C. ADMINISTRACION DE EMPRESA: AREA MARKETING Rol del Marketing, ‘Concept de intercambio, Greacion de Valor, y Concepto de Marketing y Orientacion al mercado, Anélisis Estratégico (Estrategias Genéricas, Macro Segmentacion y UEN's) Anilisis de los factores det Hacro y Micro Entorna su incidencia en las decisiones de Marketing y las acciones que deberia realizar la empresa para aprovecharias en su beneficio. Analisis de FODA y Atractivo del sector industrial Empleo de herramientas de anilisis de portataliode negocios ylo productos: Matiz BCG y Matriz GE. Estratogias de crecimiento intensivo, ntegrado y dversfcado) Anélisis de Conducta y toma dle decisiones do los Consumitiores Micro Segmentacién, Diferenciacién y Posicionamiento Decisiones Operativas de Marketing: f. Decisiones de Comunicaciones Pull y Push para la creacién de una estrategia de marketing efectiva y consistente (Venta Personal, Publicidad, Promocién de Ventas, RRPP, Marketing Directo, etc.) 9. Decisiones de Distrioucién (canales, integracién y sistemas vertcales, distribucion y logistica para la creacion de valor) h. Decisiones de Precio (percepciones, factores, estrategias, calculo de precios y factores criticos) i. Decisiones de Producto (desarrollo de productos, tipos de producto, niveles, Ciclo de vida del Producto, Servicios, Marca y Empaque) j. Presupuesto y herramientas de controlNSUCIp Escuela de Ingenieria en Administracién de Empresas FACULIAD DEECONCIAY EMPRESA ACTIVIDAD DE TITULACION INGENIEROS TEMARIO PARA EL EXAMEN DE TITULACION ESCRITO FECHA: Jueves 13 y Lunes 17 de Octubre de 2016 Las materias a evaluar son las correspondientes a los contenidos establecidos en los Programas de Estudios de cada Malla Curricular de la respectiva Carrera y Mencion |. ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y GESTION EMPRESARIAL C. ADMINISTRACION DE EMPRESA: AREA MARKETING. + Rol del Marketing, Concepto de intercambio, Creacién de Valor, y Concepto de Marketing y Orientacién ai mercado, a Ral de Marketing Para una empresa que esté operando en una economia de mercado, el rol del marketing es generar un beneticio, = través dal disefo ¥la promoeisn de soluciones que brinden.un valor agregado a los problemas de las personas y organizaciones. Este cuenta con cuatro etapas que son 1, marketing pasivo 2. marketing operacional 3. el marketing estratégico y 4, el marketlriven management, El objetivo del Marketing estratégico es saturar ol nidcleo basico en numerosos mercados, reduccién del ciclo de vida de dliversos productos debido a la aceleracién del progreso tecnolégico , la fragmentacién de tc rmercados y la busqueda de soluciones adaptadas a las necesidades especificasy la internacionali2acién de fa feconnrnia europea y mundial. Dentro de las implicaciones tenemos que la empresa adopta una orientacién lente 0 consumidor, la segmentacién de mercado guia la estrategla de desarrollo de ia empresa, el diafogo se organiza entre e! marketing estratégico y el departamento R & D, los "brand managers" son responsabies del ‘marketing estratépico y el seguimiento del mercado se hace con la ayuda de un sistema de informacién Concepto de intercambio: EF intercambio es el acto mediante el cual se obtiene un objeto deseado, pertenecente. a otra persana, ofteciéndoles algo a cambio. La transaccion es fa unidad de medicién. Es un canje de valores anice dos partes, en una transaccién una parte entrega X y a otra recibe Y a camblo. Las relaciones son aquellas vinculos que los comerciantes crean con los clientes, distribuidores, vendedlores y proveedores, Si se establecen bu relaciones vendrén transacclones rentables. Una necesidad humana es aquella_condicién en que se perciben una.catencia, Existen necesidades fisicas basicas como el alimento, vestido, proteccién y seguridad, Necesidades sociales como ta pertenencia y el fecto y las necesiéades individuales como el conocimiento y a expresién del yo, Cuanda la cultura y la personalidad individual dan forma a las necesidades humanas, estas se convierten en deseoso anhelos.Creacion de valor: Cualquier ventaja competitiva creada, est4 suleta a una continu erosién por parte del entorno competitive y dle las decisiones competitivas de sus rvales. {Una ventaja competitiva o creacién de valor es un atributo lograda por la.empresa que busca desmarcarla de ‘48 competidores, tanto en el presente como en el futuro, dé manera de contribuir a su éxito, Este constituye lun elemento positive para el cliente, que su empresa debe ser capaz de lograr hacer realidad, Busca lesmarcarta de sus competidores, debe tener permanencia en