Anda di halaman 1dari 48

BAB IV 

PEMECAHAN MASALAH 
 

4.1 Metodologi Pemecahan Masalah 
4.1.1 Model Konseptual   
  Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan 

karyawan untuk membangun masa depan  organisasi. Salah satu tahapan  dari 

manajemen  strategis  adalah  perencanaan  strategis.  Perencanaan  strategis 

merupakan  proses  penyusunan  perencanaan  jangka  panjang.  Karena  itu, 

prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Tujuannya adalah untuk 

menyusun  strategi  sehingga  sesuai  dengan  misi,  sasaran  serta  kebijakan 

perusahaan. Kerangka kerja dari model manajemen strategis menurut Wheelen 

(2002) adalah seperti gambar berikut. 

ENVIRONMENTAL EVALUATION
STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION
SCREENING AND CONTROL

EXTERNAL MISSION

Societal OBJECTIVES
Reasons for
Environment
existance STRATEGIES
General Forces
What
results to POLICIES
Task Environment
accomplish Plan to
Industry Analysis
by when achieve the
mission & Broad PROGRAMS
objectives guidelines
for decision BUDGETS
making Activities
INTERNAL PROCEDURE
needed to Cost of the
accomplish programs
Structure
a plan Sequence PERFORMANCE
of steps
Culture
needed to
do the job Actual Results
Resources

 
Gambar 4.1 Model Manajemen Strategis 
(Sumber: Wheelen, 2002) 
 

Dari  model  manajemen  strategis  di  atas,  tahapan  paling  penting  dari 

perencanaan  strategi  adalah  pada  tahap  perumusan  strategi  (strategy 

formulation).  

Proses  penyusunan  perencanaan  strategis  secara  garis  besar 

digambarkan pula oleh Ginter, dkk seperti gambar berikut. 

33
BUDAYA DAN
LINGKUNGAN LINGKUNGAN
NILAI-NILAI
EKSTERNAL INTERNAL
MANAJEMEN

Integrasi

RENCANA
STRATEGI

Rencana

PERILAKU MAIN DEALER


(STRATEGI)
 
Gambar 4.2 Rencana Strategis Maen Dealer Berdasarkan Analisa Lingkungan 
Internal, Eksternal, dan Budaya Manajemen 
(Sumber: Trisnantoro, 2005 disadur dari Ginter, dkk, 1998) 
 

Dengan demikian, proses penyusunan perancangan strategis  dilakukan 

melalui tiga tahap, yaitu: 

1. Tahap pengumpulan data 

Pada  tahapan  ini,  dilakukan  pengumpulan  dan  pengklasifikasian  data, 

baik  lingkungan  eksternal  maupun  internal  yang  berpengaruh  terhadap 

kelangsungan perusahaan 

Menurut  Wheelen  (2002),  untuk  mengidentifikasi  lingkungan  eksternal 

terdapat  dua  jenis  lingkungan,  yaitu  lingkungan  societal  (politik,  ekonomi, 

sosial, teknologi) dan lingkungan indutsri (konsep model Five Force Porter). 

Menurut  konsep  model  Five  Force  Porter  (gambar  4.4)  persaungan  industri 

dipengaruhi oleh : 

a. Pemain Baru 

b. Pembeli 

c. Pemasok  

34
d. Produk Pengganti 

Analysis of Societal Environment

Economic, Sociocultural, Technological, Political-Legal Factors

Coomunity Analysis Competitor Analysis

Market Analysis
Supplier Analysis

Interest Groups Analysis Government Analysis

Selection of Strategic Factors


- Opportunities
-Threats
 
Gambar 4.3 Identifikasi Societal Environment 
(Sumber: Wheelen, 2002) 
   

Seleksi  Strategic  factor  khususnya  dari  segi  Oppourtunity  dan  Threats 

dilakukan dengan menganalisis  lingkungan social industri otomotif misalnya 

dari sisi supplier, competitor, market dan yang lain.  

PEMAIN BARU
Tantangan pemain

PESAING INDUSTRI

Daya tawar Daya tawar


PEMASOK PEMBELI
INTENSITAS
PERSAINGAN
Ancaman produk

PRODUK
PENGGANTI
 
Gambar 4.4 Model Peta Persaingan Five Foce Porter 
(Sumber: Wibisiono, 2005) 
 

Identifikasi  lingkungan  internal  (Wheelen,  2002)  dilakukan  dengan 

menilai 7 aspek critical succes factor, yaitu: 

35
a. Infrastruktur perencanaan 

b. Keuangan 

c. Manajemen Sumber Daya Manusia 

d. Teknologi 

e. Pengadaan 

f. Operasional 

g. Pemasaran dan Penjualan 

2. Tahap Analisis 

Setelah  mengumpulkan  semua  informasi,  tahap  selanjutnya  adalah 

memanfaatkan  semua  informasi  tersebut  dalam  model‐model  perumusan 

strategi.  Salah  satu  model  perumusan  strategi  besar  (grand  strategy)  yang 

dikenal  adalah  dengan  menggunakan  matrik  SWOT.  Untuk  dapat  membuat 

matrik  tersebut,  harus  dibuat  analisis  SWOT  terlebih  dahulu,  yang  dapat 

dibuat dengan melakukan penilaian terhadap data‐data eksternal dan internal 

yang  telah  diperoleh  menggunakan  matriks  IFE  (Internal  Factor  Environment) 

dan  EFE  (External Factor Environment)  sehingga  didapatkan  posisi  perusahaan 

saat ini di dalam matriks SWOT. 

 
Gambar 4.5 Matriks SWOT (Grand Strategy) 
(Sumber: Basjah, 2005 disadur dari LPMUI) 

36
   

Setelah  merumuskan  strategi  besar,  maka  untuk  merumuskan  strategi 

fungsional  dilakukan  dengan  menggunakan  bantuan  tabel  TOWS.  Dalam 

menentukan strategi‐strategi tersebut, harus tetap berpedoman pada visi, misi, 

dan strategi besar perusahaan yang telah ditetapkan. 

Tabel 4.1 Matriks TOWS 
  Kekuatan Kelemahan 
Peluang  Strategi SO Strategi WO 
Ciptakan strategi yang  Ciptakan strategi yang 
menggunakan kekuatan  meminimalkan kelemahan 
untuk memanfaatkan  untuk memanfaatkan 
peluang  peluang 
Ancaman Strategi ST Strategi WT 
Ciptakan strategi yang  Ciptakan strategi yang 
menggunakan kekuatan  meminimalkan kelemahan 
untuk mengatasi ancaman  dan menghindari ancaman 
   
   (Sumber: Rangkuti, 2001) 

3. Tahap Pengambilan Keputusan 

Pada tahap ini dilakukan dengan menghubungkan antara visi dan hasil 

rumusan  strategi  dengan  pendekatan  Balance  Scorecard  yang  merupakan 

konsep  dalam  pembuatan  peta  strategi  dan  rencana  program strategi.  Konsep 

Konsep  Balanced  Scorecard  mempunyai  4  perspektif,  yang  dapat  dilihat  pada 

gambar berikut ini. 
Perspektif
Financial :
  • Return On
Investment
  (ROI)

 
Perspektif Perspektif
  Pelanggan :
•Penyerahan produk DMAIC Internal :
•Kualitas Proses
tepat waktu •Cycle Time Proses
•Loyalitas Pelanggan
 

 
Perspektif
  Pembelajaran&
Pertumbuhan :
•Kompetensi
  •Motivasi Karyawan

Gambar 4.6 Perspektif Balanced Scorecard 
(Sumber: Vincent Gaspersz, 2002) 
 

37
Pada  dasarnya  Balanced  Scorecard  merupakan  sistem  manajemen  bagi 

perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka waktu panjang, untuk pelanggan, 

pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen, proses bisnis 

internal(sistem),  demi  memperoleh  hasil‐hasil  financial  yang  memungkinkan 

perkembangan organisasi bisnis daripada sekadar mengelola bottom line untuk 

memacu  hasil‐hasil  jangka  pendek.  Program  peningkatan  kualitas  Six  sigma 

dapat  dilaksanakan  dengan  menggunakan  pendekatan  DMAIC  (Define, 

Measure,  Analyze,  Improve,  and  Control).  Terdapat  empat  perspektif  Balanced 

Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi yaitu : 

1. Perspektif financial(pemegang saham) 

2. Perspektif pelanggan(customers) 

3. Perspektif proses bisnis internal 

4. Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  karyawan, 

manajemen, dan organisasi. 

4.1.2 Bagan Alir Pemecahan Masalah 

Berikut adalah diagram alir pemecahan masalah untuk Proyek Akhir ini : 

38
Diagnosis Permasalahan

Tujuan: Mencari tahu permasalahan apa yang sedang terjadi di Maen Dealer
PT.Imora Motor

Menyusun Formulasi Profil dan Proses Bisnis Perusahaan

Tujuan: Mendapatkan pemahaman secara integral atas tempat


dilakukannya program penelitian, yaitu PT. Imora Motor. Menyusun Formulasi Permasalahan

Teknik Pengumpulan Data:


Research Question:
- Profil perusahaan: Teknik Pengumpulan data primer dan
“Bagaimanakah perencanaan strategi MD agar
sekunder (wawancara dengan karyawan PT. Imora Motor dan studi dapat menghadapi kompetisi”
literaturpada dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan.
- Proses bisnis perusahaan: Teknik pengumpulan data primer dan
sekunder (wawancara dan observasi dengan karyawan MD dan
studi literatur pada dokumentasi yang dimiliki MD.

Studi Pustaka

Literatur/referensi:
Teori Formulasi Strategi dari Wheelen dan Hunger; Fred R David, dan konsep
Balanced Scorecard dari Vincent Gaspersz

Perumusan Metode Penelitian

Metode:
SWOT dan TOWS Æ perumusan strategi corporat dan fungsional
Balanced Scorecard Æ menterjemahkan strategi fungsional ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard
dengan menjabarkan visi, misi, strategi ke dalam sasaran strategis, ukuran,
target, dan program.
Alasan:
Mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki keunggulan dalam hal
komprehensi, koheren, seimbang, terukur, dan sederhana .

Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal


Evaluasi Visi dan Misi
- Internal Æ 7 aspek: infrastruktur perencanaan, keuangan, manajemen
SDM, teknologi, pengadaan, operasional, pemasaran dan penjualan.
- Menilai visi dan misi saat ini apakah sudah Teknik pengumpulan data : data primer (Interview dengan karyawan dan
merupakan visi dan misi yang baik. pihak manajamen; observasi kegiatan dan kondisi MD sehari-hari
- Penilaian dilakukan dengan melakukan interview dan data sekunder (dokumentasi yang dimiliki MD)
dengan beberapa pihak manajemen apakah visi - Eksternal Æ Lingkungan makro (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi)
dan lingkungan industri
dan misi saat ini sudah dirasa memberikan arahan
Teknik pengumpulan data: data sekunder dari internet, dan
yang tepat bagi mereka buku-buku otomotif.

Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal

-Internal
Tahap-tahap:
- penilaian terhadap masing-masing faktor internal
- menentukan faktor kekuatan dan kelemahan
- membuat matriks IFE dengan membuat pembobotan dan peratingan
masing-masing faktor kekuatan dan kelemahan yang menghasilkan nilai
total internal perusahaan.
-Eksternal
Tahap-tahap:
- penilaian terhadap masing-masing lingkungan makro dan industri
(persaingan Porter)
- menentukan faktor-faktor ancaman dan peluang
- membuat matriks EFE dengan membuat pembobotan dan peratingan
masing-masing faktor peluang dan ancaman yang menghasilkan nilai
total eksternal perusahaan.

Gambar 4.7 Bagan Alir Pemecahan Masalah 

39
A

Mengevaluasi Visi, Misi MD Baru

- Perumusan dibuat berdasarkan hasil evaluasi visi, misi dan


analisis lingkungan internal dan eksternal MD
- Langkah evaluasi dilakukan dengan melakukan diskusi
dengan pihak manajemen atau owner MD

Perumusan GrandStrategi

- Hasil dari matriks IFE dan EFE digambarkan ke dalam matriks


SWOT

Analisis TOWS

Tahap-tahap:
- Faktor-faktor SWOT dituliskan ke dalam matriks TOWS
- Merumuskan strategi-strategi dengan mencocokkan SO, WO, ST,
dan WT
- Mengelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam strategi
fungsionall

Strategy Map

- Menghubungkan strategi dengan tiga perspektif pada Balanced Scorecard

Perancangan Rencana Strategi

- Menentukan sasaran strategis, ukuran, dan program strategis

Rekomendasi

- Kesimpulan
- Keterbatasan dan hambatan yang mungkin dihadapi
- Saran bagi perusahaan
 
Gambar 4.8 Bagan Alir Pemecahan Masalah (Lanjutan) 

4.2 Pengumpulan, Pengolahan, dan Analisis Data 

4.2.1 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan 

Untuk dapat menentukan strategi yang akan digunakan oleh PT. Imora 

Motor di masa datang, maka perlu dilakukan evaluasi terlebih dahulu terhadap 

visi  dan  misi  yang  dimiliki  oleh  MD  saat  ini  apakah  sudah  merupakan  visi 

yang baik. Visi perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:  

“To  become  a  formidable  Organization,  by  optimizing  positive  relationship  to  both 

HPM & Dealer through mutual benefits”. 

