Anda di halaman 1dari 35

Gestión de proyectos y programas para la innovación empresarial: Estándar P2M

Resumen de: Sara Cely – Roberto Hernández - Oscar Gómez.

Introducción

El estándar P2M es emitido por los profesionales de gestión de Proyectos de Japón, que

actualmente es la Asociación de Gestión de Proyectos de Japón (PMAJ). Tiene como finalidad

ser una guía para crecimiento de las empresas y la supervivencia global de negocios y servicios.

¿Qué es P2M?

El estándar P2M es una guía para involucrados en la gestión de proyectos. Busca ampliar el

alcance de la gestión de proyectos desde el proyecto como tal hasta la elaboración de proyectos

dentro de las organizaciones con un enfoque gerencial.

Historia:

La gerencia del proyecto llegó a Japón para la ingeniería y la construcción en los años 60, en la

época de la construcción de las refinerías y las plantas petroquímicas modernas basadas en

tecnologías americanas, para abastecer a la industria japonesa en apogeo, la cual buscaba tener el

ritmo de la economía global y estaba en recuperación luego de la Segunda Guerra Mundial. La

gestión de proyectos ingresó a Japón, paralela a la importación de la tecnología de EE.UU. La

administración del proyecto fue entonces implantada en la construcción, la industria pesada y las

empresas eléctricas.

La evolución y línea de tiempo ha sido la siguiente:

- 1995, a partir de la revolución de las telecomunicaciones se generó más interés en los

campos de la industria por medio de soluciones de información, reingeniería,

reestructuración de empresas y círculos financieros.


- 1997 se inauguró un departamento dedicado a la gestión de proyectos en el Instituto

Tecnológico de Chiba y se dio el primer examen PMI, fue en Japón por miembros

pioneros del PMI japonés.

- 1998 fue fundado el Foro de Gestión de Proyectos de Japón (JPMF).

- 1999 la sociedad de gestión de proyectos (SPM) se estableció como una sociedad única

de gestión de proyectos académicos, donde la membrecía no se limita al japonés, sino que

está abierta al mundo.

Con la línea de tiempo establecida se puede observar la evolución de la gestión de proyectos de

Japón de acuerdo a las necesidades y requerimientos o necesidades a nivel de sociedad que da

origen a un P2M estructurado en continuo aprendizaje y evolución.

Estructura de proyectos P2M

El conocimiento, la experiencia, la práctica y la norma para la gestión de proyectos son fuentes

de capacidad que incluyen factores tácitos e implícitos, los cuales están respaldados por la

práctica, la cual es la más compleja de dominar en los profesionales con poca experiencia.

Los conocimientos se deben trasmitir en un formato categorizado donde los administradores de

proyectos intuitivamente diseñan:

- Los planes más eficientes

- Los procedimientos de trabajo

El estándar es el siguiente:
Tabla 1

Estructura P2M

Pautas prácticas

Objetivos Procesos Resultados

Bases de conocimiento e información.

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

La experiencia es quien ayuda a detectar algo inusual en el proyecto, y comienza a definir el

problema que ocurre, elaborado alternativas y las lecciones aprendidas para poder predecir los

resultados.

El marco de practica es la estructura para la resolución de problemas, usando patrones como la

experiencia, memorizando, calculando y aplicando lecciones aprendidas.

En P2M, se identifican once segmentos de patrones de prácticas de gestión de proyectos, para

ampliar la aplicabilidad se utiliza los gráficos de tendencias, gráficos de capas, diagramas de

flujo y gráficos de espina de pescado, teniendo como misión la realización de cambios

innovadores

P2M ha tratado de formular un pensamiento suave, sin limitaciones, con condiciones

tradicionales involucrando la definición de programa y gestión de proyectos, En relación a esto

P2M tiene las siguientes características:

(1) Aplicabilidad deducida de la experiencia.

(2) Reflejo de la fuerza cultural, estructural e industrial japonesa.

(3) Prevención de definiciones y prácticas meticulosas, proporcionando así margen de

maniobra caso a caso.

(4) Establecimiento de reglas para utilizar la inteligencia humana y los potenciales.


(5) Énfasis del pensamiento total en lugar de segmentado y combinación precisa de

elementos de gestión.

Los once segmentos de patrones de prácticas de gestión de proyectos para el P2M son:

(1) Gestión de la Estrategia del Proyecto

(2) Gestión de Financiera del Proyecto

(3) Gestión de Sistemas de Proyectos

(4) Gestión de la Organización del Proyecto

(5) Gestión de Objetivos del Proyecto

(6) Gestión de Recursos del Proyecto

(7) Gestión de Riesgos del Proyecto

(8) Gestión de Tecnologías de la Información

(9) Gestión de Relaciones con Proyectos

(10) Gestión de Valor

(11) Gestión de las comunicaciones del proyecto

Gestión del programa.

La gestión de programas resuelve los problemas combinando los segmentos de proyecto. Sin

embargo, dado que un programa consta de múltiples proyectos interrelacionados entre sí,

presenta una doble capa de gestión, es decir, la gestión de componentes de proyectos y la gestión

total del programa centrándose en la integración óptima de los proyectos.


Tabla 2

Gestión del programa en el PM2

Fundamentos Características

(1) Misión: (1) Perfiles

(2) Arquitectura (2) Estrategia

(3) Comunidad (3) Arquitectura

(4) Evaluación (4) Plataforma

(5) Ciclo de vida del programa

(6) Factores claves del éxito

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

(1) Misión: Definición de la misión holística del programa

(2) Arquitectura: Estructura de la interconexión de los proyectos.

(3) Comunidad: Espacio virtual para la integración de los profesionales

(4) Evaluación: Evaluación del valor del programa, logrado y en operando.

