DESARROLLO DEL APALANCAMIENTO ESTRATEGICO

Milind M. Lele, 1995 Resumen

Introducción

Generalmente, los directivos de lodos los niveles suelen asumir que pueden cambiar cualquier cosa e incluso
calculan la rentabilidad que obtendrían. El objetivo del apalancamiento estratégico es cambiar esta forma de
pensar, transmitiendo la idea que las estrategias que tienen éxito se centran, a largo plazo, en muy pocas
áreas (al máximo tres) y que las habilidades para desarrollar estrategias eficaces están íntimamente
relacionadas con la capacidad para seleccionar el área “correcta”.

De a poco surgió un modelo conceptual: la estructura de los sectores y la posición competitiva de las
empresas determinan los niveles de rentabilidad. La rentabilidad a su vez, determina las limitaciones de una
empresa y así, condiciona sus opciones estratégicas. Finalmente esos tres elementos se interrelacionan e
influyen mutuamente y evolucionan a lo largo del tiempo. Finalmente, se definió el concepto de
apalancamiento estratégico, que sintetiza los distintos subcomponentes en un marco conceptual global y
coherente.

Las contribuciones de este instrumento al área de las estrategias son:

• Se centra en decidir en que áreas debería una empresa centrar sus escasos recursos, considerando un
determinado sector de negocios y una determinada posición competitiva.
• Produce una síntesis coherente de otras varias técnicas ampliamente utilizadas.
• Introduce el concepto de libertad de maniobra de la empresa, que ilustra de forma muy expresiva la
forma en que la estructura del sector de negocios afecta a las decisiones que se adoptan en la vida
real.
• También incorpora la dinámica del sector dentro de la estrategia, lo que ayuda a realzar previsiones
y a planificar en función de las cambiantes situaciones que afrontan.
• Se producen muy pocas confusiones estratégicas y tácticas, porque el proceso que conduce a la
identificación precisa del área de apalancamiento de una empresa ayuda a percibir claramente las
opciones y así los directivos tienden a desperdiciar menos los recursos de la empresa.

Especialmente en las grandes empresas con muchas divisiones, el análisis y la formulación de las estrategias
pueden llegar a convertirse en un verdadero caos, debido n la gran de marcos conceptuales existentes. Los
directivos expresan frases como "la matriz BCG indica con claridad..." o "recurriremos a una estrategia de
diferenciación" o "el modelo de Poder lo señala con mucha claridad". Con frecuencia, esas discusiones son
muy acaloradas pero arrojan poca luz sobre lo que es la división o la unidad de negocios.

Este modelo hace otras varias contribuciones muy especificas:

• Introduce el concepto de los "motivos" de la empresa para ingresar en un nuevo segmento, mercado
o sector. Quiere discernir en todo momento si la empresa esta entrando sólo porque el segmento,
mercado o sector esta ahí y le parece que la actividad es tan lucrativa que no puede pasarla por alto o
porque los intereses estrat égicos clave de la empresa (los mercados existentes o las habilidades
competitivas clave) están siendo amenazados.
• También señala las limitaciones y las trampas (le las estrategias genéricas: diferenciación, liderazgo
de cosió y concentración. Estos términos, que con frecuencia se utilizan como etiquetas muy
convenientes para referirse al enfoque puesto para una empresa o unidad de negocios, a veces
ocultan la ausencia de una verdadera directriz de gestión.
• Finalmente, se introduce un instrumento muy poderoso, denominado "mapa de estructura posición".
El mapa de la estructura posición establece categorías en las opciones a largo plazo de la empresa y
muestra cómo esas opciones se modifican en la medida en que evoluciona el sector y cambia la
posición de la empresa.
 PARTE PRIMERA
COMPRENSIÓN DEL CONCEPTO DE APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO

CAPITULO 1: EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO.

Este concepto ofrece a los directivos un nuevo y poderoso instrumento para eficientizar de la gestión de las
oportunidades de negocios, También, muestra a los directivos como crear nuevas oportunidades que
cambien los términos de la competencia e incluso la propia estructura del sector en el que operan.

Se define el apalancamiento estratégico de una empresa como “libertad de maniobra” multiplicada por
"retorno". Por libertad de maniobra se entiende la flexibilidad que disponen las empresas para cambiar sus
posiciones relativas de mercado (en relación con los competidores). El término retorno se refiere a los
cambios que se producen, como consecuencia de las maniobras, en los ingresos o en la participación de
mercados o en ambos. De acuerdo con la definición, si la empresa puede modificar su posición y el mercado
ofrece un retorno significativo a esos cambios, esa empresa posee un alto nivel de apalancamiento
estratégico; en caso contrario, el nivel es bajo.

Una empresa puede modificar su posición relativa de mercado en cualquiera de las siguientes cinco
principales dimensiones: mercado, producto, distribución, promoción y precio. En la práctica, sin embargo,
la libertad que tiene una empresa para modificar su posición relativa varía de forma importante a lo largo de
esas cinco dimensiones. El nivel de libertad del que disfruta una empresa depende de la estructura del
mercado especifico en el que opera y de la posición que ocupa en ese mercado.

El retorno de cualquier cambio en la posición relativa también varía mucho, dependiendo del mercado y de
la posición competitiva de la empresa en dicho mercado. El retorno también cambia a lo largo del tiempo.

La comprensión completa del concepto de apalancamiento estratégico es absolutamente necesaria para una
empresa que pretenda prosperar en un entorno competitivo. Se puede resumir la importancia del
apalancamiento estratégico señalando dos conceptos: el apalancamiento es básico para las decisiones
estratégicas y añade valor al proceso estratégico.

El apalancamiento es básico para las decisiones estratégicas

El conocimiento integral del apalancamiento es fundamental para determinar qué tácticas y estrategias son
viables, qué objetivos son alcanzables, qué recursos y habilidades (competencias) se necesitan y cómo
provocar una "ruptura creativa" del sector en beneficio de la empresa.

Identificar las tácticas y estrategias viables: la comprensión del apalancamiento estratégico obliga a los
directivos a analizar, de forma sistemática, la capacidad de maniobra de sus empresas en las cinco
dimensiones, es decir, su nivel de libertad para modificar su posición relativa respeto a los competidores.
Este enfoque permite identificar cambios específicos o movimientos lácticos que no son viables debido a:
• Limitaciones impuestas por la estructura del sector, como podrían ser por ejemplo, compradores
muy fuertes que imponen las especificaciones de los productos o limitan los precios, la presencia de
productos sustitutos, etc.
• Posibles reacciones de los competidores, por ejemplo, algunos líderes del sector, qi,e controlan con
firmeza los términos de la competencia, o la ausencia de barreras de movilidad en un "nid io", lo que
dificulta el incremento de los precios, sin que dicha acción constituya una invitación a quo los
competidores más grandes ingresen a él.

La comprensión de estas limitaciones tácticas, junto con el conocimiento de los posibles retornos, ofrecen
una visión profunda de los cambios que se podrían producir a largo plazo en la posición de la empresa, es
decir qué estrategias son viables.

Establecer objetivos alcanzables: los directivos desarrollan una valiosa visión de .3 dinámica y naturaleza
de la rentabilidad del sector (posibles pérdidas y ganancias de los participantes como resultado de distintos
movimientos estratégicos). Esta visión, permite a los directivos analizar la forma en que se modificará el
apalancamiento, conjuntamente con la evolución del sector y, por extensión, qué objetivos son alcanzables y
cuáles están, muy probablemente, más allá de sus posibilidades.

Determinar las habilidades requeridas: el análisis del apalancamiento estratégico indica a los directivos
en cuál de las cinco dimensiones pueden modificar rentablemente la posición de lí empresa. Una vez que se
han detectado esas áreas, los directivos pueden saber qué habilidades se necesitan para explotar esa
oportunidad y contrastándolas con sus realidades, pueden determinar si pueden explotar las oportunidades de
mercado detectadas.

Provocar rupturas creativas: indica en qué áreas son vulnerables sus principales competidores o todo el
sector. Este conocimiento, junto a una tecnología o habilidades de marketing superiores, permiten a un
competidor o entrantes, provocar una ruptura creativa que cambie a su favor en términos de la competencia.

El apalancamiento añade valor al proceso estratégico:

Centra la atención en los aspectos clave: el apalancamiento estratégico permite a los directivos identificar
cómo pueden modificar sus posiciones de mercado y qué posibles retornos podrían generar esos cambios.
Así, los directivos pueden determinar qué objetivos y estrategias son viables y bajo qué condiciones el
apalancamiento podría cambiar, generando ventajas o desventajas para la empresa.

Analizar la situación de otros sectores: En vez de limitar la óptica al propio sector, a sus tecnologías y a
las características de sus consumidores, ayuda a pensar en sectores que hayan tenido patrones de
apalancamiento sido similares y aprender de esos casos.

Crea un lenguaje común: los conceptos y las técnicas de análisis del apalancamiento estratégico no son
específicos de un sector, creando un vocabulario y un lenguaje común útil para analizar las opciones y los
lemas estratégicos. Este lenguaje constituye un medio muy valioso para la comunicación lateral y vertical
dentro de la organización porque permite a las diferentes áreas operativas (producción, ingeniería, logística,
marketing, ele.) evaluar la forma en que sus acciones pueden afectar el apalancamiento, y en consecuencia,
determinar su impacto estratégico.

El paradigma del apalancamiento estratégico

Se define apalancamiento estratégico como el producto de la libertad de maniobra de la empresa y el retorno

que produce cualquier maniobra. La libertad de maniobra, a su vez, depende de la estructura del sector y de
la posición competitiva de la empresa. Los retornos generados por cualquier cambio en la posición dependen
de la dimensión y de la forma en que se distribuye la rentabilidad total del sector. El nivel de rentabilidad
está definido por los términos de la competencia existente en el sector, o sea la estructura del sector y la
posición competitiva de las distintas empresas que participan en él. (Ver figura 1.1)

El paradigma central, muestra la relación que existe entre la estructura, la posición y los términos de la
competencia con el apalancamiento y las opciones estratégicas de la empresa (Figura 1.2). La estructura y la
posición determinan la naturaleza del juego y los términos de la competencia, que determinan el
apalancamiento estratégico de la empresa. A su vez, el apalancamiento estratégico influye en la selección de
los objetivos, las estrategias y las tácticas. Esta relación también actúa en sentido contrario. Las acciones de
una empresa pueden cambiar la estructura del sector o su posición competitiva y en consecuencia, modificar
la naturaleza o los términos de la competencia y. finalmente, el apalancamiento de la empresa y, por
consiguiente, sus opciones estratégicas.

Se comienza por evaluar la estructura utilizando las herramientas que ofrece el modelo de Porter y así, se
pueden identificar las restricciones aparentes que pueden existir a la libertad de maniobra de la empresa (por
ejemplo, compradores muy poderosos, alto grado de rivalidad en el sector, barreras de movilidad, etc.).

Luego, se analiza la posición competitiva y el comportamiento histórico de las empresas que participan en el
sector. Esto permite determinar la naturaleza y los términos de la competencia y, por extensión, el retorno
aparente de los cambios que se pudiesen introducir, en cualquiera de las cinco dimensiones principales, en la
posición competitiva de la empresa.

En este punto, se puede definir el apalancamiento estratégico de la empresa con mayor detalle, lo que
permite determinar qué lácticas podrían afectar a la posición global de la empresa y qué estrategias son
viables o alcanzables. Se puede decidir por las distintas opciones estratégicas disponibles o por el contrario,
si las opciones viables no son atractivas, se puede tratar de cambiar lanío las reglas del juego como el juego,
en si, pero esto es mucho más riesgoso.

A pesar de que se puede utilizar este enfoque, caso por caso, para diseñar estrategias específicas, si se une el
concepto con la evolución del sector, se puede transformar el paradigma del apalancamiento estratégico en
un marco conceptual prescriptito de gran valor.

Este marco conceptual ayuda a los directivos a determinar en qué áreas deberían centrarse en el proceso de
desarrollo de sus estrategias, para luego determinar cuáles son los objetivos, estrategias y tácticas viables, lo
que les ayuda a anticipar los cambios que podrían producirse en la dinámica del sector.

Importancia de la evolución del sector

Los cambios que se producen en la estructura de un sector provocan cambios en la naturaleza y en las reglas
del juego. Estos, a su vez, afectan el apalancamiento de la empresa, y finalmente, a sus objetivos, estrategias
y tácticas. Más aún, si se analizan suficientemente puede verse que los cambios que se producen en la
estructura de los sectores siguen aproximadamente un patrón regular. Se puede utilizar esos resultados para
analizar, más detalladamente, la interacción existente entre estructura. posición y apalancamiento.

• La evolución del sector modifica la naturaleza del juego (la rentabilidad) de una forma que se puede
predecir.
• Específicamente, la secuencia que sigue pasa por diferentes fases: comienza por ganar-ganar, pasa a
guerra limitada, luego a ganar perder y finalmente a perder-perder. Estas fases so corresponden con
las etapas de la evolución de los sectores, es decir crecimiento, primera madurez, madurez tardía y
declive.
• La posición competitiva se hace cada vez más importante en la medida en que el sector entra en la
etapa de madurez.
• Las opciones estratégicas, como diferenciación o concentración, se hacen cada vez mas limitadas en
la medida en que el sector evoluciona de la etapa de crecimiento a la de madurez y finalmente a la
de declive.
• La libertad de maniobra de una empresa también se hace cada vez más limitada en la media en que
el sector evoluciona.
• Los retornos a cualquier cambio decrecen y tienden a concentrarse sólo en una o dos de las cinco
dimensiones principales.
• El apalancamiento estratégico de las empresas tiende a concentrarse en una o dos de las
dimensiones.
• Los aspectos lácticos gradualmente alcanzan la primacía sobre los lemas estratégicos, a menos que
la empresa tenga éxito modificando el apalancamiento.

Con la ayuda de estos y otros hallazgos relacionados, se puede determinar por anticipado cómo cambiará el
apalancamiento de una empresa y de qué forma ese cambio afectará a sus estrategias.