el tiempo y contribuir al logro del éxito {obtencién de: retornos sobre los normales de la Industria, Las Caracteristicas: debe tener © un atributo diferente (distintive de la competencia) = un atributo valorado (el dente debe estar dispuesto & pagar por el), © unatributo percibido (el cliente debe experimentarla, probarla, tener acceso) Concepto de Marketing: Es la entrega de la satisfaccién a los dientes obteniendo une utilidad. La meta doble del marketing es atraer nuevos clientes al prometer un valor superior y conservar y aumentar a los clientes actuales mediante fa tentrega de satistaccion, Un marketing solido es crucial para el éxito de cualquier organizacién grende ppequeria, con o sin fines de lucro, nacional global, Marketing es satisfacer las necesidades dle fos clientes, Drientacién al mercado: Mercado: Conjunto de personas naturales 0 juridicas con necesidades susceptibles de str satisfechas can bienes 0 servicios (o conjunto de ambos) con un determinado poder adiquistivo que las respalde (o disposicién a dar algo a cambio) y con el deseo de satisfacorlas a un precio © casto patenciakmente rentable para él oferente Dimensiones del mercado: # Rospecto a las caracteristicas (volumen, estacionalldad, varlabilidad, fidetidad); segin su dimension, (global, potencial, de marca), 4 deacuerdo al nivel de inversion necesaria (cualidad, cantidad y rentabilidad) dependiente de su estructura {cualidad, numero y poder negociador de consumidores, proveedores, intermediarios y ‘idores, disnonibilidad de proveedores y canzafes, concentracion de ofertas y demandas, depandencias legale, politica y sociales). *Segiin el grado de matlurez del sector (ciclo de vida de productos, ciclos de venta, nivel de saturacién = crecimiento}, Caracteristicas de los mnercados de consumo: los bienes y servicios son adquiridos por unidades finales de consumo, suponen una amplia gama de productos, exigen exlstencias generalmente abundantes, suponen ventas masivas presentadas en pequeras cantidades, suponen normalmente alta rotavion de existencias, canales de distribucién normalmente largos Caracteristicas de los mercados de servicio: fH servicio se contrata, Iuego se produce y disfrute simulténeamente. No es almacenable, No existe la sistribucién fisica, pero si puede haber canal de distribucién. En numerosas ocasiones, la calidad depende de ia colaboracién del comprador y vendedor. La contratacién es més racional y planificada que emocional ¢ impulsiva, Caractaristicas de los mercadios industriales: Tipos de compradores (consumidar industrial, intermediario industeial © comprador institucional); La demanda {es derivada de la demanda final; tos productos normaimente son duraderos, este suele ser importante para determinar procesos, caracteristicas y tiempos de reposicién. la aistribucién generalmente concentrados geograticamente de compra o de uso, los caneles normalmente son cortos, reduciendo con frecuencia a la venta directa o aun inico intermediario, “La demand y las decisiones comerciales: Manifestacién de las necesidades de mercado. Est condicionada por el tipo de comprador, sus recursos disponibles y los estimulos de marketing percibidos. La demanda influye también en la competencia y los factores de! macro entorno (debe medirse, explicaria.y pronosticarla). Los niveles de mercado son: Poblacién total, mercado potencial, mercado disponible, mercado clisponible calificade, mercado objetivo, mercado penetrade,Objetives 1, OBJETIVOS Meta, resultado deseacio, pautas para {a administracion a niveles inferiores; Estandares para evaluar desempetio: Los objetivos son: » Medibies Espactticus + Definidas en el tiempo + Ambiciasos pero realistas GAJETIVO CORPORATIVO Y OBJETIVO COMERGIAL = Objetiva Comerciates: Constituyen una de las formas y objetivos que permiten coneretizar los objetivos comporatives. Deben contribuir al logro de fos abjotivos rporativos a través de las estrategias de las 4P, de manera de aumentar las ventas yy satisfacer las necesidades en su mercado metas. + Objetivos Corporatives: Buscan proyectarse en el futuro con miras a pemanecer en cl tiempo, logrando maximizar la utlidad det accionista sin olvidar la responsabilidad social de ia empresa dentro del medio en que se desarrolia BENEFICIOS QUE BRINDAN LOS OBJETIVOS Suministran direccion Permiten sinergia Reducen incertidumbre Revelan pricridades + Estimulan el esfuerzo y realizaciones Esenciales para control, manutencion y organizacion + Instrumentos de motivacién © Analisis Estratégico (Estrategias Genéricas, Macro Segmentacién y UEN's) b} Andlisis Estratégico