Tabla 3

Diferencias entre gestión de proyecto y programa

Gestión de Proyecto Gestión del programa

Definicion Creación de valor basado en Creación de valor basado en

un misión especifica una misión holistica

Atributos basicos Incertidumbre, singularidad Multifacetico, complejo,

incertidumbre

Punto comun Enfoque de sistemas Misión del programa


Ciclo de vida del proyecto Valor del programa

Involucrados del proyecto Arquitectura del programa

Habilidades de gestión Habilidades de gestión

integrando el programa

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

Áreas de aplicación:

- Proyectos de infraestructura social

- Proyectos de ingeniería

- Proyectos de infraestructura de información

- Gestión de proyectos de innovación y reforma

- Creación de nuevas empresas

- Iniciativas gubernamentales

- Innovación del sistema de fabricación


Figura 1: Torre de Gestión de Proyectos

Entrada

Gestión de proyectos
1) Definiciónes y atributos básicos.
2) Vista comun de la gerencia de proyectos
3) Gerencia de la integracion
4) Segmentos de la gerenca de proyectos.
5) Habilidades de los integentes de la gerencia.

Gerencia del programa


1) Definiciónes y atributos básicos.
2) Plataforma del programa.
3) Perfil de la gerencia.
4) Estrategia de la gerencia del programa.
5) Arquitectura de la gerencia.
6) Gerencia de la plataforma.
7) Gerencia del ciclo de vida del programa
8) Geencia del valor.

Segmentos de la Gerencia del proyecto.

Gerencia de la Gerencia Gerencia del Gerencia de la


estrategia del financiera del sistema del organizacion
proyectos proyecto proyetos del proyectos

Gerencia de los Gerencia de los Gerencia de los Gerencia de la


objetivos del recursos del riesgos del tecnologia del
proyecto proyectos proyeto. proyecto.

Gerencia de las
Gerencia del Gerencia de las
relaciones del
valor comunicaciones
proyecto
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

I. Introducción: Describe cómo dar un primer paso como profesional.

II. Gestión de proyectos: Definición básica y marco de la gestión de proyectos.

III. La Gestión de Programas introduce la gestión de programas que combina

orgánicamente múltiples proyectos.

IV. Gestión de Segmentos de Proyectos ofrece 11 segmentos de gestión de proyectos. Los

segmentos de gestión de proyectos se utilizan de forma independiente o combinada

para tareas individuales y desafíos de gestión de proyectos y gestión de programas.

II Gestión de proyectos

Que es un proyecto

Un proyecto se refiere a una empresa de creación de valor basada en una misión específica, que

se completa en un plazo determinado o acordado y bajo restricciones, incluyendo recursos y

circunstancias externas.

Tabla 4

Atributos del proyecto

Misión única Temporalidad Incertidumbre

La característica no repetitiva La naturaleza temporal refleja Dado que los proyectos se

de los proyectos, si son que cada proyecto tiene un ejecutan asumiendo

semejantes cabe resaltar un inicio y un punto final condiciones y situaciones, el

proyecto nunca se ejecuta definido. logro de su misión puede


exactamente en el mismo llegar a ser afectado por la

entorno y contexto. incertidumbre y riesgos.

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

Creación de valor

La creación de valor es la incorporación de ideas en las misiones dadas, generando un valor

único proporcionando la diferenciación, la novedad y la innovación.

Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es el marco profesional que se práctica para entregar un producto de

proyecto que cumpla una misión, organizando un equipo de proyecto dedicado a su objetivo,

combinando efectivamente los métodos y técnicas administrativas más adecuadas y diseñando el

trabajo eficiente y eficaz.

Tabla 5

Definiciones de la gestión del proyecto

Diligencia Eficiencia Eficacia

La diligencia aquí significa La eficiencia se refiere a la Efectividad significa un

métodos y procedimientos relación entre el producto indicador de un efecto

apropiados que cumplen con obtenido y los recursos general favorable generado

las expectativas sociales, movilizados. por los proyectos y un nivel

éticas y las de satisfacción de las partes

Normas en general. interesadas que están directa


o indirectamente involucradas

en un proyecto.

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

Vista común de la gestión de proyectos

La Visión Común de Gestión de Proyectos involucra la comprensión común de los atributos,

patrones en los que se emplea la gestión del segmento de proyecto, la gestión integradora, los

factores naturales, sociopolíticos y económicos que ejercen su influencia en las actividades del

proyecto. Los elementos de la visión común consisten en; el enfoque de sistemas, el ciclo de vida

del proyecto, el espacio mental del proyecto, las partes interesadas del proyecto y las habilidades

de gestión, independientemente de los tipos y los tamaños de los proyectos

Figura 2: Vista Común de la Gestión de Proyectos

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

Tabla 6

Características de la visión común de un proyecto

Enfoque de Enfoque sistemático basado en siete elementos como un procesos los

sistemas cuales son:

Entrada
Proceso

Salida

Restricciones

Perturbación

Ciclo de gestión

Base de datos de conocimientos.

En la gestión de proyectos, las restricciones son premisas inicio del

proyecto.

Los disturbios deben clasificarse en los que están dentro y fuera del

control del director del proyecto.