40
Dilihat  dari  kalimat  visi  di  atas,  kalimat  tersebut  sudah  bisa  menjadi 

sebuah  visi.  Hal  ini  dikarenakan,  kalimat  tersebut  menggambarkan  kondisi 

perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan. 

Misi  perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:  

1. Menuju dan memajukan  menjadi satu visi dan tujuan 

2. Memperkuat struktur dan system organisasi 

3. Mencerminkan dan melakukan tujuan utama HJC(Honda Jakarta Center)  

   sebagai MD(Main Dealer). 

Banyak  praktisi  dan  akademis  manajemen  strategis  meyakini 

pernyataan  misi  yang  efektif  harus  memiliki  sembilan  komponen  atau  ciri 

yaitu(Fred R David; 2003) :  

1.  Pelanggan : Siapakah pelanggan perusahaan? 

2.  Produk atau jasa : Apakah produk atau jasa utama perusahaan? 

3.  Pasar : Secara geografis dimanakah perusahaan bersaing? 

4.  Teknologi : Apakah perusahaan memiliki teknologi terkini? 

5.  Perhatian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan 

:  Apakah  perusahaan  berkomitmen  terhadap  pertumbuhan  dan 

keuntungan yang sehat? 

6.  Filsafat : Apakah  keyakinan,  nilai‐nilai, cita‐cita  dan  prioritas  etis 

dasar perusahaan? 

7.  Konsep diri : Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau 

keunggulan kompetitif utamanya? 

8.  Perhatian  terhadap  citra  publik  :  Apakah  perusahaan  tanggap 

terhadap persoalan sosial, komunitas dan lingkungan? 

9.  Perhatian  terhadap  karyawan  :  Apakah  para  karyawan  merupakan 

asset yang berharga bagi perusahaan? 

Jika  dilihat  dari  kalimat  misi  MD  di  atas,  maka  kalimat  tersebut  sudah  bisa 

menjadi  sebuah  misi.  Hal  ini  dikarenakan,  kalimat  tersebut  menggambarkan 

kondisi perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan.  

41
4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal 

  Analisis  lingkungan  eksternal  dilakukan  untuk  mengetahui  kondisi 

lingkungan  eksternal  yang  berpengaruh  pada  kegiatan  bisnis  perusahaan. 

Analisis eksternal yang dilakukan terdiri dari dua lingkungan, yaitu: 

1. Societal Environment 

Dalam  melakukan  analisis  Societal  Environment,  maka  penulis 

membaginya  menjadi  beberapa  aspek,  yaitu  aspek  politik  dan  hukum,  aspek 

ekonomi,  aspek  sosial  budaya,  serta  aspek  teknologi.  Data  diperoleh  dari 

internet, dinkes, dan buku‐buku mengenai otomotif. Tabel berikut adalah hasil 

analisis dengan pihak manajemen PT. Imora Motor  dari setiap aspek.  

Tabel 4.2 Industry Attractiveness dari Faktor Politik 

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
No. Kriteria Netral

Political
1 Undang-undang Perbankan
2 Stabilitas Pemerintah
3 Undang-undang PPnBM
4 Dukungan Pemerintah
5 Undang-undang Lingkungan Hidup  
Regulasi  pemerintah  untuk  perkembangan  dalam  bidang  perbankan 

dengan  dikeluarkannya  UU  Perbankan  No.  9/4/PBI/2007  tentang  pencabutan 

beberapa  Surat  Keputusan  Dioreksi  BI  dan  surat  edaran  BI  mengenai  Prinsip 

kehati‐hatian  perbankan.  Undang‐Undang  tersebut  dapat  menjadi  faktor 

pendorong  perkembangan  MD  karena  akan  meningkatkan  kecermatan  dalam 

industri otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.  

Kondisi  kestabilan  pemerintah  Indonesia  saat  ini  mempengaruhi 

kegiatan  industri  otomotif.  Dengan  pemerintahan  yang  stabil,  maka  

mempengaruhi pada peraturan yang berlaku. Bila pemerintah sering berganti‐

ganti formasi, maka kebijakan dan peraturan di industri otomotif kemungkinan 

42
akan  mengalami  perubahan  yang  akhirnya  dapat  menggangu  kestabilan 

kegiatan  otomotif.    Keadaan  pemerintah  Indonesia  banyak  dipengaruhi  oleh 

pandangan  politik.  Saat  ini,  setelah  Pemilu  2005,  keadaan  sosial  politik 

Indonesia berkembang ke arah yang lebih baik dengan pandangan politik yang 

menekankan  mengenai  demokrasi,  transparansi,  dan  pengembangan  peran 

serta masyarakat. Dengan demikian, faktor stabilitas pemerintah Indonesia saat 

ini  membuat  industri  MD  menjadi  menarik  untuk  dimasuki  seperti  yang 

terlihat pada tabel di atas.  

Pemerintah  akan  mengeluarkan  stimulus  pajak  berupa  penurunan 

PPnBM  terutama  untuk  sedan  kecil  dan  kendaraan  serba  guna(MPV)  untuk 

mendongkrak  pasar  dan  investasi  otomotif  di  Indonesia  sehingga  meraih 

manfaat  lebih  besar  dari  integrasi  pasar  otomotif  ASEAN.  Dengan  demikian, 

penuruanan  PPnBM  di  Indonesia  saat  ini  membuat  industri  otomotif  menjadi 

menarik untuk dimasuki seperti yang terlihat pada tabel di atas. 

Pemerintah  mendukung  penjualan  otomotif  yaitu  dengan  menetapkan 

dan  merumuskan  standar‐standar  dan  melakukan  monitoring  secara  teknis. 

Dengan  demikian,  dukungan  dan  peranan  yang  dilakukan  oleh  pemerintah 

Indonesia di dalam industri otomotif membuat industri menjadi menarik untuk 

dimasuki. 

Regulasi  pemerintah  untuk  perkembangan  dalam  bidang  Lingkungan 

Hidup  dengan  dikeluarkannya  UU  Kualitas Baku dan Mutu Udara Standar 

tentang dan berbagai Peraturan Pemerintah dan Peraturan Badan Pengendalian 

Lingkungan hidup. Undang‐Undang tersebut dapat menjadi faktor pendorong 

perkembangan  MD  karena  akan  meningkatkan  kecermatan  dalam  industri 

otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.  
 

43
Tabel 4.3 Industry Attractiveness dari Faktor Ekonomi 

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
Netral
No. Kriteria

Economic
1 GDP
2 Inflasi
3 Suku Bunga
4 Pengangguran
5 Tingkat Upah
6 Harga Minyak  
Pertumbuhan  GDP  di  Jakarta  berada  di  kisaran  5%  sepanjang  tahun 

2002  –  2006.  Hal  ini  menunjukkan  taraf  hidup  masyarakat  Jakarta  mengalami 

peningkatan  dan  daya  beli  masyarakat  meningkat.  Walaupun  daya  beli 

masyarakat  meningkat,  belum  tentu  mereka  membeli  mobil  atau  mengganti 

mobil  mereka  karena  mobil  bukanlah  kebutuhan  primer.  Kondisi  ini  kurang 

mempengaruhi pada industri otomotif. 

Tingkat  inflasi  di  tahun  2005  16,06%    Ini  menunjukkan  bahwa  harga 

produk‐produk  mengalami  kenaikan  yang  cukup  tinggi.  Kondisi  tersebut 

mempengaruhi  pemasukan  dan  pengeluaran  industri  otomotif.  Selain  inflasi, 

kenaikan  harga minyak  dunia pada akhir tahun 2005 memicu kenaikan  harga 

minyak  dalam  negeri  sebesar  rata  rata  sebesar  100%  sehingga  mempengaruhi 

biaya  energi  lain  seperti  telepon,  listrik,  dan  bahan  pangan.  Kenaikan  harga 

tersebut  menyebabkan  biaya  operasional  ATPM  meningkat.  Kondisi  pada 

faktor ini menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik. 

Jumlah  tenaga  kerja  yang  mampu  diserap  oleh  industri  yang  ada  di 

Jakarta  sekitar  7%  dari  jumlah  penduduk  Jakarta  yang  berada  pada  usia 

produktif (25 ‐ 50 tahun). Ini berarti masih sekitar 93% penduduk Jakarta tidak 

bekerja  di  Jakarta.  Dengan  banyaknya  pengangguran  di  Jakarta  membuat 

posisi  MD  lebih  kuat  untuk  memperoleh  karyawan.  Kondisi  ini  membuat 

industri  otomotif  menjadi  menarik  karena  kemudahan  dalam  mencari 

44
karyawan.  Selain  itu,  ketetapan  pemerintah  mengenai  kenaikan  UMR  pada 

tahun 2005 sekitar 15% (sekitar Rp 700.000‐an) masih cukup rasional dan tidak 

terlalu  mahal  sehingga  biaya  gaji  karyawan  tidak  akan  menjadi  biaya  yang 

memberatkan MD. 

Kenaikan  harga  minyak  pada  bulan  Oktober  tahun  2005  mempunyai 

efek  negatif  pada  penjualan  otomotif.  Hal  ini  disebabkan  karena  dengan 

peningkatan  harga  minyak,  pengeluaran  masyarakat  lebih  besar  dan 

masyarakat  lebih  memilih  membeli  barang  kebutuhan  primer.  Jadi  dengan 

kenaikan harga minyak menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik. 

Tabel 4.4 Industry Attractiveness dari Faktor Sosial Budaya 

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
Netral
No. Kriteria

Sociocultural
1 Lyfestyle mengganti mobil
2 Pertumbuhan Penduduk
3 Jumlah pemakai mobil
4 Distribusi Usia
5 Kepadatan penduduk
6 Tingkat pendidikan

  Penduduk Indonesia memiliki lifestyle penggantian mobil mereka pada 

tahun  ketiga  sampai  keempat(Gambar  4.9).  Sedangkan  seperti  yang  kita 

ketahui  penjualan  tertinggi  otomotif  terjadi  pada  tahun  2004  dan  2005.  Dan 

satu hal lagi lifetyle masyarakat Indonesia yang memiliki lebih dari satu mobil 

untuk satu keluarga.Oleh karena itu penjualan otomotif pada tahun 2007 akan 

sangat  menarik,  karena  pada  tahun  2007  ini  sudah  mulai  terjadi  penggantian 

mobil.  

45
Penjualan Mobil Baru Indonesia
500
(X1000 unit) 450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Tahun
Penjualan Mobil

Gambar 4.9 Penjualan Mobil Indonesia 
     Sumber : http://www.bni.co.id/document/15%20mobil.pdf 

Tingkat  pertumbuhan  penduduk  kota  Jabodetabek  sekitar  2%  ‐  3% 

setiap  tahunnya  sehingga  pasar  untuk  otomotif  di  daerah  Jabotabek 

berkembang  sangat  besar.  Jumlah  kepadatan  penduduk  di  Jabotabek  sudah 

mulai  padat  yaitu  sekitar  15,583  orang/km2.  Hal  ini  menunjukkan  pasar  dari 

otomotif  di  Jabotabek  netral  bagi  dunia  otomotif.  karena  pasar  dari  otomotif 

dibatasi  oleh  usia,  mata  pencaharian,  maupun  jenis  kelamin  artinya  tidak 

seluruh penduduk bisa menjadi pasar bagi industri otomotif.  

  Perkembangan  jumlah  penduduk  yang  memiliki  mobil  mulai 

mengalami  peningkatan.  Sedangkan  pertumbuhan  penduduk  hanya 

bertumbuh 3% ‐ 4% pertahun(pertumbuhan penjualan otomotif > pertumbuhan 

penduduk). Artinya pasar otomotif di Jabotabek sangat tidak menarik.  

Tabel 4.5 Pertumbuhan Jumlah Penduduk Jabodetabek 
Propinsi dan Kabupaten 2003 2004
Jakarta 7742754 7830533
Bogor 3149611 3508826
Bekasi 1543847 1556176
Depok 1145091 1204687
Tangerang 1329501 1384897
TOTAL 14910804 15485119
Pertumbuhan Penduduk 3.85%
Sumber : Badan Pusat Statistik(BPS)

46
Distribusi  penduduk  Jabotabek  berdasarkan  usia  yaitu,  Balita  8,95%, 

remaja  16,5%,  angkatan  kerja  67,06%,  manula  7.49%.  Dengan  proporsi  jumlah 

angkatan  kerja  yang  paling  besar  menggambarkan  kemungkinan  besar 

penduduk Jabotabek memiliki kemampuan untuk bekerja. Hal ini memberikan 

peluang  bagi  peningkatan  penjualan  otomotif.  Ini  membuat  industri  otomotif 

menjadi sangat menarik. 

Tingkat  Pendidikan  penduduk  Jabotabek  yang  sudah  bekerja  adalah  : 

Tidak pernah sekolah 1,31%, Tidak tamat SD 3,83%, SD 14,87%, SLTP 15,45%, 

SMU  45,38%,  Akademi  dan  Universitas  19,18%(BPS  Jakarta;  2004).  Semakin 

tinggi tingkat pendidikan maka semakin tinggi gaji yang diperoleh jika bekerja 

dan kemungkinan untuk membeli mobil semakin tinggi. Karena hanya 19,18% 

maka membuat inustri otomotif menjadi menarik 

Tabel 4.6 Industry Attractiveness dari Faktor Teknologi 

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
No. Kriteria Netral

Technological
1 Perkembangan teknology service
2 New product technology
3 Perkembangan teknologi informasi  
  Perkembangan  teknologi  peralatan  service  memberikan  peluang  yang 

bagus  bagi  ATPM  untuk  menjadikannya  sebagai  keunggulan  bersaing. 

