A ESTUDIO SOBRE EL GRADO DE ADHESIÓN DE

EMPRESAS de propiedad pública o privada a las

características del cuadro de mando

Daniel Augusto Dietschi Universidade do Vale do Rio dos

Universidade do Vale do Rio dos Sinos
Sinos (Brasil)
(Brasil)
Auster Moreira NASCIMENTO

ABSTRACTO
Algunos investigadores, como Kaplan y Norton, argumentan que el equilibrio entre
las decisiones a corto y largo plazo puede ser resuelto mediante el uso de
herramientas de gestión que aportan equilibrio entre los aspectos financieros y no
financieros de la empresa, que, a la vista tanto de los investigadores, es BSC virtud
principal. Este estudio busca identificar si que las características de la herramienta
son más adherentes a las empresas públicas que a las empresas privadas. El problema
fue investigado a través de una investigación que involucra a ejecutivos de 77
empresas con ingresos anuales superiores a R $ 10 millones. Los resultados indican
que las características del BSC son más adherentes a las empresas públicas que a las
empresas privadas, predominando los aspectos financieros.

PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral, Planificación Estratégica,

Sistema de Medición del Desempeño, Gestión del Desempeño, los mercados de
 capitales.
1. INTRODUCCIÓN
Los mercados de capitales están en un proceso de continua evolución, sobre todo
en las economías desarrolladas. De acuerdo con Weimer y Pape (1999), en 1995, el valor
total de las empresas negociadas en anglosajón de1 bolsas de valores fue de 82,1% de su
Producto Interno Bruto (PIB). En los países latinos2, Estos valores agregados
representaban 27,3% de su PIB; en los países germánicos 3, La proporción comprendida
41,7%; Por último, en Japón, la proporción fue del 83,5%. En números absolutos, sin
embargo, los mercados de capitales anglosajones eran más grandes que la suma de todos
los demás mercados de capitales mencionados (WEIMER; PAPE, 1999).
Muchas empresas, posiblemente movidos por el afán de presentar buenos
resultados trimestrales a sus accionistas, se han gestionado con demasiada dependencia de
las medidas financieras, lo que da poca atención a las medidas no financieras (Johnson;
Kaplan, 1987). La crítica de la excesiva dependencia de las medidas financieras, sin
embargo, no es reciente, y ya ha sido señalado por John Dearden en 1969 4, por ejemplo.
Dearden criticado una herramienta de gestión del rendimiento conocido como el
“sistema de DuPont”. la empresa DuPont, el creador del “sistema de DuPont”, fue
establecido originalmente en los EE.UU. en el comienzo del siglo xix como una fábrica de
pólvora. El “sistema de DuPont” se ha creado en el principio del siglo XX, cuando la
compañía fue diversificando sus líneas de productos, y estaba tratando de descentralizar
su gestión (Dupont, 2005).
herramienta de gestión del rendimiento de Dupont básicamente centrado en la

1
EE.UU., Reino Unido, Canadá y Australia.
2
Francia, Italia, España y Bélgica.
3
Alemania, Países Bajos, Suiza, Suecia, Austria, Dinamarca, Noruega y Finlandia.
4
Ver (1969) Artículo Dearden.
maximización de rendimiento de la inversión (ROI) en todos los niveles jerárquicos y
unidades de negocio. Dearden (1969, p. 124) declaró: “... casi todas las empresas
descentralizada importante hoy5 utiliza alguna adaptación de ella6”. El autor alertado que
su excesiva concentración en el ROI podría llevar a una empresa a una visión a corto
plazo, lo que le induce a tomar decisiones a corto plazo, sacrificando así la sostenibilidad
a largo plazo. Un ejemplo mencionado por Dearden (1969) es la adquisición de dos
activos, uno con alto riesgo de obsolescencia (por ejemplo, equipos de electro-
electrónica), y el otro con un bajo riesgo de obsolescencia (por ejemplo, una propiedad
inmobiliaria comercial). De acuerdo con “sistema de DuPont”, el activo de bajo riesgo
tendría que ganar el mismo rendimiento que el activo de alto riesgo.
La maximización del retorno de la inversión idea de apoyo puede estar basada en
las teorías de los mercados de capitales. Ross, Westerfield y Jaffe (1995) explica que de
acuerdo con estas teorías, aumenta el valor de mercado de una empresa cada vez que
invierte en proyectos o activos con ROI mayor que su Pesado Costo de Capital Promedio
(CCPP). El valor de mercado también podría aumentar cuando los proyectos o activos con
retorno de la inversión por debajo de la WACC de la compañía se venden a cabo.
Después (1969) Artículo Dearden, otros mecanismos similares al “sistema de
DuPont”, esencialmente centrado en la satisfacción de accionistas, surgieron en los
EE.UU.. En el comienzo de la década de 1990, por ejemplo, Stewart III (1991) propuso
una nueva herramienta de gestión del rendimiento denominado Valor Económico
Agregado (EVA). De acuerdo con Stewart III, con el fin de maximizar el rendimiento de
una empresa, incentivos financieros deben estar vinculados a las EVAs 7 maximización.
herramienta de gestión del rendimiento de Stewart III también es probable que
se basa en las teorías del mercado de capitales, ya que el autor afirmó que, “Si nada más,
un mayor valor premia a los accionistas que, después de todo, son los propietarios de la
empresa” (STEWART III, 1991 , p.1). Tal vez el autor debería haber considerado que la
búsqueda de la maximización de las medidas exclusivamente financieros podrían
estimular decisiones de corto plazo, que no siempre son sostenibles en el largo plazo.
En 1995, otra herramienta de gestión del rendimiento, bastante similar a EVA,
apareció. Esa herramienta, creada por Copeland, Coller, y Murrin (1995), se llama Value
Based Management (VBM). Su principal medida de rendimiento es el EP (Beneficio
Económico), que tiene casi la misma fórmula que EVA 8. Quizás la única diferencia entre
EVA y PE es la terminología. Mientras Stewart III (1991) utiliza el término “ROI” para
designar rendimiento de las inversiones, Copeland, Coller, y Murrin (1995) utiliza el
término “ROIC” (Rendimiento de la Inversión).
VBM, de una manera similar a como EVA y “sistema de DuPont”, también se
centra en la creación de valor para los accionistas, ya que los autores de VBM afirman
que “Debajo de las técnicas y métodos que presentamos se encuentra la creencia de que la
maximización de valor para los accionistas es o debe ser el objetivo fundamental de todos
los negocios”(COPELAND; Coller; Murrin, 1995, p.3).
La propagación de las herramientas de gestión del rendimiento como “sistema
de DuPont”, EVA, y VBM señala a una cultura maximización del valor para los
accionistas en América del Norte, ya que esta misma tendencia no se observó en los
autores de países distintos de los EE.UU.. Además, como ya se ha demostrado, Weimer y
Pape (1999) señalan que el país con el mayor mercado de capitales es, con mucho, el
EE.UU.. Copeland, Coller, y Murrin (1995) también confirman que la cultura
norteamericana se volvió hacia la creación de valor para los accionistas. Esos autores
también afirman que la tendencia mencionada no se observa en Europa y Japón.
En el contexto de las críticas hacia los mecanismos de gestión del rendimiento,