Ciclo de vida del Para conocer el proyecto total, se debe saber cómo se forma e implementa

proyecto el proyecto fase por fase ( inicial, intermedia y final), con su misión y

entregables. Esta diferenciación de entregas exige objetivos de trabajo,

contenidos y objetivos de gestión. Por lo tanto, cada fase del proyecto

requiere un enfoque adaptado

Espacio del Se refiere al espacio virtual donde las partes interesadas reconocen el

proyecto valor de una misión del proyecto; Se comprometen al proyecto desde una

variedad de esferas geográficas, culturales, industriales, académicas y

organizativas, ayuda a construir la interacción y la colaboración a través

de una base de comunicación específica del proyecto, incluyendo una

virtual.
Involucrados Las partes interesadas del proyecto son aquellas que participan directa o

indirectamente en un proyecto o se ven afectadas por el proyecto

incluyendo patrocinadores, propietarios, financistas, contratistas

subcontratistas, proveedores de materiales o servicios, agencias

reguladoras, consultores, gestores de proyectos, miembros del equipo del

proyecto, entre otros, que crean valor de una manera u otra. Los típicos

actores indirectos son las agencias gubernamentales locales y la

comunidad afectada.

Habilidades Busca utilizar adecuadamente la competencia profesional en la formación

gerenciales de una organización, para terminar las tareas realizadas con los resultados

esperados a través de los miembros de la organización de manera eficiente

y eficaz al tiempo establecido. Las habilidades gerenciales se adquieren de

las teorías de la gerencia y la aplicación.

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

Habilidades y capacidades en la gestión de proyectos

Se refiere a la capacidad de usar las habilidades para asegurar los diferentes entregables, con un

complejo uso del sentido común e integrando las 11 áreas y segmentos que conforman la gestión

de proyectos, demostrando la eficacia y eficiencia, para entender y tener una visión general del

proyecto, el cual se debe adaptar a los cambios que se puedan presentar. Debe existir una

integración entre los flujos de los objetivos, ejecución de los trabajos y los resultados obtenidos,

tomando en cuenta las limitaciones y diferentes perturbaciones que se puedan generar.

El gerente de proyectos crea y gestiona una organización temporal, donde las actividades están

limitadas y enfocadas en la ejecución de un objetivo específico, en donde se crea un grupo de

trabajo, formado por personal de la organización, grupos externos, individuos expertos. El líder
del proyecto debe tener las habilidades para conseguir los resultados planteados e integrar a cada

uno de los integrantes del equipo.

El gerente de proyectos es un administrador dedicado a los proyectos, sin embargo, gran parte de

las habilidades administrativas de gerencia son necesarias y deben ser aplicadas por el gerente de

proyectos, estas son:

Figura 3: Habilidades del gerente de proyectos

Habilidades del gerente de proyectos

Habilidades comunes de la administración Segmento habilidades comunes

ü Principios de administración ü Gestión estratégica del proyecto


ü Teoría Organizacional ü Gestión financiera del proyecto
ü Ciclos administrativos ü Gestión objetiva del proyecto
ü Liderazgo ü Gestión de las relaciones en el
ü Uso de recursos proyecto
ü Otros (11 ítems en total)
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

Secuencia de actividades básicas en la gestión de proyectos:

Se centra en la creación de actividades que generen valor para el equipo del proyecto. El núcleo

de las actividades consiste en planear, integrar y coordinar de manera eficiente y eficaz la

ejecución, a partir de un buen proceso y resultado. Se requieren competencias de dirección, que

incluya liderazgo, planeación, proceso de diseño, organización, tabulación de tareas,

construcción de equipo y motivación.

Proceso de trabajo del proyecto:

Es importante tener claro el proceso entre la ejecución de las actividades y la administración de

un segmento del proyecto. El proceso de ejecución genera elementos de trabajo para cada
paquete de actividad, mientras que la administración del proyecto crea un compás y una

interacción en la ejecución integrando el liderazgo y el ciclo administrativo requerido.

Es necesario un patrón estándar el cual genera un flujo a través de la ejecución en el eje del

tiempo.

Figura 4: Flujo del eje del proyecto

Establecer la Dibujar un Trasladar la


Definir un punto
misión del enfoque misión del
de vista común
proyecto holístico proyecto en
objetivos claros

Adaptar al
sistema de Formular la
General el Definir la
ingeniería más WBS y el
objetivo general organización
apropiado para presupuesto
el proyecto

Reconocer los
Estimar los Ejecutar los
Establecer un contrastes, las
recursos y el acuerdos con
cronograma suposiciones y
equipo de cada uno de los
la estrategia involucrados
trabajo

Diseñar los Obtener los


Iniciar el trabajo Adjuntar las
detalles recursos y
del proyecto prioridades
ejecutar los
paquetes de
trabajo

Evaluar las Cerrar el Evaluar la


metas tomando proyecto ejecución del
en cuenta los proyecto.
posibles riesgos
e

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.
Tipos de trabajo en proceso:

Desde que los proyectos creen valor a través de las actividades, generan la movilización de los

recursos, la conversión y la adquisición de productos, por eso se tienen diferentes tipos de

trabajo:

• Proceso de trabajo de la creación de valor: partiendo de la concepción, el diseño, los

procedimientos, la construcción, pruebas expresadas por medio del trabajo realizado en

toda la cadena, en donde el manejo de personal y las finanzas son calificadas como una

actividad soporte.

• Proceso de trabajo desde el aspecto de la evaluación: Los evaluadores están en la

posición de evaluar los productos, el proyecto desde la estructura y los servicios de toda

la cadena de valor. Si se encuentra que el valor creado no cumple con las condiciones de

calidad y los requerimientos, el producto se debe modificar, reparar o rechazar.

• Proceso de trabajo digital: El proceso de trabajo debe estar soportados por los diferentes

sistemas como CAD/CAE /CAM con la acumulación de la información y aprendizaje

creado. Adicional estamos en una era de flujos de trabajo de manera digital que

simplifica los desplazamientos y la entrega inmediata de la información.