RELACIONES CON TRABAJOS ANTERIORES

El concepto de apalancamiento sintetiza Iros enfoques estratégicos independientes, y muy diferentes: el
esquema de Porter de las cinco fuerzas competitivas, el enfoque del Programa PIMIS y la teoría de juegos.

Esos tres enfoques tomados en forma aislada son incompletos:

 • El modelo de Porter suministra un abundante conjunto de técnicas de análisis para estudiar la
estructura de un sector pero ofrece indicaciones poco claras sobre cómo un directivo puede convertir
su comprensión de la estructura del sector en objetivos, estrategias y tácticas especificas.
• El enfoque PIMIS muestra los beneficios aparentes de incrementar la participación de mercado, pero
ofrece muy pocas guías específicas sobre cómo se puede alcanzar esa situación.
• Finalmente, a pesar de que los conceptos de la teoría de juegos ofrecen una visión bastante amplia,
la aplicación de cualquiera de sus instrumentos a la gestión práctica está más allá de los
conocimientos y habilidades de la mayoría de los directivos.

El paradigma del apalancamiento estratégico ofrece un enfoque sistemático progresivo que conduce, desde
el análisis estructural de un sector, hasta la evaluación de la posición competitiva de la empresa (y sus
implicaciones) para luego realizar un análisis minucioso del tipo de "juego" que existe en el sector, del
apalancamiento de la empresa y finalmente de los objetivos, estrategias y tácticas específicos.

EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO Y LAS HABILIDADES BÁSICAS

Prahalad y Hamel introdujeron el concepto de "habilidades " de las empresas, que son las que facilitan el
acceso de la empresa a una amplia variedad de mercados, hacen una contribución importante a la percepción
de beneficios que tienen los consumidores respecto al producto final y hacen difícil a los competidores
imitarlo. A largo plazo, la capacidad competitiva se basa en su capacidad de desarrollar, a bajo costo y con
mayor rapidez que sus competidores, las capacidades básicas que le permitan crear productos inesperados.
El diseño estratégico se convierte en el proceso necesario para identificar, invertir en ellas y explotar las
habilidades básicas de la empresa con el fin de generar mayores niveles de beneficios.

Estos dos enfoques se apoyan mutuamente, el apalancamiento estratégico define los requerimientos,
mientras que las habilidades básicas identifican las posibilidades, en consecuencia se complementan entre si.
Los directivos no deberían diseñar sus estrategias basándose únicamente en las habilidades básicas de la
empresa ignorando el apalancamiento estratégico, como tampoco deberían centrarse exclusivamente en el
apalancamiento, ignorando las habilidades básicas de la empresa.

CAPITULO 2: LA ESTRUCTURA DEL SECTOR Y

EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO

LA ESTRUCTURA DETERMINA EL TIPO DE "GUERRA" QUE EXISTE EN EL SECTOR

Los conflictos, comerciales o militares, pueden ser desde amplios frentes de guerra en los que se producen
ocasionales escaramuzas, pasando por guerras limitadas, hasta llegar a la guerra de todos contra todos o
guerra total. En los conflictos comerciales, la estructura del sector determina en gran medida el tipo de
“guerra” que se producirá entre los distintos participantes.

Para poder ver la naturaleza del conflicto, se debe analizar la forma en que se producen las pérdidas y
ganancias de los distintos participantes. En algunos sectores las ganancias y pérdidas totales se mantienen
siempre estables y los incrementos de participación de mercado, ingresos o beneficios que logra una
empresa se producen a expensas de los otros participantes. En esos casos, las empresas tienden a desarrollar
una “guerra total”, lo que implica una competencia muy intensa (asumiendo que todas las demás cosas
permanezcan iguales).

Con mayor frecuencia, las ganancias y perdidas totales no son constantes y bajo esas circunstancias
pueden producirse distintos tipos de conflicto: acciones cooperativas conjuntas hasta donde permitan las
leyes antimonopolio, guerra total o incluso situaciones en las que lodos los participantes pierden ingresos o
beneficios.

La naturaleza del conflicto tiene una influencia directa en los objetivos que una empresa especifica podría
fijarse cuando desarrolla sus estrategias de negocios y hay que tenerla en cuenta. Una empresa que pretenda
jugar de acuerdo con el "toma todo" en un sector en el que los conflictos son mínimos, corre el riesgo de
desatar una guerra total, una situación que los demás participantes podían no desear y que el que la inició no
tiene posibilidades de ganar. En consecuencia, conocer y comprender el tipo de guerra que existe en el sector
constituye el primer paso fundamental y crucial, en la selección de la estrategia de negocios global de una
empresa.

Los cuatro tipos genéricos de rentabilidad de los sectores

Se pueden agrupar los conflictos que se producen en los sectores en ganar-ganar, ganar-perder, guerra
limitada o perder -perder (ver figura 2.2)

Ganar-perder: es el clásico conflicto en el que gana se queda con todo. En estos sectores, los avances que
se logran en la participación de mercado, en los ingresos o en los beneficios, se producen a expensas de los
otros competidores. En estos sectores se pueden producir "guerras totales" y se caracterizan por:
• Los ingresos o los beneficios globales del sector son constantes o crecen con mucha lentitud.
• Existen importantes economías de escala en la producción, la distribución y/o la promoción.
• El número de empresas participantes es relativamente bajo y estable.
• Los participantes individuales tienen o pueden obtener información concerniente a los principales
competidores.

La intensidad del conflicto dependerá de dos factores interrelacionados: el grado de acuerdo que exista
respecto a -las "reglas del juego" y las fuerzas económicas externas. Bajo ciertas circunstancias, los
competidores podrían ponerse de acuerdo, de forma explícita o tácita, para competir sólo en algunas
dimensiones, como podrían ser el producto y la promoción, evitando otras lácticas, como por ejemplo, la
reducción de precios. En otros casos ese tipo de acuerdo puede no existir o si existe puede ser vulner ado por
uno de los participantes. Cuando esto ocurre, se produce una guerra indiscriminada o total en la que nada es
sagrado y ninguna táctica se considera imposible de implantar.

Existen muchas otras fuerzas externas que también pueden influir en la intensidad de la competencia, como
la facilidad de ingreso de nuevos participantes en el mercado, la de salida de los participantes actuales, la
proporción relativa de costos fijos y variables que intervienen en los procesos de producción y el grado de
homogeneidad que existe en los valores y culturas empresariales de las distintas empresas.

Perder-perder: en este caso la rentabilidad del sector está en declive. En situaciones como estas, lodos los
participantes pierden ingresos y beneficios, es muy difícil para una empresa en particular avanzar a expensas
de los demás. En este tipo de sector, las actividades de los competidores en la modificación de precios,
aumento o disminución de la inversión en publicidad, la consolidación de los canales, etc. son de inmediato
igualadas e incluso superadas por los otros competidores. El resultado neto es que se reduce aún más la
rentabilidad del sector. Los sectores en los que la naturaleza de la rentabilidad es perder-perder presentan
todas o algunas de las siguientes características:

• Los beneficios globales del sector son bajos, inexistentes o negativos.

• Los ingresos globales del sector están en declive o en el mejor de los casos se mantienen estables.
• La tecnología del producto ha sido superada o ha llegado a su nivel máximo de desarrollo.

En estos casos, la competencia varia de esporádica a intensa. Las características del sector hacen que a los
participantes se les haga difícil ponerse de acuerdo en algunas reglas tácitas de conducta y si se produjeran
las fuerzas económicas y legales hacen que si se producen tengan una vida muy corta

Ganar-ganar : cuando todos obtienen algo participando en un sector, los conflictos so reducen al mínimo,
Lo mayoría de las empresas participantes están demasiado ocupadas ganando dinero y no se dan cuenta de
que sus ganancias o pérdidas son el resultado directo de las acciones que realizan sus competidores. En
consecuencia, los conflictos existentes se reducen a un nivel local: pequeñas escaramuzas entre uno o dos
participantes que compiten en un segmento muy específico del mercado. El sector se caracteriza por:
• Los ingresos y beneficios totales del sector se incrementan con mucha rapidez.
 • Existen numerosas empresas participantes de distintos tamaños.
• Los productos y servicios no están estandarizados.

Una situación de ganar-ganar no significa que lodos los participantes "ganen" lo mismo, lo importante es
que lodos los participantes perciban que de una forma u otra están ganando.

Guerra limitada: esta situación se produce cuando todas las empresas que participan en el sector se dan
cuenta - explícita o tácitamente - de que no pueden lograr mejores resultados actuando individualmente que
si lo hicieran en grupo, y todos los grupos reconocen que un acuerdo especifico es lo mejor que pueden
lograr. El empate se produce cuando los participantes están demasiado cansados para luchar y reconocen que
el hecho de seguir invirtiendo en publicidad, reducciones de precios, etc. no modificará el statu quo.
Finalmente, en algunos casos, todos los participantes reconocen que, tanto a nivel individual como colectivo,
pueden ganar más limitando o reduciendo las metas que persiguen al competir. Esta situación conduce a la
guerra limitada.

Esto puede producirse bajo distintas circunstancias y pueden ser o no estables y de variable duración, en
función de las habilidades y recursos de los participantes, la evolución de la tecnología, la aparición de
productos o servicios sustitutos y el ingreso de nuevos participantes.

LA ESTRUCTURA DETERMINA LOS TÉRMINOS DE LA COMPETENCIA

En lodo sector existen determinadas normas o reglas que determinan las dimensiones en las que compilen
las empresas que operan en el sector, la intensidad con la que compilen y la estabilidad de los términos de la
competencia. Las reglas de un sector no se crean por azar o por accidente, sino que se originan en las fuerzas
económicas que subyacen en el sector, la evolución de éste a lo largo del tiempo y las motivaciones y
objetivos de los diferentes participantes. La estructura del sector, al influenciar los tipos de conflictos,
también lo hace indirectamente en el establecimiento de los términos de la competencia.

Los conflictos que existen en el sector afectan los términos de la competencia.

• Ganar-ganar : en este caso, lo único que se puede decir, con cierto grado de seguridad, es que la
intensidad de la competencia será baja. Para saber cuales serán las dimensiones clave de la
competencia y el grado de estabilidad será necesario analizar las cinco fuerzas competitivas.
• Ganar-perder: todo lo que se puede decir es que la intensidad de la competencia será moderada a
alta, dependiendo de la importancia del costo de los inventarios o de las barreras de salida.
• Guerra limitada: las dimensiones más importantes de la competencia son el producto, las
extensiones de marcas y las inversiones promocionales. El precio no constituye un factor clave de la
competencia, de hecho el objetivo final de la guerra limitada es mantener bajo control la
competencia e precios. La intensidad de competencia es limitada, dado que las empresas líderes
actúan para mantener el statu quo y controlar cualquier tipo de enfrentamiento. Se desconoce la
estabilidad a largo plazo, dependiendo de los objetivos a largo plazo de los participantes y la
estructura de costos del sector.
• Perder-perder: al contrario de las situaciones anteriores, se puede ser bastante específico respecto a
los términos de la competencia. La dimensión clave es casi siempre el precio, la intensidad se
mantiene en niveles muy altos y la estabilidad general de los términos de la competencia es muy
baja. Las causas son las mismas que crearon inicialmente la situación de ganar-perder: altos costos
fijos y de inventarlos, exceso de capacidad de producción, altos costos de salida del sector, etc.
Como las empresas necesitan altos volúmenes de venias, reducen sus precios para estimular In
demanda, sin lograrlo y lo único que hacen es incrementar las pérdidas del sector, haciendo que los
participantes se desesperen aún más, lo que implica que sea más difícil predecir cuáles van a ser sus
reacciones. La tabla 2.1 muestra la forma en que la estructura del sector aféela a los términos de la
competencia.

Para poder conocer la situación más a fondo es necesario relacionar las otras fuerzas competitivas de la
rivalidad ampliada con los tres elementos que determinan las reglas del juego, o sea los términos de la
competencia. Esto so puede observar en la tabla 2.2.
 • Poder de los compradores: cuando los compradores tienen mucho poder, el foco principal de la
competencia se centra en los precios. Los compradores con mucho poder dictan el diseño de los
productos, son muy poco influenciables por las actividades de promoción y minimizan el uso de los
canales. A su vez, quieren mantener bajo control la intensidad y estabilidad de la competencia para
evitar que una guerra de precios consolide el sector e iguale los poderes.
• Poder de los proveedores: la intensidad de la competencia es moderada y es muy estable, para
evitar que el sector se consolide.
• Sustitutos: si los otros factores se mantienen iguales, la presencia de fuertes sustitutos tiende a
incrementar la intensidad de la competencia. El precio se convierte en la dimensión más importante,
la intensidad es alta y poco estable.

Barreras al ingreso: si el ingreso es difícil y la salida es fácil, el sector en el largo plazo se estabilizará en
un pequeño grupo de empresas que compiten en promoción y producto pero no en precio (guerra limitada).
Si el ingreso y la salida son difíciles, las empresas se centrarán en los precios (guerra de precios), la
competencia será intensa e inestable. Esto empeora en el caso en que el ingreso sea fácil y la salida difícil.

CAPITULO 3: LA POSICIÓN COMPETITIVA LIMITA

EL APALANCAMIENTO Y LAS OPCIONES

LA POSICIÓN COMPETITIVA LIMITA EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO

El concepto de posición competitiva es mucho más amplio que el de simple participación de mercado o de
participación relativa del mercado e incluye factores como la participación en los gastos publicitarios y
promocionales, el liderazgo tecnológico, el posicionamiento de la marca, la identidad o conocimiento de la
marca, la posición relativa en costos y el control y participación en los canales. Desde este punto de vista, la
posición competitiva de una empresa es un "índice" que muestra la habilidad de la organización para influir
o cambiar los términos de la competencia.

¿De qué forma la posición afecta a la libertad de maniobra?

Se intentará analizar la influencia de la posición en la libertad de maniobra para las empresas que son líderes
de mercado, las que ocupan el segundo o tercer lugar, las restantes participantes incluidas las que operan en
nichos muy específicos (en conjunto se llaman seguidores).