5
Considere hoy como el año de 1969.
6
El “sistema de DuPont”.
7
EVA = [(ROI - WACC) x capital invertido]
8
EP = [ROIC - WACC) x capital invertido]
basados únicamente en las medidas financieras, una nueva herramienta, denominada
Balanced Scorecard (BSC), surgió. Los autores, Robert Kaplan y David Norton, partieron
de la premisa de que la gestión de las empresas que dependen exclusivamente de las
medidas financieras los conducía a la actitud a corto plazo, basado en la visión de corto
plazo. Por ejemplo, los gerentes que reciben ingresos variables ligadas únicamente a las
medidas financieras y la creación de valor no puede invertir (o incluso desinvertir) en
proyectos de investigación prometedores, con el fin de aumentar los estados financieros
trimestrales de su empresa (Kaplan, Norton, 2000).
Los autores del BSC propusieron su herramienta de medición del desempeño
con el fin de dar una solución a la visión de corto plazo, que viene como consecuencia de
la dependencia exclusiva de medidas financieras. Uno de los conceptos fundamentales de
BSC es proporcionar equilibrio entre las medidas financieras y no financieras. Kaplan y
Norton (1996) mantener este equilibrio es necesario, ya que las medidas financieras
conducen a decisiones de corto plazo, mientras que las medidas no financieras conducen a
la sostenibilidad a largo plazo.
Por lo tanto, BSC fue creado con el fin de llamar la atención sobre el desempeño
no financiero, precisamente en el país con el mayor mercado de capitales, así como con
una característica cultural de fuerte enfoque en los accionistas, al igual que EE.UU.. Otley
(1999) confirma que la declaración, afirmando que BSC busca proporcionar una solución
a los problemas causados por la excesiva concentración de las empresas públicas sobre las
medidas financieras. De acuerdo con Otley, el exceso de enfoque de las empresas
públicas en los estados financieros sería una consecuencia del excesivo enfoque en la
creación de valor para los accionistas, lo que, según el autor, es una fuerte característica
de la cultura norte-americano.
Por tanto, creemos que las características del BSC están asociados a empresas
públicas características culturales.
Planificación Estratégica, por otro lado, se ha creado alrededor de 1965
(Mintzberg, 1994). Igor Ansoff, el padre de esta herramienta, habría afirmado que, si una
empresa se centra en sí mismo y no en el mercado, pronto se pierde la dirección, y, como
consecuencia, no se sostiene en el largo plazo. De acuerdo con este autor, la
sostenibilidad a largo plazo es una consecuencia del compromiso de una empresa con
objetivos a largo plazo, así como el compromiso de los agentes sociales y los entornos
políticos (obituario., 2002).
Planificación Estratégica, a pesar de haber sido creado en los EE.UU., no
coloque los accionistas y los estados financieros como su principal prioridad. En su lugar,
se centra en el compromiso con los objetivos a largo plazo, así como con el entorno socio-
político. Contraste entre la filosofía de Planificación Estratégica y BSC, EVA y de la
filosofía de VBM tanto, está claro. Los datos recogidos en este estudio no nos permiten
determinar la razón por la filosofía de Planificación Estratégica contrasta con otras
herramientas creadas en el mismo país. Creemos, sin embargo, que el origen soviético
Igor Ansoff, que según Obituario. (2002) emigró a los EE.UU. como un niño, se asocia a
las características de Planificación Estratégica. Por lo tanto, la visión Ansoff s pudo haber
sido influenciado por los valores culturales distintos a los creadores de BSC, EVA, y
VBM, todos ellos con el fondo anglosajón.
La pregunta de investigación se deriva de la evidencia disponible en la literatura
científica, lo que indica BSC podría estar asociado a empresas de propiedad pública
características culturales. Por lo tanto, la pregunta de investigación en que se basa este
estudio es: Puede propiedad de una empresa, pública o privada, dan cuenta de una
adhesión mejor o peor de cuadro de mando integral a una empresa?
Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, este estudio hará un análisis
comparativo entre las empresas públicas y privadas, tratando de verificar si las
características de cuadro de mando integral se adhieren mejor a uno oa otro tipo de
propiedad.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 El cuadro de mando integral
El primer artículo que se refiere a BSC fue publicado en 1992 por Kaplan y
Norton. En ese momento, los conceptos de la herramienta eran más primitivos que hoy en
día. En ese artículo, los autores propusieron medidas de rendimiento del grupo en cuatro
puntos de vista diferentes, que son: (a) Financieros, (b) Clientes, (c) los procesos internos,
(d) aprendizaje y crecimiento.
Cuando el primer libro fue publicado en 1996, los autores introducen la idea de
relaciones causa-efecto a cuadro de mando integral. Los autores explican que las
relaciones causa-efecto son como relaciones “si-entonces”. Por ejemplo, si los empleados
están mejor entrenados, a continuación, la satisfacción del cliente aumentará (Kaplan;
NORTON, 1996).
Los autores, en ese libro, afirman que las medidas de desempeño deben estar
alineados a la estrategia. El libro, sin embargo, no deja claro si las relaciones causa-efecto
se aplican sólo a los objetivos estratégicos (por ejemplo, “aumentar los clientes de
satisfacción”), o si también se aplican a las métricas de rendimiento (por ejemplo, “índice
de satisfacción del cliente”) como bien. Esta afirmación se basa en el hecho de que las
relaciones mencionadas se describen, por tanto los objetivos estratégicos (Kaplan;
NORTON, 1996, p 159.), Y las medidas de rendimiento (p 167)..
Los mapas estratégicos conceptos ocurrió sólo después de la publicación del
segundo libro.
Mapas de estrategia
Mapas estrategia describe la estrategia de una empresa a través de relaciones
causa-efecto entre los objetivos estratégicos, creando, de este modo, las relaciones
basadas en hipótesis. Por ejemplo, “si mejoramos nuestro tiempo de respuesta, que a
continuación vamos a reducir los costes operativos”. Por lo tanto, el objetivo estratégico
de “mejorar el tiempo de respuesta” sería la causa del objetivo estratégico “reducir los
costes operativos”. Un buen mapa de estrategia debe describir el proceso de
transformación de los activos intangibles en los resultados financieros tangibles (Kaplan,
Norton, 2000).
La principal diferencia entre el sistema de calificación del 1996 y el 2000 del
mapa de la estrategia es el hecho de que este último debe apartarse de un objetivo general
(cumplir con las expectativas de los accionistas), en cascada hacia abajo en otros
objetivos estratégicos. Por lo tanto, las medidas de rendimiento no se muestran en mapas
de estrategia, pero están asociados a los objetivos estratégicos en las hojas de cálculo
separadas (Kaplan, Norton, 2000).
Enfoque sobre los accionistas
Un análisis de las publicaciones de Kaplan y Norton demostrar que BSC se
centra en el cumplimiento de las expectativas de los accionistas.
En el comienzo del segundo libro de Kaplan y Norton, los autores sostienen que
los sistemas de medición de desempeño tradicionales se han centrado excesivamente en
las métricas financieras, y que tal enfoque eventualmente llevarían directivos de la
empresa en la miopía de la visión de sus negocios, lo que llevaría gerentes en la toma de
decisiones basadas en los aspectos financieros de corto plazo. De acuerdo con Kaplan y
Norton (2000, p.3), la actitud mencionada hace que estas empresas prestan poca atención
a los aspectos no financieros, que están asociados con la sostenibilidad a largo plazo y la
creación de valor.
A pesar de que apoya la importancia de las medidas no financieras, Kaplan y
Norton definen aspectos financieros como objetivo final de la empresa. Según los autores