Meskipun  peralatan  service  yang  bagus  dan  canggih  itu  mahal.  Selain  itu, 

perkembangan  teknologi  informasi  yang  saat  ini  maju  dengan  pesat  dapat 

mempermudah  dan  mempercepat  kerja  operasional  di  dealer.  Dengan 

menggunakan  kemajuan  teknologi,  produktivitas  karyawan  dapat  meningkat 

dan  karyawan  dapat  lebih  fokus  pada  pelayanan  dan  kepuasan  pelanggan. 

Dengan demikian, faktor teknologi baik itu peralatan service maupun teknologi 

informasi membuat industri otomotif menjadi sangat menarik untuk dimasuki. 

47
  Perkembangan  teknologi  untuk  produk  baru  sangat  memberikan 

peluang yang bagus, misalnya teknologi I‐DSI di mobil Honda, sampai saat ini 

masih sangat diminati konsumen. Oleh karena itu di dunia otomotif Teknologi 

New produk sangatlah menarik untuk dimasuki. 

2. Industry Environment 

  Dalam  melakukan  analisis  lingkungan  industri,  digunakan  model  Five 

Force  Porter.  Dengan  berpedoman  pada  model  tersebut,  hasil  analisis  kelima 

aspek Porter dapat dilihat pada tabel 4.8 sampai tabel 4.13. 

Tabel 4.7 Industry Attractiveness dari Faktor Hambatan untuk Masuk dan Keluar 

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
Netral
No. Kriteria

Hambatan Untuk Masuk


1 Skala Ekonomis Kecil Besar
2 Differensiasi Produk Mudah Sulit
3 Identifikasi merek Mudah Sulit
4 Kebutuhan Modal Rendah Tinggi
5 Kuatnya Loyalitas Pelanggan Kecil Besar
6 Akses pada teknologi terkini Bebas Terbatas
7 Saluran Distribusi Bebas Terbatas
8 Mutu produk Rendah Tinggi
9 Harga Rendah Tinggi
10 Produktifitas Tenaga Pemasaran Rendah Tinggi
Hambatan Untuk Keluar
1 Spesialisasi Asset Tinggi Rendah
2 Ongkos untuk keluar Tinggi Rendah
3 Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Kecil Besar
4 Hambatan emosional Tinggi Rendah  
Aspek  ‘hambatan  masuk’  maksudnya  adalah  besarnya  hambatan  yang 

dihadapi  pemain  baru  jika  akan  masuk  ke  dalam  industri  otomotif.  Bila 

semakin  besar  hambatan  untuk  masuk,  maka  semakin  menarik  industri  ini 

karena pesaing baru tidak mudah untuk muncul sehingga persaingan di dalam 

industri tidak cepat menjadi terlalu ramai.  

Kebutuhan modal dalam pendirian ATPM sangat besar sehingga untuk 

mencapai  skala  ekonomis  di  dalam  bisnis  otomotif  membutuhkan  nilai  BEP 

yang  cukup  tinggi.  Sulit  menyaingi  ATPM  yang  sudah  memiliki  pelanggan 

yang sudah loyal sehingga butuh usaha besar untuk merebutnya. Berdasarkan 

48
dua  hal  tersebut,  hambatan  masuk  bagi  ATPM  baru  cukup  besar  sehingga 

industri ini menjadi menarik.  

Identifikasi merek di ATPM umumnya berdasarkan kualitas mobil, jadi 

bila  mobil  yang  diproduksi  memiliki  image  yang  baik  maka  brand  ATPM  juga 

akan  ikut  terangkat.  Di  Indonesia,  image  merek  sangat  mudah  untuk 

didapatkan.  Mobil  Honda  memiliki  kualitas  produk  yang  baik,  customer 

Honda yang loyal sehingga industri otomotif ini sangat menarik. 

Biaya  yang  dikeluarkan  oleh  ATPM  bila  menggunakan  teknologi  baru 

untuk  mobil  yang  diproduksi  atau  sistem  baru  cukup  memakan  waktu  lama 

untuk melakukan training dan penyesuaian.  

Aspek ‘hambatan untuk keluar’ maksudnya adalah besarnya hambatan 

yang dihadapi MD yang sudah ada jika akan banting stir  keluar  dari industri 

otomotif.  Bila  semakin  kecil  hambatan  untuk  keluar,  maka  semakin  menarik 

industri ini karena jumlah persaingan saat ini memungkinkan untuk berkurang 

sehingga persaingan di dalam industri tidak terlalu ramai.  

Aset  MD  sangat  terspesialisasi  berdasarkan  fungsinya.  Karena  modal 

yang  dibutuhkan  cukup  besar  dan  alat  sangat  terspesialisasi,  menyebabkan 

biaya  kerugian  untuk  keluar  dari  bisnis  ini  sangat  besar  sehingga  industri  ini 

terlihat sangat tidak menarik bila dilihat dari faktor ini.  

Industri  otomotif  bila  diperhatikan  memiliki  keterkaitan  yang  luas 

dengan  jenis  industri  lain  seperti  industri  perbankan,  bisnis  transportasi, 

angkutan,  dll.  Ini  bisa  menjadi  peluang  yang  besar  untuk  memperluas  jenis 

usahanya. Karena bisnis otomotif berkaitan pula dengan transpotasi, sehingga 

untuk  keluar  dari  bisnis  biasanya  akan  ada  hambatan  dari  si  pemilik  yang 

enggan  untuk  keluar  dari  bisnis.  Dengan  demikian,  bila  sudah  terlibat  masuk 

ke  dalam  bisnis  otomotif,  biasanya  untuk  beberapa  pemilik  akan  sangat  berat 

untuk  melepaskan  usahanya  bila  tidak  karena  hambatan  izin  usaha  dari 

pemerintah. 

49
Tabel 4.8  Industry Attractiveness dari Faktor Persaingan Kompetitor  

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
Netral
No. Kriteria

Persaingan antar kompetitor


1 Differensiasi Produk Komoditas Spesial
2 Pertumbuhan industri Cepat Pelan
3 Biaya penyimpanan Tinggi Rendah
4 Konsentrasi dan pertimbangan para pesaing Banyak Sedikit  
Aspek  ‘persaingan  antar  kompetitor  ’  maksudnya  adalah  besarnya 

persaingan  di  antara  merek  mobil  yang  sudah  saat  ini.  Di  Jabotabek  terdapat 

±15  merk  mobil.  Walaupun,  persaingan  di  industri  otomotif  untuk  kawasan 

Jabotabek  sangat  sengit  sehingga  industri  otomotif  menarik.  Hal  ini  terjadi 

karena Jabotabek menguasai 60% perputaran uang di Indonesia.  

Pertumbuhan  otomotif  terbilang  sangat  cepat  dikarenakan  jumlah 

competitor  yang  sangat  banyak,  dengan  kompetitor  yang  banyak.  Masing‐

masing  ATPM  berlomba‐lomba  mengeluarkan  produk  baru.  Padahal  dalam 

melakukan Full Model Change(FMC) dibutuhkan modal yang besar, sehingga 

industri otomotif sangat tidak menarik. 

 Mobil‐mobil  yang  disimpan  di  gudang  sangat  membutuhkan  tempat 

yang  besar  sehingga  MD  perlu  menyewa  gudang  yang  besar,  gudang  yang 

besar  memiliki  biaya  yang  besar,  belom  lagi  biaya  perawatan  mobil,  dsb. 

Dengan demikian, dibutuhkan biaya tambahan untuk menjaga kondisi mobil  

Jumlah  ATPM  di  daerah  Jabotabek  sangat  banyak,  tetapi  mobil  pada 

saat  ini  sudah  menjaga  kebutuhan  hidup.  Sehingga  menyebabkan  persaingan 

di  dunia  otomotif  terlalu  banyak.  Dengan  demikian,  untuk  bisa  diferensiasi 

perlu memberikan teknologi baru agar menghindari persaingan yang sengit.  
 
 
 
 
 
 
 

50
Tabel 4.9  Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pembeli  

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
Netral
No. Kriteria

Kekuatan pembeli
1 Jumlah pembeli utama Sedikit Banyak
2 Ketersediaan mobil pengganti Banyak Sedikit
3 Ongkos perpindahan pembeli Rendah Tinggi
4 Konstribusi mobil terhadap kualitas Tinggi Rendah
5 Keuntungan pembeli Rendah Tinggi  
Aspek  ‘kekuatan  pembeli’  maksudnya  adalah  besarnya  kekuatan  yang 

dimiliki  pelanggan  untuk bisa mempengaruhi kebijakan MD, misal dalam hal 

tawar‐menawar  harga.  Bila  semakin  kecil  kekuatan  pembeli,  maka  semakin 

menarik industri ini karena otomotif memiliki kekuatan yang lebih besar untuk 

memutuskan sesuatu. 

Jumlah  pasar  untuk  mobil  tidak  dibatasi  oleh  usia  dan  pekerjaan, 

sehingga  jumlahnya  sangat  besar.  Ini  menjadi  hal  yang  menarik  buat  MD 

karena dengan jumlah pasar yang besar memperkecil kekuatan pembeli seperti 

hukum  pasar  monopoli.  Beberapa  dealer  yang  ada  di  Jabotabek  cukup 

berdekatan,  jarak  masing‐masing  juga  tidak  terlalu  jauh,  bahkan  banyak  yang 

bersebelahan.  Konsumen  dapat  dengan  mudah  untuk  beralih  ke  pesaing  

karena  tidak  ada  ikatan.  Tetapi  dalam  dunia  otomotif  ini  banyak  konsumen 

yang loyal terhadap merk. Hal ini membuat industri otomotif terlihat netral. 

Produk  yang  dihasilkan  oleh  ATPM  adalah  mobil  yang  menyangkut 

kebutuhan  manusia  sehingga  kualitas  mobil  sangat  penting  dan  pelanggan 

tidak mentolerir kerusakan karena bisa sangat fatal akibatnya. Dengan melihat 

faktor  ini,  kekuatan  pembeli  menjadi  sangat  besar  dalam  menentukan  mobil 

mana yang akan ia pilih dan tidak ragu‐ragu untuk berpindah bila tidak puas 

dengan kualitas mobil.  

51
Tabel 4.10 Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pemasok  

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
Netral
No. Kriteria

Kekuatan Pemasok
1 Jumlah pemasok utama Sedikit Banyak
2 Ketersediaan mobil pengganti Sedikit Banyak
3 Ancaman pemasok untuk integritas kedepan Tinggi Rendah
4 Konstribusi pemasok terhadap kualitas mobil Tinggi Rendah  
Aspek ‘kekuatan pemasok’ maksudnya adalah besarnya kekuatan yang 

dimiliki  pemasok  untuk  bisa  mempengaruhi  kebijakan  MD,  misal  dalam  hal 

tawar‐menawar  harga.  Bila  semakin  kecil  kekuatan  pemasok,  maka  semakin 

menarik  industri  ini  karena  MD  memiliki  kekuatan  yang  lebih  besar  untuk 

memutuskan sesuatu. 

Pemasok  mobil  Honda  hanya  ATPM  Honda  Prospek  Motor.  Dengan 

terbatasnya pemasok, mobil hanya bisa diperoleh dari HPM, hanya HPM yang 

bisa menentukan kualitas mobil yang akan dibuat, maka MD akan sulit untuk 

tawar‐menawar  harga  karena  kekuatan  pemasok  menjadi  lebih  besar.  Hal  ini 

menyebabkan  industri  distribusi  otomotif  menjadi  terlihat  sangat  tidak 

menarik.  

Tabel 4.11  Industry Attractiveness dari Faktor Ketersediaan Pengganti  
Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
Netral

No. Kriteria

Ketersediaan mobil pengganti


1 Ketersediaan alat transportasi pengganti Besar Kecil
2 Ongkos perpindahan penggantian mobil Kecil Besar
3 Keuntungan penghasil barang substitusi Besar Kecil
4 Harga nilai substitusi Murah Mahal  
Aspek  ‘ketersediaan  produk  pengganti’  maksudnya  adalah  banyaknya 

alat transportasi lain yang bisa menjadi pilihan masyarakat. Bila semakin besar 

alat  transportasi  pengganti  tersebut,  maka  semakin  tidak  menarik  industri  ini 

karena  jumlah  pemakai  mobil  menjadi  lebih  sedikit  dan  penjualan  mobil 

menjadi  turun,  apalagi  setelah  ditambah  jalur  Busway  di  Jakarta  maka 

52
masyarakat  semakin  malas  membawa  mobil  sendiri  karena  jalan  bertambah 

macet dengan adanya jalur busway tersebut.  

Produk  pengganti  mobil  cukup  beragam,  diantaranya  motor,  bus, 

microlet,  Busway  dan  lainnya.  Dengan  melihat  kondisi  jalan  yang  semakin 

macet, maka industri otomotif Honda menjadi terlihat sangat tidak menarik.  

Walaupun  ada  mobil  Honda  lain  yang  ditawarkan  dengan  harga  yang 

relatif  murah,  konsumen  masih  banyak  yang  memilih  memakai  kendaraan 

umum.    

  Dari  hasil  analisis  pada  masing‐masing  aspek,  maka  dapat  diambil 

ringkasan  hasil  penilaian  keseluruhan  five  force  Porter  di  lingkungan  industri 

otomotif  yang dapat dilihat pada tabel dan gambar berikut. 