1) Lideres: Las empresas que son líderes de un sector o de un segmento tienen que asegurarse de que sus
tácticas no modifiquen sin querer el tipo de conflicto que existe, ya que ello pondría en peligro su posición.
En consecuencia, esas empresas tienen limitada su libertad de maniobras lácticas. No pueden dejar de
introducir cambios, por ejemplo reducciones de precios o introducción de nuevos productos, por miedo a
perder su posición competitiva y/o su capacidad para establecer los términos de la competencia. Y por otra
parle no pueden aduar con demasiada agresividad si desean mantener la situación de "guerra limitada".

Las restricciones que afrontan en las dimensiones de apalancamiento son:

• Mercado objetivo: su capacidad para cambiar de segmento o concentrarse en uno muy especifico
está limitada por la necesidad de mantener su control sobre las arcas mas importantes del mercado.
• Producto: si el líder sigue una estrategia de diferenciación, su capacidad para modificar el producto
está limitada por la necesidad de mantener su carácter de "único" en la mente de los consumidores.
Al mismo tiempo, el líder tiene que ocuparse de que su línea de productos no llegue a ser tan
extensa que disperse demasiado sus esfuerzos de ventas y marketing porque lo haría vulnerable al
ataque do competidores más pequeños. Finalmente, sus esfuerzos para elevar los costos de cambio
reducen sus posibilidades de realizar modificaciones en sus productos. El seguimiento de una
estrategia de liderazgo en costos tambien afecta a las tácticas relacionadas con el produto, ya que las
extensiones a las líneas de productos elevan los costos y desvían recursos que podrían invertirse en
la reducción de los costos. Además cuanto mas invierte una empresa en instalaciones productivas
con el fin de reducir sus costos, menos dispuesta estará a cambiar hacia nuevas tecnologías o
procesos.
• Precios: la flexibilidad del líder para modificar los precios también está condicionada por su
posición de mercado. Cuando mayor sea la participación de mercado, menor será el deseo de
 modificar los precios, ya que el líder es quien tiene mas que perder. El líder debe ser cauto ante las
modificaciones de los precios pues puede crear confusión o insatisfacción entre los consumidores, a
la vez que puede desencadenar una guerra de precios que luego podría ser difícil de controlar.
• Distribución: al principio, el líder del soctor tiene completa libertad para establecer la estructura de
distribución que considere más conveniente. Pero. cuando el mercado entra en la fase de madurez,
esta flexibilidad se reduce por las inversiones realizadas en la estructura existente, el aumento de
costos que significa desarrollar canales alternativos y la baja de ingresos por los canales que se
dejarían de utilizar. Por otra part, el lider no dispone de mayor flexibilidad que los demás
participantes para modificar los términos y condiciones de los canales.
• Promoción: en estos casos, si el líder no invierte en promoción en proporción directa a su posición
de mercado puede ser fatal. Si la promoción cumple un papel menor, el líder tiene más flexibilidad,
pero incluso en estos casos, el líder debe estar presente en los eventos clave del sector

2) Empresas que ocupan el segundo y tercer lugar: las actividades del líder limitan la libertad de
maniobra de los demás participantes. La incidencia del líder no es muy significativa para las empresas que
participan en un nidio muy especifico pero es definitivamente impórtame para las empresas que ocupan la
segunda o la tercera posición del mercado.

En consecuencia, estos participantes encuentran que sus opciones de maniobras están limitadas en ambas
direcciones. Por ejemplo, si aumentan sus inversiones publicitarias o sus promociones en precios más allá de
ciertos niveles, se arriesgan a provocar las represalias del líder. Por otra parte, si no mantienen sus
inversiones en éstas y en otras áreas, corren el riesgo de perder participación de mercado a manos del líder o
de los participantes que tratan de ampliar los nidios en los que operan.

Además, la libertad de estos participantes para modificar sus tácticas está limitada por sus propios niveles de
recursos. Estas empresas se ven obligadas n igualar los movimientos iniciados por los líderes en lo que
respecta al desarrollo de los productos, a los márgenes o promociones a los canales, etc., pero sus niveles de
rentabilidad son sensiblemente menores que los del líder.

Así, las empresas que ocupan el segundo y el tercer lugar tienen limitaciones muy especificas en su libertad
de maniobra en lo que respecta a los canales de distribución y a los precios, en especial cuando la situación
del sector las obliga a adoptar la estrategia de seguir al líder y disponen de mayor libertad en el área de
producto y en las actividades promocionales no vinculadas al precio.

3) Seguidores: los efectos de la posición competitiva en la? tácticas de marketing varían dependiendo de si
la empresa ocupa la cuarta o quinta posición en el mercado o si ocupa un nicho en el que detenta una de las
primeras posiciones entre los dos o tres participantes más importantes del nicho.

Si es uno más en el mercado, tiene menos libertad de maniobra que los que ocupan el segundo y tercer lugar,
pero, si tiene un buen posicionamiento en un nidio dispone de más espacio para maniobrar. Dentro de ese
nicho, su posición y en consecuencia su libertad de maniobra es similar a la que detentan los líderes o los
que ocupan el segundo y el tercer lugar en el sector global. Además si el nicho está protegido por fuertes
barreras al ingreso de nuevos participantes, las fuerzas generales del sector tienen poco efecto en las
acciones de los seguidores.

De qué forma la posición modifica los retornos?

La posición competitiva de una empresa tiene una poderosa influencia en los retornos que pueda generar
como resultado de cualquier cambio que introduzca en el mercado objetivo, el producto, la promoción o en
el precio. Cuanto más débil sea la posición de una empresa, más bajos serán los retornos que obtenga. Por
ejemplo, una empresa en el cuarto puesto se ve obligada a invertir mucho más que el líder en incentivos a los
canales con el fin de lograr un determinado nivel de espacio en las góndolas.
IMPLICACIONES PARA LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

La posición competitiva de una empresa, al limitar su apalancamiento también restringe sus opciones
estratégicas. Estas limitaciones se hacen más fuertes en la medida en que el sector evoluciona con el paso del
tiempo.

El razonamiento es el siguiente: en la medida en que un sector evoluciona, la libertad de maniobra general

de los participantes y los retornos posibles que generan esas maniobras disminuyen y se ceñirán de forma
progresiva en una o dos de las dimensiones. Esta reducción general del apalancamiento, cuando va
acompañada de una débil posición competitiva que impone limitaciones adicionales al apalancamiento,
cuando va acompañada de una débil posición competitiva que impone limitaciones adicionales al
apalancamiento, disminuye de forma importante el espacio de las opciones viables de la empresa. Se puede
hacer un resumen respecto a la forma en que la posición que ocupa una empresa afecta sus opciones,
ordenadas según el tipo do conflicto que existe en el sector.

Ganar-ganar: en este caso, la posición competitiva tiene su más bajo nivel de impacto en las opciones
viables. Tanto el líder como los que ocupan en segundo y el tercer lugar disponen de considerable espacio
para seleccionar sus enfoques estratégicos. Pueden elegir entre seguir una estrategia de diferenciación, tratar
de convertirse en el producto con más bajos costos o centrar sus esfuerzos en varios nichos. Los seguidores
tienen menos opciones, limitándose a encontrar un nicho que sea viable y lucrativo o tratar de alcanzar la
segunda o tercera posición.

Guerra limitada: el líder y los que ocupen la segunda y tercera posición ya han decidido sus estrategias
globales, es decir, diferenciación o liderazgo en costos, con lo que quedan muy pocas opciones en términos
de posicionamiento de mercado.

Los líderes pueden elegir entre mantener el statu quo, avanzar sobre el mercado o defender su posición. Los
segundos tienen las mismas opciones pero con una diferencia muy importante que el líder puede tomar la
iniciativa y ellos no. Entonces, las empresas que se encuentran en segundo y tercer lugar, deben responder a
las acciones iniciadas por el líder y deben tomar siempre en consideración las posibles represalias que el
líder podría iniciar en caso de que realicen algún movimiento muy agresivo.

Los seguidores pueden encontrar un nicho apropiado o salirse del sector. Las empresas que participan en un
nicho tienen también muy pocas opciones, al margen de tratar de fortalecer las posiciones alcanzadas en el
nicho. Si no son capaces de hacerlo, su mejor opción es salirse del sector, preferiblemente mientras aún
mantienen ciertos niveles de rentabilidad.

Ganar-perder y perder-perder: en cualquiera de estas dos situaciones, las opciones son muy limitadas. El
líder podría tratar de convertir la situación de ganar-perder en una situación de guerra limitada,
reestableciendo en el sector la disciplina en el área de precios. Sin embargo, razones estructurales, como
podrían ser un comprador muy poderoso o altos costos fijos, pueden hacerlo imposible. En tal caso, podrían
verse obligados a elegir entre salir del sector o forzar a otros participantes a salir de él.

CAPITULO 4: COMO AFECTAN LAS FUERZAS COMPETITIVAS AL APALANCAM1ENTO.

Se utiliza el modelo de estructura de sectores propuesto por Porte, que dice que los sectores que generan
constantemente beneficios por encima de lo normal se dan una o varias de las siguientes condiciones:

• Los compradores son débiles

• Los proveedores son débiles y no pueden incrementar sus precios
• Los compradores disponen de muy pocos sustitutos eficaces para los productos o servicios
• La competencia en el sector no es intensa
• Es difícil ingresar en el sector
Asimismo, en los sectores en los que el nivel de rentabilidad se sitúa por debajo del promedio es porque se
dan las condiciones contrarias.

Además de influir en la estructura del sector, cada una de las 5 fuerzas competitivas afectan a uno o mas de
los elementos del mercado objetivo (4P),

EL PODER DE LOS COMPRADORES

Los compradores son poderosos cuando se producen algunas de las siguientes situaciones:

• Compran grandes volúmenes

• Los productos son estándar o no diferenciados
• Existen muy bajos costos do cambio de proveedores
• Los compradores pueden integrarse hacia atrás
• Los productos o servicios comprados no san claves para la calidad del producto final
• Los compradores tienen acceso a información completa sobre los costos del sector, las tecnologías y los
niveles de la demanda

• Los compradores controlan el acceso a los consumidores o usuarios finales.

Es necesario tener en cuenta que en muchas situaciones. el comprador es un intermediario que controla el
acceso al consumidor o usuario final, teniendo relevancia en la decisión de compra.

Los compradores se mostraran mas predispuestos a ejercer su poder cuando:

• Los productos o servicios que adquieren constituyen una parte importante de sus compras
• No se sienten especialmente preocupados por mantener la viabilidad de sus fuentes de aprovisionamiento
• Sus beneficios son bajos en relación con los que obtienen los proveedores
• Sus beneficios están disminuyendo

Neutralizando el poder de los compradores

Cuando los intermediarios detentan el poder:
Saltar sobre ellos: Este es un caso clásico de una estrategia de marketing de “tracción” (pull strategy).
• Cooptarlos: Los compradores que han sido cooptados no ejercen simbólicamente el poder que tienen.
Dow Chemical recurrió a la coopción entre los ingenieros químicos para lograr el apoyo a algunos productos
muy especificos , como es el caso de uno de los productos que se utiliza en aplicaciones relacionadas con la
trasnferencia de calor. Para lograrlo, suministra a las escuelas de ingeniería productos gratis. El resultado es
que los futuros ingenieros consideran como un hecho definitivo que Dowtherm TM es el producto que se
debe exigir. Con esta estrategia, Dow ha logrado capturar más de la mitad de un mercado que es,
fundamentalmente un sector de productos químicos genéricos.

• Eliminarlos: los intermediarios pueden ser neutralizados eliminando la necesidad de los servicios que
ofrecen. Varios grandes fabricantes de electrodomésticos han tratado de consolidar sus sistemas de
distribución, convirtiendo al concesionario en un simple "tomador de pedidos". De acuerdo con este
esquema de trabajo, los clientes visitan el establecimiento de los concesionarios y deciden el modelo que les
gusta y la forma en que pueden pagarlo. El equipo se entrega directamente desde la fábrica, quedando la
instalación a cargo del concesionario.

Cuando el consumidor o usuario final detenta el poder

• Diferenciar el producto: se pueden modificar los servicios intangibles que. acompañan a un producto
tangible o viceversa. La diferenciación por si sola no es suficiente a largo plazo.
• Crear altos costos de cambio: es mas barato comprar el nuevo office que un nuevo entorno para las PC.
• Elegir el comprador apropiado: no todos los grupos de compradores son igualmente poderosos y se
pueden centrar los esfuerzos en los segmentos de mercado cuyos integrantes sean menos poderosos.
• Convertirse en un productor de bajos costos: el objetivo es eliminar competidores menos eficientes y
consolidar el sector, lo que cambia el tipo de conflicto y modifica e! equilibrio del poder.
Utilizando el poder de los compradores para afectar el apalancamiento (Ver tabla 4.1)
Cuando los compradores pueden ser neutralizados, el producto y la promoción se convierten en los factores
clave, y el precio y la distribución desempeñan un papel secundario. Cuando la distribución tiende a
convertirse en un cuello de botella, sobretodo si el espacio en las estanterías es limitado el producto y la
promoción son cruciales para el logro y mantenimiento de la participación de los productos de la empresa.

Cuando los compradores no pueden ser neutralizados, el centro de atención pasa al precio y a los costos de
producción. El objetivo es producir un producto standard de acuerdo con las especificaciones de los
compradores al mínimo costo. No existe interés especial en diferenciar el producto, ya que los compradores
no estarán dispuestos a pagar un precio premium, es decir no existirá retorno alguno es esta dimensión.
Cualquier inversión que se haga en el desarrollo del producto debería dirigirse a eliminar en las fases de
diseño y producción los costos que son innecesarios desde el punto de vista de los compradores.

La promoción tampoco genera un alto nivel de apalancamiento ya que los compradores son pocos,
determinan las especificaciones de las funciones del producto y su diseño, poseen información compleja
sobre los productos y no permiten que sus decisiones de compra sean influidas por los esfuerzos
publicitarios o promocionales.

En este entorno, el precio se convierte en el factor clave de la participación de mercado, junto con una muy
eficaz red de ventas que permita reducir la erosión de los precios, al mismo tiempo que logran captar mayor
participación de mercado.