del BSC, el modelado de un mapa de estrategia debe apartarse de objetivo general de la
organización, que es la creación de valor para los accionistas (Kaplan; NORTON, 2000).
Incluso sostienen que, “Creación de valor para los accionistas es el resultado de que cada
estrategia busca lograr” (2000, p.83). Kaplan y Norton (2000) sugieren el uso de medidas
de creación de valor, como retorno de la inversión de DuPont, EVA, o el flujo (DCF) de
caja descontados, como objetivo general de una empresa.
Creemos que Kaplan y Norton (2000) comenta llevar suficiente evidencia de
que el cuadro de mando integral se centra en la creación de valor para los accionistas.
Este asunto se tratará más adelante en la sección de análisis de datos, considerando que es
una parte central de este estudio.
2.2 EVA y VBM
EVA y VBM, aunque creada por diferentes autores, son muy similares. Ambas
herramientas tienen muchas características comunes, como, por ejemplo, (a) se centran en
la creación de valor para los accionistas casi la forma como “sistema de DuPont”; (B) las
medidas de creación de valor general en ambas herramientas son casi idénticas (EVA y
EP - valor de medida la creación de VBM); (C) ambas herramientas abordan
superficialmente estrategia explícita, ya que asumen que mediante la vinculación de EVA
o PE a los incentivos financieros, los directivos y los empleados se sentirán naturalmente
motivados para ejecutar iniciativas de creación de valor. Por lo tanto, las mejores
decisiones, así como la mejor estrategia para que una organización se ejecutan de forma
intuitiva por la búsqueda de los gerentes y empleados para maximizar EVA o PE.
Quizás la principal diferencia entre el EVA y VBM es Copeland, Koller, y
(1995) ROIC árbol de Murrin, como ya se ha mencionado.
De acuerdo con los mentores de VBM, las medidas ROIC subyacentes deben
utilizarse como medidas de unidades de negocio, en cascada hacia abajo a nivel
departamental. De este modo, toda la organización se movilizó a la mejora ROIC
continua, y, por consiguiente, ser movilizado para la creación de valor continuo
(COPELAND; KOLLER; Murrin, 1995).
2.3 Planificación estratégica
De acuerdo con Obituary ... (2002) texto, Igor Ansoff es conocido por haber
acuñado el término “Gestión Estratégica”. Publicó su primer libro en 1965, titulado
“Estrategia Empresarial”, y en 1969 su segundo libro, titulado “Estrategia de Negocios”.
De acuerdo con Ansoff, la clave de la Gestión Estratégica es reconocer que si una
empresa está funcionando, es parte del ambiente. Cuando un gerente entiende esta
dinámica, que puede conducir a la compañía en el futuro.
Ansoff la teoría de que si una organización se convierte en auto-centrado, pronto
se pierde la pista y muere. El autor era un partidario de la sostenibilidad a largo plazo,
alimentada por el compromiso de una organización con los entornos sociales y políticos.
De Ansoffs visión de las prioridades de una empresa, es posible verificar que las teorías
de que el autor acerca de la estrategia corporativa no se centran principalmente en la
creación de valor para los accionistas, al igual que otras herramientas abordados por este
estudio.
La Planificación Estratégica tiene cerca de cuatro décadas de existencia. Cuando
se supo, en la década de 1960, se hizo muy popular entre los ejecutivos. Años más tarde,
la decepción con esa metodología se acercó, y que se consideraba para ser complejo, caro,
y, sobre todo, ineficaz (Nascimento, 2002). Después de pasar por algunos cambios,
Planificación Estratégica recuperó fuerzas, y, a pesar de las críticas, todavía se utiliza hoy
en día por muchas organizaciones (Ansoff, 1994; Nascimento, 2002).
un análisis más profundo de Planificación Estratégica está fuera del alcance de
este estudio. Sin embargo, es importante resaltar la diferencia entre la filosofía de esta
herramienta y BSC, EVA y de la filosofía de VBM. Como ya se ha mencionado, Ansoff
declaró que el objetivo general de una organización debe ser su compromiso con el
entorno social y política. Los autores de BSC, EVA, y VBM, por el contrario, hicieron
declaraciones que revelan que esas herramientas se centran principalmente en la creación
de valor para los accionistas. Se infiere, por tanto, que la sección de análisis de datos
revelará las diferencias entre las filosofías de Planificación Estratégica, BSC, EVA, y
VBM.
MÉTODO 3 RESEARCH
El universo de esta investigación comprende las empresas en el sur y sudeste de
Brasil regiones. Las regiones restantes no se han incluido, ya que su PIB representa
menos del 27% del PIB nacional. por lo tanto hemos considerado que los datos de estas
dos regiones serían suficientes para alcanzar los objetivos de este estudio. Arbitrariamente
definimos que las empresas con ingresos anuales por debajo de 10 millones BRL9No se
incluyeron en este estudio. Hemos considerado que las empresas con ingresos por debajo
de ese nivel, tal vez, no presentan una estructura suficiente con el fin de hacer un análisis
de sus herramientas de gestión del rendimiento factible.
fue seleccionada utilizando datos recogidos de FIESP, SEBRAE, Revista
Amanha 500, y FEDERASUL, una muestra aleatoria de 350 empresas de ambas de las
regiones antes mencionadas. Después de la selección, las empresas se pusieron en
contacto por teléfono10, Cuando se explicó la naturaleza de la investigación. Tras el
acuerdo de la empresa para contribuir con la investigación, un e-mail fue enviado
instrucciones a los encuestados acceder a la página
web:http://www.unisinos.br/pesquisa/indicadores11, Donde fue posible rellenar el
cuestionario. En ese correo electrónico, los encuestados también recibieron un inicio de
sesión y contraseña, con el fin de hacer posible su identificación.
Fuera de 350 empresas contactadas, 79 rellenado el cuestionario. Las empresas
siempre se pusieron en contacto cada vez que la necesidad de verificar la coherencia entre
las respuestas se levantó, teniendo en cuenta que eran asociaciones lógicas entre algunas
preguntas. Dos cuestionarios fueron rechazadas porque las respuestas inconsistentes se
mantuvo incluso después del contacto directo se hizo con el fin de aclararlas. muestra
final de este estudio, por tanto, consiste en 77 empresas, siendo 34 empresas de propiedad
pública, y 43 empresas privadas. Con respecto al tamaño de la empresa, 33 empresas
tienen ingresos anuales entre 10 millones y 50 millones de BRL BRL y 44 tienen un
ingreso anual de más de 150 millones de BRL.
Se utilizó el software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) para
Windows, versión 13.0, para aplicar pruebas estadísticas. Se obtuvo la siguiente
información: (a) la distribución de frecuencias, (b) prueba de ji cuadrado, y (c) Phi y de
Cramer V12 pruebas.
Fonseca y Martins (1996) afirman que los niveles de riesgo tradicionales para
las pruebas de Chi-cuadrado son de 1%, 5% y 10%. La bibliografía consultada reveló que
el nivel de riesgo más comúnmente utilizado es del 5%. Por lo tanto el nivel de riesgo de
5% fue elegido para este estudio (a = 5%).
Guimaraes y Cabral (1998) declaran que con el fin de ser capaz de utilizar las
pruebas de Chi-cuadrado, tamaño de la muestra debe ser igual o superior a 30, y la
frecuencia esperada en cada célula no debe ser inferior a 5. De acuerdo con estos autores,
si el última condición no prevalece, se acepta, con un grado moderado de fiabilidad, hasta
el 20% de las células con los valores esperados por debajo de 5, pero son admitidos no
hay células con valor esperado por debajo de 1. Cuando no se cumplen estas condiciones,
se recomienda que las clases adyacentes ser acumulados con el fin de obtener nuevas
categorías que responden a las condiciones necesarias. Cuando es necesaria una
acumulación tal, notas al pie se utilizan en la sección de análisis de datos.
ANÁLISIS DE DATOS 4
4.1 Análisis del comportamiento de la organización relacionadas con la