Características personales de los involucrados

Liderazgo: Influencia interpersonal, en donde el líder logra el cumplimiento efectivo de las

actividades y metas por medio de una energía psicológica que da el grupo de trabajo para

motivar y obtener los resultados a través de los esfuerzos requeridos. Lo forman 4 elementos

básicos:

• Indicar la dirección correcta

• La destilación de la energía mental.


• Ayudar a los miembros del equipo a entender el núcleo de los problemas

• Solución de crisis

Organización: Es la base para lograr la mayor productividad durante toda la secuencia del

proyecto, en donde se genera a partir de la creación de un objetivo común, trabajo colaborativo,

con un buen sistema de comunicación que mejora la productividad.

Trabajo en equipo y creación de competencias: Se refiere a los logros obtenidos de manera

excepcional dentro de una organización. Se evidencia que no se logra por medio del

conocimiento y habilidades sino a través de un buen trabajo en equipo, sinergia corporativa y

entusiasmo por medio de un patrón de comportamiento. El líder debe fomentar la creación y

mejora de las competencias de cada uno de los miembros del equipo.

Figura 5: Patrón de comportamiento

Valor del tiempo e


información Capacidad para
Mantener el liderazgo y
detectar
las relaciones
problemas
interpersonales

Patrón de
comportamiento Estrategia de
orientación
Involucrado en las
actividades de la
organización Seguimiento constante
para resolver problemas
y obtener los resultados

Mantener el liderazgo y
las relaciones
interpersonales
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.
Evaluación de las competencias del grupo de trabajo

Es importante crear un buen recurso humano a partir de los siguientes procedimientos:

- Seleccionar un grupo selecto de ejecutores

- Condicionar el proceso del negocio a través de las entrevistas

- Condicionar puntos clave para implementar cada proceso

- Condicionar comportamientos estándares para cada proceso

- Crear un comportamiento deseado con un modelo de competencia

Recursos y estructura del proyecto

Está formado por seis tipos de recursos: Recursos materiales, recursos de trabajo, recursos

intelectuales, recursos de información, financieros y de plataforma. Se debe prestar atención a los

contrastes, relaciones y posible unión y recuperación de los recursos. Los recursos siempre son

limitados y por eso es una constante en la gestión de proyectos. Los recursos financieros deben

ser reconocidos como un recurso significativo que unifica las necesidades del proyecto con la

base de este.

Ciclo de la gestión del proyecto

Es un procedimiento disponible para mejorar la resolución de problemas en conjunto con los

modelos, fases, flujos como también en la eficiencia y eficacia de la totalidad del proyecto.

El ciclo lo componen 5 elementos: Diseño, planeación, implementación, coordinación y entrega.

Las actividades en los proyectos tienen la tendencia de recopilar información para predecir o

pronosticar el futuro y responder de acuerdo con las políticas y metas definidas.


Figura 6: Ciclo de la gestión del proyecto

Planeación

Implementación
Diseño

Coordinación
Entrega

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

La capacidad del gerente de proyectos debe estar en lograr la combinación de dos tipos de

administración: producto, entrega y resolución de problemas. Tener la coordinación indicada

para los cambios o posibles modificaciones requeridas, donde muchas veces ocurren de manera

particular.

Los problemas particulares ocurren ocasionalmente como un fenómeno común y similar, por lo

tanto, los procedimientos y metodologías para la resolución están establecidas juntas como un

conjunto.

III Gestión del Programa

Programa

Un programa es una tarea o compromiso en donde un grupo de proyectos están estructurados y

agrupados para lograr un enfoque holístico en función de una misma meta.

Atributos básicos:

La integración de varios proyectos demanda un plan estratégico completo y rico en contenido

para predecir o sugerir posibles soluciones. Este tipo de contexto demanda una integración de los

diferentes factores presentes como son políticos, económicos, sociales, tecnológicos y éticos. La
combinación de cada uno de los factores es lo que determina el tamaño, las dimensiones y la

estabilidad de los programas.

La combinación de varios proyectos plantea interfaces entre los proyectos, en sus ciclos de vida

y planeación.

Figura 7: Atributos de los programas

Múltiple

Programa Complejo

Incierto

o
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

Estrategia natural de los programas en la sociedad contemporánea.

La gestión de proyectos es utilizada en diferentes áreas, en sus inicios y durante muchos años

estaba enfocada en proyectos de ingeniería como un método efectivo para cumplir con las metas

y requerimientos en el tiempo establecido, cumpliendo con los requerimientos de calidad, costo y

la planeación estructurada.

Actualmente abarca la manufactura, el marketing y las cadenas de servicio, sin embargo, la

economía global y los cambios sociales emergentes demanda otro tipo de gestión para la

resolución de las necesidades y problemas presentes en la sociedad contemporánea. Para cumplir

los requerimientos de manera eficiente y eficaz se da inicio al concepto de gestión de proyectos

modulares. Un proyecto modular es la mínima gestión de una unidad del proyecto, en donde se

utiliza el concepto a medida que el proyecto crece en nivel de complejidad o alcance.


Concepto de integración del programa

El concepto de integración de programa está enfocado en satisfacer a cada uno de los

involucrados del proyecto en relación a los intereses y objetivos, creando una división del trabajo

a partir de múltiples proyectos. Integración significa unificación a través de las ideas, los

conocimientos, habilidades y los esfuerzos de manera compartida.

Principios Básicos de integración:

Se debe centrar en adaptar organizacionalmente el proyecto a través de la planeación, monitoreo,

intervenciones, selecciones alternativas y cambios con una visión global y persistencia continua.

La integración se basa en la creación de valor, por eso se requieren los siguientes 4 principios:

- Iniciar con un pensamiento en Zero

- Cambios flexibles: La relaciones entre los proyectos no pueden estar diseñados de

manera compleja y rígida sino ser tratadas con interrelaciones flexibles, que permitan

ajustes de los tiempos y la habilidad para crear valor de manera continua.