EL PODER DE LOS PROVEEDORES

• Los proveedores son poderosos cuando:

• Los proveedores obtienen un insumo que es único
• El grupo de proveedores está dominado por un pequeño grupo de empresas o está más concentrado, que los
compradores del sector
• El sector no es un comprador importante
• Existen muy pocos o ningún sustituto
• Existen costos de cambio muy míos si se deciden a utilizar los productos o servicios alternativos
• Los proveedores pueden integrarse hacia delante.

Uso del poder de los proveedores para influir en el apalancamiento

Los proveedores muy fuertes afectan de forma indirecta al apalancamiento, al incrementar el costo de los
productos y limitar la flexibilidad en los precios. La estrategia consistiría en neutralizar el poder de los
proveedores tratando de determinar si los compradores del sector están dispuestos a aceptar algún sustituto
o prestar especial atención al área de diseño del producto con el fin de reducir la dependencia en los
proveedores externos.

LOS SUSTITUTOS

Los sustitutos son productos que compiten en el sector a nivel global, n o solo con una empresa del sector y
afectan a los niveles de rentabilidad del sector, ya que limitan las posibilidades de incrementar los precios.
También pueden generar oportunidades de crecimiento futuro al permitir a las empresas participantes
ampliar sus productos o mercados.

Además de los sustitutos que ya existen en el mercado se debe considerar lo s que podrían surgir en el
futuro, que aparecen como reacción a los niveles de precios del sector y las presiones de costos de los
proveedores o por la evolución de la tecnología. Es importante muchas veces estar atentos y participar de
estas nuevas tecnologías, canibalizándose antes que ver como se destruye el sector.
Los sustitutos afectan al apalancamiento (ver tabla 4.2)

Sustitutos que ya existen: el producto y el precio se convierten en los factores clave. La atención se ceñirá en
mejorar el diseño y los procesos de producción o mantener la relación precio-resultados (en este caso el
precio viene fijado externamente por el precio del sustituto. Además, es necesario encontrar mercados o
aplicaciones alternativos en los quo no existan sustitutos o en los que su incidencia sea menor. Se deben
reducir al mínimo las inversiones promocionales, los costos de los intermediarios ya que no crean ventajas
permanentes.

Posibilidades futuras: es muy importante dar seguimiento a las posibles fuentes de los sustitutos y participar
en los desarrollos que parezcan prometedores. Es necesario tratar de no depender demasiado de los canales
de distribución existentes ya que pueden ser inapropiados para los nuevos sustitutos, en especial si están
basados en nuevas tecnologías.

LAS BARRERAS AL INGRESO EN EL MERCADO

Las barreras al ingreso y a la movilidad dentro del sector crean costos adicionales para los entrantes o
participantes en nuevos mercados o segmentos, (ver Tabla 4.3)

De qué forma las barreras al ingreso afectan al apalancamiento?

Los sectores o segmentos en los que es difícil entrar tienden a ser mas rentables. Las empresas que ya están
en el sector deben incrementar el apalancamiento creando nuevas barreras al ingreso o fortaleciendo las
actuales. Las economías de escala y la diferenciación se relacionan con el producto y la promoción, los
costos de cambio afectan al producto y al precio, el acceso a los consumidores influye en la elección de los
canales y las ventajas de costos afectan al precio. Así se puede determinar con facilidad que táctica debe
utilizar para incrementar la importancia relativa de una determinada barrera de ingreso.

Para los entrantes potenciales, las barreras que existen al ingreso en un sector determinado ofrecen
información, no sólo sobre las dificultades existentes para ingresar en el sector sino también sobre en que
áreas de la empresa deberían centrarse los esfuerzos y que otras áreas deberían ser obviadas y si se dispone
de las habilidades necesarias para lograrlo.

• Economías de escala y diferenciación: los entrantes potenciales deben concentrarse en nichos en los que
el ingreso sea mas fácil. No se puede predecir nada sobre los efectos en las otras cuatro variables.
• Costos de cambio: las dimensiones son precios o diseño do los productos. El producto debería ser
compatible con los diseños existentes. Además el precio debería ser bajo para compensar los efectos que
cualquier costo de cambio residual para lo cual debe reducir los costos de promoción y de distribución.
• Acceso al consumidor o cliente: los entrantes potenciales deben centrase en el diseño del producto y en la
promoción. El diseño del producto debería permitir a la empresa obviar los canales existentes. La promoción
se dirige tanto al canal para que comercialice los productos como a los proveedores para que utilicen canales
alternativos.
• Ventajas iniciales o absolutas de costos: este factor establece limites a los precio, también indica a los
nuevos entrantes que no deben provocar una guerra de precios y que tendrán que centrarse en un nicho.

EL NIVEL DE RIVALIDAD
El nivel de rivalidad que existe en un sector depende de si crece la capacidad productiva, si disminuye la
tasa de crecimiento de las motivaciones de los diferentes participantes. etc. La competencia es intensa si
ocurren algunas de las siguientes condiciones:
• Muchos competidores o competidores de igual importancia.
• Lento crecimiento del sector.
• Altos costos fijos o de inventario.
• La capacidad solo se puede aumentar por medio de grandes incrementos.
• Los competidores tienen objetivos muy diferentes.
• Altas barreras estratégicas, tanto percibidas como reales.
El nivel de rivalidad aféela al apalancamiento

El nivel de rivalidad de un sector afecta el apalancamiento fundamentalmente como resultado de las

limitaciones que impone en las áreas de promoción y precios. De la combinación de estas posibilidades se
crean cuatro posibles situac iones. (Ver Figura 4.4)

• Guerra "todos contra todos": en este caso, el precio y la promoción constituyen las variables clave y se
hace un uso intensivo de ellos. La competencia es intensa e inestable, los precios cambian constantemente,
las inversiones en publicidad fluctúan y se recurre en forma continua a [as actividades promocionales. Un
ejemplo típico es el de 1as periódicas guerras de precio de la gasolina, en las que las distintas empresas
petroleras tratan de comprar participación de mercado con repetidas reducciones de precio, ofreciendo
regalos por compra, ele.
• Genéricos: el precio constituye la variable clave, pero las inversiones en actividades de promoción son
mínimas, sea como resultado de un acuerdo Incito o porque las actividades promocion ales tienen muy poco
impacto. La competencia es intonsa pero estable.
• Acuerdos de caballeros: los precios constituyen un factor de estabilidad y ¡a promoción es la dimensión
clave de la competencia. La rivalidad del sector es moderada y estable. Es el caso de los alimentos
empaquetados de marca y el sector do los electrodomésticos.
• Club de amigos: el sector opera de forma cómoda, ¡os precios se estabilizan y las actividades de
promoción son mínimas. La competencia es baja y estable.

PARTE SEGUNDA
ANÁLISIS DEL APALANCAM1ENTO ESTRATÉGICO

CAPITULO 5: ANÁLISIS DE LA LIBERTAD DE MANIOBRA

LAS DIMENSIONES DE LA LIBERTAD DE MANIOBRA

Cuanto mayor sea la libertad ció acción que tiene una empresa para elegir o modificar su mercado objetivo,
producto, distribuc ión, promoción y precio, mayor será su libertad de maniobra. (Las dimensiones de la
libertad de maniobra se pueden ver en la Figura 5.1).

• Mercado objetivo: Usualmente, los líderes de cada sector tienen mayor libertad, mientras que los
participantes más pequeños están mas limitados en sus opciones.
• Producto: varios factores afectan lo libertad de maniobra en el producto. El diseño del producto se ve
restringido si ya se ya cuento con diseños dominantes. La amplitud de su línea de productos puede estar
limitada por el poder de los compradores, que la obligan a ofrecer características opcionales, "paquetes" de
servicio de apoyo, etc. El posicionamiento puede restringir el timing de introducción de nuevos productos.
• Distribución: Usualmente la posibilidad de controlar el "espacio de exposición" en las estanterías de los
canales esta limitada por la posición competitiva do la empresa. El líder del sector tiene más libertad que las
empresas que participan en nichos o que los otros participantes. El nivel de rivalidad de! sector y la posición
competitiva limitan la decisión en las fuerzas de venta, debido a la necesidad que tiene de igualar al líder en
términos de frecuencia y cobertura. Compensaciones, servicios do apoyo. etc.
• Promoción: el nivel de los gastos promocionales y los tipos y frecuencia de las actividades están limitados
por el nivel de rivalidad del sector o por el tipo de conflicto que existe. Esto sucede especialmente en una
situación de guerra limitada y el líder del sector establece ciertas políticas promocionales para asegurarse de
que se mantenga la disciplina en el área de precios.
• Precios: conocer el grado de flexibilidad que tiene una empresa en esta dimensión es fundamental para
evitar guerras de precios no intenciónalos y para defender con éxito los nidios o posiciones de mercado. Dos
factores son especialmente importantes: los niveles relativos de precios y los precios cíe ruptura.

Los niveles relativos de precios están condicionados por

• Las fuerzas competitivas: son especial el poder de los competidores y el nivel de rivalidad.
• La fase de evolución del sector: las deficiencias de precios tienden a disminuir en la medida en que el
sector entra en la fase de madurez y luego pasa a la de declive.
• La posición competitiva de la empresa: el líder tiene más flexibilidad que los otros participantes.
• La estrategia global de la empresa: los competidores que tienen productos diferenciados (a nivel de todo
el mercado o de nicho) tienen más flexibilidad que las empresas que se centran en los costos.

Los precios de ruptura indican los límites superiores e inferiores dentro de los cuales los participantes de un
sector pueden modificar sus precios sin que se produzcan represalias en precios por parte de los demás
participantes. Limitan la libertad de maniobra en forma importante y la libertad de acción de una empresa
estará dada por la rivalidad el poder de los compradores, la posición competitiva y las existencias o
ausencias de barreras de movilidad.

LA ESTRUCTURA DEL SECTOR Y LA POSICIÓN COMPETITIVA CONDICONAN LA

LIBERTAD DE MANIOBRA

Para analizar el papel que desempeña la libertad de maniobra en las estrategias y tácticas de una empresa se
debe admitir la existencia de las siguientes relaciones (ver figura 5.2)
• La estructura del sector y la fase de evolución en que este se encuentra determinan las restricciones
generales a la libertad de maniobra que existen en el sector.
• La posición competitiva de la empresa determina las limitaciones que tiene esa empresa, en particular en su
libertad de maniobra.
• La estructura y la fase de evolución del sector y la posición competitiva de la empresa determinan sus
objetivos a largo plazo y sus directrices estratégicas.
• La libertad de maniobra y los objetivos y directrices estratégicas a largo plazo determinan las estrategias y
tácticas específicas que una empresa debería adoptar en un momento determinado.

Estructura del sector

• El poder de los compradores tiene el mayor efecto directo sobre la libertad de maniobra, ya que limita la
capacidad que podrían tener las empresas que participan en un sector para diferenciar sus productos, y en
consecuencia, limitan su libertad de acción en el arca de precios. De forma indúcela, el poder do los
compradores también establece restricciones al uso de intermediarios y a la orientación y al enfoque de las
actividades promocionales.
• El nivel de rivalidad del sector también establece limitaciones tangibles a la libertad de maniobra, en
especial en los distintos componentes del precio, así como en el nivel y los tipos de actividades
promocionales.
• Los sustitutos imponen limitaciones en el área de los precios, también pueden limitar las opciones viables
en la elección del mercado o segmento objetivo.
• Por otra parte, el poder de los proveedores y las bar reras al ingreso o a la movilidad limitan la libertad de
maniobra de forma menos directa y predecible. Dependiendo de la situación del sector y de las tecnologías
subyacentes, pueden establecer limitaciones al diseño de los productos, a la flexibilidad de los precios o a la
posibilidad de eliminar intermediarios.

Además, la libertad de maniobra esta limitada por la evolución del sector y por el tipo de conflicto que exista
en él. La evolución del sector establece limitaciones progresivas a la libertad de elección del diseño del
producto, de los canales, del nivel de gastos promocionales y finalmente de los precios. Si se analiza en
conjunto con el tipo de conflicto, aparecen ciertos patrones que se pueden observar en la figura 5.3

Fases de gestación y crecimiento: el tipo de conflicto es ganar-ganar y existe bastante libertad de

maniobra que se prolonga durante la fase de crecimiento. El aspecto estratégico clave es el posicionamiento
futuro. Los directivos deben analizar de que forma la futura flexibilidad de sus empresas se vera limitada en
la medida en que descienda la tasa de crecimiento del sector y así determinar que medidas pueden tomar
para estar seguros de que en un futuro dispondrán de suficiente espacio para maniobrar. Al hacerlo deberán
considerar que en la fase de madurez dispondrán de pocas opciones en lo que se refiere a mercado objetivo,
producto y distribución.
Madurez y declive: en estas dos fases, la libertad de maniobra varía dependiendo de si el tipo de conflicto
es guerra limitada o ganar-perder.

Si el tipo de conflicto es guerra limitada, existirán severas limitaciones a las tácticas de precio.
Ocasionalmente podrían existir limitaciones en el timing de introducción productos y en la adopción de
nuevas tecnologías. Sin embargo, si el conflicto es ganar -perder, existen pocas limitaciones a la libertad de
maniobra en cualquier término de la competencia salvo las ocasionadas por las cinco fuerzas de la
competencia. Finalmente, cuando el conflicto es perder-perder como ocurre en el declive y fases negativas
de los sectores cíclicos, no existen limitaciones a la libertad de maniobra.

Posición competitiva
Como se vio anteriormente, en las fases de formación y crecimiento, la posición competitiva no constituye
un factor clave para el desarrollo de la estrategia. En madurez, la libertad de maniobra es diferente si la
empresa es el líder del sector o un “seguidor”. Existen menos restricciones a la libertad de maniobra cuando
la situación es de guerra limitada. Los líderes deben mantener un nivel de precios que sirva de "paraguas" a
todo el sector, por lo que se limita su libertad de acción sobre los precios, la promoción establecimiento de
términos y condiciones acordado es con los canales.

Los precios de los seguidores están limitados por el niv el establecido por el líder y por su propia calidad
relativa y posición de mercado. La flexibilidad para modificar los otros componentes de la maniobra
también esta limitada.

