ERP II

Módulo 1 – Conceituação

Quem precisa de um ERP?

Desde antes do ano 2000, quando a expectativa pelos perigos que seriam causados
pelo chamado “bug” do milênio aterrorizava os gerentes de TI, os sistemas
integrados de gestão, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser
largamente utilizados pelas empresas. Apresentados algumas vezes como “solução
mágica” para a maioria dos problemas empresariais, eles são sistemas genéricos
capazes de integrar todas as informações que fluem pela empresa por intermédio de
uma base de dados única. A literatura sobre o assunto apresenta uma série de
resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas.
Porém, existem também dificuldades a serem enfrentadas e profundas mudanças a
serem realizadas, para a obtenção dos benefícios prometidos.

ERP é uma das siglas mais conhecidas no mundo corporativo, embora nem todos
saibam seu significado: são pacotes (software) de gestão empresarial ou de sistemas
integrados, com recursos de automação e informatização, que contribuem para o
gerenciamento dos negócios empresariais. A tecnologia ERP utiliza o conceito de
base de dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão num único
software. As empresas produtoras dessa tecnologia aplicada a sistemas de
informação operacional, de gestão estratégica cresceram em todo o mundo.

Gestão empresarial com ERP

A gestão empresarial pode ser conceituada como o processo de operação funcional

cotidiana de uma empresa, com otimização das atividades e procedimentos
operacionais e gerenciais, planejamento de investimentos atuais e futuros, análise
dos retornos e flexibilização de perenidade e crescimento da empresa. A gestão
empresarial com ERP significa a sua administração geral, utilizando os recursos que
esse software oferece.

Software integrado ERP

O software integrado é parte de uma tecnologia que registra e processa cada evento
empresarial resultante das funções empresariais básicas, a partir de uma única
entrada para processamento. A partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o
software integrado distribui a informação para todos na empresa, de acordo com o
nível estratégico, tático e operacional em que se encontrem. Para isso, usa critérios
de segurança efetivos, claros, consistentes, em tempo real e com qualidade, ou seja,
informação oportuna.

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Implementação da tecnologia ERP

A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das funções

empresariais operacionais, possibilitam a integração de suas informações
interdependentes. Como exemplo dessa integração, pode-se relatar o atendimento
de um pedido, que considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a relação
com os demais produtos em produção, a mão-de-obra necessária, o fluxo de caixa
previsto e real, o atendimento de prazos, a análise dos clientes e dos fornecedores e
ainda, o grau de risco de uma operação.

Linha do tempo

Para entender o mercado de ERP, mais do que se ater apenas ao aspecto técnico, é
preciso voltar no tempo, até a época da reserva de mercado, quando 90% das
empresas dirigiam seus investimentos em informática ao desenvolvimento interno.
Isso resultou em soluções programadas sem documentação, muitas vezes em Cobol,
ou outros sistemas obsoletos, o que fez com que o “bug” do milênio fosse mais
temido aqui no Brasil do que em qualquer outro país. Muitos empresários decidiram,
então, passar uma borracha nos sistemas antigos e partir para a adoção de novos e
mais modernos sistemas de gestão, que prometiam integração e segurança.

Essa postura beneficiou principalmente a SAP, empresa de origem alemã, que tinha
vários contratos globais para servir como argumento de venda no Brasil. A SAP
influenciou o mercado nacional e cresceu tanto, a ponto de ser a solução adotada
pela maioria das empresas que figuram na famosa lista anual da revista norte-
americana Fortune 500. O mercado das médias empresas no Brasil era pulverizado
entre empresas como a Datasul, Logocenter, RM Sistemas, enquanto a Microsiga
nadava sozinha no mar das pequenas empresas.

Por volta de 2002/2003, o mercado se estabilizou, com essa configuração. As

empresas que haviam comprado o ERP desembolsaram muito dinheiro e chegaram a
pagar o dobro do preço gasto com a solução, com as consultorias, as únicas capazes
de ajudar no mecanismo de implementação e de integração de processos.

Dias contados

Consultorias como a Accenture, a atual PricewaterhouseCoopers e a Plaut viveram

seus tempos áureos. O processo de implementação de um ERP era longo e
demandava muito investimento. As empresas chegavam a gastar duas vezes mais
com as consultorias do que tinha sido gasto com a solução, propriamente dita. Mas
os anos dourados do ERP estavam com os dias contados.

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Nos anos 2003 e 2004, veio a estabilização. Quem comprou não pretendia gastar
mais. A SAP, depois de ter conquistado o mercado das grandes, ficou sem saída, sem
ter para onde expandir seus tentáculos. A necessidade de crescimento fez com que a
multinacional focasse o mercado das médias.

Nem todas as empresas tiveram fôlego para atravessar esse período de calmaria.
Enquanto a SAP tentava “descer” para alcançar as médias, a Microsiga fez o caminho
inverso e começou a tentar a “subida” também em direção às médias. A
movimentação do mercado também trouxe mudanças na direção da SAP, que passou
às mãos do presidente José Ruy Antunes, que continua no cargo até hoje.