Tabel 4.12 Rangkuman Industry Attractiveness dari Five Force Porter  

Sangat Menarik
Tidak Menarik
Sangat Tidak
Menarik

Menarik
Netral
No. Kriteria

1 Hambatan Untuk Masuk dan Keluar


2 Persaingan antar kompetitor
3 Kekuatan pembeli
4 Ketersedian mobil pengganti
5 Kekuatan pemasok  
  Dari  hasil  tabel  rangkuman  di  atas,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa 

tantangan  pemain  berasal  dari  pendatang  baru  dan  pemain  yang  sudah  ada. 

Dilihat  dari  hasil  analisis  di  atas,  karakter  dari  industri  otomotif  adalah 

hambatan untuk masuk industri besar dan hambatan untuk keluar juga besar. 

Hal ini menyebabkan kemungkinan pendatang baru cukup kecil intensitasnya. 

Selain  itu  jumlah  persaingan  otomotif  sejenis  yang  sudah  sengit  di  Jabotabek, 

tetapi di dalam industri ini diatur oleh pemerintah menyebabkan persaingan di 

dalam  industri  otomotif  di  wilayah  ini  masih  terkontrol.  Bila  dilihat  dari 

ketersediaan  alat  transportasi  pengganti,  di  kawasan  Jabotabek  sudah  sangat 

banyak pilihan sehingga menjadi ancaman buat MD untuk menjual mobil.  

53
Kekuatan  pembeli  tidak  terlalu  besar  tetapi  tidak  pula  terlalu  kecil 

karena adanya mobil pengganti. Namun, bagi MD kekuatan pembeli memiliki 

pengaruh  yang  tidak  terlalu  besar  karena  ada  fitur‐fitur  mobil  Honda  yang 

tidak  dimiliki  oleh  merk  mobil  lain  seperti  porseling  Triptonic,  mesin  I‐Dsi 

yang  hemat  bahan  bakar,  dan  layanan  lainnya.  Sementara  untuk  kekuatan 

pemasok  memiliki  kekuatan  yang  cukup  besar  dengan  terbatasnya  pemasok 

sehingga  MD  tidak  memiliki  kekuatan  yang  besar  untuk  mengendalikan 

pemasok  seperti  tawar‐menawar  harga  dan  memaksa  pemasok  mengikuti 

sistem yang diterapkan MD. 

  
Potential new Entrant :
 
-Hambatan untuk masuk
besar
-Hambatan untuk keluar juga
besar  
 

  Customer :
Supplier : Competitor : - Kekuatan pembeli kelas atas
-Kekuatan pemasok mobil  
-Persaingan antar kompetitor -Jumlah penduduk kelas atas
besar karena hanya ATPM -Belum terlalu besar sedikit tetapi mereka sering
mengganti mobil
 

 
Substitute :
-Ketersediaan alat
 
transportasi sangat banyak

Gambar 4.10 Hasil Analisis Five Force Porter 

  Dari hasil analisis lingkungan eksternal baik societal environment maupun 

industry  environment,  diidentifikasi  dan  dibuat  daftar  faktor‐faktor  yang  bisa 

menjadi peluang dan ancaman bagi MD PT. Imora Motor.  

4.2.3 Analisis Lingkungan Internal 

  Analisis  lingkungan  internal  dilakukan  dengan  berpedoman  pada  7 

aspek  critical  succes  factor  (CSF),  yaitu  Infrastruktur  perencanaan,  Keuangan, 

54
Manajemen  SDM,  Teknologi,  Pengadaan,  Operasional,  Pemasaran  dan 

Penjualan.  Untuk  menilai  aspek‐aspek  tersebut  dilakukan  dengan  metode 

interview  kepada  dealer  dan  manajemen  PT.  Imora  Motor.  Aspek‐aspek 

tersebut  dibandingkan  dengan  pesaing  utama,  yaitu  Auto  2000.  Hasil  dari 

penilaian  internal  posisi  PT.  Imora  Motor  dibandingkan  dengan  Auto  2000 

dapat dilihat pada tabel berikut. 

Tabel 4.13 Hasil Penilaian Internal PT. Imora Motor Dibandingkan Auto 2000 
Aspek Sangat Lemah Agak Lemah Seimbang Agak Kuat Sangat Kuat
Infrasruktur Perencanaan
Sistem Perencanaan
Manajemen Pengendalian
Sistem informasi dan komunikasi
Struktur Organisasi
Budaya Perusahaan
Kemampuan Kepemimpinan
Image Perusahaan
Keuangan
Kemampuan Modal
Merger, akusisi dan investasi
Manajemen Modal Kerja
Manajemen Pajak
Sumber Daya Manusia
Seleksi, promosi dan penempatan
Sistem penghargaan
Hubungan perburuhan
Organisasi Sumber Daya Manusia
Teknologi
Pemilihan Teknologi
Ketepatan waktu pengenalan teknologi baru
Evaluasi, alokasi, dan pengendalian sumber
Pengelolaan teknologi dan infrastruktur
Pengadaan
Pemilihan, evaluasi dan pengembangan pemasok
Manajemen pembelian barang
Manajemen pembelian mobil
Analisis nilai, harga/ongkos dan standarisasi
Organisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaan
Operasional
Fasilitas
Kapasitas
Tenaga Kerja
Manajemen Kualitas
Hubungan dengan pemasok
Lokasi dan jumlah perusahaan
Ukuran perusahaan
Usia perusahaan
Otomatisasi
Integrasi
Produktivitas
Pemasaran dan Penjualan
Strategy distribusi
Strategy Harga
Organisasi pemasaran
Lokasi dan jumlah Dealer
Tenaga Kerja
Harga yang diberikan
Citra mobil  
 

  Selain  dari  hasil  interview berdasarkan  7  aspek  CSF,  pengidentifikasian 

faktor  kekuatan  dan  kelemahan  internal  PT.  Imora  Motor  diperoleh  pula  dari 

observasi  kegiatan  PT.  Imora  Motor  sehari‐hari  serta  mengamati  dokumen‐

55
dokumen  kerja  yang  dimiliki  PT.  Imora  Motor.  Berikut  ini  akan  dijelaskan 

mengenai situasi dan kondisi yang ada di dalam PT. Imora Motor berdasarkan 

7 aspek CSF di atas. 

1. Infrastruktur perencanaan 

  Sistem  perencanaan  yang  dimiliki  oleh  PT.  Imora  Motor  hampir  untuk 

seluruh bidang belum terencana dengan sistematika yang jelas sehingga setelah 

kegiatan‐kegiatan  kerja  sudah  dijalankan  tidak  ada  laporan  pertanggung 

jawaban  yang  jelas  dan  tidak  pernah  dilakukan  evaluasi  atas  hasil  kegiatan 

tersebut. Dengan demikian, setiap kegiatan yang dilakuan dan setiap program 

yang dijalankan sulit dikendalikan dan dievaluasi. Selain itu, hal ini didukung 

pula dengan gaya kepemimpinan dari pemilik yang masih menjadi sentral dari 

pengambil  keputusan  di  sistem  manajemen.  Dari  pemilik  tidak  pernah 

menuntut  untuk  adanya  laporan  pertanggung  jawaban  dan  pengevaluasian 

sehingga  dari  karyawan  pun  tidak  tergerak  untuk  membuat  perencanaan 

karena  yang  penting  bagi  pemilik  adalah  hasil  akhirnya  terlihat  baik  dan 

berjalan lancar.  

Pemimpin dari PT. Imora Motor sampai saat ini masih dipegang penuh 

oleh  pemilik  yang  memiliki  keterbatasan  dalam  kemampuan  manajerial‐nya. 

Sistem  manajemen  yang  dijalankan  masih  sangat  tradisional  dan  tidak 

terstruktur  dengan  rapih.  Karyawan  tidak  terlalu  bebas  untuk  memberikan 

aspirasi dan hampir sebagian besar keputusan manajemen harus sesuai dengan 

keinginan pemilik.  

Struktur organisasi memang sudah dibuat tetapi pembagian tugas yang 

sudah  dibuat  di  dalam  uraian  jabatan  belum  dilaksanakan  sepenuhnya  dan 

masih  tumpang  tindih  antara  karyawan  karena  kurangnya  jumlah  karyawan 

yang dimiliki saat ini. Selain itu, sampai saat ini banyak posisi jabatan yang ada 

tapi  tidak  ada  orang  yang  menempati  posisi  tersebut  sehingga  pemilik  atau 

karyawan  lain  yang  memiliki  waktu  di  sela‐sela  tugasnya  yang  akhirnya 

mengambil  tugas  di  posisi  tersebut.  Menurut  beberapa  karyawan,  struktur 

56
organisasi  dan  uraian  jabatan  yang  ada  saat  ini  membuat  mereka  tertekan 

karena  tugas  mereka  yang  tidak  jelas  dan  tidak  fokus  sehingga  beban  tugas 

yang  mereka  rasakan  memberatkan  mereka.  Dengan  kondisi  seperti  ini, 

akhirnya  budaya  gotong‐royong  menjadi  sangat  kuat  di  antara  karyawan 

didukung  dengan  budaya  kekeluargaan  yang  sangat  ditanamkan  dari  awal 

pendirian  MD  oleh  pendirinya.  Namun,  pemilik  yang  saat  ini  ikut  mengelola 

MD sangat disegani oleh karyawan dan membuat karyawan bekerja di bawah 

tekanan  sehingga  pada  akhirnya  bila  pemilik  tidak  ada  karyawan  cenderung 

bekerja  kurang  produktif.  Dengan  budaya kerja  dari PT.  Imora Motor  saat  ini 

membuat  kesadaran  karyawan  untuk  bekerja  dengan  sebaik‐baiknya  di  PT. 

Imora Motor masih rendah. Bila tidak diawasi, karyawan terkadang cenderung 

mangkir.  

  Sistem informasi yang dimiliki sudah tertata dengan prosedur yang jelas 

dan  sudah  didukung  dengan  penggunaan  teknologi  yang  maksimal.  Dengan 

demikian,  aliran  informasi  yang  mengalir  di  dalam  kegiatan  MD  sudah 

otomatisasi sehingga proses kerja yang ada menjadi cepat.  

2. Keuangan 

  Seperti  yang  sudah  dijelaskan  pada  Bab  I,  sumber  modal  yang 

menyokong  MD  hanya  berasal  dari  satu  orang.  Selain  dari  pemilik,  tidak  ada 

investasi ataupun  merger/akuisisi  usaha lain  yang  hasilnya  dapat  menyokong 

sumber  modal  untuk  MD.  Dengan  hanya  disokong  oleh  satu  orang,  maka 

seharusnya manajemen keuangan dan modal kerja harus benar‐benar dikelola 

dengan  sebaik‐baiknya.  Namun,  kondisi  yang  ada  saat  ini  menunjukkan 

manajemen keuangan di PT. Imora Motor masih sangat sederhana dan laporan 

pemasukan  dan  pengeluaran  serta  hasil  keuntungan  langsung  diberikan 

kepada pemilik. Hal ini membuat perencanaan anggaran keuangan kurang bisa 

dikendalikan  karena  hanya  pemilik  yang  berwenang  menyetujui  setiap  jenis 

pengeluaran  dan  kurang  ada  transparansi  kepada  karyawan.  Dengan  sistem 

seperti ini, bagian keuangan tidak dapat membuat perencanaan, pengendalian, 

57
dan  pengevaluasian  keuangan  MD  dari  waktu  ke  waktu.  Selain  itu, 

penggunaan  modal  kerja  juga  kurang  dapat  terlihat  bagaimana  keefektifan 

pengelolaannya.  

3. Sumber daya manusia 

  Sumber  daya  manusia  di  PT.  Imora  Motor  kurang  dikelola  dengan 

profesional.  Sistem  seleksi  dan  rekrutmen  karyawan  baru  tidak  terencana 

dengan  baik  dan  dilaksanakan  dengan  prosedur  yang  jelas  dan  transparan. 

Sistem  seleksi  yang  sudah  pernah  dibuat  hanya  berjalan  sewaktu‐waktu  saja 

dan  hanya  untuk  formalitas.  Kewenangan  untuk  menerima  karyawan  baru 

mutlak  keputusan  dari  pihak  manajemen  dan  pemilik.  Bila  manajemen  dan 

pemilik  sudah  memberikan  keputusan  menerima  karyawan  tersebut  tanpa 

melihat  hasil  seleksi,  maka  hasil  seleksi  yang  sudah  dilaksanakan  tidak  akan 

berpengaruh  lagi.  Prosedur  penerimaan  karyawan  baru  menjadi  tidak  jelas 

karena  adanya  campur  tangan  dari  pihak  manajemen  dan  pemilik  yang 

memegang keputusan yang tidak dapat diganggu gugat.  

Sistem  promosi  dan  penempatan  posisi  juga  merupakan  hal  yang 

diputuskan  hanya  oleh  pihak  manajemen  dan  pemilik.  Promosi  karyawan 

sudah  mulai  ada  tetapi  belum  jelas  jenjang  karirnya.  Dengan  demikian,  bila 

seseorang masuk menjadi karyawan di PT. Imora Motor dan menempati posisi 

tersebut, maka karir mereka sangat akan berubah tetapi perlahan lahan. Hal ini 

tentunya  mempengaruhi  motivasi  kerja  dan  tingkat  turn  over  karyawan  baru 

yang belum memiliki loyalitas yang tinggi kepada MD. 