Cuando la competencia no tiene restricciones, existe muy pocas limitaciones a la libertad de maniobra y si
existen, se deben a los recursos internos o, en el caso del líder en el deseo de evitar la canibalización de los
productos que ya existen en su portafolio. (Ver figura 5.4)

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y LA LIBERTAD DE MANIOBRA INFLUYEN EN LAS

ESTRATEGIAS Y EN LAS TÁCTICAS

Líderes diferenciados
Cuando el conflicto es de guerra limitada, el líder diferenciado debe asegurarse que la relación producto
precio sigue siendo consistente con sus objetivos de largo plazo y preservar su posición de precios respecto a
las empresas que optaron por seguir con una estrategia de liderazgo de costos.

Las estrategias y tácticas de marketing del líder diferenciado son(ver figura 5.5); .
• Mercado objetivo: el líder diferenciado debe est ablecer su presencia en los segmentos más importantes
pero también debe mantener el control estricto sobre los segmentos de gran potencial y los más periféricos
para limitar el daño potencial de nuevos competidores.
• Producto: las opciones que tienen los lideres diferenciados en las áreas de diseño, producto y calidad están
limitadas por la necesidad de mantener su posición relativa en relación a! producto-precio. Los líderes tienen
mayor libertad de maniobrar en el timing de introducción de nuevos productos y el nivel de servicios.
• Distribución: el líder diferenciado afronta limitaciones muy definidas en el tipo de canal a utilizar, los
términos y condiciones de los contratos y el nivel de gastos de ventas. Los descuentos a los canales son
arriesgados porque disminuyen el nivel cié calidad percibida y en consecuencia su posicionamiento en la
relación precio-producto. Sus opciones se centran en desarrollar extensiones de línea o de marca o la
creación de marcas secundarios. A su vez, la diferenciación y la necesidad de controlar la competencia en
precios limita su capacidad para establecer el patrón de comportamiento de términos y condiciones
acordados con los canales ya que un excesivo beneficio a los canales para que prioricen su producto estaría
conduciendo a una guerra de precios.
• Promoción y precio: la reducción del nivel de promoción está limitado por su participación en el mercado.
El tipo de promociones también esta limitado a su propio posicionamiento, por lo que no puedo actuar en
precios. Estos factores, junto con la necesidad de mantener los precios paraguas de referencia para los más
chicos establece restricciones para fijar precios y formas de pago.
Líderes de costos

La libertad de maniobra está limitada por la necesidad de asegurar que la relación producto-precio sea
coherente, llegando a un precio intermedio entre el precio de producto diferenciado y e! precio de reserva.
• Precio: Si los precios del líder de costos son muy bajos, se corre el peligro de una represalia por parte de
los lideres diferenciados.
• Mercado objetivo: debe tratar de servir a lodos los segmentos, pero el líder de costos tiene menos
posibilidades de explotar los segmentos de mayor potencial y los muy especializados.
• Producto: necesita disminuir constantemente los costos, lo que lleva a fabricar productos estandarizados o
de masa para lograr economías de escala. El énfasis en la reducción de costos puede limitar su capacidad
para introducir nuevos productos en el mercado.
• Distribución: su objetivo limita la utilización de canales exclusivos o de empuje, ya que no son
consistentes con el posicionamiento global de un líder de costos. Por ello. también hay un tedio en los
términos y condiciones acordados con los canales y los gastos de venias.
• Promoción: los líderes de costos tienen mayor flexibilidad en las promociones de precios, si bien existe un
límite mínimo para no incursionar en una guerra de precios.

Seguidores

Sus limitaciones son más numerosas.

• Producto: la libertad de diseño, características y calidad está condicionada por las necesidades del
segmento elegido. La amplitud de las ofertas de productos o servicios está limitada por la necesidad de
concentrar recursos para crear barreras de movilidad y de evitar enfrentamiento con el líder. A su vez, la
necesidad de crear barreras de movilidad limita la flexibilidad para reducir el nivel de servicios ofrecidos.
• Distribución: los seguidores deben seleccionar canales especializados para crear nichos defendibles.
Respecto a los canales masivos, los términos y condiciones acordados con los canales están limitados por los
lideres. En general las empresas que; se encuentran en un nicho de mercado deben igualar los términos
ofrecidos por empresas mas grandes y deben mejorarlos para poder captar y mantener espacio de exhibición
de las estanterías y góndolas. Los seguidores tienen mayor flexibilidad respecto a los gastos de la red de
ventas y su limite son los recursos interno de la empresa. Este es un instrumento clave para ganar
participación en el mercado.
• Promoción: los seguidores deben ser cuidadosos en las promociones de precios, para evitar enfrentamiento
directos con los líderes.
• Precios: es en lo que más están limitados. Las causas son estrategia de posicionamiento. Las empresas que
se centran en los segmentos premium deben mantener precios altos para preservar su imagen de exclusividad
o alta calidad y los que se centran en nichos periféricos deben mantener niveles de precios suficientemente
accesibles. Al mismo tiempo, la altura de las barreras de movilidad afectan su libertad de maniobra, cuando
mayores sean las barreras, mayor libertad de fijar precios. Pero si bien no existen barreras, los precios deben
mantenerse lo más bajo posibles para no tentar a los competidores diferenciados o los lideres de costo a
tomar represalias o a entrar en el segmento.

CAPITULO 6: POSIBLES RETORNOS DE LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Diferenciación: una verdadera estrategia de diferenciación requiere que la empresa tenga objetivos muy
amplios, es decir que compita en los segmentos más importantes del mercado, que su oferta sea percibida
como algo único, con productos y servicios de superior calidad en lodo el mercado, que tenga una fuerte
identidad de marca y que sea capaz de establecer precios por encima del promedio.

Liderazgo de costos: también en este caso la empresa compite en los segmentos más importantes del
mercado, pero su atención se centra en reducir los costos de operación por medio de continuas inversiones
en instalaciones y tecnología. La estrategia del producto se basa en "no caprichos", la empresa ofrece un
producto que es similar al de sus competidores y no hace esfuerzo alguno para posicionarlo como algo
único. Por esta razón, el precio del producto se sitúa en el mismo nivel o por debajo de tas ofertas de sus
competidores.
Concentración: una empresa que sigue esta estrategia genérica se centra en uno o mas segmentos limitados
del mercado y produce ofertas especializadas.

Cada uno de estos enfoques establece diferentes dimensiones al posicionamiento de mercado. En

consecuencia estas dimensiones tienen diferentes grados de libertad de maniobra y también sus retornos
varían en forma importante.

La estrategia de diferenciación pone el énfasis en el producto y en la promoción. Los canales deben realizar
una función de apoyo, enriqueciendo el producto para que sea percibido como una oferta única. Los precios
deben situarse algo por encima del promedio del mercado, ya que sólo así una empresa generara suficientes
recursos para poder invertir en mantener una identidad de marca y el posicionamiento de oferta única.

El liderazgo de costos, se centra en los precios y en cierto sentido en la distribución. El producto debe
diseñarse para que sea capaz, de cumplir niveles mínimos o satisfactorios de funcionalidad. El proceso de
diseño se centra en minimizar los costos de producción. La promoción se mantiene en niveles bajos respecto
a las diferenciadas y las decisiones cruciales se refieren al precio: los lideres de costos deben considerar que
sus precios sean más bajos que los de los competidores diferenciados, que se encuentren por encima de los
lijados por los participantes de nichos periféricos y que no provoquen una prematura guerra de precios.

Las estrategias de concentración se centran en diferentes dimension e según la táctica elegida. El producto y
la promoción son importantes cuando se opera en los nichos situados en los niveles más altos del mercado
(premium), mientras que los precios y la distribución, en los nichos periféricos. Los otros componentes de la
estrategia deben ser coherentes con las características del mercado objetivo específico. O sea que el canal y
los precios deben ser coherentes con la concentración en los nichos premium y el diseño y la promoción
deben ser coherentes con las necesidades de los nidios periféricos.

Errores conceptuales muy diferentes

Precios premium y precios en los nichos premium: Una estrategia de diferenciación requiere que la
empresa fije precios que estén por encima del promedio del mercado (precio premium) con el fin de generar
recursos para invertir en tecnologías, diseños y promoción. Sin embargo, este nivel de precios no debe
confundirse con el precio que establecen los proveedores que se dirigen a los nichos situados a los niveles
más altos del mercado (precios en los nichos premium) (Ver Figura 6.2)

Precios bajos y liderazgo de costos: con frecuencia las empresas confunden el liderazgo global de costos
con una estrategia de precios bajos, lo que constituyen enfoques muy diferentes. El liderazgo de costos se
centra en la reducción de costos operativos o de productos – no en los precios- como resultado de un proceso
sistemático de inversión en instalaciones, capacidad de producción y en I+D. Con una estrategia de precios
bajos se pretende ingresar en un mercado o avanzar en la participación do mercado reduciendo los precios.
Desde este punto de vista, los costos pueden haber disminuido, aumentando grandemente su rentabilidad. Si
los costos no disminuyen, la empresa cambia margen por volumen de ventas.

Diferenciación y liderazgo de costos: a veces los directivos de productos diferenciados confunden

eficiencia con liderazgo de costos. El liderazgo de costos constituye un intento conciente de centrar
esfuerzos de la organización en la reducción o eliminación sistemática de costos operativos o del producto
pasando a segundo plano las inversiones en mejora de las características y la funcionalidad de los productos.
El liderazgo de costos, por si solo no parece ser una alternativa viable cuando los competidores
diferenciados reducen sus costos hasta llevarlos a un nivel cercano al de líder de costos, porque si bien el
líder de costos puede reducir sus precios para mantener el diferencial de precios, se reducen sus beneficios o
mantener sus beneficios y correr el riesgo de perder identidad o imagen en el mercado.

¿CUÁNTOS COMPETIDORES DIFERENCIADOS PUEDEN EXISTIR EN UN SECTOR?

Depende del retorno que se obtendría de una estrategia de diferenciación y esto depende del grado de
madurez de las tecnologías subyacentes y del nivel de consolidación del sector (algo que está íntimamente
relacionado con la madurez de la tecnología). La experiencia indica que, en la medida en que la tecnología y
el sector pasan a la fase de madurez, lo usual es que sólo dos (pero en general no más de cuatro) empresas
puedan ser consideradas como competidores diferenciados de verdad.

La razón que explica esto se relaciona con el comportamiento de los consumidores, Usualmente los
consumidores sólo compran las marcas que forman parle de su "ámbito de memoria". Las marcas que no
forman parte de ese ámbito de memoria son olvidadas o los consumidores sólo las compran de forma muy
esporádica. Sólo existen cuatro marcas diferentes en el ámbito de la memoria de la mayoría de los
consumidores, por lo que es difícil para un mayor número de empresas lograr para sus productos o servicios
un alto nivel de reconocimiento o aceptación como ofertas distintivas y únicas. Esta es la razón por la que la
mayoría de los productores de alimentos empaquetados de marca luchan tan ferozmente prologar una
"participación en la mente" de los consumidores y para captar una parte de su nivel de atención. Si una
empresa no puede llegar a forma parle del ámbito de la memoria de un gran grupo de consumidores, es
lógico que no pueda tener éxito siguiendo una estrategia global de diferenciación.

Estas tendencias se consolidan en la medida en que las tecnologías entran en la fase de madurez. Cuando
ésta está todavía en proceso de evolución, existe un mayor nivel de incertidumbre entre los compradores y,
en consecuencia, hay mayores probabilidades para implantar una estrategia diferenciada. Sin embargo, una
vez que la tecnología ha llegado a la madurez, los compradores se centran en muy pocas opciones, lo que
implica que se hace más difícil establecer, una posición de "única" por parte de las empresas. Esto significa
que se reduce la libertad de maniobra de las empresas en las dimensiones del producto y la promoción.
Además, las diferencias tecnológicas entre los distintos participantes también comienzan a reducirse y toda
innovación tiende a ser copiada con rapidez o anticipada por las empresas más importantes, con el fin de
defender las posiciones de mercado que han alcanzado.

El limitado numero de empresas diferenciadas implica que los direc tivos deben poner atención en ver si
pueden recurrir o no a una estrategia de diferenciación, si deben pasar de una de diferenciación a una
segmentación o de liderazgo de costos y de que forma deben posicionar sus empresas en la medida en que el
sector evoluciona y la tecnología entra en la fase de madurez.

Básicamente el retorno de una estrategia de diferenciación es bajo, a menos que la empresa haya sido una de
las pioneras del sector y posea cierta tecnología o posición distintiva en el mercado. En la mayoría de los
casos, es el pionero del sector el que llega a implantar con éxito la estrategia de diferenciación y los que
ingresan después no son tan afortunados.

A menos que una empresa sea bien reconocida como líder tecnológico o líder de innovación de sus
productos, o tenga una sólida base de clientes, es muy posible que su mejor opción sea la de abandonar todo
esfuerzo por lograr un alto nivel de diferenciación. La empresa debería tratar de identificar y consolidar sus
posiciones en algunos nidios que no estén siendo ocupados o servidos. Si bien podría tratar de convertirse en
líder de costos, a pesar de que esta opción es más arriesgada.

¿ES EL LIDERAZGO DE COSTOS UNA ESTRATEGIA VIABLE A LARGO PLAZO?

Generalmente, los costos de las empresas diferenciadas se encuentran en el mismo nivel o por debajo los de
las empresas reconocidas por seguir una estrategia de liderazgo en costos, o sea que las empresas
diferenciadas son también “productoras de bajos costos”. Esta situación puede producirse debido a los
sistemáticos procesos de inversión que realizan las empresas diferenciadas, a los cambios que se introducen
en el producto o en los procesos tecnológicos o en ambos. El resultado neto es que esta situación reduce los
niveles de las estrategias “puras” de liderazgo de costo porque:
• Una empresa que sigue esta estrategia debe, por necesidad, fijar sus precios por debajo de los establecidos
por los productos diferenciados, con el fin de justificar su falla de unicidad.
• Si las empresas diferenciadas reducen sus costes hasta el nivel de los líderes de costos, pueden reducir sus
precios, con el fin de incrementar sus participaciones de mercado, sin deteriorar sus niveles de rentabilidad.
• Por el contrario, si los líderes de costos mantienen sus precios pierden posiciones en relación con los
productores diferenciados y sus participaciones de mercado se deterioran.
La diferenciación implica mayores costos que las estrategias de líderes de costos. Una empresa que siga la
estrategia de diferenciación trata de elevar al máximo su calidad mientras mantiene sus costos por debajo de
la línea de "precio premium sostenible". Por su parte, el líder de cotos trata de minimizar sus costos mientras
mantiene su calidad por encima del nivel mínimo aceptable. Asumiendo que ambas empresas tengan los
mismos márgenes, los precios del producto diferenciado sean más altos que los del líder de costos.