Estrategia: Construir une posicién Gnica y vaosa en un mercado, sobre una base © conjunto de recursos especifcas y Unicos que posee una empresa, Para que la estrategia sea exitosa la empresa debe ser eficiente fen suiactuar. La estrategia se construye, busca una posicién en el mercado, la posicién debe sar ‘inca yvalioss, 43 empresa debe poseer recursos, actividades, procesos y conocimientos, Estrategia Genérica son las acciones por medio de las cuales se defenderd la ventaja competitiva de un producto en un mercado determinad. Una ventaja competiiiva se puede definir por 2 dimensiones: ‘a)Dimensién de productividad (ventaja en término de costos) b) Dimensién de poder de mercado (ventaja en términos de precio de venta méximo).Criterios de seleccién de una estrategia genérica: © Cadena de valor + Grupo objetivo + Caracteristica del producto Estrategias Genéricas: Ventaja Competitive mee | poms conn s = Z a ‘Segiin el andlisis del mercado (6 fuerzas de Porter — Foda) existen tres forma de y son: 1 Liderazgo en Costo: requiere de una construccién agresiva de instalaciones capaces de producit ‘grandes voldmenes en forma eficiente y riguroso reduccién de costos basado en la experiencia y minimizer los costo en areas 18D, servicios, fuerza de ventas y publicidad, Este ventaja en costo constituye una proteccién eficaz contra las 6 fuerzas de competitivas y también hay riesgos como los cambios tecnolégicos. _Cuéndo se puede aplicar Liderazgo en Costo? Cuando: ‘+ Totas las empresas disponen de la misma tecnologia ‘+ La dimensién productiva es minima por tanto no permite efecto de experiencia ‘+ No existe posibilidad acumular producto, ninguna empresa puede hacer economia de escala Liderazgo en Costo: > Esta estrategia permite que la empresa pueda obtener rendimientos después que sus competidares se deshicieron de sus utlidades por fa fuerte competencia * Da mayor flexibiidad para enfrentarse a eumento de costes de los insures. Pone a le empresa en Inejorsituacidn de enfrentarse con ios susttutos, » Requiere de ia construcci6n agresiva de instalaciones capaces de producir grandes vokimenes, Reduccién de costos basados en la experiencia, minimizacién da los costos en areas corno 18D, servicio, publicidad, © Requiere de elevada participaciin de mercado, requiere et isefio de productos para faciftar su fabricaciéa, © Sistemas de distribuciin de bajo costo. © Rlesgos: ¥Difusi6n de la tecnologia a bajo costo, Y incapacidad para detectar a tiempo fos cambios aefectuar en los productos por exceso de atencién al problema del costo, Inflacign en los costos, los competidores imitan, {a tecnologia cambio, se pierde la proximidad en la diferenciacién, {os enfocadores de costos logran aun costos menores en los segmentos. RRS SK 2. Diferenciacién: lograr que el producto sea percibido en el mercado como inico, los métodes para diferencia pueden tomar muchas formas como diserio, imagen de marca tecnologia servicio al cliente, distribuct6n, ete. Si esta se logra es viable para obtener rendimionto mayor al promedio sector industrial, pero _no es siempre compatible con el objetivo cuota de mercado (los compradres no estén dispuesto a pagar altas sumas por un producto aunque reconozcan ta superioridad producto). 4Rlesgo: Que el diferenclal de precio para mantener un elemento diferenciador se hace demasiado elevado cen relacién a los precios de los competidores o bien’ fas Imitaciones también reducen la diferenclacién. Factores coyunturales = Producto que satisfaga mejor las necesidades (mayor valor agregado) = Imagen de tinico = Consumidor dispuesto & pagar més por mayor valor agregado = Personal orientado y capacilado para vender diferenciacién = Investigacién & desarrollo hacia el producto = Alta inversion publicitria para comunicar la diferenciacién (dentro y fuera de la empresa) biferenciacién: ‘© Ladiferenciacién proporciona un aistamienta contra la ivalidad competiciva, debido a la lealtad de fos clientes a la marca ya la menor, sensibilidad al precio resultante, © Ladiferenciacién mitiga el poder de fos compradores ya que carecen de alternativas comparables. © Requiare de una percepcién cle exclusividad que es compatible con una elevada participacién de mercado, Puede tomar muchas formas: Disefio, imagen de marca, tecnologia ete © Se necesita una fuerte capacidad en investigacisn, ® Dobe tener reputacién empressrial,iderazgo tecnoloaico y de, calidad, © Riesgos: Y- Diferencial de precios demasiado elevado. ¥ Comoditizacisn, Y imitacién, bases para la diferenciaci6n logran aun mayor diferenciacién en los segments. 