- Competencia básica: Basado en la creación de valor a través de las competencias básicas

requeridas de cada uno de los integrantes del proyecto, es importante tener información

compartida basada en el historial, el conocimiento y la información de cada uno de los

involucrados.

- Apreciación y evaluación del valor: Cada uno de los involucrados genera, recibe y hace

parte de la creación de valor, que le brinda un beneficio con respecto a sus roles, niveles

de satisfacción. Lo que genera la armonización de la cadena de valor en el proceso de

planeación, implementación y complejidad. Esto crea un conocimiento por la

contribución, una exposición y experiencia positiva durante el proyecto y programa.


Por lo tanto, para la creación de valor se debe generar 4 pasos:

1. Definir la gestión del programa

2. Compartir un punto de vista común

3. Entender y construir un punto de partida base

4. Utilizar la integración del programa

IV Gestión de Segmentos del Proyecto

P2M divide este estándar en áreas de conocimiento de gestión de proyectos en las cuales se

enfocan en segmentos divididos de la siguiente manera:

1. Gestión de la Estrategia del Proyecto

En este segmento se busca unificar y coordinar los proyectos con la estrategia, alineándolas de

tal forma que genere la creación de valor de la empresa y la cual se basa en 2 elementos

principales: El primero busca hacer que la empresa seleccione los proyectos correctos en el

momento correcto y el otro es el compromiso empresarial para facilitar todo lo concerniente con

el desarrollo de los proyectos, basándose en la premisa que si se seleccionan proyectos

incorrectos o en el momento inadecuado, se pueden generar pérdidas y no contribuirá a la

generación de valor de la empresa, motivo por el cual, el compromiso es pieza clave en este

proceso, y no solo el de los integrantes del proyecto sino de todos los miembros de la empresa y

organización.
Figura 8: Visión General de la gestión de la estrategia de proyectos:

- Plan estratégico del proyecto basado en la visión corporativa


- Proyectos balanceados, seleccionados y con planeación de las
prioridades
- Consideración y análisis del retorno a corto y largo plazo,
Guía Práctica evaluando los riesgos y cambios que se puedan presentar
- Perseguir la sinergia a través del diseño de interfaces y la
agrupación de proyectos
- Diseñar un sistema empresarial que maximice el retorno de los
proyectos

- Los cambios y decisiones ambientales afectan las actividades


Contrastes y empresariales, donde se debe promover un análisis diferente en los
cambios proyectos
ambientales - Contraste y sinergia de los recursos (financiero, tecnológico y de
recursos humanos)

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Maximizar la creación - Usar una estrategia de - Empresas proyectadas


de valor corporativo por evaluación de proyecto, - Organizaciones con
medio de programas y por medio de aprendizaje continuo
proyectos
calificaciones y - Relaciones gana y
- Eficiencia en la
inversión de proyectos puntuaciones gana
- Minimizar el riesgo del - Formación de alianzas - Proyectos que mejoran
negocio estratégicas y convenios competitivamente, por
medio de una entrega
FBC (Rápido, mejor y
más económico)
- Calidad y mejora
continua
- Mayor satisfacción en
los clientes

Conocimiento e - Efectividad en el índice del proyecto


información base - Información base
- Datos de marketing

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.
2. Gestión Financiera del Proyecto

En este segmento se busca la manera de construir una forma para obtener los fondos requeridos

para desarrollar un proyecto o programa, y se basa en la premisa de que un proyecto solo puede

materializarse en espera de satisfacer otros requisitos esenciales, cuando se asegure un marco

para su financiación. La gestión financiera de proyectos busca su viabilidad a través de esquemas

de financiación innovadoras y este ámbito es un componente de suma importancia para el

desarrollo de los proyectos. Se debe reconocer en el ámbito de financiación de proyectos que la

entidad principal para organizar el financiamiento es el proyecto en si.

Figura 9: Visión General de la Gestión Financiera del Proyecto

- Establecer el más factible y esquema financiero que combine


diferentes alternativas y opciones
Guía Práctica - Diseñar riesgos compartibles para cada uno de los involucrados en
términos de equilibrio, tolerancia y capacidades

- Distribución de recursos financieros disponibles para los proyectos,


Contrastes y en esquemas de financiamiento, seguridad y balance entre la
cambios factibilidad del proyecto y sus riesgos.
ambientales - Variabilidad, alternativas e interrelación entre cada uno de los
elementos financieros

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Idear un financiamiento - Esquema financiero - Establecer la


de esquemas efectivo básico con opción de viabilidad del
para el proyecto planeación proyecto, rentabilidad
- Riesgos que contiene el
- Listar e identificar los y la señal verde final
proyecto, estableciendo
las limitantes de los elementos financieros en cada paso.
proyectos - Idear el esquema - Creación de un
- Establecer la financiero más viable y sistema financiero
factibilidad del proyecto adecuado seguro para el control
y la confiabilidad - Evaluación del proyecto a de riesgos
- Diseñar el esquema nivel de viabilidad y
financiero del proyecto
factibilidad

Conocimiento e - Historia de casos y lecciones aprendidas


información base - Bases de datos bancarios, transacciones y contratistas
- Compartir los casos de riesgos

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

Figura 10: Flujo de la Gestión de la Financiación

Concepto basico de evaluación y selección


Analisis de factibilidad
Identificación y selección de las opciones financeiras del proyecto

Esquema de la viabilidad del proyecto optimizando las


opciones financieras Evaluación del proyectto,
factibilidad y rentabilidad
Distribución optima del riesgo

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

3. Gestión de Sistemas de Proyectos

En este segmento se usa el enfoque sistémico basado en principios de la Ingeniería de Sistemas,

con el fin de reducir fenómenos que sean complejos y que no puedan ser tratados se definen por

métodos ordinarios, facilitando la elaboración de perfiles, misión del proyecto, alcance y

objetivos, ya que no solo piensa en las actividades del proyecto sino en el producto del mismo.