9
Real brasileño
10
El contacto se trató con uno de los siguientes gestores: con el CEO de la compañía
(CEO), con el controlador, con el contador de cabeza, o con el director financiero.
11
Sugerimos su visita para una mejor comprensión del instrumento de investigación
de este estudio. El cuestionario está en portugués.
12
Según Green, Salkind, y la tecla A., (2000), tradicionalmente resultados alrededor
de 0,10, 0,30 y 0,50 son considerados como de “débil”, “moderado” y “fuerte”
intensidad, respectivamente.
 utilización de medidas de desempeño
Este análisis busca identificar cómo las organizaciones se comportan con
respecto al uso de medidas de desempeño para la toma de decisiones. Los datos se
analizaron de acuerdo con la siguiente estructura: (a) la descripción de la pregunta, (b) la
presentación de datos de las empresas propiedad pública y privada, (c) reveló el análisis
de datos.
Ocho aspectos diferentes se analizan con el fin de investigar cómo las
organizaciones se ocupan de ellos con respecto a la medición del rendimiento. Estos
aspectos son: (1) financiero; (2) Mercado; (3) Procesos internos; (4) Recursos Humanos;
(5) Relación con el Gobierno; (6) Relación con la Sociedad; (7) Relación con los
Proveedores; y (8) relación con el entorno. Los primeros cuatro aspectos están asociados
con cuatro perspectivas del BSC. Los cuatro últimos intencionalmente no están asociados
con ninguna de la perspectiva del BSC.
Los ocho aspectos son analizados por medio de dos preguntas:
a) ¿Cómo califica la importancia de cada uno de los ocho aspectos se señala más
adelante en relación con el proceso de toma de decisiones, teniendo en cuenta la
realidad de su empresa?
b) En su empresa, en qué medida están los análisis cuantitativos y medidas de
desempeño en práctica, en relación con cada uno de los ocho aspectos de abajo?