3. Enfoque o Alta Segmentacién o Especialista ‘Se enfoca 0 concentra las necesidades de un grupo © segmento 0 de un grupo particular sin pretender a dirigirse al mercado entero, se puede llevar en forma conjunta con la Diferenciacién o Liderazgos en Costo, Riesgo Diferencia entre los segmentos y ol mercado global se disipan. Enfoque o alta segmentacién: © Un especialista en costos debe lograr una paridad 0 proximidad en ta base de la diferencigci6a en relacidn a sus competidores. a un costo menor (a precios iguales o equivalentes} = Un especialista diferenciado intenta una paridad 0 proximidad en costes a sus competidores, _feduciendo el costo-en todas las a6reas que no afecten ta dferenciacion 2 Sus caracteristicas consisten en enfocarse sobre un grupo de compradores, en wn segmento de linen de productos o en un mercada geogratico, © Riesgos: Y Diferencial de precios demasiado importante en relaci6n’a los productos competidores no especializados ¥ Diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan Y Fragmentaciin del segmente cu ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y ESTRATEGIA RECUMAIENTO. » Estrategia de Producto: Se decide que productos convi ono, se abandonan o se realzan, etc sne comercializar, se modifican ecimianto: Es una estrategia de desarrollo, son acciones que se llevan @ cabo con el objetivo de aumentar las ventas, las cuotas de mercado, el beneficio o el tamafo de la empresa Diferencias: La estrategia de crecimiento condiciona a la estrategia de producto emojanzas: Ambas considera abjetivos de crecimiento, tecnologia disponible, recursos disponibles capacidad de produccién y demanda.‘Macro Segmontacién Las UNE son grandes areas de actividades homogéneas en lo tecnolégico y de mercado, es que la macro ‘sogmentacién tiene como objetivo identificar los productos- mercado al interior de cada UNE y lo hace desarroliand: 112 Define Mercado de referencia en término da de solucién donde se plantea 3 preguntas: ~ ual es nuestro émbito de actividad? =n que dmbito deberiamos estar? ~ En que Ambito no deberiamos estar? 2. Definir el mercado de referencia desde punto vista comprador, aq Matriz: -Necesidad: ,.Cual es la funcién o necesidad a satisfacer, .Qué ~ Cliente: zQuiénes son fos compradores, eQuien + Tecnologia: ,Cuales son las tecnologias? como intervienen 3 dimenciones de la Macro segmentacién: Esa definici6n del campo de activided de una empresa, esta se delimita a través de la puesta en préctica del concepto de producto mercado, Teoria de ia macro segmentacién: Todo producto 0 servicio se corresponde desde el punto de vista del consumidor, con ef suministro de una funcién bésica, la que a su ver se relaciona con una necesitad genérica, Esta funcién bésica puede ser suministrada o satisfecha por los productores 0 fabricantes mediante diferentes productos satisfactores realizados con tecnologias productivas distintas © por combinaciones técnicas alternativas. Estas distintas posibilidades de produccién de le funcién bésica permiten la existencia de productas con atributos diversos que aportan ventajas comparativas diferentes en fa satisfacciin de necesidades semejantes. Existen grupos de clientes 0 segmentos que buscan cualidades especificas y prefieren los productos que mejor se adaptan a sus necesidades, 2 cyan Unidad Estrotégca de Negocios (UEN) Seat oE Unidad que anrupa una serie claramente diferenclalla dé! producios 6 Servicios que son vendidos a grupos unifoemes de centes, haciendo frente a un ndmero bien defnio de competidores. Para cada una de estas UEN, se debe realizar un andlisis de las condiciones externas (Oportunidedas y Amenaras y las condiciones incernas (Fortaleza yDebidades de a compatia),paa elaborarl estategla competitive * Analisis de los factores de! Macro y Micro Entorno, su incidencia en las decisiones de Marketing y as ‘acciones que deberia realizar la empresa para aprovecharias en su beneficio. Andlisis de FODA y Atractivo det sector industrial Analisis externo: Anilisis de la Industria EI Analisis de la Industria de Porter, determina el atractivo de la industria y su rentabilidad a través de cinco fuerzas y son: Amenaza de nuevos competidores: El mercado 0 segmento ser més atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son ficil o no de franguear, mientras més alta es més activo para la empresa ya que hay menos amenazas de nuevos competidores Estas variables subyacentes son: - Barreras de Entrada: economias de escala, lealtad de Ia marca, acceso a canales de distribucién, efecto de experiencia, necesidades de capital etc. ~ Reaceién esperada (tasa de crecimiento, recursos