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Universidad De pamplona

REPORTE DE LECTURA

Una dirección escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo


distribuido

ASIGNATURA

Metodologías Directivas

NOMBRE DEL ALUMNO

Presenta: Manuel Rodrigo Mosquera

NOMBRE: DEL CATEDRATICO

Dr. Eduardo Quiñones Garcia


Introducción

El presente reporte de lectura muestra un marco conceptual en el que se analiza y se denota


un profundo análisis sobre las prácticas directivas y su impacto en la eficacia escolar de las
instituciones educativas así como la importancia de llevar a cabo procesos de cambio para
mejorar la educación de esta manera impulsar, y gestionar procesos de transformación
adecuados que contribuya en el desarrollo de una escuela de calidad para todos.

Así mismo, se destacara la importancia que juega el líder directivo en los procesos de
gestión y supervisión escolar Además, se señalara las características que debe tener un buen
líder para fortalecer la visón educativa que le permita orientar la acción escolar hacia la
mejora continua de los aprendizajes.

Gestión y función del líder administrativo

El fortalecimiento de la gestión educativa es un factor determinante para la consolidación


de la autonomía escolar. Por ello es necesario que el director se reconozca como agente de
cambio cuya intervención resalta la importancia de una buena gestión para el éxito de las
instituciones educativas, toda vez que ésta incide en el clima organizacional, en las formas
de liderazgo y conducción institucional, en el aprovechamiento óptimo de los recursos
humanos y del tiempo, en la planificación de tareas, la distribución del trabajo y su
productividad, la eficiencia de la administración, el rendimiento de los recursos materiales
y la calidad de los procesos educacionales. En este sentido, el director debe asumir el reto
de lograr, bajo su gestión, una estructura organizativa que asegure su participación
constante en lo académico, y administrativo, y la comunidad. También tiene que garantizar
la autonomía técnica y pedagógica de la institución, consolidar una cultura escolar
caracterizada por la calidad humana y profesional de todo el personal de la institución, y
permitir un eficiente uso de los recursos pedagógicos. Pareja, J.(2009) afirma las escuelas
con calidad y el éxito de sus procesos se fundamentan en una buena gestión que incide en el
clima organizacional, en las formas de liderazgo y conducción institucionales.

En este contexto, aparece el líder administrativo el cual es esencial en la gestión escolar


mejorando los procesos internos de la institución incluso, direccionando de una manera
pedagógica la labor docente e implementando métodos eficientes que promueva la
participación de los actores que intervienen en la escuela así como mejorando la ejecución
de los planes curriculares con la finalidad de lograr la calidad y la equidad institucionales
que determinen la eficiencia de la escuela.

Hacia un Liderazgo Institucional eficaz

La gestión es importante, un director o directora para el cambio tienen que ser soñadores,
visionarios pero deben tener los conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese
sueño en un plan de acción realista, con estrategias útiles. En este sentido, tienen su
impacto real y efectivo tanto en el cuerpo de profesores como en los alumnos y alumnas de
los centros educativos; la revisión académica identifica el liderazgo de organizaciones
educativas como una de las principales variables que inciden en un mejor desempeño de los
establecimientos y del sistema en general.

Además, el líder escolar tiene que aumentar la influencia educativa (autoridad) sobre los
estudiantes por encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias
implantadas por la institución educativa, el líder pedagógico debe ser también, un
visionario que sueña solo y con otros, con hábitos de indagador, investigador, debe ser un
constante estudioso de la escolarización, de la enseñanza y del aprendizaje, con un espíritu
aventurero y una actitud humilde.

De esta manera, un buen liderazgo demanda la creación de condiciones que aseguren una
participación amplia, constante y prolongada, en la cual no sólo se puede asumir un papel
de espectador, dejando que las cosas pasen, sino debe ser un ente participativo, activo, del
proceso, y eso sólo se logra en la medida que el líder maneje adecuadamente un liderazgo
eficiente en la dinámica de su desempeño laboral. Desde esta óptica, se requiere un líder
administrativo que posea el entendimiento, el conocimiento, la visión, los hábitos de
pensamiento, la acción y la disposición de indagar, cuestionar, problematizar, obteniendo
una visión más clara y precisa de los acontecimientos, alcanzando así a experimentar y
evaluar las ventajas que trae el crear espacios sanos de trabajo, donde se practique la
responsabilidad, el respeto, la confiabilidad, el estímulo, cultivando comunidades de
aprendizaje donde se avancen hacia la democracia, la equidad, la diversidad y la justicia
social. Ainscow, M (2014). La gestión escolar está asociada con la planeación escolar, así
como con el quehacer cotidiano en el que dicha planeación se va ejecutando.