Pregunta (a): ¿Cómo califica la importancia de cada uno de los ocho aspectos se
señala más adelante en relación con el proceso de toma de decisiones, teniendo en
cuenta la realidad de su empresa?
Tabla 1 - Grado de importancia calificado por empresas públicas para cada uno de los
ocho aspectos relacionados con el proceso de toma de decisiones
Relació
Interno Huma Relación Relació n con Relación
Financi Merca no n con la con el
proces recurso con Socieda los Medio
ero do Gobierno Proveed Ambiente
os s d
ores
Ninguna 0,0% 2,9% 0,0% 2,9% 2,9% 8,8% 0,0% 2,9%
Bajo 0,0% 5,9% 2,9% 14,7% 20,6% 14,7% 0,0% 5,9%
Intermedio 8,8% 11,8% 11,8% 38,2% 44,1% 38,2% 17,6% 17,6%
Alto 14,7% 32,4% 41,2% 38,2% 26,5% 29,4% 55,9% 29,4%
Muy alto 76,5% 47,1% 44,1% 5,9% 5,9% 8,8% 26,5% 44,1%

Tabla 2 - Grado de importancia calificado por empresas privadas para cada uno de los
ocho aspectos relacionados con el proceso de toma de decisiones
Relació
Interno Huma Relación Relació n con Relación
Financi Merca no n con la con el
proceso con los
ero do recurso Gobierno Socieda Proveed Medio
s s d Ambiente
ores
Ninguna 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 14,0% 0,0% 2,3% 4,7%
Bajo 0,0% 7,0% 9,3% 16,3% 23,3% 20,9% 4,7% 14,0%
Intermedi 14,0% 18,6% 25,6% 32,6% 32,6% 27,9% 16,3% 14,0%
Alto
o 37,2% 27,9% 39,5% 37,2% 18,6% 32,6% 46,5% 39,5%
Muy alto 48,8% 46,5% 25,6% 14,0% 11,6% 18,6% 30,2% 27,9%
El análisis de la distribución de frecuencias se muestra en la Tabla 1, es posible
verificar que las empresas públicas establecen un mayor grado de importancia al aspecto
financiero que a todos los demás aspectos, los cuales, de acuerdo con Kaplan y Norton
(1992, 1996, 2000), no es adecuada al entorno empresarial actual. Como ya se ha
mencionado en revisión de la literatura, los creadores del BSC señalan que el entorno
empresarial actual requiere un mayor equilibrio entre el aspecto financiero y todos los
demás aspectos.
El mayor nivel de importancia calificado por empresas públicas al aspecto
financiero, posiblemente, se produce como resultado del hecho de que los
administradores de ese grupo de organizaciones sufren una presión continua de los
accionistas con el fin de presentar altas tasas de retorno en los estados financieros
trimestrales. Esta presión se puede entender mejor, teniendo en cuenta el impacto estados
financieros trimestrales tienen el precio de las acciones de una empresa pública.
Un análisis de la Tabla 2, por el contrario, revela que las empresas privadas
tienen un mayor equilibrio entre los aspectos financieros y no financieros. Por lo tanto, de
acuerdo con Kaplan y Norton, el equilibrio logrado por ese grupo de empresas sería más
adecuada para el entorno empresarial actual de equilibrio revelado por las empresas
públicas.
prueba de chi-cuadrado confirma la asociación encontrada entre la propiedad de
las empresas (públicas o privadas) y el grado de importancia nominal al aspecto
financiero, lo que resultó en 0014 <a = 0,0513. fortaleza relación puede ser definida como
intermedio, teniendo en cuenta que el resultado de la phi está cerca de 0,30.
Deducimos dos posibilidades para el mayor equilibrio entre los ocho aspectos
revelados en las empresas privadas. Una posibilidad es que la cultura organizacional de
las empresas privadas se asocia naturalmente con un mayor equilibrio. La otra posibilidad
sería que las empresas privadas utilizan BSC más intensamente que las empresas
públicas. Esta segunda posibilidad se comprobará más adelante. En este caso, si se
confirma, llegamos a la conclusión de que el uso del BSC en las empresas privadas está
proporcionando un mayor equilibrio entre los aspectos no financieros y financieros.
características de Balanced Scorecard, posiblemente más adherentes a las
empresas públicas, comienzan a tener sentido teniendo en cuenta los resultados de
distribución de frecuencias que se muestran en la Tabla 1, así como los resultados de chi-
cuadrado, ya que, según Kaplan y Norton, BSC es una herramienta de gestión diseñada
para establecer el equilibrio entre aspectos financieros y no financieros. De acuerdo con
Otley (1999), cuadro de mando integral tiene por objeto proporcionar una solución a los
problemas causados por las empresas públicas enfoque excesivo en las medidas
financieras. Por lo tanto, el enfoque excesivo de las empresas públicas en los estados
financieros sería una consecuencia del enfoque excesivo en los accionistas.