Cambiando la tecnología, la empresa diferenciada puede reducir sus costos hasta igualarlos al líder de costos
(asumiendo que este último siga usando la misma tecnología). Así, la empresa diferenciada puede reducir
sus precios sin alterar sus niveles de rentabilidad, Esto reduce la banda en la que se sitúan los precios
premium sostenibles, con lo que se reduce la libertad de maniobra de los líderes de costos.

En teoría, el líder de costos podría adoptar la nueva tecnología, reduciendo sus costos y restableciendo la
situación anterior, pero generalmente pasa mucho tiempo hasta que esto ocurra y mientras tanto se ve
obligado a reducir sus precios o perder participación de mercado. En ambos casos, la rentabilidad de la
empresa disminuye y con ello se aleja la posibilidad de incorporar la nueva tecnología. Si las inversiones
requeridas son muy grandes y la presión de los precios es intensa, es posible que la empresa nunca vuelva a
recuperar sus posiciones de mercado anteriores.

Bajo estas condiciones, las opciones de los líderes de costos son muy pocas y muy poco atractivas: pueden
reducir sus precios, corriendo el riesgo de generar una guerra de precios o reducir sus beneficios. Los
cambios en los diseños o calidad del producto son difíciles y no generan retornos. Estos cambios requieren
tiempo y como el resto de las empresas ya han establecido sus posicionamientos, no mejoran do forma
significativa la percepción de la empresa. La empresa no puede concentrarse en un nicho, ya que perdería su
posición como uno de los líderes del mercado. Finalmente, los retornos de cambios de canales o de
promoción son muy bajos, y además ponen en peligro la posición de mercado de la empresa.

¿BAJO QUE CONDICIONES TIENE ÉXITO UNA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN?

En cualquier mercado, solo existirán una o dos empresas diferenciadas de éxito y un único competidor capaz
de establecer y defender una estrategia de liderazgo de costos. Los demás participantes deberán optar por
una estrategia de concentración o de nichos, centrando sus tácticas en generar especialidades o productos
periféricos. En consecuencia, para la mayoría de las empresas en cuestión no se hala de elegir entre ser
líderes de diferenciación o de costos, sino de averiguar qué nichos ofrecen mas retorno y cuales se deberían
seleccionar en función de sus habilidades y recursos.

Desafortunadamente, las empresas frecuentemente seleccionan una estrategia de concentración sin

analizar suficientemente si su elección es viable o no. Sólo después descubren que el nicho no es rentable
o se percatan de que no pueden defenderlo de los ataques de las empresas que siguen estrategias de
diferenciación o de liderazgo en costos.

Para que una estrategia de concentración sea viable, la empresa debe estar segura de que !as necesidades de
los consumidores que integran los nichos seleccionados son distintivas, que existen suficientes consumidores
y que no los perderán a manos de las empresas que siguen estrategias de diferenciación o de liderazgo de
costos. De manera muy especifica, una estrategia de concentración sólo tendrá éxito si se mantienen estas
tres condiciones.

Las necesidades de los consumidores deben ser únicas o diferentes. La satisfacción de las necesidades de los
consumidores pertenecientes al segmento requerirá cambios muy definidos en el diseño del producto el
empaquetado, la distribución o los precios: es decir que el segmento deben generar retornos tangible s que
sean suficientes para justificar estos cambios.

Además de que existan consumidores con necesidades únicas deben existir barreras a la movilidad que
mantengan a los principales consumidores fuera del segmento. Las barreras realmente eficaces son las que
implican desventajas en costos para las empresas más importantes, tales como costos directos de ingreso
(modificación del diseño, costos incrementales de producción, costos asociados al uso de canales adicionales
y costos adicionales de promoción): costos indirectos de ingreso y condiciones especiales que favorecen a la
empresa que se ha centrado en el nicho (normas locales y tecnologías y diseños legalmente protegidos).

Si el segmento es suficientemente atractivo, las barreras a la movilidad no evitarán que los competidores
más importantes entren en él, por el contrario, si el segmento no es muy atractivo, las empresas más grandes
no mostrarán mucho interés, o sea que, la solidez de las barreras de movilidad deben ser evaluadas en
función de la capacid ad de atracción del segmento, es decir, contrastando el tamaño del mercado con las
economías posibles en el área de la producción o las operaciones.

También, deben existir suficientes clientes en relación con la escala mínima de operaciones requerida por la
tecnología en la que se sustenta el sector. El número de consumidores debe ser "justo el correcto". Si es muy
pequeño, la estrategia de concentración no será rentable, si el número de consumidores que poseen esa
necesidad única es demasiado grande, los competidores más importantes sentirán la tentación de ingresar en
el segmento..

Relación entre retorno y apalancamiento Ver la figura 6.4.

Se deben preferir ¡os segmentos del mercado que requieran cambios importantes en e! producto y/o en la
distribución respecto a los que sólo exigen cambios en la promoción o en el precio. El producto y el precio
también ofrecen barreras mas sólidas a la movilidad, ya que obligan a los nuevos entrantes a afrontar costos
directos. La eficacia del precio como barrera es moderada, sobretodo si impone costos indirectos a los
nuevos entrantes si debe alterar sus patrones tradicionales de precios. Finalmente, el producto y el precio
constituyen los factores clave para determinar si una estrategia de concentración especifica atraerá o no al
número correcto de consumidores. Por otra parte, la distribución y la promoción tienen un efecto mucho
menor.

CAPITULO 7: EL APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO Y LAS OPCIONES DE LA EMPRESA

CAMBIAN EN LA MEDIDA EN QUE EVOLUCIONA EL SECTOR

COMO CAMBIA LA ESTRUCTURA EN LA MEDIDA EN QUE EL SECTOR EVOLUCIONA

Si bien existen pocas reglas rápidas sobre los factores que provocan la dinámica de crecimiento de un sector
específico, existen tres factores que parecen desempeñar un papel importante en la explicación del patrón de
la curva del ciclo de vida:
• El surgimiento de un "diseño dominante" que acelera la aceptación de un nuevo producto o tecnología por
parte del mercado.
• El desarrollo de nuevas técnicas o procesos de producción que reducen de forma dramática el costo de los
productos y/o elevan sus niveles de calidad, lo que provoca una expansión importante del potencial del
mercado.
• Las economías de escala -reales o percibidas- en la producción, logística o marketing, incentivan la
inversión y estimula el crecimiento del sector.

Con frecuencia estos tres factores están interrelacionados. por ejemplo el surgimiento de un diseño
dominante facilita el desarrollo de nuevas técnicas y procesos de producción que conducen al logro de
economías de escala en la producción.

Implicaciones en las fuerzas competitivas Ver tabla 7.1

• Barreras al ingreso: los costos de ingreso tienden a incrementarse en la medida en que el sector
evoluciona: las economías de escala se hacen fundamentales en madurez, la diferenciación del producto es
más importante cuando decrece la tasa de crecimiento y la difusión de la tecnología es muy amplia, el acceso
a los canales de distribución se hace mas difícil en las fases finales del ciclo de vida por la saturación del
espacio de góndola y las ventajas de costo no relacionadas a la escala también aumentan en el tiempo debido
al efecto aprendizaje.
• Nivel de rivalidad: el nivel de rivalidad también se incrementa en la medida en que el sector envejece. La
difusión de la tecnología tiende a reducir las diferencias entre las características o nivel de funcionalidad de
las ofertas entre las distintas empresas, aumentando las competencias. A su vez, la difusión de las
tecnologías incrementa el nivel de conocimiento de los consumidores, lo que aumenta su poder y así, la
rivalidad entre empresas. Finalmente, la disminución y eventual caída de las ventas del sector tienden a
incrementar el nivel de la competencia.
• Sustitutos: La amenaza de los sustitutos es importante solo en las etapas finales de la fase de madurez o en
la declive. Recurriendo a la forma de S de la curva de la tecnología se puede decir que durante los períodos
de rápido desarrollo e incremento de los niveles de funcionalidad de una determinada inversión en I+D, el
retorno esperado de una inversión en un sustituto no es atractivo. Solo cuando el retorno de las tecnologías
existentes comienza a reducirse es cuando el mercado comienza a prestar atención a las alternativas
tecnológicas. Por eso, solo en las etapas finales de la fase de madurez o la de declive es cuando surge las
sustitución como una amenaza competitiva importante.
• Poder de los compradores y de los proveedores: no se puede llegar a conclusiones generales válidas. Se
puede aducir que, si las demás cosas se mantienen constantes, el poder de los compradores se incrementará
en las últimas fases del ciclo de vida, debido a que la difusión de la tecnología aumenta el conocimiento de
los compradores y se reduce el nivel de diferenciación de los productos o servicios.

COMO REPERCUTE LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR EN EL TIPO DE CONFLICTO EN EL

SECTOR

Sectores en gestación: existe un muy bajo nivel de conflicto o incluso no hay percepción alguna del
conflicto. Por el contrario, en estas etapas existe un alto nivel de sentido de camaradería y se siente la
necesidad de que se adopten medidas y acciones colectivas, ya que el mercado no está aún definido y las
empresas no tienen una clara idea de la tasan de crecimiento del sector, la tecnología aun se encuentran en
proceso de evolución y el número de empresas participantes es grande y heterogéneo.

Fase de crecimiento: En las etapas iniciales intermediarias del crecimiento, el tipo de conflicto es de ganar-
ganar, fundamentalmente porque la tasa de crecimiento del mercado es extremadamente alta, la falta de
información impide a los participantes identificar sus posibles niveles de ganancias y pérdidas (un 20% de
crecimiento en los ingresos puede ser satisfactorio hasta que uno se da cuenta que el sector crece a una tasa
del 50%) y el alto nivel de rotación de empresas hace que los competidores no sepan quien esta ganando a su
costo.
Madurez: cuando la tasa de crecimiento del sector disminuye y el número de participantes se estabiliza en
un número limitado de empresas que surgen como líderes, tanto la participación de mercado como en su
capacidad para establecer los patrones de innovación y competencia del sector, el tipo de conflicto pasa de
ganar-ganar a ganar -perder o a guerra limitada.

El cambio en la naturaleza de la rentabilidad generada en el sector se produce porque la tasa de crecimiento

se ha reducido mucho, la tecnología maduro, reduciendo la diferenciación de los productos e incrementando
el costo de competir y las empresas de participantes tienen las mismas líneas de productos, sirven a los
mismos segmentos y consumidores. Estas coincidencias incrementa la percepción de que las ganancias de la
empresa A se producen a costa de las pérdidas de la empresa B.

El tipo exacto de conflicto dependerá de las estructuras de costos del sector (en especial sobre como se
distribuyen los costos fijos y variables), a la importancia de las barreras de salida, la participación de
mercado relativa de los líderes, los objetivos reales o percibidos de los líderes y la velocidad con que se
produjo la transición de la fase de crecimiento a madurez.

Si los costos fijos y las barreras de salida son altas, el líder del sector no tiene una alta participación de
mercado y la lasa de crecimiento del sector cayó en forma abrupta, se producirá una situación de ganar-
perder o juego de suma cero.

Si el período de transición a la fase de madurez se produjo en un tiempo muy prolongado y/o el líder del
sector posee una gran parle del mercado y tiene la capacidad de mantener los términos de la competencia se
producirá una guerra limitada. Este consenso puede ser estable en el tiempo o temporal si un competidor
rompe las reglas tácitas porque cree que puede llegar a transformarse en líder.
Declive: El tipo de conflicto cambia para convenirse en perder -perder. ya que lodos los participantes tratan
de proteger sus propias posiciones. Si las barreras de salida y los costos fijos son altos, el conflicto es muy
intenso pues los mas chicos disminuyen desesperadamente los precios, sin lograr con ello aumentar sus
ventas. Los grandes están obligados a seguirlos y todo el sector entra en un circulo vicioso descendente. Si
las barreras son bajas, es posible que una o dos empresas obliguen a las mas débiles a abandonar el mercado
y el sector sigue siendo rentable.

Sectores cíclicos: La situación tiende de hacer ganar-ganar en los períodos ascendentes y los de perder -
perder en los depresivos. Sin embargo, a largo plazo, tiende a ser de ganar-perder en la medida que el sector
se consolida. La naturaleza cíclica del sector garantiza que durante los períodos depresivos se producirá un
exceso de capacidad de producción, lo que hace difícil mantener una guerra limitada. A pesar de las buenas
intenciones, los participantes débiles no pueden mantener sus compromisos tácitos.

DE QUE FORMA LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR AFECTA AL APALANCAM1ENTO

En las fases de gestación, la tecnología aun se encuentra en, evolución. por lo que es lógico que los aspectos
relacionados con el producto sean los más importantes, ya que cada participante trata de crear el diseño
dominante y luego de que este surge, el resto de las empresas reaccionan modificando los suyos,
contraatacando o mejorando los estándares del sector que aún están en evolución.

Cuando el diseño dominante esta bien establecido y se inicia la tasa de crecimiento del sector, la selección y
el desarrollo de los canales adecuados pasan a ser la preocupación clave. Las empresas tratan de segmentar
los mercados y elevar sus niveles de eficiencia en la producción y el marketing. Las actividades de
promoción son importantes porque ya aumenta el nivel de conocimiento de los consumidores y las
empresas comienzan a establecer sus propias identidades.

Cuando la tecnología y el sector llegan a la fase de madurez, la promoción y los esfuerzos de venta ocupan
el escenario. La tecnología se hace cada vez más madura y los precios son la principal preocupación de las
actividades del marketing. porque las características y los niveles de funcionalidad de los productos son muy
parecidos y se incrementa el nivel de rivalidad, las presiones de los posibles sustitutos y las presiones de los
compradores, (ver tabla 7.3)

Ahora se explica como la evolución del sector hace variar los objetivos, estrategias y tácticas de las
empresas. No hay que perder de vista las causas subyacentes que enlazan esta cadena: las fuerzas externas
son los condicionantes de la evolución del sector, la evolución provoca cambios en su estructura, lo que
modifica la naturaleza de la rentabilidad del sector, lo que exige que las empresas modifiquen sus objetivos
y estos, que se introduzcan cambios en las estrategias y tácticas.