de las firmas, barreras de salidas). c « c «Folel Aud, on Sn Ln aptid BARRERA DE ENTRADA, BARRERAS DE SALIDA f Economia de escala v/ Especializacion de losactivos Vila CPE Requerimiento de Capital ? Costo de salida por una vez ‘Acceso canales de Distribucion / Interrelaciones estratégicas con otros negocios Curva de la Experiencia / Barreras emocionales (@0vJnudle7 Identificacion de la marca / Restricciones Gubernamentales y Sociales 2- Poder de _negocincién_de Jos proveedores: Un mercado no seri atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremislmente y puedan imponer sus condiciones de precio y tamafio de pedido, esto puede ser més complicada atin cuando los suministros son claves para nosotros, no se tiene sustituto, son pocos y alto costo o euando el proveedor le conviene integrarse hacia adelante. ‘Variables subyacentes son: ~ N° de proveedores - Costo cambio de proveedores ~ Posiblidad de integrarse hacia adelante = Amenaza de los sustituto, ete. 3. Poder_de negociacién de los Clientes: un mercado o segmento no seri atractivo silos clientes estin bien organizados y el producto tiene varios o muchos sustitutos, no es muy diferenciado y de bajo costo para el cliente, a mayor organizacién del los clientes mayor exigencias de menor precio teniendo una disminucién de los margenes de utilidad, ‘Variables subyacentes son: = Néimero de compradores de importancia - Grado de estandarizacién del producto = Amenazas de la industria a integrarse hacia atras - Nivel de informacién de ta empresa por parte del cliente idad: una corporacién seri dificil competir en un mercado 0 segmento donde los competidores estin muy bien posicionados, sean numerosos_y Ios costos fijos sean altos, pues estén contantemente en guerras de precios, campaiias publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos Variables subyacentes. som: = Neimero de competidores o lideres del sector = Tasa de crecimiento sector industrial - Magnitud costos fijos de almacenamiento - Batreras de salida ~ __ Diferenciacién producto o lealtad de ta marca Amenazas de productos sustitutos: un mercado o segmento no seré atractivo si existen productos sustitutos reales o poienciales y se complica cuando los sustitutos estin mas avanzados tecnolégicamente o entran a precios mds bajos reduciendo los mérgenes de utilidad a Is corporaciéa 0 industria, Variables subyacentes son: = Precio relativo de los sutitutos = Tendencia de los sutitutos a mejorar su calidad y precio. - Rentabilidad sextores industriales que producen los sustitutos = Actividad de los clientes hacia los sistitutos = Costo de cambio para el distribuidor o cliente¢ t 1 Anslisis PEST i ‘Aspectos econdmicos: Como afectan las crisis financieras en los mercados consolidados a nuestra « economia, cuanto influye en nuestra economia regional el precio de cobre 0 tiga de cambio, Desarrollo econémico, tipo de interés y politicas monetarias, gasto del gobierno, politica del esempleo, impuestos, tipos de cambios, tasa de inflacién, etapa det ciclo del negocio, confianza del c consumidor. « * Aspeetas politicos - legates: que tanto afecta en los itimos aos el retorno de la empresa la nueva legislacion ambiental, comentar el riesgo de aplicacién de la ley del post natal y las leyes de protecciéa al consumidor, Regulaciones y protecciones ambientales, Politicas de impuestes, regulaciones cd ‘comerciales internacionales y restricciones, ley de aplicacién del contrato prateccién al consumidor, | Jeyes de! empleo, organizacién gubernamental actitud, regulacién de la competencia, estabilidad | politica, regulaciones de la seguridad, te | += Factores ecolégicos: Caso de vecinos que se oponen a la construccién de Raleo, hidro Aysén, las normas fitosanitarias en agicultura, de las grasas trans, ete. © Aspectos sociales: quienes deciden hoy las compras en los hogares. Distribucién de ingresos, demografia, tasas de crecimiento de la poblacién, distribucién de edades, movilidad social, laboral, c cambio“@n los estilos de vidi, actitudes ante al trabajo, carrera y ocio, espleity emprendedor, educaci6n, oda, tendencies, sensacin a salud y bienestar, sentimiento de seguridad, condiciones de ¢ vido. « + Aspectos tecnoldgicas: ta pensado usted en las cosas concretas que sucederdn en Tos prénimnos 5 C local? Gasto de investigacion de gobierno, enfoque de la industria en el esfuerzo tecnoldgica, nuevas i lnvenciones y deserallos, indices de tansferencias de la tecnologia, ciclo vital y velocidad do. “ escencia tecnolégica, cambios en informacion, : tecnologia ae c Seen oninenbin c Re Gintiaiec sss . C is SEN ud oe