Com o amadurecimento dos projetos de ERP, ficou claro para o mercado que essas
soluções não trazem ganho estratégico e nem diferencial às companhias que a
adotam. O mercado ficou mais crítico.

Falando Sério

Quando a SAP fala em alcançar o mercado das médias empresas, ela fala sério. A
empresa tem uma meta mundial de crescimento. De 2005 a 2010, a companhia
pretende passar de 26 mil clientes para 150 mil, o que significa dobrar o faturamento
de 10 bilhões de dólares para 20 bilhões.

Hoje, a SAP é desejada por 180 grandes empresas mundiais. Isso porque no rol das
mil maiores empresas listadas pela revista Fortune, a SAP está em 820 delas. A meta
de crescimento no Brasil também é agressiva. Passar de 700 clientes, em 2005, para
7 mil em 2010. Para isso, a companhia aposta na atuação junto ao mercado de
médias empresas.

Fusão de Solução

Esse processo resultou, em 2005, em uma série de mudanças dramáticas. A entrada

da Oracle no mercado, com a aquisição da PeopleSoft por aproximadamente US$
10,3 bilhões, da Siebel e da JD Edwards, deixou claro seu interesse em montar um
portfolio de soluções, unidas sob o rótulo “Fusion”.

Em 2005 a linha de produtos Oracle Fusion Middleware, família de middleware (ou

seja, a camada intermediária de software que fica entre o sistema operacional e os
aplicativos de negócios, voltada para a integração e para portais da Oracle) teve
importantes conquistas. Foi a suíte mais vendida em unidades e a de crescimento
mais rápido, tanto em receita quanto em unidades. Registrou aumento de 24% em
12 meses consecutivos.

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Mas para fazer frente ao avanço da Oracle, a poderosa Microsoft começou a olhar
com carinho para esse mercado, uniu-se à SAP e lançou o Duet. Chamada
anteriormente de Mendocino, a iniciativa conjunta entre as duas empresas para a
área de aplicações receberá oficialmente o nome de Duet – dueto, em inglês – e
deverá ter seu software lançado no mês de junho de 2006.

O Duet permitirá o acesso a dados e processos das aplicações da SAP por meio do
software Office, da Microsoft. Em uma companhia, por exemplo, um profissional
poderá gravar determinada informação no Microsoft Outlook e tê-la absorvida
imediatamente pela aplicação da SAP para fins de processamento. A SAP espera
estreitar as relações com o Office para ganhar escala entre seus usuários. A iniciativa
também ajudará a fortalecer a SAP frente à rival Oracle.

Para a Microsoft, o Duet vem solidificar sua liderança na área de aplicações para
desktop, na medida em que amplia a participação de seu software no dia-a-dia das
companhias. A parceria entre a SAP e a Microsoft, entretanto, não é exclusiva. A SAP
também está trabalhando com a Macromedia para desenvolver melhores interfaces
para seu ERP. As companhias também lançaram uma campanha conjunta de
marketing para o produto. O software será divulgado e comercializado
conjuntamente e terá suporte da Microsoft. Cerca de 100 clientes e parceiros já
estão testando o Duet desde suas primeiras versões, divulgadas restritamente no
ano passado.

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Módulo 2 – Mercado

Motivador de investimentos

Levantamento da IDC, divulgado no início de abril de 2006, apontou que ERP é a

principal preocupação dos Gestores de Tecnologia da Informação no país, seguido
por Segurança da Informação e Voz sobre IP. Além disso, a gestão de recursos
empresariais vai receber o maior aporte de investimentos entre todos os segmentos
em TI.

O ERP foi o primeiro e talvez o maior motivador para investimentos no ambiente de

Tecnologia da Informação e muitas inovações aconteceram na tecnologia,
especialmente em relação ao seu alinhamento com os processos corporativos.

Até porque, além dessas mudanças, questões como Regulamentações e Novas

Tecnologias, destacando os Web Services, não podem deixar de ser abordadas. O
período de consolidação do mercado, com as aquisições e as fusões de companhias
em ritmo quase mensal, também coloca a importância em abordagens como
Gerenciamento de Legados de ERP. A nova realidade do ERP pode ser definida a
partir da maneira como ele revolucionou os sistemas de informação.

Receitas estagnadas

O ano de 2002 marca o final dos tempos áureos dos sistemas de gestão. Os
tradicionais fornecedores de pacotes ERP registravam receitas estagnadas ou então
muito reduzidas. Para sobreviverem, começaram a buscar alternativas que lhes
permitissem retomar a geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003,
os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como
morto por muitos – ou saturado, principalmente nas grandes corporações – estava,
em verdade, apenas adormecido.

