta questiona-
ramificações e desvios intrincados, com sobreviventes momentâneos adaptan- da. A organização torna-se, de certa forma. legítima" (349).
do-se a ambientes locais ... " (1982: 12). Neste espírito, de v_olta à área da adminis-
tração. mas também usando a ecologia, Astley distinguiG adaptação individual A teoria institucional distingue três tipos de isomorfismo. O isomorfismo coerci-
e comunal, sendo a primeira possivelmente genética, mas também passivei-. vo representa as pressões pela conformidade. exercidas por meio de padrões.
mente somática. Isto significa que "um organismo individual pode encontrar regulamentos e assemelhados. Por exemplo, todas as companhias aéreas de-
variações locais em seu ambiente", às vezes até temporárias ( 1984:530 ) - como vem obedecer a regras de segurança rigorosa (ver Lampel, 2006). O isomorfismo
as organizações quando geram estratégias. Isso levou ao desenvolvimento da mimético resulta de empréstimo e imitação. A s organizações frequentemente

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copiam as abordagens dos concorrentes bem-sucedidos, obviamente porque· aplicação e contexto. Como veremos no próximo capítulo, a administração es-
as associam ao sucesso, mas também porque querem convencer outras de que tratégica pode ser mais bem servida por uma descrição rica de tipos ambien-
também estão na vanguarda das melhores práticas. A popularidade duradou- tais, com detalhes sobre aquilo que determinadas organizações vivenciam em
ra do "benchmarking" é testemunha dessa pressão (Vorhies e Morgan, 2005). certos pontos de suas histórias.
O isomorfismo normativo resulta da forte influência da perícia profissional: As
organizações contemporâneas são, muitas vezes, dominadas por experts que Sem opção a não ser agir
incorporam suas próprias normas profissionais comuns às tomadas de decisão. Mas nossa real preocupação aqui é com "opção estratégica", da maneira pela
Por exemplo, a dependência generalizada de advogados para a negociação de qual é delineada especialmente, embora não exclusivamente, pelos ecologis-
contratos tende a aumentar a uniformidade entre as corporações, o que tam- tas da população. A afirmação de que as organizações não têm uma opção
bém tende a eliminar maneiras mais informais e idiossincráticas de fazer negó- estratégica real - que existe uma espécie de "imperativo ambiental" - tem
cios (Dobbin e Sutton, 1998). sido criticada por várias razões. Como duas organizações podem operar com
Os teóricos institucionais estão conscientes de que o impacto combinado dessas sucesso no mesmo ambiente com estratégias muito diferentes? Até que pon-
várias formas restringe as organizações ao ponto de elas parecerem ter pouco to uma organização é realmente distinta do seu "ambiente", em especial com
escopo para a tomada de decisão independente (Dacin et ai., 2002). Outra pes- o crescimento de alianças e joint ventures, que tornam vagos os limites? Na
quisa concentrou-se na diversidade de respostas organizacionais às pressões verdade, os ambientes "selecionam" as organizações, ou estas "decretam" os
\ isomórficas. Por exemplo, Oliver (1991) sugeriu que as organizações adaptam ambientes? Afinal, o que é um "ambiente de setor" senão todas as organiza-
uma variedade de comportamentos de resposta: ( 1) aquiescência (ceder plena- ções que nele funcionam? Por exemplo, em um monopólio, o ambiente pode
mente às pressões institucionais); (2) compromisso (ceder apenas parcialmente ser uma empresa, e com frequência existem poucas delas numa
,) U Pode-se dizer que indústria. Além disso, os ambientes "existem" ou são apenas as
às pressões); (3) evitação (tentar impedir a necessidade de conformidade); (4)
qualquer organismo
desafio (resistir ativamente às pressões institucionais); e (5) manipulação (tentar percepções das pessoas - simples construções sociais? E, final-
vivo realmente
modificar ou alterar as pressões). Mas isso não representa uma ruptura com as carece de o p ç õ e s ? "
mente, pode-se dizer que qualquer organismo vivo realmente ca-
suposições da escola ambiental, uma vez que todas essas posturas, até mesmo rece de opções?
desafio ou manipulação, são respostas a pressões institucionais. Para nós, debater se as organizações fazem ou não escolhas é quase tão útil
quanto debater se as pessoas são ou não felizes. Há muitas alternativas, e as
CRÍTICA, CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTO DA ESCOLA AMBIENTAL profecias tendem a se autocumprir: se você acredita em felicidade ou em es-
colha, irá encontrá-la em toda parte. Caso contrário, não irá achá-la em lugar al-
Já mencionamos nossas preocupações com uma visão restrita de opção gum. Além disso, engajar-se em tais debates torna as pessoas infelizes e deixa
estratégica. Aqui entramos em detalhes.
menos tempo para opções.
· Talvez a maior fraqueza da teoria contingencial. para fins de administração es-
As moscas de frutas são, é claro, os bichinhos de estimação dos ecologistas da
tratégica, seja o fato de suas dimensões do ambiente serem, com frequência,
população na biologia. Vistas de longe, elas parecem respeitar as leis da seleção
muito abstratas - vagas e agregadas. A estratégia tem a ver com a seleção natural. Contudo. vistas de perto, elas estão fazendo escolhas continuamente,
de posições específicas. Um estrategista eficaz pode, às vezes, encontrar um
por exemplo, para subir, descer, ir para a esquerda ou direita - as opções são
lugar para ficar em pé em um lago profundo; por outro lado, os estrategistas infinitas! Imagine uma mosca olhando para alguns ecologistas da população a
ineficazes às vezes se afogam em lagos rasos. É por isso que a estratégia de caminho do trabalho pela manhã, no horário de pico. Grande parte do tempo
diferenciação é um conceito tão importante nesta área: ela descreve como as
eles mal podem ir para frente, muito menos para a esquerda, direita, para cima
organizações diferem em ambientes aparentemente semelhantes.
ou para baixo. De fato, se a mosca os seguisse até o escritório, ela iria concluir
Na realidade, nenhuma organização enfrenta um "ambiente" generoso, com- que as forças ecológicas levaram essas pessoas a redigir seus artigos? E não
plexo, hostil ou dinâmico (para não dizer turbulento). Pode haver bolsões periódi- se engane a este respeito: a escolha de para onde voar é tão importante para a
cos dessas coisas - em um mercado ou outro, com relação a uma determinada mosca quanto a escolha de qual artigo escrever (ou qual teoria criticar) é para
tecnologia ou preferência dos clientes. Mas é temerário administrar a estratégia um professor universitário. Talvez o mundo fosse um lugar mais interessante
em níveis assim agregados. Os estrategistas necessitam de sondagens "finas" se as moscas de frutas também pudessem escrever a respeito de professores
que forneçam descrições "densas", contendo nuances a respeito de tempo, universitários.