IMPLICACIONES EN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: PANORAMA GLOBAL

A) EN LOS SECTORES EN CRECIMIENTO ver tabla 7.5

Los líderes

En esta fase existen tres a cinco empresas que tienen potencial para llegar a convertirse en líderes, pesar de
que la situación es de ganar-ganar, cada empresa se ocupa de observar como el sector se va consolidando y
trata de anticipar cual sería su posicionamiento ideal cuando se entre en madurez, en donde no existen más
de dos competidores diferenciados y que solo uno puede llegar a ser líder de costos.

Si la empresa considera que no puede mantener su posición de liderazgo diferenciado, trata de ver si puede
llegar a ser el segundo diferenciado o el líder de costo. Si ninguna de ellas es posible, traía de ver si hay un
nicho susceptible de ser defendido.
O sea que en un sector en crecimiento en donde hay cinco empresas con posiciones similares en
participación de mercado y diferenciación de producto, los competidores 4 y 5 deberán optar por superar a
alguno o todos de los anteriores para lograr una posición diferenciada o de costos, o comenzar a
concentrarse desde muy temprano en la búsqueda de un nicho defendible y rentable o crear defensas y costos
de cambio.

Desplazar a los tres competidores más importantes implica crecer más rápido que los primeros, lo que es
posible en las etapas iniciales de crecimiento pero se hace cada vez más difícil debido a la madurez de la
tecnología y el dis eño dominante es aceptado por lodos. En esta situación, los 4 y 5 deberán abocarse a
encontrar o crear un nicho defendible y rentable, evitando despilfarrar recursos en tratar de ser líderes.

Para los líderes existe mayor libertad de maniobra pero también mayores riesgos de caer en la miopía de la
mercadotecnia y la miopía estratégica, que en genera! se dan juntas.

Otros participantes
Existen muchos participantes chichos con opciones muy reducidas y la decisión fundamental que deben
lomar es si se mantienen en el sector o si venden In actividad. Esta última es muy atractiva, dado que el
rápido crecimiento de las ventas de la empresa croa una asimetría de percepciones y so incrementa el precio
que otras empresas están dispuestas a pagar por ella.

Si la empresa decide permanecer so debo tratar do encontrar algún nicho defendible y rentable en los que
puedan ser lideres. Si la empresa no lo encuentra debe tratar de centrarse en áreas de productos
complementarios al líder y posicionarse como número uno, para ser adquirida por el líder por sus propias
habilidades y capacidades o para eliminar una amenaza de estrategia de flanqueo.

Es importante siempre tener en cuenta cual es el grado de maduración de la tecnología subyacente para
decidir cuando vender. Cuando la tecnología este en crecimiento es demasiado pronto y cuando esta en
madurez es muy tarde, pues el posible comprador se da cuenta que las perspectivas futuras no son muy
atractivas.

Nuevos entrantes
Las altas tasas de crecimiento traen a nuevos entrantes, lo que hacen a través de distintas estrategias desde
una inversión directa, compra de cartera, joint ventures o venture capital.

Algunos entrantes son oportunistas y otros competitivos. Los entrantes oportunistas ven e! nuevo sector
simplemente desde una posibilidad de aumentar sus ingresos o beneficios actuales, en general eligen ocupar
nichos defendibles y descremar el producto. Los entrantes competitivos son empresas que creen que el
nuevo sector representa una amenaza para sus productos o para el control que llenen de! mercado y entran
para evitar su destrucción o, si no pueden lograrlo, canibalizarse.

Los competitivos no pueden darse el lujo de quedarse en un nicho defendible pues el sector donde están
entrando está destruyendo el suyo original así tienen que luchar aguerridamente para lograr alguno de los
tres primeros lugares, aceptando retornos inferiores a los del mercado, incluso en un momento de ganar-
ganar.

B) EN LOS SECTORES EN MADUREZ (Ver tabla 7.6)

Los líderes
Las empresas preferirán una guerra limitada, porque el diseño del producto y la tecnología de producción se
encuentran en madurez; y se han estabilizado el numero y el tipo de canales, lo que lleva a que las
dimensiones de la competencia sean promoción y precio, pero la competencia en precios reduce los ingresos
y es difícil de revertir.
Los líderes son los que más tienen para perder porque tienen la torta mas grande, así que el descremado es
mayor. Por eso, el objetivo básico de los líderes es establecer y mantener una situación de guerra limitada. Si
el tipo de conflicto es ganar -perder. es principal objetivo es restablecer la paz y si ya hay paz, mantenerla.

Entonces, las alternativas de los líderes son pocas. Si ya hay un juego de suma cero, ver si se puede
restablecer el conflicto, si hay recursos como para iniciar una guerra de precios o defender la participación
de mercado. Si aún hay guerra limitada, las alternativas son iniciar una guerra de precios para consolidar y
luego volver a una paz mucho mas estable o defender la participación de mercado.

Otros participantes
También sus opciones son limitadas. Si poseen los recursos y habilidades pueden optar por atacar al líder
más débil, queriendo modificar la estructura a su favor, pero no os muy viable pues se requieren muchos
recursos financieros. Es mejor pensar en adaptarse a las condiciones del sector o salir de él.

Los seguidores mas vulnerables son los que no han podido encontrar un nicho defendible y rentable y
posicionarse como líderes en ellos. Esto los hacen vulner ables a los ataques de los líderes del segmento que
tratan de mantener o aumentar su participación de mercado y fortalecerse. En estos casos es mejor buscar un
comprador potencial, que en general será un líder que quiera consolidarse en segmentos alternativos.

Nuevos entrantes
Es difícil entender las razones por las cuales una empresa quiera entrar en un conflicto de ganar-perder. En
el caso de una guerra limitada, el entrante tratara de mantener las condiciones del sector o tratará de
aumentar el nivel de conflicto para posicionarse como líder del sector o del segmento, según et objetivo de la
entrada.

En pura inversión, la empresa entra pues el retorno percibido es mayor que en su propio sector. Esto puede
suceder si los retornos de las nuevas inversiones en su sector están limitados por la obsolescencia
tecnológica o presiones medio ambientales o sociales u a cambios en los hábitos de los compradores. Ej. Las
tabacaleras y su ingreso en el mercado de alimentos empaquetados.
Apalancamiento en las capacidades básicas: es atractivo si permite al nuevo entrante lograr retorno por
encima del promedio de mercado porque puede apalancarse en capacidades y habilidades básicas que posee
o recursos comunes en producción, distribución o marketing.

El oportunista puede aprovechar que los participantes del sector, por alguna razon están utilizando
tecnologías superadas, están descuidando algunos segmentos emergentes o se hayan transformado en miopes
de marketing y estrategia.

C) IMPLICACIONES EN LOS SECTORES EN DECLI VE (Ver tabla 7.7)

Líderes:
El objetivo fundamental es revertir el declive a través de innovaciones o encontrando mercados alternativos
a los productos actuales. Si esto no funciona, se puede elegir en mantener las ventas obligando a los más
chicos a salir o mantener una guerra limitada a pesar del declive del sector, en función de las barreras de
salida, la existencia de los costos de cambio y las intenciones de los otros participantes.

Otros participantes
Deben sólo elegir cómo y cuándo se debe abandonar el sector.

CAPITULO 8: EL MAPA ESTRATÉGICO, UN INSTRUMENTO ÚTIL PARA VISUALIZAR EL

APALANCAMIENTO

El mapa estratégico es un instrumento de análisis especialmente valioso para lograr una visión en
profundidad del apalancamiento estratégico. Representa un prerrequisito fundamental para cualquier
directivo que pretenda lograr un verdadero conocimiento intuitivo sobre la libertad de maniobra de su
empresa y el retorno posible de cualquier mercado en el que compita su organización. Un mapa estratégico
bien elaborado muestra los distintos competidores reunidos en grupos específicos, señala con claridad las
fuerzas competitivas que separan los diferentes grupos, ayuda a identificar las barreras que pudiesen limitar
la libertad de maniobra o que pudiesen influir los retornos y ofrece una visión clara de las opciones que tiene
a su disposición una empresa.

El mapa del sector es particularmente importante cuando existen varias empresas que compiten en un mismo
mercado pero que siguen estrategias divergentes, como en el caso de mercados en rápido crecimiento.

Elaboración del mapa de un sector

• Determine la cobertura que tendrá el mapa del sector. Esta decisión dependerá de lo que se considere como
un mercado importante. Una definición muy amplia garantiza que se analice el mercado en función de las
necesidades-do los consumidores y no de los productos y habilidades en el sector.
• Identifique las principales dimensiones que podrían ser utilizadas para clasificar a los participantes. Las
empresas difieren en el grado de especialización, la identidad de sus marcas, la calidad de sus servidos, las
áreas de servicios, el liderazgo tecnológico, el grado de integración vertical, etc.
• Agrupar los participantes según varias combinaciones de dimensiones clave, para definir pocos grupos
distintos de empresas.
• Elija dimensiones que ofrezcan la más profunda visión estratégica, usualmente el resultado es un mapa
bidimensional que muestra los distintos grupos e indica la posible existencia de barreras a la movilidad que
impiden el ingreso o el paso de un grupo a otro.
• Analice cada grupo en función de la estabilidad actual y futura, cómo se pueden crear barreras a la
movilidad a través de las 4 P y las empresas externas deberían analizar si vale la pena entrar al mercado y
con que enfoque, que podría pasar en el juego si se entra, que harían los competidores, etc.
• Analice la rivalidad entre grupos e identifique barreras a la movilidad. Si dos empresas que pertenecen a
dos grupos diferentes no compiten entre si se debe generalmente a la existencia de barreras de movilidad.

Las barreras a la movilidad ayudan a mantener a los competidores fuera de nichos muy específicos,
consolidando la estabilidad del sector. Para que sean viables deben generar desventajas de costos a los
entrantes potenciales, por lo que están relacionadas con la tecnología y la estructura de costos del sector.
Estas barreras son asimétricas, o sea que es más costoso para una empresa entrar a competir en un nicho que
para un participante de nicho salir a compet ir a otros segmentos.

Los mercados o segmentos en los que no existen barreras naturales de movilidad creadas por desventajas de
costos se llaman terrenos planos. Estos mercados son peligrosos porque:
A participantes globalizados se les hace difícil defender y modificar las participaciones de mercado y se
llega a una guerra estática o atrincherada donde los avances en las participaciones de mercado se logran por
continuas y altas inversiones en promoción y ventas. Ninguna de las variables ofrece apalancamiento y la
única opción es la creación de ofertas secundarias o flanqueadoras , que generalmente consumen
importantes recursos sin producir retornos significativos.

Las estrategias encontradas son muy vulnerables a los ataques de los principales competidores, los nichos
rentables tienden a ser dominados con rapidez por los grandes, los chicos deberían salir del mercado u
operar con menores niveles de rentabilidad.

Si no so puede mantener la guerra limitada, la situación de ganar-perder puede llevar a la rutina, pues se
necesitaran cada vez mas esfuerzos pura contrarrestar al resto de los participantes.

Implicaciones estrategícas: los mas chicos deberán crear barreras a la movilidad desde el principio de la fase
de crecimiento, cuando las grandes se están consolidando en todo el sector, invirtiendo en tecnología y
marketing para reducir los costos relativos. Si las empresas más grandes logran que las barreras de
movilidad actúen a su favor, la estrategia de concentración no es viable a largo plazo. Tan pronto como la
empresa más grande descubra que el nicho en cuestión es rentable, entrara y se quedará con la mayor parte
de los beneficios.
PARTE TERCERA: COMO EXPLOTAR EL APALANCAM1ENTO ESTRATÉGICO CAPITULO
10: SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS QUE PERMITEN EXPLOTA R EL
APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO

Para facilitar a los directivos la tarea de convertir la comprensión del apalancamiento de sus empresas en
objetivos, estrategias y tácticas especificas, se desarrolló el marco de trabajo llamado mapa de estructura
posición. Este marco de trabajo tiene dos dimensiones: la estructura del sector y la posición competitiva
(figura 10.1) El tipo de estructura se utiliza como indicador de la evolución del sector y de esta forma se
introduce la dinámica del sector en el marco del trabajo. Se clasificó la posición competitiva de la empresa
en cuatro categorías: el líder del segmento o sector, los segundos y terceros, los seguidores y los entrantes.

En términos del mapa de estructura posición las conclusiones se ven el la figura 10,2
• Líderes: en crecimiento, debe tratar de definir los términos del Juego, así como establecer los patrones
generales de la competencia. En la medida en que el sector se tranquiliza y el crecimiento es más lento, el
objetivo del líder debería ser mantener una guerra limitada y cuando resulte inviable debe actuar
agresivamente, con una actitud de "jugar hasta el final" para consolidar el sector. En el declive, el líder debe
cambiar el juego y reiniciar una nueva fase de crecimiento.
• Segundos y terceros: en crecimiento deben esforzarse por definir o modificar a su favor el juego los
términos generales de la competencia. Cuando disminuye el ritmo de crecimiento o acoplan las normas del
sector o tratan de cambiarlas. Si optan por seguir las normas pueden utilizarlas para ganar "mordisco a
mordisco" una parte del mercado. En declive pueden elegir su propia estrategia de jugar hasta el final o salir
y ver cuando y como hacerlo.
• Seguidores: desde las primeras etapas de gestación y crecimiento los seguidores deben comprender cómo
evolucionará el sector y cómo pueden explorar la estructura para crear un nidio. Cuando disminuye el
crecimiento deben crear barreras de movilidad y en declive, si están bien atrincherados, pueden subsistir
durante mucho tiempo.
• Entrantes: los oportunistas deberían tratar de comerse la crema con mucha rapidez y luego salir del sector
cuando el crecimiento empiece a disminuir, deberían tratar de evitar lodo tipo de inversiones que eleven los
costos de salida. Los entrantes estratégicos deberían tratar de convertirse en las tres primeras.