Do lado das corporações, elas passaram a exigir projetos de menor duração, de

retorno mais rápido e de fácil comprovação para as áreas de negócios. Essas novas
exigências levaram fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturar suas
decisões estratégicas e tecnológicas. A SAP, que praticamente se tornou sinônimo de
ERP entre as grandes corporações, teve de olhar mais de perto para ameaças vindas
de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais,
como Datasul, Microsiga e RM Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa
alemã reestruturou um de seus departamentos mais fortes – o de marketing – para
manter um novo relacionamento com clientes e futuros clientes, cada vez mais
cautelosos ao comprar.

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Também a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanças para atender a
clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou
a ser formada basicamente por consultores, enquanto a área de marketing
trabalhava também como geradora de leads. A estratégia resultou em uma atuação
mais verticalizada da softwarehouse, que ganhou novos clientes em segmentos
inexplorados como agribusiness, consultorias, engenharia e construção.

Módulos complementares

Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a
Oracle fechou uma série de acordos com outros fornecedores de sistemas de gestão.
Uma vez identificado o alvo, a estratégia era abordar o cliente com a oferta de
módulos de sua solução, voltados para aplicações complementares, como logística,
suprimentos e distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na competição
direta com os fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades com as
parcerias.

A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporações, embora tenha
mudado a abordagem: adaptou sua metodologia para tornar as implementações
mais rápidas e criou um modelo de cobrança mais flexível. Além disso, a companhia
pagou 1,7 bilhão de dólares pela J.D. Edwards, que também atuava na arena de
soluções de gestão empresarial, com forte foco no segmento de manufatura.

No caso da Baan, a reestruturação também foi além do foco no segmento industrial,

com ofertas de implementações mais rápidas e valores reduzidos. Em julho de 2003,
por ser considerada uma operação “não-essencial” para a norte-americana Invensys,
que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve sua operação
vendida para a SSA.

Onda de aquisições

Começava aí a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos

anos seguintes. As compras quase sempre eram anunciadas em grande estilo. Elas
tinham também a função adicional de somar aos pacotes de gestão ferramentas
como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM
(Supply Chain Management), entre outras. A união dessas empresas foi feita sobre
uma base sólida, construída com as implementações de ERPs, que servia como
alicerce para esses outros pacotes, todos eles com boas oportunidades a serem
exploradas.

Um estudo realizado no início de 2004 pelo The Yankee Group com 500 companhias
nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual
entre 100 milhões e 500 milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse
mesmo grupo de empresas, porém, os sistemas de CRM estavam presentes em
apenas 30%.
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De acordo com o The Yankee Group, naquela oportunidade, ao contrário do que
alguns imaginavam, o terreno do ERP também era fértil. Entre as empresas
nacionais classificadas como médias ou pequenas – situadas na faixa de faturamento
anual abaixo de 100 milhões de reais – 53% não tinham um sistema de gestão.

Transações bilionárias

O panorama significava que as gigantes fornecedoras de soluções de gestão

empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global
(que comprou a Baan) deveriam prestar muita atenção nos aplicativos
complementares ao ERP. A tarefa seria difícil porque, além da concorrência entre
elas próprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a força de
fornecedores especializados, como Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel,
entre outros. Alguns dos integrantes do time peso-pesado acreditaram na tendência
e, em vez de enfrentar essa concorrência, decidiram sair às compras.

Foi o caso da Oracle, que em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após
muita discussão e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares pela
PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Três meses
depois, a companhia absorveu as operações da Retek e em setembro do mesmo ano
anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhões de dólares.

A empresa queria ganhar mercado, mesmo depois de as grandes decisões já terem

sido tomadas. Nesse cenário, a tarefa era mais difícil. Por isso, a Oracle decidiu
ganhar participação no mercado por meio de aquisições. De um jeito ou de outro, a
companhia de Larry Ellison alcançou seu objetivo. O desejo da Oracle era ter o
direito de que a SAP os reconhecesse publicamente como o inimigo número um. E
eles acreditam que, com as aquisições, conseguiram o objetivo.

No Brasil, a história se repete

Compras e fusões também foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga,

então há quase 22 anos no mercado, concluiu a aquisição da rival Logocenter. Com
isso, a então segunda maior empresa nacional de software de gestão empresarial,
conforme dados da IDC, adquiriu a quarta maior e se tornou a líder entre as
fornecedoras brasileiras (com cerca de 16% de participação), superando a Datasul,
que na ocasião detinha 11,5% de market share. A compra também faz a Microsiga
rivalizar com a norte-americana Oracle, que desde a aquisição da PeopleSoft passou
a deter aproximadamente 13% de participação no mercado brasileiro. A alemã SAP
segue líder em 2006, com cerca de 36%. O mercado brasileiro de ERP movimenta
US$ 180 milhões e deve crescer anualmente 6% ao longo dos próximos anos.

-7–
Com a aquisição da RM Sistemas, a Totvs – holding que controla a Microsiga,
Logocenter e a Totvs BMI – atingiu 24% do mercado brasileiro de back office,
praticamente empatada com a SAP, que detém 25%. Os números são da consultoria
IDC Brasil e referem-se ao primeiro semestre de 2005. Isoladamente, a Totvs
mantinha 17% do mercado e a RM Sistemas, 7%.