  PT.  Imora  Motor  tidak  memiliki  organisasi  buruh  yang  dapat 

melindungi  hak‐hak karyawan. Hal ini dikarenakan  di antara  karyawan tidak 

terdapat kesepakatan untuk terbentuknya organisasi tersebut karena khawatir 

dengan  posisinya  bila  ikut  terlibat  dalam  pendirian  organisasi  tersebut  yang 

kurang  disukai  oleh  pemilik.  Mayoritas  karyawan  memiliki  kecenderungan 

untuk  bermain  aman  dengan  berusaha  memperoleh  kepercayaan  dan  tidak 

memiliki konflik dengan manajemen dan pemilik. 

58
4. Teknologi 

  Peralatan  teknologi  yang  kini  ada  di  PT.  Imora  Motor  seluruhnya 

merupakan  hasil  keputusan  dari  pihak  ATPM  HPM.  Teknologi  yang 

digunakan sangat baik. Tetapi untuk pengelolaan teknologi peralatan, biasanya 

memakai pengelola yang bertugas bertanggung jawab dalam penggunaan alat 

tersebut.  Adopsi  teknologi  peralatan  service  dan  peralatan  lainnya  yang 

diterapkan  di  PT.  Imora  Motor  memiliki  dua  cara,  yaitu  dengan  membeli 

sendiri  dan  dengan  sistem  kerja  sama/sewa  dengan  pemilik  alat.  Sedangkan 

untuk  pembelian  dan  pemilihan  peralatan  pendukung  seperti  komputer, 

printer,  AC,  dan  telepon  dikelola  langsung  oleh  pemilik  sehingga  bila  ada 

kerusakan pemilik yang akan menghubungi teknisi.  

Namun,  sayangnya  peralatan  teknologi  yang  ada  di  PT.  Imora  Motor 

belum  dikelola  dengan  baik.  Peralatan  tersebut  tidak  dipelihara  dengan 

terencana  dan  tidak  pernah  dievaluasi  dan  dialokasi  penggunaannya  dengan 

maksimal.  Hal  ini  menyebabkan  penggunaan  teknologi  saat  ini  tidak  dapat 

dinilai keefektifannya. 

  Dalam  hal  pengenalan  teknologi  baru  di  PT.  Imora  Motor  sudah  baik 

dengan kompetensi SDM yang dimiliki untuk menghadapi teknologi baru dan 

pelatihan yang sudah diterima.  

Dari  pemilik  sangat  jarang  mau  mendukung  pelatihan  dan 

pengembangan  karyawannya  dengan  alasan  kurangnya  loyalitas  karyawan 

yang  ditunjukkan  dari  tingkat  turn  over  yang  tinggi  khususnya  untuk 

karyawan yang masih baru bergabung di MD tersebut. 

5. Pengadaan 

  Pemasok  di  PT.  Imora  Motor  ada  yang  tetap  adalah  pemasok  mobil 

ATPM HPM dan ada yang tidak tetap seperti pemasok ATK dan bahan‐bahan 

makanan.  Untuk  pengadaan  mobil,  sistem  yang  digunakan  sudah 

menggunakan  komputerisasi.  Untuk  waktu  mengetahui  kapan  waktu 

pemesanan  mobil  biasanya  dengan  melihat  stock  yang  ada  dan  berdasarkan 

59
dengan pesanan dealer. Hal ini menjadi dasar mereka mengontrol jumlah stok 

mobil. Jumlah pemesanan biasanya berdasarkan pengalaman yang ada selama 

ini.  Dilihat  dari  sistem  pengadaan  yang  dijalankan  ini,  memang  sangat 

sederhana dan kurang terencana karena berdasarkan intuisi saja. Mereka sudah 

memiliki  sistem  perencanaan  pemesanan  mobil  dan  sistem  pengendalian 

persediaan  yang  terstruktur  dan  matematis.  Tetapi  belum  digunakan  dengan 

benar.  Pengecekan  rutin  atas  mobil  yang  ada  dan  yang  tercatat  tidak  pernah 

dilakukan karena belum pernah ada stock opname.  

  Berbeda  dengan  sistem  pengadaan  mobil,  sistem  pengadaan  barang‐

barang lain dilakukan dengan sistem cost targeting agar biaya yang dikeluarkan 

dapat terkendali. Jadi, pemilik yang menetapkan anggaran belanja dan bagian 

pembelian diserahkan kepada masing‐masing bidang yang bertanggung jawab. 

Kelemahan dari sistem ini adalah bila terjadi kenaikan biaya di pasar dan bila 

anggaran  yang  ditetapkan  sudah  tidak  rasional  lagi,  maka  yang  akan  sulit 

adalah  karyawannya  karena  untuk  meminta  tambahan  anggaran  kepada 

pemilik akan sangat sulit. Hal ini disebabkan pemilik tidak memiliki dasar dan 

analisis yang jelas dalam penentuan anggaran belanja. Untuk perlengkapan alat 

tulis kantor, lebih sering pemilik sendiri yang membelinya.  

6. Operasional 

  Fasilitas  yang  dimiliki  oleh  PT.  Imora  Motor  saat  ini  sudah  cukup 

optimal  dan  dirawat  dengan  baik.  Kapasitas  penjualan  yang  mampu 

ditampung  juga  besar  karena  bangunan  dan  gudang  MD  ini  sudah  cukup 

besar.  

Tenaga kerja yang berkaitan langsung dengan kegiatan operasional MD 

masih  belum  proporsional  jumlahnya.  Beban  kerja  karyawan  sangat  besar 

sehingga  dapat  mengurangi  kualitas  kerja  dan  meningkatkan  tekanan  mental 

dari  karyawan  itu  sendiri,  karena  selalu  bekerja  di  bawah  tekanan  seperti  ini, 

tidak heran bila turn over karyawan besar. 

60
  Untuk  menjaga  kualitas  pelayanan  ke  konsumen,  MD  ini  belum 

memiliki  sistem  kualitas  yang  dapat  dikontrol,  dikendalikan,  dan  dievaluasi 

secara rutin. Sistem kualitas yang dijalankan masih bersifat menerima keluhan 

dari  pelanggan,  kemudian  didiskusikan,  lalu  dilakukan  tindakan  dan  tidak 

pernah ada evaluasi dan pencatatan hasil dan standarisasi terhadap tindakan‐

tindakan  tersebut  (tidak  ada  sistem  PDCA).  Dengan  sistem  seperti  ini,  MD 

belum  melakukan  pencegahan  untuk  mengurangi  jumlah  keluhan  pelanggan 

dan  mencegah  agar  kejadian  tersebut  tidak  terjadi  lagi.  Tindakan  yang 

dilakukan hanya bersifat short term untuk mengatasi masalah saat itu saja tanpa 

berpikir  bagaimana  agar  kejadian  tersebut  tidak  terulang  lagi.  Dengan  kata 

lain, kontrol kualitas di MD masih belum dapat dilakukan dengan baik. 

  Dengan usia MD yang sudah sangat lama dibandingkan MD merk lain 

sekitarnya,  PT.  Imora  Motor  memiliki  hubungan  yang  sangat  baik  dengan 

pemasok  yang  terjalin  sudah  sangat  lama.  Lokasi  tempat  PT.  Imora  Motor  ini 

berada di pusat kota sehingga sangat strategis untuk jalur distribusi ke dealer.

  Dalam  menjalankan  kegiatan  operasionalnya,  otomatisasi  di  PT.  Imora 

Motor masih sangat lemah. Sebagian besar kegiatan masih bersifat manual dan 

memiliki  langkah  kerja  yang  panjang  dan  kurang  efisien.  Hal  ini  disebabkan 

PT.  Imora  Motor  masih  belum  memiliki  sistem  informasi  dengan  alur  yang 

efisien dan efektif serta belum memaksimalkan teknologi yang dimilikinya saat 

ini. Dengan kondisi seperti ini, integrasi di seluruh bidang menjadi kurang dan 

sedikit  sulit  untuk  dilakukan.  Hal  ini  cukup  merepotkan  dealer karena  secara 

tidak langsung terkena dampak dari kerja yang panjang dan butuh waktu yang 

cukup lama untuk order dan distribusi mobil. 

7. Pemasaran dan Penjualan 

  Strategi  marketing  yang  dilakukan  oleh  PT.  Imora  Motor  selama  ini 

adalah  exhibition  dan  sales  campain.  Exhibition  adalah  pameran  yang 

dilakukan di Mall atau tempat yang ramai, exhibition dilakukan ± 6 kali dalam 

satu tahun. Dalam exhibition ini MD memberikan tambahan acsesories seperti 

61
fork  calm,  cover  miror  dan  lainnya.  Dan untuk  sales  campain akan  dilakukan 

di  saat  terjadi  penumpukan  stok  di  MD  dan  pada  event  event  tertentu.  Sales 

campain  bisa  berbentuk  discount  ataupun  pemberian  acsesories  pada  mobil 

Honda.  Discount  yang  diberikan  selama  ini  lebih  besar  dibandingkan  merk 

mobil pesaing. Bahkan pada saat ini dealer berani menjual dengan harga sama 

dengan harga yang diberikan oleh MD, dan keuntungan yang diharapkan dari 

dealer  adalah  bonus  tahunan.  Untuk  sistem  distribusi  MD  PT.  Imora  motor 

kurang  tersistem,  karena  selama  ini  distribusi  yang  dilakukan  masih  bersifat 

manual. 

  Untuk  mengelola  pemasaran,  PT.  Imora  motor  memiliki  bagian  sales 

dan  marketing  yang  bertugas  melakukan  pemasaran  mobil  kepada  delaer. 

Namun, sayangnya bidang ini kurang dioptimalkan dan dikelola dengan baik 

karena  dipegang  hanya  oleh  beberapa  orang.  Dengan  demikian,  beban  kerja 

yang ditanggungnya terlalu banyak sehingga hasilnya pun kurang bisa optimal 

dan  terorganisir  dengan  baik.  Terutama  pada  bagian  marketing  PT.  Imora 

motor.  

  Untuk lokasi dealer PT. Imora motor memiliki 26 dealer yang tersebar di 

seluruh wilayah Jabodetabek. Dengan jumlah tenaga sales sebanyak ± 400 sales, 

ini sangat sedikit jika dibandingakan dengan sales Toyota yang ada sebanyak ± 

1200 sales. Citra mobil Honda lebih baik jika dibandingkan dengan mobil yang 

sekelas seperti Toyota, Suzuki, Daihatsu.
Tabel 4.14 Penghargaan yang diterima Honda 
 

 
Sumber : Data dari ATPM Honda Prospek Motor(HPM) 
 

62
4.2.4 Analisis SWOT 

  Hasil  dari  identifikasi  lingkungan  internal  dan  lingkungan  eksternal 

dirangkum  dan  dianalisis  sehingga  teridentifikasi  faktor‐faktor  yang  menjadi 

kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman.  Faktor‐faktor  internal  dan 

eksternal  tersebut  kemudian  dikelompokkan  dengan  tujuan  untuk  melihat 

keterkaitan  antar  faktor  dan  untuk  memudahkan  pihak  manajemen  dalam 

pemberian  bobot.  Setiap  faktor  internal  baik  yang  merupakan  kekuatan 

ataupun  kelemahan  dan  faktor  eksternal  baik  yang  merupakan  peluang 

ataupun  ancaman  dikelompokkan  bersama‐sama  berdasarkan  aspek‐aspek 

pada gambar berikut. 
Internal Eksternal

regulate

pressure Makro
Ekonomi
Hukum

PT. Imora Motor influence regulate

Keuangan dan generate fight in


investasi
Daya Saing Pasar Competitor
enhance
enhance
manage

Hubungan&
generate
kerjasama shape
add influence Preferensi
organisasi, use sistem
Teknologi
karyawan, informasi
kepemimpinan manajemen

potential to support

 
Gambar 4.11 Keterkaitan Kelompok Faktor‐Faktor  Internal dan Eksternal  

Dari  gambar  di  atas  terlihat  bahwa  di  antara  aspek‐aspek  internal 

terdapat keterkaitan, begitu pula di antara aspek‐aspek eksternal. Pada intinya, 

semua  aspek  yang  ada  pada  faktor  internal  bertujuan  untuk  meningkatkan 

mobil  Honda  sehingga  dapat  menghadapi  lingkungan  persaingan  saat  ini. 

Untuk meningkatkan aspek daya saing dipengaruhi oleh aspek keuangan dan 

investasi;  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan;  sistem  informasi 

manajemen;  serta  hubungan  dan  kerja  sama.  Aspek  keuangan  dan  investasi 

bila dikelola dengan baik maka akan dapat menghasilkan keunggulan bersaing 

63
bagi  mobil  Honda.  Selain  itu,  organisasi  yang  tepat,  kompetensi  karyawan 

yang  meningkat,  dan  kepemimpinan  yang  tepat  dapat  menciptakan  pula 

keunggulan  bersaing  mobil  Honda.  Sistem  informasi  manajemen  yang  lancar 

akan  memberikan  nilai  tambah  bagi  daya  saing  mobil  Honda  karena  proses 

kerja  menjadi  lebih  efisien.  Sementara  dengan  menjaga  hubungan  yang  baik 

dengan para stakeholder terutama mitra kerja dan masyarakat akan memberikan 

jaminan  keamanan  kelancaran  pasokan  maupun  kelancaran  kegiatan 

operasional.  Untuk  mendukung  kelancaran  sistem  informasi  manajemen; 

hubungan  dan  kerja  sama;  serta  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan, 

maka aspek teknologi akan memberikan peranan yang cukup penting. 