Figura 11: Visión General de la Gestión de Sistemas de Proyectos

Reconocer el potencial de los proyectos, donde se contenga los


factores ambiciosos en la misión y los objetivos para alcanzar una
Guía Práctica administración que se salga de lo tradicional.

Cambios en el ambiente económico


Contrastes y Variación en la tecnología y administración de los conocimientos
cambios científicos
ambientales Carencia de recursos humanos, particularmente con alta experiencia
Contraste en los financiamientos
Ciclo de tiempo de los proyectos
Incremento en las regulaciones y requerimientos económicos
Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Caracterizar - Administración de los - Proyectos factibles


sistemáticamente cada sistemas - Proyectos definidos
uno de los componentes - Ingeniería de los sistemas desde su concepción
y tareas del proyecto
- Sistemática solución de - Calidad en la
- Establecer los
requerimientos, problemas con modelos administración y
definiendo cada una de tecnológicos ejecución del proyecto
las dimensiones - Satisfacción del cliente
- Prevenir las diferentes
problemáticas que
afectan la
materialización del
proyecto
- Enlazar la creación de
valor a través de un
diseño sistemático
- Incrementar el retorno
del proyecto

Conocimiento e - Concepto de sistema


información base - Teoría de ejecución y decisiones
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

4. Gestión de la Organización del Proyecto

En este segmento se plantea la organización optima de todo lo necesario para llevar a cabo y

gestionar un proyecto, donde se incluye la creación de un equipo de proyecto, sus roles, cadena

de mando, métodos de comunicación teniendo en cuenta la misión, naturaleza del proyecto e

intereses particulares. En este punto también es importante que la organización del proyecto

trabaje juntamente con la estrategia empresarial y que esta se adapte a los cambios que se

enfrentan las corporaciones en ciertos entornos, con el fin de poder adaptarse a ellos.
Figura 12: Visión General de la Gestión de la Organización del Proyecto

- Construir y mantener el compromiso de un proyecto organizacional


hasta el éxito del proyecto como tal, cumpliendo con la satisfacción
Guía Práctica de cada uno de los involucrados, con flexibilidad a los cambios
- Incremento de la productividad del proyecto por medio de una red
de organización conjunta.
- Contribuir en el crecimiento y maduración organizacional por
medio de una mayor concentración del conocimiento

I
- Cultura organizacional
Contrastes y - Recurso humano calificado
cambios - Patrón de comportamientos y proyecto de organización en cada uno
ambientales de los miembros

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Formación de la - Reconocer el espacio - Proyecto exitoso


organización del mental del projecto - Mayor productividad
proyecto, incluyendo el - Analizar cada uno de los en la ejecución del
diseño y las interfaces
ambientes proyecto
con cada uno de los
involucrados organizacionales que - Organizaciones
- Mejoramiento continuo puedan afectar el maduras y estables
en la productividad y la desarrollo del proyecto - Satisfacción de los
organización del - Diseñar un proyecto equipos de trabajo de
proyecto organizacional los proyectos
- Formalización de reglas - Conocer las necesidades - Espíritu de trabajo
en la toma de decisiones
de cada uno de los corporativo
- Alcanzar la satisfacción
del cliente como la de profesionales y miembros
cada uno de los del proyecto
miembros del equipo - Desarrollo continuo del
equipo de trabajo
- Evaluar el desempeño del
equipo de trabajo

Conocimiento e - Teoría de la organización


información base - Teoría de los recursos humanos
- Experiencia en organización de proyectos
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.
5. Gestión de Objetivos del Proyecto

Este segmento busca establecer un camino u hoja de ruta, en donde el director de proyecto y su

equipo la siguen desde el inicio el proyecto hasta la realización del mismo. Es importante que se

defina una estructura global de todos los elementos del trabajo, la planificación, entregable y lo

que puede afectar el desarrollo del proyecto. Posteriormente, se debe monitorear y evaluar el

avance y desempeño del proyecto, verificar que los elementos y entregables estén en su lugar y

que cumplan con las características del proyecto.

Figura 13: Visión General de la Gestión de Objetivos del Proyecto

- Claridad del proyecto, definición de objetivos e indicadores


- Plan de gestión del proyecto en términos de pertinencia y
Guía Práctica complejidad
- Viabilidad y responsabilidad del proyecto
- Satisfacción del cliente
- Optimizar los objetivos y establecer prioridades

- Cambios en el alcance
Contrastes y - Contrastes entre los recursos
cambios - Requerimientos implícitos
ambientales - Armonización de los intereses de los involucrados

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Análisis del ciclo de - Plan del ciclo de vida - Terminación exitosa


vida del proyecto - Administración del del proyecto
- Visualización de los alcance - Satisfacción del cliente
objetivos del proyecto
- Administración del costo - Logro de los objetivos
- Definición del alcance
- Creación del - Administración del - Efectivo uso de los
cronograma tiempo recursos
- Generación de la línea - Administración de la - Contribución a la
base calidad generación de valor
- Generación de las empresarial
políticas de calidad - Creación de nuevos
- Guía optima de la
proyectos por medio
implementación del
trabajo a ejecutar de la ejecución de
- Diseño del sistema de proyectos exitosos
comunicación
- Control de cambios
Conocimiento e - WBS
información base - Técnicas de recolección de datos
- Productividad a partir de la información presente en las
bases de datos
- Información sobre recolección de datos
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

La gestión del objetivo del proyecto es un proceso de gestión central de la gestión del proyecto y

consta de subconjuntos de:

• Planificación del ciclo de vida del proyecto.