O levantamento de 2005 refletiu perda notável de cinco pontos percentuais da SAP

nesse mercado. Um ano antes, no primeiro semestre de 2004, a gigante alemã
aparecia com 30%, enquanto Microsiga e Logocenter – hoje Totvs – totalizavam
juntas 15%. A RM apresentou ligeiro declínio no primeiro semestre do ano passado,
já que detinha 10% de participação no mesmo período de 2004. A Datasul, porém,
cresceu quatro pontos percentuais nesse intervalo de tempo, passando de 14% para
18%. A Oracle permaneceu estável, de 10% em 2004 para 9% em 2005; assim
como a SSA Global e a Senior Sistemas, ambas empatadas em 3% nos dois anos.
Outras empresas, juntas, totalizaram 18% no primeiro semestre do ano passado,
frente a 15% em 2004.

Segundo a IDC, o mercado brasileiro de ERP está em consolidação, seguindo o

modelo mundial. De acordo com uma pesquisa da consultoria conduzida junto a 800
empresas no Brasil, soluções de gestão empresarial estão no topo da lista de
prioridades dos diretores de tecnologia das companhias de grande porte (com mais
de 500 funcionários) em 2006. ERPs foram citados como o principal foco de
investimentos de 18% das grandes empresas. Segurança aparece em segundo lugar,
com 16%, seguida por Voz sobre IP (VoIP) e Business Intelligence (BI), com 10% e
9%, respectivamente.

Consolidação do mercado

A Microsiga tem declarado à imprensa que deseja consolidar o mercado de sistemas

de gestão na América Latina. Passados três meses da fusão, em 2006, as empresas
Microsiga e Logocenter anunciaram o nome da marca da nova holding: Totvs (que
vem do latim e quer dizer totalidade). Sob a marca Microsiga, funcionam mais de 40
unidades de atendimento e relacionamento nas principais cidades do país, além de
Argentina, Chile, México, Paraguai, Porto Rico e Uruguai e ainda em Portugal, pela
marca RM, adquirida pela Totvs, em abril de 2006, por 206 milhões de reais.

Conforme a estratégia anunciada na ocasião da compra, nada mudou nas operações

das empresas, que permanecem com suas marcas independentes. Como companhia
de capital aberto desde março de 2006, seus executivos não podem dar detalhes dos
resultados financeiros.

Do lado dos que seguiram suas próprias previsões está a SAP, que comprou a briga
com o mercado e seus analistas ao defender que em momento algum esses
aplicativos complementares substituiriam o “core business” da empresa.

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A SAP não acreditou nessa ruptura do mercado. Gurus e analistas criavam uma
euforia em torno do CRM, SCM, BI, Internet que vigorou durante muito tempo, mas
não se manteve para sempre.

Nessa ocasião, a SAP passou a realinhar seus sistemas, e a dedicar esforços ao

desenvolvimento de mão-de-obra. A SAP separou-se do mercado e brigou muito,
pois a direção não pretendia que nada substituísse o business das empresas. Era
uma evolução e não uma ruptura. A organização se manteve calada, no atendimento
aos clientes, preparando-se nos bastidores para a nova realidade do mercado. A SAP
não acreditava que aquele cenário de vendas rápidas fosse se repetir. A companhia
precisava ser reinventada, pois a visão de consolidação havia se solidificado.

A Datasul, por sua vez, depois de avaliar seus resultados e a demanda do mercado
por serviços terceirizados de aplicações de gestão empresarial, decidiu, há cerca de
um ano, apostar no outsourcing de serviços para esse segmento. Em fevereiro de
2005, a brasileira especializada em ERPs deu independência para um tipo de negócio
que, ao longo de 2004, registrou crescimento na empresa de 66% sobre o ano
anterior. Com isso, criou a Datasul Outsourcing, companhia independente que atua
especificamente na oferta de soluções terceirizadas de gestão empresarial. Os
serviços serão oferecidos por meio do próprio data center da Datasul, além de
parcerias que a empresa mantém com IBM e .comDominio.

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Módulo 3 – Sistemas legados em ERP

A aceitação dos sistemas de gestão empresarial

Atualmente, é impossível questionar a aceitação dos sistemas de gestão empresarial.

Os dilemas do passado, como alto custo de aquisição, a dificuldade da
implementação e os problemas com a customização ficaram para trás. Assim como a
disputa pelo controle do mercado, com os antigos conjuntos de sistemas
corporativos, desenvolvidos internamente e com atuação restrita, que muitas vezes
eram redundantes e pouco interagiam entre si. Definitivamente, a segunda metade
da primeira década do novo milênio não registra mais os infinitos entraves com a
consolidação dos dados que era demorada e imprecisa.