Selanjutnya,  untuk  lingkungan  eksternal  pada  intinya  adalah  peluang‐

peluang  maupun  ancaman‐ancaman  yang  mengarah  pada  kemampuan 

menguasai aspek pasar dan memelihara pasar agar tidak direbut oleh pesaing. 

Agar  dapat  menguasai  pasar,  maka  terdapat  beberapa  aspek  eksternal  yang 

terlibat,  yaitu  aspek  makro  ekonomi,  regulasi  dari  pemerintah,  dan  preferensi 

masyarakat  yang  dapat  membentuk  dan  meningkatkan  pasar.  Selain  faktor 

eksternal,  faktor  internal  pun  turut  mempengaruhi  penguasaan  pasar. 

Kepedulian  MD  terhadap  lingkungan  sekitar  akan  meningkatkan  hubungan 

dengan  masyarakat  sekitar  dan  mempengaruhi  preferensi  dari  masyarakat 

untuk mempercayakan pemakaian mobil ke Honda sehingga berdampak pada 

peningkatan  dan  penguasaan  pasar.  Selain  mempengaruhi  pasar,  kondisi 

makro ekonomi dan regulasi juga turut mempengaruhi kegiatan di dalam MD. 

Kondisi  makro  ekonomi  akan  memberikan  tekanan  terhadap  kelancaran 

kegiatan operasional, sedangkan hukum membatasi MD dengan aturan‐aturan.  

Daftar  faktor‐faktor  internal  dan  eksternal  tersebut  diajukan  kepada 

pihak manajemen untuk didiskusikan apakah asumsi yang dibuat oleh penulis 

mengenai faktor internal dan eksternal PT. Imora Motor sudah tepat. Dari hasil 

diskusi  didapat  beberapa  pengurangan  faktor  yang  mereka  anggap  kurang 

berpengaruh dan kurang tepat. Setelah itu, dilakukan diskusi dengan beberapa 

64
pihak  manajemen  untuk  melakukan  pembobotan  dan  penilaian  kondisi  MD 

terhadap  masing‐masing  faktor  tersebut.  Hasil  dari  konsensus  bersama  ini 

kemudian diolah yang hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut. 

Tabel 4.15 Hasil Pembobotan Kelompok Faktor Internal dan Eksternal 
Faktor Internal Faktor Eksternal
1 Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan 35% 1 Pasar 35%
2 Keunggulan Bersaing 30% 2 Hukum 10%
3 Keuangan dan Investasi 10% 3 Ekonomi 30%
4 Hubungan dan Kerjasama 15% 4 Preferensi 15%
5 Sistem Informasi 10% 5 Teknologi 10%
TOTAL 100% TOTAL 100%  
Dari  hasil  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  PT.  Imora  Motor  memiliki 

kelemahan  terbesar  pada  aspek  organisasi,  karyawan,  dan  kepemimpinan. 

Faktor  ini  dirasa  saat  ini  sangat  penting  bagi  manajemen  untuk  segera 

diperbaiki.  Dengan  memperbaiki  aspek  ini  secara  tidak  langsung  akan 

membantu target pencapaian market share Honda. Hal ini dikarenakan dengan 

sistem  organisasi,  yang  lebih  baik  serta  kepemimpinan  dan  kemampuan 

karyawan  yang  meningkat,  maka  sistem  manajemen  MD  akan  lebih  baik  dan 

lebih  rapih  sehingga  pada  akhirnya  dapat  meningkatkan  produktifitas 

karyawan.  

Kelemahan  besar  selanjutnya  yang  perlu  diperhatikan  adalah  aspek 

sistem  distribusi  karena  sistem  distribusi  dapat  mendukung  program 

perbaikan  sistem  manajemen  dengan  lebih  baik  dan  cepat  sehingga  proses 

distribusi  mobil  di  MD  menjadi  lebih  efisien  dan  lebih  terstruktur  rapih. 

Dengan demikian, bila dua aspek ini dapat segera diperbaiki, akan berdampak 

besar  pada  keberhasilan  perbaikan  intern  perusahaan.    Selain  itu  juga, 

perbaikan  aspek‐aspek  ini  pada  akhirnya  akan  dapat  menghasilkan  dan 

menambah  kepercayaan  dealer  ke  MD  yang  pada  akhirnya  MD  dapat 

menghadapi persaingan saat ini. 

  Selain  menghadapi  kelemahan,  PT.  Imora  Motor  juga  mengalami 

ancaman  utama  dari  luar  yang  berhubungan  dengan  aspek  ekonomi  di 

Indonesia.  Kenaikan  bahan  bakar  dan  inflasi  yang  meningkat  sangat 

65
berpengaruh  terhadap  penjualan  mobil  Honda.  Faktor  ini  memang  sulit 

dikendalikan  dan  dihindari  oleh  MD,  sehingga  salah  satu  cara  untuk 

menghadapi ancaman tersebut adalah dengan mulai memikirkan sumber dana 

dari  pihak  lain  atau  melakukan  investasi  lain  sebagai  sumber  pendapatan 

tambahan  diiringi  pengelolaan  oleh  manajemen  yang  lebih  efisien  dan 

profesional.  

  Dengan metode IFAS dan EFAS akan dibuat pembobotan SWOT seperti 

tampak di tabel 4.16 dan 4.17 

Tabel 4.16 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Internal  
Bobot Total
Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan Nilai
Group Sub-Group Per-Item Nilai
Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan 35% 100% 35% -0.1995
( W ) Kerjasama yang kurang baik antar bagian 15% 5.25% -1 -0.0525
( S ) Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan 5% 1.75% 3 0.0525
( S ) Karyawan sangat menghargai komitment perusahaan terhadap service excellence 5% 1.75% 2 0.035
( S ) Karyawan komited dan mendukung upaya management untuk meningkatkan pelayanan 8% 2.80% 3 0.084
( S ) Komunikasi efektif 25% 8.75% 1 0.0875
( W ) Pelatihan kurang 10% 3.50% -3 -0.105
( S ) Hubungan kerja karyawan yang baik 7% 2.45% 2 0.049
( W ) Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja 25% 8.75% -4 -0.35
Keunggulan Bersaing 30% 100% 30% 0.045
( W ) Lokasi Dealer 20% 6.00% -1 -0.06
( W ) Harga 30% 9.00% -4 -0.36
( S ) Aspek Produk(mobil) 25% 7.50% 4 0.3
( S ) Image Honda 15% 4.50% 4 0.18
( W ) Sarana dan prasarana 5% 1.50% -3 -0.045
( S ) Peralatan service dibandingkan dengan competitor 5% 1.50% 2 0.03
Keuangan Dan Investasi 10% 100% 10% -0.11
( S ) Penerapan cost targeting 40% 4.00% 2 0.08
( W ) Sumber daya keuangan 50% 5.00% -4 -0.2
( S ) Investasi yang kurang dikontrol 10% 1.00% 1 0.01
Hubungan Dan Kerjasama 15% 100% 15% 0.525
( S ) Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer 50% 7.50% 4 0.3
( S ) Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja 50% 7.50% 3 0.225
Sistem Informasi 10% 100% 10% -0.16
( W ) Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional 20% 2.00% -2 -0.04
( W ) Sistem informasi dan pencatatan yang manual 40% 4.00% -1 -0.04
( W ) Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja 40% 4.00% -2 -0.08
Total 100% 100% 0.10  

66
  Pada  tabel  diatas  khususnya  pada  kolom  Nilai  jika  nilainya  5  positif 

artinya  mempunyai  efek  yang  baik  dan  efeknya  sangat  besar  dan  sebaliknya 

jika nilainya ‐5 maka efeknya tidak baik dan efeknya besar. 

Dilihat  dari  hasil  faktor‐faktor  kekuatan  dan  kelemahan  pada  tabel  di 

atas,  dapat  dilihat  bahwa  PT.  Imora  Motor  memiliki  kekuatan  di  aspek 

keunggulan  bersaing  dengan  total  nilai  0.045  serta  hubungan  dan  kerja  sama 

dengan  nilai  0.525.  Dengan  memiliki  aspek  produk,  image  Honda  dan 

peralatan  service  yang  dimiliki  saat  ini,  masih  cukup  dapat  memberikan 

keunggulan  bersaing  dan  mampu  menutupi  kelemahan‐kelemahan  yang  bisa 

menurunkan daya saingnya. 

  Aspek berikutnya yang cukup kuat pada MD ini yaitu aspek hubungan 

dan kerja sama. MD ini merupakan MD yang terlama di Indonesia. Dari tahun 

1943,  hubungan  dan  kerja  sama  dengan  mitra  kerja  serta  hubungan  dengan 

dealer  berjalin  dengan  sangat  baik.  Kepedulian  pemilik  terhadap  masalah‐

masalah dealer. Begitu pula dengan mitra kerja seperti pemasok mobil Honda, 

karena seham PT. Imora Motor di HPM sebesar 49%. 

  Selain  memiliki  kekuatan,  MD  ini  lemah  pada  aspek‐aspek  internal 

lainnya.  Kelemahan  terbesar  ada  pada  aspek  organisasi,  karyawan,  dan 

kepemimpinan  yang  memiliki  total  nilai  ‐0.199.  Dengan  demikian,  aspek  ini 

perlu  lebih  difokuskan  perbaikannya.  Aspek  selanjutnya  yang  lemah  yaitu 

aspek sistem informasi manajemen dengan nilai ‐0.16. Dengan perbaikan pada 

sistem  informasi  manajemen,  maka  alur  kerja  menjadi  lebih  teratur,  terarah, 

dan  jelas.  Ini  akan  meningkatkan  efisiensi  dan  produktifitas  kerja  karyawan 

serta  secara  tidak  langsung  meningkatkan  kepuasan  kerja  karena  kerja 

karyawan menjadi lebih mudah dan lebih jelas.  

Kemudian,  aspek  yang  paling  kecil  nilai  kelemahannya  yaitu  aspek 

investasi dan keuangan dengan nilai ‐0.11. Penganggaran yang ditentukan oleh 

pemilik  menyebabkan  budget  MD  menjadi  lebih  terkendali  karena  uang  yang 

dianggarkan langsung keluar dari pemilik sehingga kendali keuangan terpusat 

67
pada  satu  orang.  Selain  itu,  control  terhadap  investasi  peralatan  alat  masih 

kurang  .  Dan  MD  tidak  pernah  melakukan  perhitungan  BEP  dan  target 

pencapaian BEP. 

Tabel 4.17 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Eksternal   
Bobot Total
Faktor-Faktor Peluang Dan Ancaman Nilai
Group Sub-Group Per-Item Nilai
Pasar 35% 100% 35% -0.525
( O ) Pertambahan Penduduk 10% 3.50% 2 0.07
( O ) Pertambahan Pemukiman di daerah Jabotabek dan sekitarnya 10% 3.50% 2 0.07
( O ) Pertumbuhan industri di Jabotabek dan sekitarnya 5% 1.75% 1 0.0175
( O ) Pertumbuhan GDP masyarakat Jabotabek karena pertumbuhan industri 10% 3.50% 1 0.035
( T ) Pertumbuhan jalur Busway 25% 8.75% -3 -0.2625
( T ) Infrastruktur jalan yang kurang terpelihara 5% 1.75% -2 -0.035
( T ) Berkembangnya dealer-dealer dan bengkel-bengkel yang berdekatan dengan dealer dan bengkel Honda 10% 3.50% -2 -0.07
( T ) Konsumen yang semakin kritis 25% 8.75% -4 -0.35
Hukum 10% 100% 10% -0.04
( O ) Udang-Undang PPnBM 40% 4.00% 4 0.16
( T ) Undang-Undang Perbankan 40% 4.00% -4 -0.16
( T ) Undang-Undang Lingkungan Hidup 20% 2.00% -2 -0.04
Ekonomi 30% 100% 30% 0.579
( O ) GDP 7% 2.10% 2 0.042
( O ) Inflasi 13% 3.90% 3 0.117
( O ) Suku Bunga 35% 10.50% 3 0.315
( O ) Harga Minyak 40% 12.00% 1 0.12
( T ) Pengangguran 3% 0.90% -1 -0.009
( T ) Tingkat Upah 2% 0.60% -1 -0.006
Preferensi 15% 100% 15% 0.45
( O ) Tingkat Pendidikan yang mayoritas di bawah SMA 50% 7.50% 2 0.15
( O ) Gaya masyarakat yang cenderung mengganti mobil 50% 7.50% 4 0.3
Teknologi 10% 100% 10% 0.22
( O ) Perkembangan teknologi otomotif(mobil) 40% 4.00% 3 0.12
( O ) Teknologi service 40% 4.00% 2 0.08
( O ) Perkembangan teknologi informasi 20% 2.00% 1 0.02
Total 100% 100% 0.68  
 

4.2.5 Perumusan Grand Strategy 

  Dari  hasil  penilaian  terhadap  faktor  internal  dan  eksternal  yang  telah 

dilakukan  sebelumnya,  maka  hasil  total  nilai  antara  lingkungan  internal  dan 

eksternal  digambarkan  ke  dalam  matriks  grand  strategy  seperti  terlihat  pada 

gambar 4.12. 