Toda esta intervención pedagógica finalizara con el eficiente aprendizaje del estudiante,
además, permitirá un mayor contacto, interacción y un mejor conocimiento sobre el
proceso enseñanza-aprendizaje, de sus principales actores. En este sentido, el proceso del
líder pedagógico en la gestión escolar influye de manera directa por que es la
sistematización de las acciones dirigidas al logro de objetivos, además de ser también una
herramienta para avanzar con mayor precisión hacía los fines educativos.
De igual manera, uno de los objetivos importantes del líder pedagógico es que influye
directamente en el logro académico además del ambiente de trabajo como las buenas
relaciones, ya que una estrecha comunicación entre el personal docente; como el
intercambio de ideas y experiencias mejora el clima laboral y esto permitirá compartir
estrategias funcionales y significativas para el desarrollo del logro académico deseado.

La investigación sobre dirección para el cambio: del liderazgo transformacional al


distribuido

Este concepto de liderazgo transformacional fue introducido por Bass (1985, 1988), sin
relacionarse expresamente con el ámbito escolar en un principio. Así lo definió a partir de
las siguientes dimensiones (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993; Bass y Avolio, 1994):

Carisma, que consiste en el poder referencial y de influencia. Un líder carismático es capaz


de entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización.

Visión o capacidad de formular una misión en la que se impliquen los componentes de la


organización en el cumplimiento de los objetivos con los que han de estar identificados.

Consideración individual, es decir, atención a las diferencias personales y a las


necesidades diversas.

Estimulación intelectual, es la capacidad de proporcionar a los miembros de la


organización motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las
relaciones, los valores y las actitudes.

Capacidad para motivar, potenciar las necesidades y proporcionar un apoyo intelectual y


emocional.

La aplicación de este tipo de liderazgo a la escuela (Leithwood y Steinbach, 1993) se basa


en tres constructos: la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el
desarrollo de metas explícitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y la
creación de una zona de desarrollo próximo para el directivo y para su personal. La
evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto, en los medios que los directores usan
para generar mejores soluciones a los problemas de la escuela, para desarrollar en los
profesores compromisos con la puesta en marcha de esas soluciones y para fomentar el
desarrollo del personal.
Características para un buen liderazgo administrativo

El líder administrativo, de acuerdo con las recientes investigaciones, centra su quehacer


educativo en: formular, hacer seguimiento y evaluar las metas y objetivos del
establecimiento, los planes y programas de estudio y las estrategias para su
implementación. Organizar, orientar y observar las instancias de trabajo técnico-
pedagógico y de desarrollo profesional de los docentes del establecimiento. En este sentido
esta son lagunas de las labores que realiza en una institución:

• Ajustan estilo a las necesidades (contexto), se adecuan diversos estilos.

• Son buenos para gestionar y liderar cambios en la institución en su disciplina.

• Son buenos administradores y ejecutores de tareas más concretas y prácticas.

• Autocríticos (les resulta más fácil diagnosticar y resolver).

• Más rigurosos y controladores (supervisan, evalúan, hacen seguimiento al trabajo


docente).

La tarea del líder pedagógico está definida principalmente por tres dimensiones
desempeñándose como: planificador, organizador y evaluador.

Planificador

Se hace necesaria la planificación de los supervisores, para que haya una clara instrucción
de los pasos que se han seguir durante el proceso que debe llevarse a cabo, y obtener el
logro de metas y objetivos planteados, que garanticen el éxito del proceso en todos los
ámbitos educativos.

Organizador

El supervisor debe organizar el proceso de tal manera que le ayude a que el esfuerzo en
conjunto sea eficaz, la orientación del trabajo, las funciones que debe desempeñar y saber
dónde y cómo debe realizarse la labor. Asimismo, el supervisor determina las actividades,
las jerarquiza por orden de importancia, según la necesidad, y las asigna.

Evaluador

La verificación del cumplimiento de lo planeado centra la esencia que compete a la función


del evaluador, constatar si todo se ha realizado conforme al programa.
Supervisión administrativa para mejorar procesos en la Institución educativa

La supervisión cumple una función clave en el desarrollo organizacional de las


instituciones, en este sentido el supervisor adopta la función de organizador, coordinador
del trabajo escolar entendiendo la acción de organizar como "dirigir los esfuerzos dispersos
de todas las personas que constituyen un grupo de trabajo hacia la realización de los
objetivos fijados en la fase de planificación.