Por outro lado, o ambiente de Tecnologia da Informação ainda está longe do estado
da arte. O que se observa, hoje, é o cenário com as conseqüências do que muitos
chamaram “A Segunda Onda do ERP”. O desenvolvimento do mercado corporativo
globalizado exige um novo papel dessas soluções, que não respondem mais aos
anseios do cliente. Apenas gerenciar de maneira centralizada não significa muito
hoje, o que levou aos novos ERP maior complexidade adicionada ao incluir
funcionalidades de Business-to-Business, Supply Chain e, até, Business Intelligence.
Mas existe o grande problema dos antigos ERPs adotados no início da onda,
representando um legado de difícil acesso que tem prejudicado inúmeras
companhias.

A situação atingiu esse ponto pelo motivo inicial de desenvolvimento dos

fornecedores: integrar os dados num único sistema. A busca para atender a
demanda de melhorar o gerenciamento da companhia ao automatizar processos de
negócios atendia ao que os clientes pediam, as soluções resolviam os problemas de
então. Mas essas aplicações não foram desenvolvidas de forma coordenada, apenas
para dar vazão às últimas novidades tecnológicas, criando um ambiente com
soluções heterogêneas, díspares na ação e com pouca possibilidade de atuar
conjuntamente.

Tanto que, no seu auge dos primeiros sistemas de ERP, na década de 90, eles foram
introduzidos no mercado como “suítes integradas” que automatizavam atividades
corporativas típicas de departamentos como financeiro, recursos humanos,
manufatura, logística e distribuição. O argumento de venda de então era que os
ERPs permitiam que a companhia dividisse dados e práticas comuns entre toda a
companhia, além de resolver o problema da fragmentação e consolidação dos dados
em grandes organizações. Acontece que essas soluções representam, hoje, um
grande entrave para as companhias. A antiga palavra de ordem do início do
desenvolvimento foi substituída no contexto atual por uma nova: interoperabilidade.

- 10 –
Aquisições e fusões: calcanhar-de-aquiles do ERP

Isso pode ser observado tranqüilamente quando ocorre a aquisição de empresas.

Uma empresa ao comprar outra, independente do tamanho, sofre para definir uma
nova estrutura conjunta, especialmente se os fornecedores de ERP forem
concorrentes. No caso das fusões, o caminho é o mesmo, com toda as soluções que
já foram revolucionárias representando um problema real para a nova companhia.
Para citar os problemas mais comuns: dados repetidos, retrabalhos, base de dados
inatingíveis, relatórios sem confiança, soluções que não se comunicam e informações
que não podem ser acessadas.

Para fazer uma comparação de fácil entendimento, empresas sozinhas já sofrem

bastante com a atualização da sua própria estrutura interna de tecnologia, tendo de
contornar inúmeros desafios de compatibilidade nesse processo de renovação. Ao
adicionar uma outra companhia nesse cenário, com uma cultura diferenciada,
estruturas internas próprias e políticas preestabelecidas, o ambiente de Tecnologia
da Informação representa um desafio supremo para a consolidação da nova
corporação, com os sistemas de ERP sendo a base de todo o problema.

Não é à toa que um estudo da IDC colocou o ERP como prioridade de investimentos
em 2006. Ao ouvir 880 executivos de empresas de diversos tamanhos no Brasil, a
consultoria contradisse o conceito de que o ERP já está consolidado nas empresas.
No relatório “IDC Brasil IT Security & Business Continuity Conference 2006”, a IDC
salientou que os investimentos em ERP são extremamente necessários. Para
aquisições e fusões, especialmente, a customização entre sistemas díspares de duas
companhias diferentes pode atingir semelhante nível de trabalho da fase inicial de
implementação dos sistemas de gestão empresarial.

Mudança nos fornecedores

Além das mudanças nas necessidades dos clientes e de certa sedimentação do

mercado, o segmento de ERP em si viu alterações dramáticas. Os fornecedores, de
maneira geral, sofreram um processo agressivo de consolidação, comprando os
concorrentes menores ou sendo comprados. Em 2004, ano fundamental desse
movimento, uma nova paisagem dos sistemas de gestão empresarial se apresentou.
Com isso, um pequeno número de fornecedores mundiais busca dominar o mercado
de ERP nas grandes, médias e pequenas empresas. Enquanto, em curto prazo, os
usuários podem ficar tranqüilos com as soluções de empresas que foram adquiridas,
o futuro reserva grandes alterações.

Nesse cenário de guerra, a SAP, no entanto, teve um comportamento

diametralmente diferente. Resistente a mudanças de planos súbitas, a companhia foi
a fornecedora que se manteve mais estável durante todo esse período,
transformando-se numa das mais fortes líderes do segmento.

- 11 –
Apesar disso, a SAP não passou incólume pelas polêmicas aquisições dos
concorrentes e pela insegurança do mercado. Dentro de um contexto de
movimentações agressivas, as organizações precisam se posicionar rapidamente
para não saírem do mercado.