Pregunta (b): En su empresa, en qué grado están los análisis cuantitativos y medidas
de desempeño en práctica, en relación con cada uno de los ocho aspectos de abajo?
Tabla 3 - Nivel de ejecución de los análisis cuantitativos y medidas de rendimiento,
teniendo en cuenta las empresas públicas entorno empresarial

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Ninguna 0,0% 0,0% 2,9% 2,9% 8,8% dad5,9% dores
0,0% 5,9%
Bajo 5,9% 14,7% 8,8% 20,6% 47,1% 47,1% 5,9% 17,6%
Intermedio 11,8% 17,6% 17,6% 35,3% 23,5% 20,6% 35,3% 35,3%
Alto 50,0% 47,1% 44,1% 41,2% 11,8% 20,6% 44,1% 17,6%
Muy alto 32,4% 20,6% 26,5% 0,0% 8,8% 5,9% 14,7% 23,5%

análisis de distribución de frecuencias de la Tabla 3 revela que el aspecto

financiero tiene el más alto grado de análisis y medidas de desempeño cuantitativo
aplicación, entre las empresas de propiedad pública. La Tabla 3 muestra que el 82,4% de
todas las empresas públicas informado de que el aspecto financiero tenía un “muy alto” o
un grado de “alta” de la aplicación. Este hallazgo tiene sentido, teniendo en cuenta que el
aspecto mencionado es el más importante entre las empresas públicas.
 Tabla 4 - Nivel de ejecución de los análisis cuantitativos y medidas de rendimiento,
teniendo en cuenta las empresas privadas entorno empresarial
Relación Relación
Interno Humano Relación con Relación con el
Financiero Mercado con la con los
procesos recursos Gobierno Medio Ambiente
Sociedad Proveedores

Ninguna 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 20,9% 11,6% 2,3% 14,0%

Bajo 9,3% 18,6% 14,0% 20,9% 32,6% 30,2% 23,3% 20,9%
Intermedio 37,2% 37,2% 41,9% 48,8% 18,6% 25,6% 37,2% 16,3%
Alto 41,9% 37,2% 41,9% 25,6% 18,6% 23,3% 34,9% 44,2%
Muy alto 11,6% 7,0% 2,3% 4,7% 9,3% 9,3% 2,3% 4,7%

Tabla de análisis de la distribución de frecuencia 4, por el contrario, revela que

el grado de aplicación de medidas financieras en empresas privadas está por debajo del
nivel de las empresas públicas. Alrededor de 53% de todas las empresas privadas
muestreados grado aplicación informado “muy alto” o “alto” para el grupo mencionado
de medidas.
Por análisis y comparación de las tablas 3 y 4, se confirma una vez más el alto
grado de importancia que las empresas públicas tasa a los aspectos financieros. Los datos
revelados hasta el momento refuerzan la idea de que las empresas públicas se ven
influidas por la necesidad de publicar los estados financieros trimestrales. Nosotros por lo
tanto deducir que este grupo de empresas máxima prioridad podría estar cumpliendo con
las expectativas de los accionistas; por lo tanto, todos los aspectos no financieros se
mantienen en un menor grado de importancia.
Asociación entre la propiedad de las empresas y el grado de aplicación de
medidas financieras puede confirmarse mediante la prueba de chi-cuadrado, lo que
resultó en 0012 <a = 0,0513. fuerza relación puede ser definida como intermedio, teniendo
en cuenta que el resultado de Cramer V está cerca de 0,30.
4.2 El uso del cuadro de mando integral como herramienta de gestión, en
comparación con otras herramientas
Kaplan y Norton (2000) afirman que Balanced Scorecard proporciona (a) las
medidas de rendimiento de alineación estratégica, (b) la comunicación de la estrategia y
de apoyo (c) en la toma de decisiones. Retomando, el objetivo de este estudio es verificar
el comportamiento de la organización respecto al uso del cuadro de mando integral. Los
datos capturados a partir de (i) Planificación Estratégica, y (ii) EVA / VBM se utilizan
como variables de control.
Además de las herramientas de gestión mencionadas, algunas preguntas también
compararon BSC a procedimientos tales como: reuniones periódicas con los empleados;
utilizar

13
Grados de importancia “ninguna”, “bajo”, y “intermedio” se agruparon en una sola
clase.
y el análisis de las medidas financieras; utilizar y el análisis de las medidas no
financieras. Debido a este hecho, el término “procedimiento de gestión” se utiliza en
el cuestionario con el fin de referirse a aquellas herramientas de gestión, así como
para referirse a los procedimientos de gestión.
Preguntas que se refieren a los elementos “a”, “b” y “c” anterior se
presentarán a continuación. análisis de la interpretación se hará inmediatamente
después de la presentación de las tres preguntas.

Pregunta (c): ¿Cuánto cuesta cada procedimiento de gestión a continuación

contribuyen a la alineación de las medidas de rendimiento a la estrategia,
teniendo en cuenta la realidad de su empresa?
Tabla 5 - Contribución de los procedimientos de gestión de alinear las medidas de
rendimiento a la estrategia

Estratégico Estratégico
Periódico Periódico
Planificació BSC EVA / VBM Planificació BSC EVA / VBM
reuniones reuniones
n n

Propiedad Empresas públicas Compañías privadas

Ninguna 5,9% 26,5% 38,2% 11,8% 7,0% 60,5% 44,2% 2,3%
Bajo 11,8% 8,8% 11,8% 11,8% 11,6% 4,7% 9,3% 23,3%
Intermedio 29,4% 29,4% 11,8% 20,6% 32,6% 20,9% 30,2% 20,9%
Alto 26,5% 17,6% 26,5% 44,1% 34,9% 9,3% 11,6% 41,9%
Muy alto 26,5% 17,6% 11,8% 11,8% 14,0% 4,7% 4,7% 11,6%