Berdasarkan  posisi  mobil  Honda  yang  terlihat  pada  matriks  SWOT 

tersebut,  maka  grand strategy yang  sesuai  untuk  MD  PT.  Imora  Motor  adalah 

stable.  Dengan  kondisi  internal  yang  tidak  begitu  kuat  dan  peluang  yang  bisa 

diambil  juga  hanya  sedikit,  artinya  kemampuan  MD  lebih  kecil  jika 

68
dibandingkan dengan potensi pasar/industri sehingga usaha pertumbuhan MD 

dilakukan sesuai dengan batas kemampuan MD ( secara bertahap). 

 
LINGKUNGAN
MENDUKUNG
AGGRESSIVEMAIN TEN AN CE STABLE
5
SELECTIVE MAIN TEN AN CE

RAPID
4

INTERN INTERN
0
LEMAH KUAT
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
-1

CON GLOMERATE
TURN AROUN D

-2

-3

-4

-5
N ICH E/ LIQUIDATION CON CEN TRIC

LINGKUNGAN
TIDAK MENDUKUNG
 
Gambar 4.12 Matriks SWOT (Grand Strategy) 

  Dengan  memilih  strategi  besar  stable,  maka  perlu  dilakukan  pemilihan 

yang selektif atas: 

1. Keluaran Organisasi 

Salah satu stakeholder keluaran organisasi adalah pelanggan. Seperti yang 

telah dijelaskan pada Bab I, kelompok pelanggan terbesar yang membeli mobil 

Honda  adalah  individu  konsumen.  Dengan  demikian,  sebaiknya  pasar  yang 

menjadi  pelanggan  utama  yang  perlu  difokuskan  adalah  pelanggan  individu 

konsumen.  Sebaiknya  lebih  diperbanyak  promosi  bagi  konsumen  individu 

yang dilakukan di tempat‐temapt keramaian.  

  Stakeholder  lain  yang  dipengaruhi  oleh  keluaran  organisasi  MD  PT. 

Imora Motor adalah HPM. Dengan meningkatkan bergaining power MD akan 

69
lebih  meningkatkan  kemampuan  MD  sebagai  pemimpin  dealer  dalam 

memberikan input ke ATPM Honda. 

2. Proses Internal 

Jenis  layanan  distribusi  juga  harus  dipilih  secara  selektif.  Sebaiknya 

pengembangan  distribusi  lebih  difokuskan  pada  order  dealer  yang  pertama, 

maka  akan  mendapatkan  mobil  terlebih  dahulu.  Selain  itu,  proses  distribusi 

dievaluasi agar lebih efisien. 

3. Kemampuan Sumber  

Sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  MD  antara  lain,  tenaga  teknis  dan 

tenaga  non  teknis.  Pemilihan  tenaga  teknis  yang  lebih  selektif  perlu 

dipertimbangkan karena kecenderungan sikap  tenaga teknis yang kurang suka 

melayani  konsumen.  Selain  itu  tenaga  non  teknis  yang  lebih  selektif  ataupun 

pemilihan  pelatihan  yang  selektif  juga  perlu  dilakukan  untuk  memperoleh 

tenaga non teknis yang kompeten. Dengan tingkat turn over yang tinggi saat ini 

terutama  golongan  non  teknis  (20%  per  tahun)  maka  MD  PT.  Imora  Motor 

perlu mulai lebih selektif dalam merekrut tenaga non teknis. Dengan merekrut 

karyawan  baik  teknis  maupun  non  teknis  yang  tepat  maka  akan 

mempengaruhi  peningkatan  kualitas  layanan  sehingga  menjaga  kepuasan 

dealer maupun konsumen. 

4.2.6 Analisis Matriks TOWS dan Strategi Fungsional 

  Dalam  merumuskan  strategi  fungsional,  digunakan  matriks  TOWS 

untuk merumuskan alternatif strategi. Dari hasil analisis SWOT, tidak seluruh 

faktor‐faktor eksternal dan internal dimasukkan ke dalam matriks TOWS. Dari 

faktor‐faktor tersebut dipilih sekitar 5 faktor terpenting. Hal ini dilakukan agar 

perumusan strategi dapat lebih fokus pada hal‐hal yang penting dan mendesak 

untuk segera dilakukan. Prioritas faktor yang dimasukkan adalah faktor‐faktor 

yang  memiliki  nilai  total  terbesar.  Untuk  faktor  kekuatan  dipilih  faktor  yang 

paling  kuat,  sedangkan  untuk  faktor  kelemahan  dipilih  faktor  yang  paling 

70
lemah  yang  perlu  segera  diatasi.  Untuk  faktor  peluang  dipilih  faktor  yang 

memiliki  peluang  terbesar,  sedangkan  untuk  faktor  ancaman  dipilih  faktor 

yang paling mengancam yang perlu segera ditanggulangi. 

  Perumusan  strategi‐strategi  fungsional  ini  mengacu  pada  grand  strategy 

yang  telah  dirumuskan  yaitu  selektif  dalam  melakukan  perbaikan‐perbaikan 

internal serta  selektif dalam mengembangkan usaha dan melayani  pasar  yang 

ada.  Selain  itu  juga,  yang  tidak  kalah  penting  lagi  adalah  strategi  ini  selektif 

dalam  perbaikan  internal  perusahaan  sehingga  mampu  membawa  Honda  

mampu  menghadapi  lingkungan  persaingan  saat  ini.  Strategi‐strategi  ini  juga 

dirumuskan  dengan  tetap  tertuju  pada  pencapaian  visi  perusahaan  yaitu  ”To 

become a formidable Organization, by optimizing positive relationship to both HPM 

& Dealer through mutual benefits”. 

Hasil dari analisis perumusan strategi‐strategi fungsional berdasarkan matriks 

TOWS dapat dilihat pada tabel 4.18. Sementara arahan dari strategi‐strategi ini 

atau  korelasinya  dengan  grand  strategy  dan  pencapaian  visinya  dapat  dilihat 

pada tabel 4.19. 

71
72
Tabel 4.18 Matriks TOWS PT. Imora Motor
NO. STRENGTH No. WEAKNESS
S1 Aspek Produk(mobil) baik W1 Harga mobil Lebih Tinggi
S2 Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer W2 Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja
S3 Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja W3 Sumber daya keuangan yang terbatas
S4 Image Honda baik W4 Pelatihan kurang
S5 Komunikasi efektif antar karyawan W5 Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja
Karyawan komited dan mendukung upaya management W6 Lokasi Dealer kurang banyak
S6
untuk meningkatkan pelayanan W7 Kerjasama yang kurang baik antar bagian
S7 Penerapan cost targeting W8 Sarana dan prasarana yang kurang
S8 Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan W9 Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional
S9 Hubungan kerja karyawan yang baik W10 Sistem informasi dan pencatatan yang masih manual
S10 Peralatan service lebih baik dibandingkan dengan competitor
NO. OPPORTUNITY NO. STRENGTH&OPPORTUNITY NO. WEAKNESS&OPPORTUNITY
O1 Suku Bunga Memberian saran ke HPM untuk membuat mobil yang sesuai dengan gaya W1O2 Memberikan potongan harga untuk existing customer
S1O2O5
O2 Gaya masyarakat yang cenderung mengganti mobil masyarakat dengan mengikuti teknologi W6O9O10 Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas di wilayah yang belum ada dealer Honda
O3 Udang-Undang PPnBM menurunkan pajak S3O1 Kerjasama dengan pembiayaan otomotif dengan memanfaatan suku bunga W4O5O8 Memberikan training yang banyak baik training teknologi mobil maupun peralatan servis
O4 Tingkat Pendidikan yang mayoritas di bawah SMA S4O6O10 Image Honda yang irit diperkuat W1O5 Memberilkan saran ke HPM untuk membuat mobil yang berteknologi tinggi dan mensegmen customernya
O5 Perkembangan teknologi otomotif(mobil) S7O7 Mengurangi biaya yang overbudgeting untuk menekan biaya akibat inflasi W3O8 Membeli teknologi yang multi fungsi
O6 Harga Minyak stabil S10O3O10 Pembelian alat2 service bisa lebih diperbesar untuk memuaskan konsumen
O7 Inflasi terkontrol
O8 Teknologi service cepat berkembang
O9 Pertambahan Penduduk Jabotabek
Pertambahan Pemukiman di daerah Jabotabek
O10
dan sekitarnya
Tabel 4.18 Matriks TOWS PT. Imora Motor
NO. STRENGTH No. WEAKNESS
S1 Aspek Produk(mobil) baik W1 Harga mobil Lebih Tinggi
S2 Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer W2 Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja
S3 Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja W3 Sumber daya keuangan yang terbatas
S4 Image Honda baik W4 Pelatihan kurang
S5 Komunikasi efektif antar karyawan W5 Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja
Karyawan komited dan mendukung upaya management W6 Lokasi Dealer kurang banyak
S6
untuk meningkatkan pelayanan W7 Kerjasama yang kurang baik antar bagian
S7 Penerapan cost targeting W8 Sarana dan prasarana yang kurang
S8 Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan W9 Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional

 
S9 Hubungan kerja karyawan yang baik W10 Sistem informasi dan pencatatan yang masih manual
S10 Peralatan service lebih baik dibandingkan dengan competitor
NO. THREAT NO. STRENGTH&THREAT NO. WEAKNESS&THREAT
T1 Konsumen yang semakin kritis S5T1 Komunikasi harus lebih efektif dengan konsumen W4T1 Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen
T2 Pertumbuhan jalur Busway S1T2T5 Produk honda dengan teknologi tinggi akan memberikan knyamanan dan ramah lingkungan W6T4 Lebih gencar untuk promosi di masing-masing area dealer
T3 Undang-Undang Perbankan S2T4 Kepedulian honda terhadap dealer akan membuat komunikasi lebih efektif Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan memasarkan mobil dengan teknologi
W1T5
Berkembangnya dealer-dealer dan bengkel-bengkel S10T1 Memberikan pelayanan service yang lebih cepat dan jelas yang melindungi lingkungan
T4
yang berdekatan dengan dealer dan bengkel Honda W10T4 Merubah sistem informasi dan pencatatan secara otomatis supaya dapat bersaing
T5 Undang-Undang Lingkungan Hidup W8T4 Melengkapi sarana dan prasarana sehingga karyawan dapat bekerja dengan efisien dan
T6 Infrastruktur jalan yang kurang terpelihara efektif
T7 Pengangguran
T8 Tingkat Upah

73
Tabel 4.19 Arahan strategi 

No. STRATEGI ARAHAN


Memberikan saran ke HPm untuk membuat produk
1 Untuk mencapai target market share Honda dan menghadapi persaingan
yang sesuai dengan gaya masyarakat dengan mengikuti teknologi
Kerjasama dengan pembiayaan otomotif Terbentuknya hubungan positif yang semakin kuat
2
dengan memanfaatan suku bunga dan penguatan sistem organisasi
3 Image Honda yang irit diperkuat Untuk mencapai organisasi yang kuat
Mengurangi biaya yang over budgeting
4 Untuk memperbaiki pengelolaan sumber finansial perusahaan
untuk menekan biaya akibat inflasi
Pembelian alat2 service bisa lebih Untuk membina hubungan yang baik dengan konsumen dan
5
diperbesar untuk memuaskan konsumen saling menguntungkan sehingga mampu menghadapi persaingan
Untuk membina hubungan yang baik dengan konsumen dan
6
Memberikan potongan harga untuk existing customer meningkatkan target market share Honda
Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas Penguatan struktur organiasi serta pengelolaan sumber
7
di wilayah yang belum ada dealer Honda daya manusia agar dapat meningkatkan produktifitas karyawan
Memberikan training yang banyak baik Menjadi organisasi yang kuat agar
8
training teknologi mobil maupun peralatan servis dapat menghadapi persaingan pasar
Memberikan saran ke HPM untuk membuat mobil yang berteknologi Untuk mencapai target market share dengan memilih teknologi
9 tinggi dan mensegmen customernya yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan memilih segmen yang .
sesuai dengan spesifikasi produk yang dimiliki
Mencapai organisasi yang hebat dan mampu bersaing berdasarkan
10 Membeli teknologi yang multi fungsi
kemampuan perusahaan
Membina hubungan positif dan baik dengan konsumen agar mampu
11 Komunikasi harus lebih efektif dengan konsumen
mencapai target market share perusahaan
Produk honda dengan teknologi tinggi akan Membina hubungan positif dan baik dengan masyarakat sekitar sehingga
12
memberikan knyamanan dan ramah lingkungan meningkatkan image baik di masyarakat
Kepedulian honda terhadap dealer Membina hubungan positif dan baik dengan dealer sehingga menguatkan
13
akan membuat komunikasi lebih efektif organisasi dan operasional perusahaan

14
Memberikan pelayanan service yang lebih Membina hubungan positif dengan konsumen sehingga dapat
cepat dan jelas meningkatkan target market share Honda
Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan
15 Mencapai target market share dan menghadapi persaingan
dengan kebutuhan konsumen

16
Lebih gencar untuk promosi di masing-masing Mencapai target market share Honda dan membina hubungan yang positif
area dealer dengan stakeholder
Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan
17
memasarkan mobil dengan teknologi yang melindungi lingkungan
Mencapai target market share dan menghadapi persaingan
Merubah sistem informasi dan pencatatan Penguatan struktur dan sistem organisasi untuk meningkatkan
18
secara otomatis supaya dapat bersaing produktifitas karyawan
Melengkapi sarana dan prasarana sehingga Penguatan struktur dan sistem organisasi untuk meningkatkan
19
karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif produktifitas karyawan

74
Dari  alternatif  strategi  yang  telah  dirumuskan  di  atas  kemudian 

dikelompokkan berdasarkan kelompok strategi fungsional seperti yang terlihat 

pada tabel berikut. 