Na outra ponta, com a política de aquisições mais enérgica do segmento de ERP,

está a Oracle. A compra de inúmeras empresas menores, que chegam na casa de
dezenas, e evidentemente a rumorosa aquisição da PeopleSoft, que tinha se fundido
com JD Edwards em 2003, representou a maior movimentação do setor, tornando o
cenário incerto. Para tranqüilizar os clientes, a companhia prometeu continuar o
processo de atualização dos produtos de suas maiores aquisições durante um
período determinado, e as soluções serão consolidadas numa única ferramenta
Oracle.

Além dessas duas, a Microsoft, por meio da Microsoft Dynamics, também busca esse
mercado e se movimenta nessa direção. Com forte atuação no segmento de Small
and Medium Business (SMB), a divisão da gigante parte decidida atrás do ERP.
Outras companhias, como a SSA Global, Infor, Epicor, Lawson e Exact Software,
também apostaram nas aquisições para reforçar sua presença no mercado. A Infor
adquiriu a SSA Global, em maio, se transformando num gigante com renda estimada
de cerca de US$ 1,6 bilhões anuais.

O mercado nacional segue a mesma tendência. Corporações brasileiras como

Microsiga, Datasul e RM, entre outras, também buscam um espaço no mercado e
começam a ganhar espaço ao exportar suas soluções para outros países. Uma
compra recente, inclusive, acabou por reproduzir no Brasil o tipo de movimentação
que caracterizou o ERP no mundo. O grupo Totvs, holding que controla a Microsiga,
adquiriu uma de suas maiores concorrentes, a RM Sistemas por R$ 206 milhões, em
abril de 2006.

Muito foi discutido e imaginado dentro do novo cenário. Em alguns casos, clientes
das empresas compradas formaram grupos de usuários exigindo que o suporte e as
atualizações continuem normalmente por algum tempo. Independentemente disso,
continua valendo a regra para os usuários: analise as direções da companhia em
questão, entenda o papel que o ERP possui nessa estratégia e calcule os impactos da
integração de novas soluções dentro do sistema de gestão empresarial.

Legado e as inovações

Um dos pontos que demandou uma renovação da estrutura de ERP, além da

modificação das necessidades dos clientes e da obrigação de maior integração entre
as soluções estabelecidas, está no desenvolvimento da própria tecnologia. Os
primeiros sistemas de gestão empresarial foram desenvolvidos num contexto no qual
nem se sonhava com as maravilhas da integração via XML e Web Services.

- 12 –
Um ambiente com maior produtividade de uma empresa que explora o
reaproveitamento de serviços por meio de uma Arquitetura baseada em Serviços
(Service-Oriented Architecture) ou, ainda, o melhor controle dos custos ao se apoiar
na explosão da computação sob demanda.

Outra questão que precisa ser melhor analisada diz respeito ao processo de
verticalização das soluções. A política de aquisições dos fornecedores de ERP
quebrou o antigo paradigma ao possibilitar, sem a necessidade de uma demorada e
dispendiosa customização, a adoção de um ERP de mercado que tenha
funcionalidades dedicadas ao setor específico de cada cliente, de finanças a
telecomunicações, de serviços à manufatura, de retail ao setor de saúde. No cenário
dos sistemas anteriores, esse tipo de funcionalidade foi criada com dificuldade e não
consegue atingir, de maneira completa, as necessidades dos usuários, também pelas
exigências serem todas novas.

De qualquer forma, o mercado de ERP passa por uma das mais radicais mudanças
entre todos os setores em Tecnologia da Informação. Por estar mais consolidado e
por ser utilizado a mais tempo do que as outras soluções, representa um desafio
adicional ao entrar no cenário mundial de concorrência global e novas tecnologias.
Ainda assim, provou que está longe de ser uma área segmentada. Os rumos ainda
são meio nebulosos, mas não é exagero pensar que ainda se falará de sistemas de
gestão empresarial por muitos e muitos anos.

- 13 –
Módulo 4 – Pequenas e Médias

O ERP chega às pequenas

Ainda que sejam classificadas como pequenas ou médias, muitas empresas que
continuam a controlar seus gastos em dispersas planilhas de cálculo pela rede podem
estar perdendo terreno no atual cenário competitivo de negócios. Hoje em dia, os
principais fabricantes, de olho nesse atraente mercado, ajustaram suas soluções aos
pequenos e médios negócios e já é possível entrar no mundo do ERP com
investimentos da ordem de 20 mil reais.

Há algum tempo ouve-se de fornecedores de sistemas de gestão que as pequenas e

médias empresas serão o próximo alvo de suas estratégias. A mesma idéia foi
lançada por outros grandes fornecedores, mas suas estratégias esbarraram em
fatores como a especificidade dos negócios e a pulverização geográfica das empresas
além, é claro, dos preços das soluções. Agora parecem estar mesmo decolando, com
produtos amadurecidos.

Levantamento da IDC Brasil aponta que o mercado brasileiro de servidores encerrou

o ano de 2005 com faturamento 25% acima do obtido em 2004, superando a marca
de 800 milhões de dólares. Embora não revele a participação de mercado dos
principais fornecedores, a IDC indica que o país registrou bons projetos de
mainframe, e alto índice de migração de sistemas como banco de dados e ERP, além
de aplicações técnicas e web.