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Pode ser que a melhor argumentação seja dos próprios Hannan e Freeman. dando bastante espaço para as manobras organizacionais" (342). Talvez esta
quando comentam sobre o efeito de "organizações grandes e dominantes que seja a mensagem central da própria administração estratégica!
podem criar ligações com outras organizações igualmente grandes e poderosas
para reduzir as pressões pela seleção". Na visão deles. "a pressão pela seleção Em nossa opinião, o que torna a administração estratégica um campo tão esti-
é levada para um nível mais alto. Assim, em vez do fracasso de sistemas indivi- mulante é o fato de os profissionais e pesquisadores serem (ou pelo menos po-
duais, redes inteiras fracassam" (1977:961). É verdade, caso se esteja prepara s derem ser) constantemente confrontados com um mundo rico e cheio de nuan-
do para entender que a rede suprema é a própria sociedade. À medida que ces e surpresas, um mundo que favorece a ação imaginativa. Os estrategistas
bem-sucedidos chegam perto e entendem os detalhes, assim como os pesqui-
prosseguimos juntos. levando este debate à sua conclusão "natural" e assim
sadores de sucesso.
percebendo (ou não) que somos todos peões numa ordem maior. podemos
querer perguntar por que alguma coisa tem importância - ecologia da popula- O que distingue este campo de alguns outros em administração é seu foco
ção. administração estratégica ou a própria vida. na opção estratégica: como encontrá-la e onde. ou como criá-la quando não
pode ser encontrada e como explorá-la. Assim, a administração estratégica não
Portanto, talvez o melhor conselho venha de Isaac Bashevis Singer. conforme
necessita mais de debates sobre a existência de opções do que a ecologia da
citado no início deste capítulo: "precisamos acreditar no livre arbítrio; não te-
população precisa de debates sobre a existência de populações. Cada uma tem
mos escolha".
de explorar, de forma construtiva, seu conceito central.
\ Escolha em restrição Tratemos. portanto. de aprender com a escola ambiental sobre as populações
O fato é que, para servir seu próprio nicho. a administração estratégica precisa das organizações, a respeito dos ambientes das organizações e especialmente
ver as organizações de perto; no lugar do estrategista. por assim dizer. E ela sobre as formas diferentes que podem assumir. Consideremos onde as ideias
tem de considerar não a existência de opções, mas as condiçôes que aumen- desta escola parecem mais aplicáveis, perguntando a nós mesmos que tipos de
tam ou restringem sua amplitude. Hage ( 1976) afirmou, por exemplo, que as organizações parecem mais restringidos e quando a opção estratégica parece
organizações escolhem suas restrições e assim restringem suas opções. mais limitada - por exemplo, durante o estágio de maturidad e do ciclo de vida
de uma organização. Mas não devemos nos deixar desviar por exageros ou abs-
O grupo McGill possui vários exemplos interessantes em sua pesquisa sobre trações excessivos, nem por debates sem solução.
padrões históricos na geração de estratégia. Por exemplo, a Air Canada dos
anos 70 era uma organização grande e poderosa, a principal participante nos
mercados seguros e regulamentados do Canadá. Contudo, seu porte restringia
suas opções: uma companhia aérea de "classe mundial" poderia não ter enco-
mendado jatos de grande porte (jumbos) quando estes foram lançados? (Mint-
zberg et ai., 1986). Por outro lado, nos anos 30, a Steinberg's era uma pequena
cadeia de supermercados operando em uma séria depressão. Contudo. devido
às suas competências, foi capaz de fazer escolhas que as grandes cadeias não
podiam fazer; por exemplo, mudar para as lojas que elas deixavam vagas (Mint-
zberg e Waters, 1982).

Da me ma forma, William Taylor (1982) estudou as respostas de quatro pe-


quenas organizações ao que parecia um ambiente bastante hostil (instituições
anglófonas numa região francófona no Ouebec, cada vez mais nacionalista).
Ele constatou que a cultura interna dessas empresas - aquilo que ele chamou
de "vontade ou desejo da organização de mudar a estrat'égia" (343) - era o fa-
tor principal de adaptação, Por exemplo, por todas as indicações, o hospital
estudado por Taylor deveria ter sido o mais restringido. Mas. na verdade, ele
adaptou-se bastante bem. Taylor concluiu que "as restrições externas sobre a
adaptação estratégica encontradas nesta pesquisa eram extremamente amplas,