¿Cómo puede el líder explotar el apalancamiento estratégico? Ver figura 10.3. y tabla 10.1
Crecimiento: Las ventas y los beneficios están en plena expansión y existe poca rivalidad. Los líderes no
pueden identificar los cambios en las participaciones de mercado y las diferentes empresas que quieren
controlar la tecnología y la evolución del sector y hay media docena de líderes potenciales.

En este puntó la empresa puede elegir cuatro objetivos básicos: mantener su posición de liderazgo, ser un
número dos, crear un producto o segmento rentable y defendible o vender la actividad. Estos objetivos
determinan las estrategias y tácticas a seguir.

Si la empresa quiere ser la número uno o dos, deberá seguir una sólida estrategia de diferenciación,
creando en los mayores segmentos una característica única en productos y servicios. Las tácticas serán de
controlar la evolución de la tecnología y el tipo do canales de distribución y el espacio en los mismos.

Si la empresa quiere encontrar un nicho seguro y lucrativo deberá orientarse hacia la concentración
diferenciada. La velocidad de evolucion del sector determina la importacia y la urgencia de la decisiones.

Madurez: guerra limitada o ganar perder. El lider deberá determinar si es viable una guerra limitada,
considerando la estructura y posición y los recursos de la empresa. Si es posible debe determinar la escala de
precios, de promoción y los márgenes de los intermediarios. Además el líder debería comprar otras
empresas para controlar segmentos clave del mercado, para consolidar el sector, y limitar la competencia de
precios. Las tácticas son principalmente introducir o reaccionar ante marcas flanqueadoras y mantener el
liderazgo de precios. Si la guerra de precios no es posible, deberán ver si es posible reestablecer el orden y
empujar para que los más chicos se vayan del mercado.
Perder-perder: se puede salir del mercado u ordenar sus inversiones. Si elige esta última opción deberá
hacerlo en forma muy agresiva.
¿Cómo pueden explotar el apalancamiento las empresas que ocupan el segundo y tercer lugar? (Ver
figura 10.5 y tabla 10.2
Crecimiento: las opciones de los segundos y terceros son las mismas que para el líder, ya que existen media
docena de lideres potenciales. Si el líder nominal del sector es débil y está dirigiendo su atención hacia otras
actividades, un número dos o tres determinado pueden disminuir sustancialmente la diferencia con el líder.

Madurez: guerra limitada. Una empresa puede avanzar en su participación de mercado, tanto en forma
gradual (mordisco a mordisco) como más agresiva para llegar a ser el líder socavándole el terreno. Las
tácticas son o bien lanzar marcas flanqueadoras o directamente atacar nichos.

Madurez: ganar-perder. Los partic ipantes 2 y 3 deben decidir si abandonan el sector o si utilizan la crisis
para aumentar su participación de mercado y luego restablecer el equilibrio. En este caso deberá tratar de
modificar las regias de juego, puede comprar empresas, atacar segmentos seleccionados o cambiar los
canales de comercialización.

Perder-perder. La única opción es abandonar el juego, es sólo una cuestión de tiempo.

¿Qué pueden hacer los seguidores? Ver tabla 10.3

En crecimiento deben preguntarse si hay posibilidad de encontrar un nicho rentable y defendible donde ser
líderes. Si no puede lograr esto debe vender la actividad mientras la lasa del sector sea alta y haya entrantes.
La táctica de especialización es crucial para evitar o retrasar el ingreso de competidores más grandes al
mercado, creando costos de cambio sobretodo si no hay barreras de movilidad en el sector. El desarrollo de
canales especializados también obstaculiza el ingreso de los participantes más grandes al nicho, porque
cambia sus estructuras de precios o aumenta sus costos de venta.

En madurez, la empresa debe decidir si vende la actividad a los muchos compradores como los más
grandes que quieren socavar terreno a los líderes o los entrantes competitivos. Si la empresa dec ide
continuar en el negocio, las tácticas son control estricto sobre precios para no tentar a la entrada e
intensificar los servicios para crear costos de cambio.

¿Qué pueden hacer los entrantes? ver tabla 10.4

Los entrantes en crecimiento pueden encontrar y atacar nichos rentables si son oportunistas o tratar de ser
lideres si son competitivos. En madurez con guerra limitada, es necesario ver si quieren mantener la
situación tal como está o cambiarla. Si quieten mantener la situación deben dar señales al mercado, pero si la
quieren cambiar a su favor, pueden socavar el terreno del líder comprando nidios y cambiar los canales de
distribución.

CAPITULO 11: COMO PUEDEN LOS NUEVOS PRODUCTOS CAPITALIZAR CON ÉXITO EL
APALANCAMIENTO

Los directivos deben conocer casi intuitivamente el apalancamiento de sus empresas cuando seleccionan
tácticas como ser el lanzamiento de nuevos productos, tanto segundas marcas como flanqueadoras u
ampliación de la marca.

El apalancamiento estratégico influye tanto en la libertad de maniobra como al retorno de la introducción de

nuevos productos, los que varían con la estructura del sector y de sus respectivas posiciones competitivas
además de decrecer con la evolución de la tecnología subyacente.

La comprensión de la forma en que el apalancamiento de las tácticas que se utilizan en los nuevos productos
y la posibilidad de prever los cambios en el apalancamiento es fundamental si los directivos quieren tener
éxito en los nuevos productos. El marco de trabajo táctico que utiliza 2 dimensiones o fuerzas impulsoras
básicas: evolución de las tecnologías y diversidad de las necesidades de los consumidores. Con la ayuda de
estos 2 factores se muestra como la elección de nuevos productos cambia con el tiempo. La idea básica que
subyace en el marco de trabajo es la forma en que las innovaciones evolucionan junto con la diversidad de
necesidades de los consumidores determinan la elección de nuevos productos.
La evolución de la innovación

Al analizar las innovaciones de productos exitosos, se encuentra que lodos siguen el mismo patrón: un
período de gestación, una fase de crecimiento, una de madurez, y una de declive (figura 11.1). En la fase de
gestación se solucionan problemas referidos a determinar cuál debe ser la tecnología básica, la
infraestructura necesaria y el comportamiento de los consumidores. Hasta que estos tres problemas no hayan
sido resuellos In innovación no tía sido acoplada. En la fase emergente, existen muchos pequeños
participantes ya que las barreras de ingreso son muy bajas con una amplia variedad de ofertas de productos,
precios y canales diferentes.

Cuando surge el diseño dominante, surge una etapa de crecimiento de la Innovación. El centro de atención
cambia y pasa de la innovación en el producto a la innovación en los procesos, al mismo tiempo que la
penetración de mercado de la innovación se acelera con mucha rapidez. El pico tecnológico se logra antes
que el crecimiento de mercado. Hay muchos entrames y gran penetración de mercado.

En la fase de madurez, la penetración es lenta y se consolida el número de proveedores. El retorno de las

inversiones en tecnología disminuye rápidamente y no se producen innovaciones significativas en el
producto o sus características. En el declive, la innovación original fue superada por otra nueva.

La diversidad de las necesidades de los consumidores

La innovación se difunde en el mercado en diferentes fases, debido a que distintos grupos de consumidores
la adoptan en momentos diferentes. Existen cinco diferentes tipos de adoptantes: innovadores, primeros
adoptantes, primera mayoría, mayoría tardía y tradicionalistas. Cada una de estas categorías tienen
características y requerimientos distintos, por ejemplo, los tradicionalistas tienen alta aversión al riesgo y
retrasan mucho el momento de adopción de nuevas ¡deas y son muy sensibles al precio.

El marco del trabajo (ver figura 11.2.a) se centra en los tipos de productos (diseños dominantes, estándares
secundarios, flanqueadores, nichos complementarios, marcas secundarias, marcas pr ivadas, etc.) y en la tasa
de crecimiento de sus ventas respecto a la de la innovación,

El diseño dominante de un producto es e! motor que impulsa la aceptación de la innovación en el mercado,

por lo que debe evolucionar de la misma manera que el mercado de la innovación. Asimismo, el estándar
secundario (que constituye una alternativa del diseño dominante) también impulsa el crecimiento de la
innovación (figura 11.2.b) pues si un nuevo producto no crece después de su introducción, se considera que
ha fracasado.

Si el diseño dominante evoluciona de forma coincidente con la propia innovación, la táctica es introducir
nuevos productos que crezcan cuando el crecimiento del diseño dominante comience a disminuir.

El crecimiento del diseño dominante tiende a disminuir cuando el mercado se satura, lo que ocurre pronto
porque los primeros adoptantes son pocos, un décimo de la población. El siguiente segmento es más grande,
casi un tercio de la población y tiene mayor diversidad de necesidades y requiere de variantes a las
características del diseño básico, por lo que so introducirán las segundas marcas, los productos de nicho y
los complementarios, que satisfacen una mayor variedad de necesidades (figura 11.2.c)

Cuando las ventas del diseño dominante entrón en madurez, y los productos de variedad estén en
crecimiento, se introducirán productos de bajo precio, marcas blancas o marcas propias, para centrarse en las
dos ultimas categorías de adoptantes. Estos grupos son más sensibles al precio que las anteriores por lo que
la introducción de productos más orientados al precio tienden a tener éxito (figura 11.2.d).

Cuando la innovación está en declive es tiempo de lanzar una nueva innovación para prolongar la vida de un
producto o que sea un sustituto de este. Cuando la actual tecnología llega a su límite, los innovadores se
preparan para buscar una nueva tecnología alternativa o una nueva innovación que los reemplace. En vez de
invertir más dinero en I+D en las innovaciones existentes. las empresas deberían reemplazar sus actuales
productos con sustitutos basados en nuevas tecnologías.

PLANTEAMIENTO LÓGICO: CAPITALIZAR A PARTIR DEL APALANCAMIENTO.

Las ventas acumuladas de una innovación siguen una forma de S, según la figura 11.6.. al igual que el
diseño dominante. O sea, que una vez que surge el diseño dominante, los otros participantes tienen la opción
de competir con el o pueden tratar de identificar las oportunidades emergentes y anticiparse. Pero los riesgos
tecnológicos y de mercado de ambas alternativas son muy diferentes.

Riesgos: el tamaño de mercado para el diseño dominante es mayor que el de los productos flanqueadores,
nichos y complementarios, pero también lo es la competencia. El nivel de incertidumbre en los mercados
emergentes es mayor.

Los riesgos tecnológicos también son diferentes en ambos mercados, siendo muy bajos para los imitadores,
pero para los que desean establecer un segundo estándar son muy altos. En los mercados emergentes, los
riesgos tecnológicos varían, según el producto de que se trate: son bajos para los complementos y altos para
los productos especiales o nidios.

La posición de costos y los márgenes esperados también son diferentes: las empresas que compiten con el
diseño dominante tienen costos relativos más altos, sobretodo si hay patentes o curva de aprendizaje. Los
flanqueadores, nichos o complementos no tienen esas desventajas.

Los productos de nicho y complementarios y en menor medida los flanqueadores, tienen gran libertad de
precios y es más factible establecer precios premium.

Finalmente, los flanqueadores, nichos y complementarios se benefician de las ventajas de ser pioneros ya
que no hay un disonó dominante. En cambio, en los productos que compilen con el diseño dominante, su
libertad de maniobra está limitada, reaccionando a las acciones que inicie la empresa que estableció el
estándar.

Retorno: los retornos son mayores en las áreas de nidio que en las de diseño dominante, a menos que el
mercado sea muy chico o que la de los imitadores tengan una buena posición competitiva.

En madurez y declive, los argumentos son similares, tal como se observa en la figura 11.7. Las opciones son
competir con el diseño dominante, con los flanqueadores, nichos y complementarios o concentrarse en las
necesidades emergentes, o sea productos de precios bajos. El tamaño de mercado de los nuevos segmentos
es mas chico, pero también lo es la intensidad de la competencia. A pesar de que los precios de las marcas
secundarias o privadas serán más bajos que la de los productos principales, sus costos relativos de
producción o de marketing son menores, debido a la madurez de la innovación y la tecnología.

IMPLICACIONES PARA LOS DISTINTOS PARTICIPANTES

Líderes diferenciados: durante el crecimiento de la innovación, sus objetivos deben ser mantener la
diferenciación y lograr el control del mercado, por lo que centrarán sus esfuerzos en productos
flanqueadores (fundamentales para ofrecer una línea de productos muy amplia) y complementarios clave
(fundamentales para mantener la diferenciación). Los nichos no son importantes, salvo si pudiesen
transformarse en el futuro en segmentos importantes de mercado ( ej. PC portátiles y celulares).

Los nuevos productos se hacen importantes a medida que la innovación entra en madurez. Allí, la empresa
debe elegir entre introducir una marca secundaria o centrar sus recursos en identificar y participar en la
creación de una nueva innovación. Ambas opciones son arriesgadas, porque las marcas secundarias
canibalizan a las marcas principales es mas riesgoso perder participación en manos de los competidores.
A su vez, destinar recursos a la creación de una nueva innovación demasiado pronto es muy arriesgado, pues
quita recursos para otras tácticas, a las vez que nada asegura que esa innovación termine siendo el diseño
dominante. Pero debe manejar muy bien el timing de introducción de la innovación para que no lo haga otro
participante.

Liderazgo en costos: en crecimiento deben elegir entre invertir en nuevos productos para mantener el
control de mercado o invertir en desarrollo de procesos para reducción de costos (restringiendo los recursos
para la primera alternativa), a la vez que los nichos deben ser obviados. Cuando la innovación entra en
declive, sus opciones son las mismas que la de los diferenciados.

Seguidores y entrantes: los seguidores en crecimiento deberian introducir nuevos productos para crear
nichos defendibles o incrementar el valor percibido de sus empresas por los posibles compradores. En
cambio los entrantes pueden atacar el diseño dominante con un estándar alternativo, elaborar productos
compatibles con el diseño dominante o introducir productos flanqueados, nichos o complementarios. Los
entrantes competitivos, a diferencia de los oportunistas, deben considerar desplazar el diseño dominante o
introducir productos compatibles con el mismo. En madurez los entrantes deberían introducir clones.