No primeiro trimestre de 2005, antes de ser comprada pela Totvs, a brasileira RM

Sistemas anunciou sua meta de levar soluções de gestão para empresas com
faturamento anual entre 3 milhões de reais e 20 milhões de reais. Para isso, a
companhia lançou a Linha Compacta, ferramenta dedicada ao mercado formado por
negócios com até 70 funcionários, entre 10 e 15 computadores e que não dispunham
de uma solução acessível.

Versão mais enxuta

Com a mesma intenção, a de ganhar participação entre pequenas e médias

empresas, a SAP Brasil, no final de 2005, apresentou ao mercado brasileiro sua
solução de gestão destinada ao segmento, o Business One. A companhia alemã tenta
ingressar no SMB desde 2003, quando colocou no mercado uma versão mais enxuta
do All-in-One. O mercado de pequenas e médias empresas no Brasil constitui uma
parte importante dos planos de crescimento da SAP.

A companhia pretende expandir seus parceiros gradualmente a partir do ano que

vem para tentar abocanhar uma fatia maior desse mercado. A meta é chegar aos 50
parceiros em 2006. A estratégia da SAP é conquistar empresas com até 250
funcionários.
- 14 –
Em março de 2006, a organização contabilizava dez empresas com o Business One
implementado no Brasil, projeto piloto supervisionado pela SAP alemã. No que diz
respeito à participação do segmento SMB (Small Medium Business) nas receitas com
licenças, os planos da companhia também são ambiciosos. A empresa aposta que
dentro de quatro anos as pequenas e médias representarão de 20% a 25% das
receitas com licença de uso da SAP no Brasil.

Herança das aquisições

Também de olho no mercado de médias empresas, a Microsoft busca ganhar o

mercado de ERP entre as pequenas e médias empresas brasileiras, desde o fim de
2000, quando comprou a fornecedora de sistemas de gestão Great Plains. A entrada
da gigante do software nesse segmento foi reforçada em 2002, com a aquisição da
Navision, fornecedora de soluções de CRM. Um ano mais tarde, a empresa trouxe ao
Brasil a unidade de negócios Microsoft Business Solutions, que iniciou atividades com
20 parceiros autorizados e cerca de 15 clientes em operação, herança das
aquisições.

Com essa iniciativa, a Microsoft tenta cumprir o que os grandes fornecedores de

sistemas de gestão não conseguiram até agora: conquistar o mercado de pequenas e
médias empresas com a venda de aplicativos de gestão. Sua estratégia inclui o
lançamento de um portal para troca de informações entre organizações,
investimento em pesquisa e desenvolvimento e um programa de parceiros. Mas seu
maior golpe em concorrentes como Oracle e SAP será o lançamento do sistema ERP
Dynamics/AX.

A empresa vê uma oportunidade imensa nesse segmento, já que quase 50% das
médias companhias ainda não possuem nenhuma solução de ERP. O Dynamics é
uma evolução dos produtos anteriores e deve ganhar mercado pela familiaridade que
os usuários já têm com o Office e o próprio Windows, aposta a corporação. A idéia é
que, por volta de 2008, a Dynamics seja uma suíte com alta capacidade de
integração com os programas do Office.

Rede de parceiros

A locação de software é uma das opções à disposição dos clientes no segmento de

pequenas e médias empresas. A goiana PSM Software – que soma oito anos de
atuação e conta hoje com 80 clientes nacionais de suas soluções de ERP – divulgou
em março de 2006 que planeja reforçar a oferta de locação dos softwares de ERP
para pequenas e médias empresas, graças à criação de uma rede de parceiros. A
companhia, que já atuava com canais para desenvolvimento tecnológico, a partir de
agora quer fechar contratos com revendas que comercializem esse modelo,
especialmente em São Paulo, no Centro-Oeste e no Nordeste. A PSM pretende
cadastrar seis parceiros até o final de 2006 e saltar para cerca de dez alianças em
2007.

- 15 –
A empresa espera aumentar em 50% o número de contratos firmados para a locação
de ERP. Para ampliar a visibilidade da PSM em todo o país, a companhia conta com o
canal, que passa a ser responsável pela prospecção, atendimento e serviços
prestados aos clientes. A locação promete investimentos até 60% mais baixos, em
comparação ao modelo tradicional de ERP, que prevê a venda do software.

Assim que concluir a composição de sua estrutura indireta, prevista para o segundo
semestre de 2006, a empresa criará grades de treinamentos para especialização do
canal, focando o pós-venda, para incentivar a prestação de serviços.

No Rio Grande do Sul

SSA Global e Consist divulgaram soluções voltadas ao segmento SMB em Porto

Alegre, em maio de 2006. As empresas, especializadas em ERP, acreditam que o Rio
Grande do Sul desponta como um dos Estados mais atraentes no setor, devido à
força da indústria local. A filial Sul da SSA, criada há seis meses, vai atuar no Rio
Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Nos próximos meses, a empresa deverá
focar os segmentos de logística, distribuição, manufatura e metal-mecânica. Até o
final de 2006, a previsão é crescer em torno de 50% nos três Estados.