oe 5. iekiady promacan, | | ‘ts cn converge haa a soemend os intormacr cco secre erro comeroAnalisis Intema car IA DE VALOR, 's.ol conjunto de actividades que tiene una empresa y que le generan valor. Es un instrumento que sirve para identlficar posibles fuentes de aumento de valor y distintas ventajas competilivas. Es ef conjunto de factores que determina la posicién competitiva que addopta la empresa con el fin de obtener una ventaja compelitiva sostenible en el tiempo. a cadena de valor proporciona a la empresa un marco amplio para buscar sistematicamen manoras de proporcionarle valores mas altos a los consumnidores. La cadena de valor divide a las empresas en nueve actividades estratégicas con el fin do comprender el comportamiento ce los costos en determinados negocios 0 industtias y en fas fuentes de diferenciacién .prasentes y futuras. Las 9 actividades de valor se dividen cn actividades primarias y 4 dé apovo. Actividades Primarias: Son las implicadas en la Creacién fisica del producto, su venta y transferencia al consumidor, asi como el servicio de posventa + Logistica Interna (Entrada) Operaciones Logistica Extemna (Salida) Mercadotecnia y ventas Servicios Actividades de Apoyo: Sustenian a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando_insumas tecnologia, RRRH © Abastecimiento © Desarrollo Tecnotigico © Adminisiracion de RRHH © Inffaestiuctura de la empresa La tarea de la empresa consiste en examinar tos costos y el funcionamiento de cada una de s actividades productoras de valor, tratanda de mejorarlos. Ast mismo la empresa debe cateular los costes y el funcioriamiento de ta competencia. Es necesario la consideracion de que la empresa busque ventajas competitivas fuera de su propia cadena de valor. En las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores e inclusive de sus clientes logrando fidelidad de estos tikimos.1 Cadena de Valor: Usilizada para encontrar, crear, sostenerta ventaja competitive de la empresa. Se basa en la premisa que fa ventaja competitiva se obtiene at optimizar los principales procesos de la empresa, es deci, aquellos procesos que forman parte de su cadena de valor. Este modelo clasifiea y organiza tos procesos del negocio conel propésite de orgenizar y enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte dela ‘cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente recibe. Los procesos ‘que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes. ‘Las actividades primarta: estén involucradas en ta creacién fisiea del producto y su vento transferencia al usuario, hasta la asistencia post venta, Y Logistica interna: Actividades relacionadas con la recepcién, almacenamiento y distribucién de insumos del producto {manejo de materiales, contral de inventarios, devolucién de proveedores, ete.) Y- Operaciones: Actividades relacionadas. con fa transformacién de insumos en fa forma final del producto (Maquinado, empaque, ensemble, mantenimiento de equipo, ete.) Y Lopistica externa: Actividades asociadas con fa recopilacién, almacenamiento y distribucion fisica det producto a los compradores, como almacén de materias terminadas, manejo de materiales, operacién de vehiculos de entrega. V Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con proporcianar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e Inducilos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas, seleccion de canal, ete) Servicio: Actividades relacionadas con la prestacién de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como instatacién,reparacién, mantenimianto, etc. » Los actividades de apoyo: Y Adquisiciones: ls compra de materias pritnas, suninistros y otros articulos de consume y Denes. Desarrollo de la Tecnologia: Know-how, procedimientos e insumos tecnolégicos necesacios en ‘toda actividad de la cadena de valor. desarrollo de ejecutivo y las relaciones sindicales, Y Infraestructura gerencial y administe ‘contabilidad, asuntos legales, gubemnamentales y gestién de calidad, INE RARSTRUCTURA DE LA EMPRESA \ 2) Pease s 6), Reclutam oii, Capaciacion, Saaumarte Mennanenschony DESARROLLO DE TECNOLOGIA Actividades de Soporte MARKETING) SERVICIOS WUENIAS | POST VENTAS thy Huon ‘Baa | “Retividdies Primariag 10 Gestién de Recursos Humanos: seleccién, promocién y colocacién, evaluacién, recompensas, gestion general, planificacién, finanzasFODA ODA Y Fortalezas: $e trata de un aspecto interno de la empresa que es mejor evaluado respecto a la Ccompetencia y que a partir de esto la empresa podrs utllzario para competir mejor perfeccionando si posiclin competi a futuro, Se deben cumpl:ies