Tabel 4.20 Strategi Fungsional PT. Imora Motor 
STRATEGI MARKETING STARATEGI KEUANGAN
Kerjasama dengan pembiayaan otomotif Mengurangi biaya yang over budgeting
dengan memanfaatan suku bunga untuk menekan biaya akibat inflasi

Image Honda yang irit diperkuat STRATEGI OPERASIONAL


Membeli teknologi yang multi fungsi
Memberikan potongan harga untuk existing customer
Kepedulian honda terhadap dealer
Memberikan saran ke HPM untuk membuat mobil akan membuat komunikasi lebih efektif
yang berteknologi tinggi dan mensegmen customernya
Merubah sistem informasi dan pencatatan
Lebih gencar untuk promosi di masing-masing secara otomatis supaya dapat bersaing
area dealer
Melengkapi sarana dan prasarana sehingga
STRATEGI SDM DAN ORGANISASI karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif
Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas
di wilayah yang belum ada dealer Honda STRATEGI LITBANG
Memberikan saran ke HPM untuk membuat produk
Memberikan training yang banyak baik yang sesuai dengan gaya masyarakat dengan
training teknologi mobil maupun peralatan servis mengikuti teknologi

Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan Produk honda dengan teknologi tinggi akan
dengan kebutuhan konsumen memberikan knyamanan dan ramah lingkungan

STRATEGI AFTER SALES Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi


Pembelian alat2 service bisa lebih dan memasarkan mobil dengan teknologi
diperbesar untuk memuaskan konsumen yang melindungi lingkungan

Memberikan pelayanan service yang lebih


cepat dan jelas

4.2.7 Pembuatan Peta Strategi 

Dalam  pembuatan  peta  strategi,  strategi  dari  setiap  perspektif  yang 

digunakan adalah: 

a. Perspektif Financial 

Yang merasakan Perpektif Financial Maindealer ini diantaranya pemilik, 

dealers  dan  masyarakat(pelanggan),  karyawan  (teknis  dan  non  teknis),  dan 

75
pemasok  .  Pihak  pemilik  merasakan  aspek  finansial  yaitu  keuntungan  yang 

dihasilkan oleh MD (return).  

Pihak dealers dan masyarakat(pelanggan) merasakan perspektif. Untuk 

aspek  finansial,  pelanggan  merasakan  harga  jual  kendaraan  yang  telah 

ditetapkan oleh MD.  

Pihak  pegawai  merasakan  perspektif  financial  dari  besarnya  gaji  yang 

diperoleh  berdasarkan  ketetapan  dari  pemimpin  MD  yang  bergantung  pada 

kinerja  pegawai  dan  perkembangan  usaha  yang  dirasakan  MD  yang 

disebabkan oleh pegawai.  

Pihak  pemasok  merasakan  perpektif  finansial  dari  kelancaran 

pembayaran  yang  diberikan  oleh  MD  dari  setiap  pemesanan.  Semakin  lancar 

pembayaran maka hubungan baik menjadi lebih terjalin dengan pemasok dan 

MD.  

Semua pihak yang terlibat dari perspektif financial ini diharapkan dapat 

merasakan  kepuasan.  Strategi  yang  dapat  dilakukan  untuk  meningkatkan 

kepuasan semua pihak stakeholder yang berkaitan dengan aspek finansial yaitu 

dengan menerapkan: 

1. Efisiensi biaya, yaitu dengan lebih selektif dalam pengeluaran sehingga 

mengurangi pengeluaran yang tidak perlu. 

2. Penetapan biaya, yaitu dengan menetapkan anggaran yang rasional dan 

terencana  serta  selalu  dievaluasi  dan  dianalisis  sehingga  memudahkan 

pengendalian anggaran. 

Dengan  menerapkan  strategi‐strategi  tersebut  di  atas,  maka  akan 

menghasilkan  return  yang  diperoleh  menjadi  lebih  besar,  gaji  yang  diberikan 

karyawan  menjadi  lebih  baik  dan  lebih  lancar,  serta  pembayaran  kepada 

pemasok  menjadi  lebih  terjamin  kelancarannya  karena  sumber  dana  yang 

dikelola dengan lebih efisien dan lebih efektif. 

76
b. Perspektif proses Internal 

Perspektif  proses  internal  di  MD  terdiri  dari  beberapa  aspek, 

diantaranya  proses  operasional,  pemasaran,  dan  proses  after  sales.  Perbaikan 

pada  proses  operasional  akan  meningkatkan  efisiensi  kerja  sehingga 

berdampak pada perbaikan kondisi finansial MD sehingga memuaskan pemilik 

dan  karyawan,  kualitas  layanan  kepada  pelanggan  sehingga  meningkatkan 

kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja  karyawan,  dan  hubungan  yang  baik 

dengan pemasok baik itu pemasok mobil ataupun yang lainnya karena adanya 

kelancaran dan transparansi pembayaran yang dilakukan MD.  

Strategi‐strategi  operasional  yang  perlu  dilakukan  untuk  menghasilkan 

keluaran organisasi yang memuaskan pihak‐pihak stakeholder MD diantaranya: 

1. Membeli teknologi yang multi fungsi,  sehingga  menghasilkan  peningkatan 

efisiensi kerja yang akhirnya meningkatkan produktifitas dan MD dapat 

memberikan reward yang lebih baik bagi karyawan. 

2. Perduli  terhadap  dealers,  sehingga  jumlah  mobil  yang  dijual  bisa  lebih 

banyak baik secara quantity maupun quality. 

3. Merubah  sistem  informasi  dan pencatatan,  sehingga  proses  pelayanan  dan 

proses  kerja  menjadi  lebih  cepat  dan  tepat  yang  berdampak  pada 

peningkatan  kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja  karyawan  karena 

dengan  sistem  informasi  yang  baik  dapat  menciptakan  proses  kerja 

menjadi  lebih  efisien,  serta  pemilik  MD  karena  dengan  peningkatan 

kepuasan  pelanggan  semakin  meningkat  jumlah  pelanggan  baru  dan 

semakin besar pendapatan MD. 

4. Melengkapi sarana dan prasarana 

Sehingga  proses  pelayanan  dan  proses  kerja  menjadi  lebih  cepat  dan 

tepat yang berdampak pada peningkatan kepuasan pelanggan 

Perbaikan pada aspek pemasaran akan meningkatkan return yang memuaskan 

pemilik,  peningkatan  awareness  dan  preferensi  masyarakat  untuk  membeli 

77
mobil  Honda.  Strategi  pemasaran  yang  perlu  dilakukan  untuk  menghasilkan 

keluaran organisasi yang memuaskan pihak‐pihak tersebut antara lain: 

1. Memperkuat  image  Honda  yang  Irit  Bahan  Bakar,  meningkatkan  brand 

awareness  Honda  dan  loyalitas  pelanggan  sehingga  pada  akhirnya 

meningkatkan pendapatan MD (pemilik dan karyawan). 

2.  Memberikan  potongan  harga  untuk  existing  customer,  sehingga 

menghasilkan  loyalitas  pelanggan  yang  akhirnya  perusahaan  dapat 

mempertahankan  pasar  yang  sudah  diperoleh,  artinya  return  pemilik 

sudah pasti. 

3. Memilih  dengan  selektif  segmen  customer,  sehingga  dapat  meningkatkan 

produktifitas  salesman  dalam  menjual  mobil  brand  awareness  dan 

loyalitas pelanggan sehingga pada akhirnya meningkatkan pendapatan 

MD (pemilik dan karyawan). 

4. Meningkatkan  promosi  di  masing‐masing  area  dealer,  meningkatkan  brand 

awareness  Honda  dapat  meningkatkan  penjualan  dan  akhirnya 

meningkatkan pendapatan MD (pemilik dan karyawan). 

Perbaikan  pada  aspek  sosial  bagi  MD  sangat  penting.  Hal  ini  selain 

dapat  meningkatkan  image  mobil  Honda,  dapat  pula  memberikan  kepuasan 

kepada  masyarakat  sekitar  serta  dapat  pula  membantu  pemerintahan  dalam 

mensejahterakan.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilakukan  oleh  MD  dalam 

memuaskan aspek ini antara lain: 

1. Memberikan  saran  ke  HPM  untuk  membuat  mobil  yang  sesuai  dengan  gaya 

masyarakat  dengan  mengikuti  teknologi,  dengan  demikian  membuat  MD 

menjadi lebih mengetahui mobil apa yang harus dipasarkan yang dapat 

meningkatkan  brand  mobil  Honda  yang  baik  di  mata  pemerintah  dan 

masyarakat, serta kepuasan pelanggan. 

2. Memberikan  saran  ke  HPM  untuk  membuat  mobil  Honda  yang  memberikan 

kenyamanan  dan  ramah  lingkungan,  dengan  demikian  membantu 

pemerintah dan masyarakat untuk memelihara lingkungan sekitar serta 

78
memberikan kenyamanan kepada pelanggan dalam mengendarai mobil 

yang berdampak pada peningkatan jumlah pelanggan. 

3. Memberikan  saran  ke  HPM  untuk  memproduksi dan  memasarkan  mobil  yang 

melindungi  lingkungan,  dengan  demikian  membantu  pemerintah  dan 

masyarakat untuk memelihara lingkungan sekitar. 

Perbaikan pada aspek after sales bagi MD sangat penting. Hal ini selain 

dapat  meningkatkan  image  mobil  Honda,  dapat  pula  memberikan  kepuasan 

kepada  konsumen.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilakukan  oleh  MD  dalam 

memuaskan aspek ini antara lain: 

1. Membeli  alat‐alat  service  yang  lebih  besar  untuk  memuaskan  konsumen, 

dengan  demikian  membantu  MD  dalam  waktu  pelayanan  service 

kepada  konsumen  agar  konsumen  tidak  menunggu  lama  jika  mau 

service  mobil  yang  pada  akhirnya  akan  mempengaruhi  kepuasan 

konsumen. 

2. Memberikan  pelayanan  service  yang  lebih  cepat  dan  jelas,  dengan  demikian 

membantu  konsumen  dalam  waktu  pelayanan  service,  agar  konsumen 

tidak menunggu lama jika mau service mobil dan jika ada keluhan pada 

mobil dapat ditangani dengan jelas dan cepat yang pada akhirnya akan 

mempengaruhi kepuasan konsumen. 

c. Perspektif Pertumbuhan 

Perspektif  pertumbuhan  di  MD  PT.  Imora  Motor    terdiri  dari  beberapa 

aspek,  diantaranya  sumber  daya  insani,  sumber  daya  teknologi,  dan  sumber 

daya  organisasi.  Perbaikan  pada  aspek‐aspek  ini  akan  meningkatkan  efisiensi 

proses kerja internal sehingga berdampak pada perbaikan kondisi finansial MD 

sehingga  memuaskan  pemilik  dan  karyawan,  kualitas  layanan  kepada 

pelanggan  sehingga  meningkatkan  kepuasan  pelanggan,  kepuasan  kerja 

karyawan, dan hubungan yang baik dengan pemasok baik itu pemasok mobil 

ataupun  pemilik  alat‐alat  lainnya  karena  adanya  kelancaran  dan  transparansi 

pembayaran yang dilakukan MD.  

79
  Dalam aspek sumber daya insani yang diperlukan saat ini oleh MD PT. 

Imora  Motor  adalah program pengembangan SDM  yang profesional  sehingga 

dapat  lebih  siap  menghadapi  persaingan  dan  melaksanakan  perbaikan  proses 

kerja  internal  dengan  lebih  baik.  Strategi‐strategi  yang  perlu  dilaksanakan 

antara lain: 

1. Meningkatkan  motivasi  sales  untuk  lebih  rajin  kanvas  di  wilayah  yang 

belum ada dealer Honda. 

2. Meningkatkan  training  produk  knowledge  maupun  peralatan 

penunjang lain. 

3. Meningkatkan  pelatihan  yang  disesuaikan  dengan  kebutuhan 

konsumen. 

Sementara,  dalam  aspek  sumber  daya  teknologi  dilakukan  strategi 

pengembangan  sistem  informasi  teknologi  yang  terintegrasi  yang  mampu 

mempercepat  proses  kerja,  sehingga  menghasilkan  kecepatan,  ketepatan,  dan 

ketersediaan informasi yang dapat memperlancar proses kerja internal. Dengan 

sistem  informasi  yang  baik,  maka  proses  operasional  menjadi  lebih  cepat  dan 

mengurangi pemborosan proses kerja yang manual. Selain itu, sistem informasi 

juga  dapat  memudahkan  proses  pemasaran  yaitu  memudahkan  pembinaan 

hubungan baik dengan dealer. Selain itu pemonitoran dealer‐dealer di luar MD 

menjadi lebih mudah dilakukan. Untuk proses sosial, dengan sistem informasi 

yang  baik  dapat  mempercepat  diketahuinya  pengetahuan  mengenai  tren 

otomotif  yang  sedang  menyebar  di  Indonesia  maupun  di  luar  negri  sehingga 

MD bisa menjadi lebih tanggap meresponnya. 
Untuk aspek sumber daya organisasi, perbaikan yang perlu dilakukan oleh MD
saat ini adalah melaksanakan program perbaikan sistem organisasi, dokumen kerja dan
program kerja.

80