Así mismo, es importante para evaluar las acciones que se llevan a cabo en las escuelas, y
define las áreas donde es necesario acompañar a los docentes de aula, para mejorar aquellos
procesos didácticos y pedagógicos que dificultan su tarea, además de generar espacios para
que los docentes se autoevalúen y se puedan retroalimentar de sus prácticas. En este
sentido, el trabajo coordinado se traducirá en la organización armoniosa, ensamblada e
integrada de las actividades del centro educativo en pro de un objetivo común, en pocas
palabras, la coordinación es la organización en acción.

Se debe rescatar la función práctica y positiva del proceso de "supervisión", definiéndolo


como el seguimiento de las acciones efectuadas durante la ejecución de un proyecto.
Mediante la supervisión se podrán detectar las fallas que se dan dentro del centro escolar,
establecer las correcciones necesarias y tomar las decisiones pertinentes exigidas por la
nueva situación. Si bien es cierto que entre las labores del supervisor escolar debe de
figurar la de la evaluación del funcionamiento de las escuelas y por ende de la calidad del
servicio educativo que prestan, esta evaluación no debe ser entendida en términos de
pretender "medir" el rendimiento de directivos y maestros, sino como un proceso en el que
se tienen que tomar en consideración los múltiples factores que convergen en el fenómeno
educativo; en este sentido, se tienen que reconsiderar los fines que la evaluación pretende
como parte de la labor de la supervisión escolar. A continuación los modelos de la
supervisión escolar:

Democrático y centrado en lo pedagógico

Este modelo influye y aporta a los ámbitos de:

• La evaluación de los aprendizajes y de la misma institución, y sus procesos de cambio.

• Autoevaluación y mejora continúa. Aprendizaje organizacional.

• Liderazgo pedagógico y transformacional.


• La inclusión de estrategias de orientación al estudiante.

• La formación de equipos de trabajo.

• La gestión del cambio.

Modelo de supervisión crítica

En este modelo los parámetros están relacionados por cuatro elementos: descripción para
señalar hechos de la práctica, contradicciones y acontecimientos significativos; la
información, donde se determinan las relaciones entre los acontecimientos; la
confrontación, para determinar las causas, razones y concepciones que apoyan las teorías.

Supervisión clínica y de mentores

A pesar de las diferencias que puedan existir entre ambos enfoques, estos comparten varios
elementos, que son beneficiosos para el proceso de supervisión. Son los siguientes:

1. Ambas estrategias focalizan en el proceso de enseñanza-aprendizaje en la sala de clase.

2. Utilizan la supervisión como un proceso formativo.

3. Los maestros asumen roles de co-supervisores.

4. Toman en consideración los factores que inciden en la enseñanza y en el aprendizaje, sin


establecer obstáculos ni límites entre ambos procesos.

5. Contribuyen a crear redes de comunicación entre los maestros del núcleo escolar

Conclusión

En la sociedad actual, en dónde los procesos están al servicio de la economía globalizada,


es imperante replantear las acciones escolares a la luz de la gestión de calidad en el servicio
que se brinda. No se debe olvidar que la administración de calidad involucra a todos las
partes involucradas, pues de poco sirve subsistir dentro de los procesos institucionales si no
se implementan medidas tendientes a la prestación de un servicio integral de calidad.

Lograr un liderazgo eficaz y adecuado, es uno de los desafíos más importantes y complejos
que deben enfrentar las instituciones educativas en la actualidad. Si bien, ha sido objeto de
diversas conceptualizaciones que buscan reconocer la complejidad y la multiplicidad de
asuntos que las constituyen, cabe señalar que el análisis del liderazgo administrativo, desde
diferentes perspectivas, permite comprender las particulares formas de participación de los
docentes; posiciones, estrategias en su actuación cotidiana y las pautas de regulación que se
identifican en la dinámica escolar, así como de los demás actores.

Bibliografia

Ainscow, M. (2014).Hacia escuelas eficaces para todos. Madrid: Narcea Ediciones

Leithwood, K.A., Begley, P. y Cousins, J.B. (1990). The nature, causes and consequences
of principals' practices: an agenda for future research. Journal of Educational
Administration, 28(4), 5-31.

Pascual, R., Villa, A. y Auzmendi, E. (1993). El liderazgo transformacional en los centros


docentes. Bilbao: Mensajero.

Pareja, J.(2009).Liderazgo y conflicto en las organizaciones educativas. Bogotá: D -


Universidad de La Sabana