condiciones: Es un elemento interso que os blen evaluado en ella, Este elemento es mor evade que en los principales compettores. de a empresa (debe aber une evaluacin comparatha} la empress puede utlizado para compety mejor le ayuda a mejorar su pos futur Y Dabldedes: se tata de un aspeco Inteno dela organizacin que es evaluado infertormente en ne, relacién con sus competidores, Es un elemento Intemo de la empresa evaluado de forma defic cl elemento anterior es infertormente evaluada en relaci6n con los principales competidores (deine haber una evaluacién comparativa), a empresa esté en riesgo de perder posicién competitive en el caso que no supere fa situacion de inferioridad. Opertunidades: variaciones en las condiciones econdmicas, cambios politicos y sociales, nuevos productos y servicios, redueclén del niimero de competidares, crecimiento de la demanda insatisfecha, aparciSn de nuevos mercado. Y Amenazas: entrada de nuevos actores, nuevas tecnologlas que conduzcan a a obsolescencia, variecion de fas condiciones econdmicas, cambios poiticesy sociales, reduccién de la demands (ciclo de vide det producto}. Matriz de Decisiones Foda: Moxi Max} FO: Utilzando las fortalezas para aprovechar las oportunidades; Mini Maxi 00: Superar las debilidadles aprovechando las oportunidades; Maxi Mini FA: Usar las fortalevas para enfrentar fas amenazas; Mini Mini DA: Reducir las debilidades y evitar las amenazas descarter y/o liquidar. 2Qué relacién tlene la cadena de valor con las 5 fuerzas de porter? ‘Que ambas son herramientas de andlisis que puede utilizar una empresa para determinar los potenciales de rentabilidad al interior de la empresa (cadena de Valor) y al exterior de ellas (5 fuerzas de Porter), ayudan a formular una estrategia a seguir por la emoresa. + Empleo de herramientas de analisis de portafolio de negocios yio productos: Matrlz BCG y Matriz GE. La matriz BCG Es una herramionta do planificacién estratégica sirve para alcanzar la cartera del negocio, permite evaluar el equilibrio de la cartera (analiza la desviacién estratégica y calcula cash flows) es apropiada ‘ouando les divisiones de un empresa compiten en diferentes industrias y preciso elaborar una estratégica para cada negocio. La matriz se construye en base a dos eriteros: ‘Tasa de crecimiento mercado de referencia Cuota de mercado relativa at competidor més peligroso. uilisis de la cartera de actividades. objetivo de un analisis de cartera consiste en ayudar a la empresa mulliproducto asignar ‘os recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cualas ella esta fepresentada. Diferentes mStodos de andlisis han sido desarrollados tomande la forma de representaciones matriciales, donde son utllizados diferente indicadores para medit las dimensiones de atractivo y competitividad, 8.-Matriz BCG (Boston Consulting Group) ».. Matriz attactivo ~ competitividad (General Electric) MATRIZ BGG Herramienta de pianificacién estratégica. Sirve para alcanzar la cartera de negocios. Permite evaluar el equilibrio ideal do la cartera (analizar la desviacién estratégica y calcular cash flows), ¢8 apropiada cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias 8s preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. ‘a Matriz se construye en base a dos criterios: - Tasa de crecimiento del mercado de referencia Guota de mercado relativa al competider mas peligroso ntajas: * Solidez tedriea conduce a relacién rigurosa entre posicionamiento, estrategia y Tendimiento financiero * Indicadores objetivos de atractivo y competitividad + Sintesis visual y sencilla Desventajas + Hipstesis de producto ~ mercado solo puede aplicarse a industrias de volumen que tienen un efecto experiencia © Se apoya solo en las ventajas competitivas internas y no externas + Las recomendaciones son muy generales * No dice en que producto invertir primero, HIPOTESIS BASICAS DE LA MATRIZ BCG. Subyacentes al andlisis del BCG se encuentran 2 hipdtesis fundamentales, una que se apoya en Ia presencia de efectos de experiencia y la otra en el ciclo de vida del producto. a. Efecto exporiencia: Una cuota de mercado relativa elevada implica una ventaja impetitiva en términos de consto en relacién a los competidores, La implicacién directa de esta primera hipétesis es que el competidor mas poderoso tendra una rentabllidad mejor 2 pracio corriente de mercado y podra generar venlajas cash flow. b. Cielo de vida de producto: El echo de estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquides; inversamente la necesidad de liquidez es débil sra un producto situado en un mercado de débil