• Gestión del Alcance del Proyecto.

• Gestión de costos del proyecto.

• Gestión del tiempo del proyecto.

• Gestión de Calidad de Proyectos.

• Gestión del valor ganado.

• Reportes de Proyectos y Gestión de Cambios.

• Gestión de la ejecución del proyecto.

6. Gestión de Recursos del Proyecto

En este segmento se desarrolla todo el proceso de definición de cantidad, tipo y atributos de los

recursos requeridos para el desarrollo del proyecto y el cual debe ser desarrollado con cuidado ya

que impacta directamente en los costos finales del proyecto.


Figura 14: Visión General de la Gestión de Recursos del Proyecto

- Planeación, identificación, estimación y control de los recursos a


nivel de personas, materiales, bienes, establecimientos con una
Guía Práctica integración correcta de la información y la tecnología

- Cambio en el ambiente económico


Contrastes y - Presupuesto
cambios - Cortos ciclos de vida
ambientales - Escases de recursos humanos, especialmente profesionales
capacitados y con experiencia
- Avances tecnológicos
- Requerimientos sofisticados y complejos

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Planeación de los - Identificación de los - Utilización correcta y


recursos recursos efectiva de los
- Conocimiento de los - Plan de movilización de recursos en terminos
requerimientos para
los recursos de calidad, tiempo y
cada uno de los recursos
- Establecer los tiempos - Acciones correctivas presupuesto
de entrega y su progreso - - Mejoramiento
- Potencializar la continuo en la entrega
rentabilidad a través del - Satisfacción del cliente
uso inteligente de los
recursos

Conocimiento e - Bases de datos de gestión logística


información base - Bases de datos de costos
- Recursos
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

7. Gestión de Riesgos del Proyecto

En este segmento se plantea identificar y evaluar, los riesgos que se pueden presentar en un

proyecto, con el fin de tenerlos en cuenta y evitar que puedan perjudicar el avance del proyecto.

Como bien se sabe los proyectos generan y se mueven bajo incertidumbre y riesgo, motivo por el

cual, si no se trabaja en la creación de medidas proactivas, los proyectos no alcanzaran el éxito.


Figura 15: Visión General de la Gestión de Riesgos del Proyecto

- Conocer la variabilidad, la incertidumbre y el riesgo del proyecto


- Generar confianza en que los riesgos del proyecto se pueden
Guía Práctica manejar
- Implementar la administración del riesgo

- Politicas a nivel organizacional


Contrastes y - Cambios socio políticos a nivel ambiental, sistemas regularotios,
cambios factores industriales y del mercado
ambientales

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Identificar y cuantificar - Preparación del plan - Evitar el sobrecosto


la incertidumbre y los administrativo del manejo - Cambiar el azar por
factores de riesgos en del riesgo del proyecto seguridad
los planes establecidos
- Identificar y cuantificar el - Completar el proyecto
para generar un manejo
óptimo de estos riesgo con el presupuesto
- Aceptar los posibles - Escoger la medida de los establecido
riesgos riesgos - Satisfacción del
- Minimizar costos - Tabulación continua de cliente
adicionales por riesgos los riesgos, sus factores y - Mayor retorno
- Establecer viabilidad del medición necesaria para
proyecto
evaluar y conocer el
estatus del riesgo

Conocimiento e - Estudio de casos de riesgos


información base - Modelos de distribución de probabilidad
- Recolección de casos de los posibles riesgos
- Información de lecciones aprendidas

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

8. Gestión de Tecnologías de Información del Proyecto

Es una poderosa herramienta para poder gestionar proyectos, ya que permite un acceso directo a

información sobre cualquier ámbito en general, nos encontramos en un tiempo donde la mayoría

de los proyectos exigen misiones desafiantes y complejas, para poder hacer ser de un mundo de
competitividad global. La gestión de TI debe adaptarse a las operaciones del proyecto para

brindar un mejor desarrollo.

Figura 16: Visión General de la Gestión de Tecnologías de Información del Proyecto

- Formular la tecnología de la información y la estrategia de


comunicación
Guía Práctica - Tomar la decisión de que tecnología de información usar
- Justificar la estrategia de tecnología de información

Contrastes y - Obsolescencia de la tecnología de información usada


cambios - Incremento de necesidades externas
ambientales

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Incrementar la - Desarrollar proyectos de - Mayor exactitud en el


eficiencia de los tecnología de información desarrollo de trabajo
proyectos por medio de con los planes respectivos del proyecto
un uso inteligente de la
- Identificación de trabajo - Comunicación cercana
tecnología de
información de cada uno de los y efectiva con cada
- Aumento de la calidad y elementos que componen uno de los
respuesta de la toma de el proyecto involucrados
decisiones - Desarrollar una estructura - Construcción de bases
- Reducir el costo del de base de datos que de información de los
proyecto facilite la información en proyectos, con los
- Incrementar el uso de la
tiempo real formatos establecidos.
información y el
compartir la -
información con cada
uno de los involucrados

Conocimiento e - Existencia de un proyecto de tecnología de la información


información base - Casos
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

9. Gestión de Relaciones del Proyecto

Este Segmento busca , convirtiéndose en un factor vital para el desarrollo del proyecto, ya que

no tener en cuenta a alguno de los involucrados puede significar aumentos en el costo del

proyecto, hasta que el mismo no pueda ejecutarse. El objetivo de este segmento es diseñar
relaciones entre los cada uno de los involucrados, donde se mantenga la satisfacción del cliente y

una relación adecuada y continua, en la cual se debería establecer una política basada en la

estrategia Gana-Gana.