Pregunta (d): ¿Cuánto cuesta cada procedimiento de gestión contribuyen a

continuación communicationg la estrategia de su empresa, teniendo en cuenta la
realidad de su empresa?
Tabla 6 - Contribución de los procedimientos de gestión para comunicar la estrategia

Estratégico Estratégico
Periódico Periódico
Planificació BSC EVA / VBM Planificació BSC EVA / VBM
reuniones reuniones
n n

Propiedad Empresas públicas Compañías privadas

Ninguna 8,8% 35,3% 50,0% 5,9% 4,7% 60,5% 44,2% 2,3%
Bajo 11,8% 11,8% 5,9% 14,7% 18,6% 11,6% 16,3% 27,9%
Intermedio 29,4% 20,6% 8,8% 20,6% 16,3% 16,3% 23,3% 18,6%
Alto 38,2% 17,6% 23,5% 44,1% 39,5% 7,0% 11,6% 37,2%
Muy alto 11,8% 14,7% 11,8% 14,7% 20,9% 4,7% 4,7% 14,0%

La pregunta (e): ¿Cuánto cuesta cada procedimiento de gestión a continuación

contribuyen a la toma de decisiones, teniendo en cuenta la realidad de su empresa?
Tabla 7 - Contribución de los procedimientos de gestión para la toma de
making15
Estratégic Estratégic
EVA / o El uso de El uso de EVA /o El uso de El uso de
BSC BSC
FM Planificac FM
VBM Planificac NFM VBM NFM
ión
Propiedad ión
Empresas públicas Compañías privadas
Ninguna 23,1% 9,5% 0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 3,6% 2,4% 0,0% 2,3%
Bajo 19,2% 23,8% 6,1% 2,9% 11,8% 33,3% 39,3% 7,3% 11,6% 14,0%
Intermedio 15,4% 9,5% 30,3% 14,7% 20,6% 22,2% 25,0% 22,0% 16,3% 32,6%
-Alto ----- -- 308 -- 333 --- 303 32,4% 52,9% 22,2% 21,4% 46,3% 32,6% 34,9%
ve
t ege nd %"Dos % , F % = “T3% > F cial ^ M ^ asu16r, ■; “T% de NFM ”= 39“ mi
FM% -
de medidas no financieras. Finn e7% s T% 16,3%
 Tabla 5, Tabla 6 y Tabla 7 revelan que las empresas públicas, así como empresas
privadas, utilizan predominantemente Gestión Estratégica, medidas de rendimiento, y
reuniones periódicas como su herramienta de gestión del rendimiento.
A pesar de que BSC no está entre las herramientas de gestión más utilizados, es
observable que se utiliza con mayor intensidad por las empresas públicas que por
empresas privadas, que puedan ser concluidas mediante el análisis de "muy alta” y grados
"altos” de la contribución juntos por preguntas (c), (d) y (e). Planificación Estratégica, por
el contrario, se utiliza más intensivamente por empresas privadas que por las empresas
públicas.
Los datos revelaron hasta el momento sugieren que el uso de cuadro de mando
integral está asociada a la propiedad de una empresa. Con el fin de aplicar la prueba de
chi-cuadrado, se adoptó el siguiente método: las empresas que contestaron "no” para las
preguntas (c), (d) y (e) se consideraron los usuarios no BSC De lo contrario, si la empresa
informó a. por lo menos un grado de "baja” de la contribución a cualquiera de las tres
preguntas, se consideró que ser un usuario BSC.
La Tabla 8 muestra la proporción de las empresas que utilizan y que no utilizan
BSC, de acuerdo con los criterios establecidos en el párrafo precedente. Con el fin de
enriquecer el análisis, también se presenta una comparación entre el BSC y Planificación
Estratégica.
Tabla 8 - Uso del BSC vs. uso de Planificación Estratégica
BSC Planificación estratégica
No 42,9% 3,9%
Sí 57,1% 96,1%

La Tabla 8 muestra alrededor de 57% de las empresas que utilizan BSC, ya sea
con una baja o con un alto nivel de intensidad. El mismo cuadro muestra que alrededor del
43% de las empresas de la muestra no utilizan BSC en cualquier aspecto de la gestión del
rendimiento. En cuanto a la planificación estratégica, casi todas las empresas de la
muestra, por el contrario, utilizan la herramienta en un cierto grado de intensidad, lo que
confirma su gran aceptación entre las organizaciones.
La prueba de ji cuadrado, lo que resulta en 0002 <a = 0,05, confirma, una vez
más, que el uso de BSC está asociado a la propiedad de una empresa, de refuerzo revisión
de la literatura, así como los resultados revelados hasta este punto. fortaleza relación
puede ser definida como intermedio, teniendo en cuenta que el resultado de la phi está
cerca de 0,30.
4.3 Análisis de los objetivos principales de las organizaciones
Creemos que la propiedad pública y empresas privadas tienen valores culturales
distintas. Esas diferencias pueden ser la causa de las empresas públicas mayor énfasis en
el aspecto financiero, como ya se ha puesto de manifiesto.
En este tema (4.3) que la búsqueda de posibles diferencias culturales mediante el
análisis de las principales prioridades empresas propiedad pública y privada. Con el fin de
analizar esas prioridades, se pidió a los participantes a la orden, en escala cada vez mayor,
de diez diferentes objetivos organizacionales. Las alternativas dadas fueron: (a) de la
maximización de beneficios actual período; (B) el crecimiento con sostenibilidad a largo
plazo; (C) el liderazgo del mercado; (D) control de los costes, la productividad y la
eficiencia; (E) el desarrollo de know-how; (F) la optimización del ambiente de trabajo;
(G) el desarrollo de buenas relaciones con el gobierno / autoridades; (H) el desarrollo de
proyectos orientados a la responsabilidad social; (I) el desarrollo de asociaciones con los
proveedores; (J) el desarrollo de proyectos orientados al medio ambiente.
A fin de permitir la distinción de las prioridades de las empresas, los
participantes no pudieron establecer el mismo grado de prioridad a dos objetivos
diferentes. Así, los participantes calificados prioridades de 1 a 10.
 Los resultados se calcularon utilizando la media aritmética de todas las órdenes
de rangos informados por los participantes. De este modo, el mejor resultado posible para
una diana dada es 1, en caso de que todos los participantes informaron máxima prioridad
a este objetivo; Del mismo modo, 10 es el peor resultado posible para un objetivo
determinado, en caso de que todos los participantes informaron a la mínima prioridad al
objetivo. Los resultados se redondean a los diez milésima, con el fin de permitir la
comprensión.