crecimiento. Se recurre: al modelo CVP para poner en evidencia de que una empresa competitiva liene el interés de repartir sus atvidades en las diferentes fases del ciclo de vida. IDENTIFICAGION DE LOS CUADRANTES. Negocio interrogante: Se encuentra en este grupo fos productos con débil cuola de mercado relativa en un mercado de expansién répida y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento, se trata de identificar actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de éxito. A pesar de su desventaja con relacién al lider estos productos tiene siempre la posibilidad de aumentar su cuota de mercado si un apoyo financiero no es nado a estos productos evolucionara progresivamente hacia la situacién de pesos nuerlos a medida que se desarrolla el ciclo de vida. El objetivo prioritario es aqui desarrollar cuola de mercado o retirarse, (Pensar estratégicamente) 12Negocio rapide, exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; pero debido a sui ventaja competitiva generan beneficios importantes y tomaran en el fuluto el relevo de los productos vaca lechera, (invertr) Negocio Vaca Lechera: Producto cuyo mercado de referencia esta en débil crecimiento pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada, estas unidades deben en principio proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. Constituyen una fuente de financiamiento para sostener las actividades de diversificacion 0 de investigacién, (Ordefian) Perros: Los productos cuya cuola de mercado relativa es débil en un sector que envejece. Aumentar la cuota de mercado deberla hacerse frente a competidores con ventajas on cestos y por tanto, resulta poco factible mantener activa tal actividad se traduce generalmente en una sangria financiera sin esperanza de mejora. El objetivo es retirarse 0 odo caso vivir modestamente. fas Gnidiacias 2 det newer: lideras on e! portafolia dew ise estrellas, Fn Ison unidedes aetratégicas ce! nagoric! Signor de |retativaments debilas an tarmines oo une aite particioacién en © mercado en industries de bare : Jeompothive Gn “industries madura: lecheras |eremple, | : 1 oe ee |se encuentran en industian de be lerecimiento pero que pessan ural meee Eampla: Comercio de pate 13Estrategias de creci Estrellas: Utiided alta, inversién alta, flujo de caja modesto: Son fos mejores negocios que genera altos beneficios pero al mismo tiempo requleren sltas inversiones para crecer 0 sostener su participacion, © Las estrategias a usar: Integracion vertical hacia adelante y hacia atrés, penetration y desarrollo de mercados as como productos, joint ventures. impulsaro sostener: Aumenty fa jarticipacién, incluso sacrificando ganancias en el corto plazo. Interrogacion: Utiidad pequeita 0 negative, inversién alta, flujo de caja alto negativo: Se sugiere ‘dentificar que negocios pueden crecer con éxito (lo cual se supone grandes inversiones) yen cuales conviene retro. © Estratenias a usar: Ponetracién de mercado, desarrollo de mereado 0 de product. Vaca Lechora: Utilidad alta, inversion baja, flujo caja alto positivo. Som ta principal fuente de efectivo cf cual puede ser utilzado para impulsar otros negocios. © Estrategias a usar: Desarrollo de productos, diversifcacién concéntria, Sostener 0 aguantar Crecer al ritmo del mercado, mantener el porcentaje de mercado, Y easechar incrementanda el flujo en el corto plazo, invertr sola lo necesario para mantenerse, Perros: Utilidad baja 0 negativa, inversién no invertc, flujo de caja modesto. Se debe buscar alguna forma de retro. © Estratenia a usar: Uiquidacién a se torna necesaria Nevar a cabo una veorganizacion. Cosechar, enfocar 0 desinvertir: Orientar la atencién a los mejores productos mercado, Vender liquidar el negocio nto (intensivo, integrado y diversificado) ) Estrategias de Crecimiento Son acciones que se llevan @ cabo con el objetivo de ‘aummentar las ventas, fas cuotas de mercado, el benefico 0 el tamafio de ls omprosa. El crecimiento es necesario para sobravivir 2 los ataques de la competencia, gracias a las feconomias de escala y a los efectos de experiencias que oftecen. Spin OF ‘También lamado derivaje_es un términa anglosajén que se rlfere a.un proyecto nacido come extensién de otro anterior © de una emprasa naclda-a partir de otra mediante ta separacién dle una divsién , subsidiaria 0 departamerto de la empresa para convertirse en una ernpresa por si misma, Por fo general los accionistas de fa empresa matriz o madre reciben acciones de le nueva compatia fen Ia misma proporcién, de modo que la propiedad holding permanece inalterable, La finailad es la Tiempo (aos) _ 14