Figura 17: Visión General de la Gestión de Relaciones del Proyecto

- Buscar relaciones gana-gana con cada uno de los involucrados del


proyecto
Guía Práctica - Definir relaciones y acuerdos con cada uno de los involucrados
- Estar alerta con la satisfacción de los involucrados
- Generar respuestas efectivas que confirme las expectativas de los
involucrados, con una documentación estándar

Contrastes y Ambiente del proyecto, el negocio y los mercados


cambios
ambientales

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Establecer los - Diseño de relaciones - Claridad de roles,


requerimientos y puntos - Manejo de relaciones por derechos, en los
de satisfacción de los medio de los contrastes y contratos y acuerdos
involucrados
acuerdos generados establecidos con cada
- Diseñar puntos de
evaluación y durante el proyecto uno de los
satisfacción por parte de - Ajuste de las fases para involucrados
los involucrados futuras relaciones en - Resolución de
- Balancear los intereses próximos proyectos conflictos durante el
de los involucrados por desarrollo del proyecto
medio de los - Desarrollo de futuras
requerimientos y la
oportunidades de
priorización de los
mismos negocio
-

Conocimiento e - Bases de datos de los clientes


información base - Información externa de las mejores practicas
Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

10. Gestión del Valor del Proyecto


En este segmento se busca generar un proceso de valor a través del proyecto, lo cual es un

aspecto muy importante de P2M, en la cual definen a los proyectos como emprendimientos de

creación de valor. La misión de los proyectos debe ir encaminada a generar valor en todos sus

niveles, siguiendo la estrategia de la empresa. La gestión del valor es proceso cíclico en la cual

se debe identificar el valor y evaluarlo, con el fin de aprovecharlo al máximo y poder generar

fuentes de valor. Este tema es de suma relevancia y requiere de mucho detalle para poder crear

valor, ya que un proyecto que no genere valor puede ser considerado como insignificante.

Figura 18: Visión General de la Gestión del Valor del Proyecto

- Identificar la creación de valor del proyecto


- Convertir el conocimiento, la experiencia y la metodología en la
Guía Práctica creación de valor para cada uno de los proyectos

- Ambiente de negocio
Contrastes y - Precedentes y practicas
cambios - Regulaciones laborales
ambientales - Desarrollo de las capacidades
- Habilidades del recurso humano

Objetivos Proceso de trabajo Resultado

- Identificar la calidad y - Evaluación de la creación - Identificación del


la creación de valor de valor del proyecto valor creado
- Generar valor en su - Ingeniería del valor - Realización del
mayor potencial a través
- Administración del proyecto de valor
de la ejecución de los
proyectos conocimiento - Creación de nuevos
- Mantener la creación de - Mejoramiento continuo grupos de negocio
valor por medio del - Transferencia de la
portafolio tecnología y la
información
- Retorno de la inversión
- Creación del negocio de
servicio
Conocimiento e - Lecciones aprendidas, experiencia, experticia, nuevas
información base tecnologías , administración de metodologías
- Experiencia organizacional
- Bases de datos empresariales

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.

11. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

En este segmento busca gestionar la comunicación de todos los involucrados dentro del proyecto,

ya que como bien se sabe, estamos en una época en donde los participantes de los proyectos por

lo general son de diversas nacionalidades o profesiones, convirtiendo a la cultura en un aspecto

importante en este tema, buscando la manera de unir estos profesionales para que influya en el

éxito del proyecto. Este segmento juega un papel vital en la predicción de los problemas que

ocurren en el proyecto. Además, debe trabajar en un plan de comunicación interna y externa con

los stakeholders del proyecto para que se convierta en una ayuda para el desarrollo del mismo y

no una traba.

Figura 19: Visión General de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

- Comprender la estructura de las comunicaciones y rutas de


transmisión de información precisa y eficaz para interpretar
Guía Práctica acciones y proceder a retroalimentar entre los interesados.
- Idear apoyo desde punto de vista de comunicaciones a los métodos
de implementación del proyecto para problemas o situaciones

- Cambios en entornos económicos.


Contrastes y - Antecedentes culturales nacionales o regionales, limitaciones
cambios específicas del proyecto.
ambientales - Obstáculos de unidades organizacionales, barreras culturales
leguaje y comerciales
- Comunicación complicada entre niveles.

Objetivos Proceso de trabajo Resultado


- Estructurar e - Provisión de sistemas de - Previsión del proyecto,
implementar de manera comunicación con permitiendo acciones
eficiente la alternativas. proactivas
comunicación entre los
- Afinidad con diferentes - Confianza entre las
involucrados.
- Analizar los problemas culturas partes interesadas
de comunicación que - Equipo de construcción - Estructura de
bloquean la ejecución con formación para comunicaciones
del proyecto. equipos multinacionales apropiado para el
- Construir una atmosfera - Uso de tecnologías de la proyecto
en el proyecto que información (TI) para la - Fuentes de
permita a los
comunicación rápida, información de datos
participantes integrar
armoniosamente el almacenamiento de históricos
proyecto. información y fácil
recuperación
-

Conocimiento e - Estructura, características y definición de las


información base comunicaciones
- Conocimientos técnicos sobre interpretación y
comunicación de antecedentes culturales
- Biblioteca sobre casos de comunicaciones interculturales
- Reglas de la gestión de proyectos de tipo japonés
- Estructura de conocimiento codificada del saber cómo de
comunicaciones implícitas

Fuente: P2M (A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation), agosto 2002.