Pregunta (f): ¿Cuáles son las principales prioridades de su empresa?

Tabla 9 - muestreada organizaciones principales prioridades

Propiedad Empresas públicas Compañías privadas

resultados resultados
Medio Medio
Objetivo Arthmetic Aritmética
Clasificación Clasificación
Media Media
a) las ganancias del período actual de maximización 2,5588 1 2,5116 2
b) Crecimiento con sostenibilidad a largo plazo 2,8824 2 2,3953 1

c) El liderazgo del mercado 3,9118 4 3,8837 4

d) Control de los costes, la productividad y la eficiencia 3,0588 3 3,1163 3
e) Desarrollo de know-how 5,5882 5 5,5349 5
f) la optimización del entorno de trabajo 6,8824 7 6,7907 7
g) El desarrollo de una buena relación con el gobierno / 8,3824 10 8,5116 10
autoridades
h) La elaboración de proyectos sociales orientados a la 8,2941 9 8,2558 9
responsabilidad
i) El desarrollo de asociaciones con los proveedores 6,0000 6 6,1395 6
j) Desarrollo de proyectos orientados al medio ambiente 7,4118 8 7,8605 8

Como ya se ha mencionado, la propuesta del BSC es para lograr el equilibrio

entre los resultados financieros a corto plazo y las inversiones a medio o largo plazo en
objetivos no financieros. Ejemplos de medio o largo plazo los objetivos son inversiones
en iniciativas destinadas a: (a) la nueva retención de clientes y la adquisición, (b)
aumento de la eficiencia en las operaciones con el fin de mejorar la calidad del producto,
la formación (c) empleados con el fin de mejorar la eficiencia, etc. .
La necesidad de equilibrar los objetivos a corto plazo como a largo plazo es
mayor para las empresas de propiedad pública, ya que los resultados revelados fortalecen
la idea de las empresas públicas que se centra en los resultados financieros inmediatos.
Creemos que la explicación para tal hecho es que las empresas públicas deben cumplir
con las expectativas de los accionistas, y, por lo tanto, deben maximizar los estados
financieros trimestrales.
la máxima prioridad empresas privadas, por el contrario, revela que ‘el
crecimiento sostenible a largo plazo’. Deducimos esas compañías se centran en la
sostenibilidad a largo plazo debido a la cultura de la organización, lo que podría estar
asociado a los propietarios de pensar a largo plazo de las empresas privadas.
Creemos que el enfoque empresas de propiedad pública a corto plazo podría ser
influenciada por los accionistas mentalidad a corto plazo, en sintonía con aumento
inmediato el valor de mercado o el pago de dividendos inmediata.

5. CONCLUSIONES
investigación de campo de este estudio reveló que tanto el grado de importancia
de los aspectos financieros para la toma de decisiones, y el grado de aplicación de las
medidas financieras, son significativamente más altos en las empresas públicas que en las
empresas privadas. Estos hallazgos confirman investigaciones de Prochnik (2004), que
demostró medidas financieras aún prevalecía en las empresas que habían implementado
cuadro de mando integral y Pessanha.
La evidencia revela que las características de Balanced Scorecard todavía se
pueden centrar en la maximización de la riqueza de los accionistas, ya que las
características de la herramienta que se adhieren mejor a las empresas de propiedad
pública.
En cuanto a las prioridades señaladas por las empresas públicas y privadas, los
resultados fueron similares. A pesar de la similitud, las empresas públicas informaron que
su prioridad era "la maximización de las ganancias período actual”. Las empresas
privadas, por otro lado, informaron a su máxima prioridad para ser "el crecimiento
sostenible a largo plazo”.
Creemos que esta es una revelación importante, ya que confirma el hecho de que
las empresas públicas se centran principalmente en los resultados financieros a corto
plazo, supuestamente con el fin de satisfacer las expectativas de los accionistas. Las
empresas privadas, por otro lado, que no sufre la presión de los accionistas a la
publicación de estados financieros trimestrales alta tasa de retorno, se centran en a largo
plazo un crecimiento sostenido. Deducimos este hallazgo confirma una mejor adherencia
BSC a las empresas públicas, teniendo en cuenta el hecho de que Kaplan y Norton (2000)
presentan la herramienta como una solución para empresas exceso de enfoque en las
decisiones a corto plazo, basadas principalmente en medidas financieras. Dado que la
sostenibilidad a largo plazo es la máxima prioridad de las empresas privadas,
supuestamente influenciado por cuestiones culturales, inferimos BSC no sería tan eficaz
en este tipo de empresa.
En cuanto a la comparación entre el BSC, EVA / VBM, y Planificación
Estratégica, BSC y EVA / VBM reveló una mayor adherencia a las empresas públicas. La
investigación de campo, por el contrario, demuestra que la planificación estratégica se
adhiere mejor a las empresas privadas. Deducimos esto sucede, ya que, como se ha
demostrado mediante revisión de la literatura, Igor Ansoff, considerado como el padre de
Planificación Estratégica, fue un defensor de la sostenibilidad a largo plazo, alimentada
por el compromiso de la empresa con el medio ambiente socio-político (OBITUARY ...,
2002). por lo tanto creemos que las características de Planificación Estratégica pueden ser
más adherente a empresas privadas.

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