A Consist enxerga o Rio Grande do Sul como um importante pólo industrial do país.
Além disso, cadeias logísticas e comerciais também se destacam. A idéia das
empresas é aumentar a participação nesse mercado, tanto com vendas diretas,
quanto com parcerias. A proposta é mostrar que a mesma tecnologia utilizada pelas
grandes corporações está disponível para o mercado gaúcho de pequenas e médias
empresas. No caso do ERP, por exemplo, elas oferecem uma solução de ambiente
web, coisa que nem todas as grandes organizações possuem.

Restaurantes e fast food

O grupo Procwork adquiriu a DBO Engenharia de Sistemas, fornecedora de soluções

de automação comercial para restaurantes e redes de fast-food, com a intenção de
abrir uma porta de entrada para o segmento das pequenas e médias empresas,
sobretudo as que atuam no varejo.

Conforme projeções da Associação Brasileira de Automação Comercial (Afrac), o

setor movimentou negócios da ordem de R$ 700 milhões no ano passado e que deve
encerrar o exercício 2006 com crescimento de 26%,

A Procwork planeja investir o equivalente a R$ 5 milhões em 2007 e 2008 para

estruturação e adequação do portfolio de ofertas resultantes dessa operação de
compra. A DBO passará a ser uma unidade de negócios do grupo e a expectativa é
registrar faturamento de R$ 15 milhões nessa área.

- 16 –
Além disso, a empresa estabeleceu como meta ampliar a carteira de clientes, dos
atuais 35 para mais de mil estabelecimentos comerciais, levando em consideração a
conquista de todas as unidades franqueadas de uma rede em todo o país.
Atualmente, a DBO atende redes como Burger King, Fogo de Chão, Terraço Itália,
Café Suplicy e General Prime Burger, entre outros.

A estratégia delineada pela Procwork é oferecer ao mercado de restaurantes e redes

de fast-food uma estrutura completa de produtos e serviços para automação
comercial, que inclui o software norte-americano Aloha, do qual a DBO é
representante exclusiva no mercado brasileiro. Nesse sentido, a Procwork proverá,
com sua nova unidade de negócio, desde a infra-estrutura para montagem da loja,
como cabeamento elétrico e lógico, até implementação do sistema Aloha,
treinamento, monitoramento dos servidores, administração a distância de infra-
estrutura de ambientes de TI, e suporte técnico e funcional do produto. Faz parte da
estratégia a integração das informações geradas pela Aloha ao sistema de ERP.

- 17 –
Módulo 5 – A Evolução do ERP

O ERP no Brasil

A necessidade de um sistema ERP surgia com a evolução da indústria tecnológica e a

demanda pela automação dos processos. A decisão do então presidente Itamar
Franco, em 1992, de reabilitar as funções do Ministério da Ciência e Tecnologia
representou um importante impulso para o desenvolvimento desse mercado.
Paralelamente a esse cenário, as empresas começavam a integrar seus sistemas de
lista de materiais e controles de estoques, de modo que todos os departamentos
estivessem em uma mesma camada. Por isso, os investimentos em TI começaram a
focar o ERP. O Brasil entraria no mercado de fornecimento pouco tempo depois.

Em 1992, a primeira empresa de ERP chegava ao Brasil: a SSA Global. A divisão da

empresa para América do Sul buscava um mercado ainda não consolidado na região.
Porém, vale lembrar que desde os anos 60 as companhias de grande porte
utilizavam os sistemas chamados RPS (Requirement Planning System), para
controlar estoque e lista de compras de material.

Evolução durante as décadas

Para entender o que acontecia na década de 90, seria preciso voltar no tempo, para
a década de 50, quando os mainframes eram os principais protagonistas
tecnológicos, já que os primeiros sistemas de controle de estoques rodavam neles.
Apesar de lento e caro, esse processo representava uma evolução eficiente, em
comparação ao antigo modelo, em que tudo era feito manualmente.

Na década de 70, surgia o MRP (Material Requirement Planning), sistema que

antecedeu o ERP. Essa década registrou a expansão econômica e a disseminação
computacional. Esses sistemas chegavam ao mercado como pacotes, ou seja, eram
conjuntos de sistemas que podiam conversar entre si e que ajudavam no
planejamento dos processos produtivos. A partir de então, foram agregadas as
funções de programação de produção, cálculo de necessidades de capacidade,
controle de chão de fábrica, controle de compras, vendas etc. Com essa nova
abordagem, o MRP deixava de ser um instrumento apenas para atender as
necessidades de materiais e passava a colaborar diretamente na tomada de decisão.

Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de

sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos de manufatura, mas com
escopo que ultrapassava os limites daquele. Foram criados, por exemplo, módulos de
gerenciamento dos recursos humanos, vendas e distribuição, finanças e
controladoria, entre outros. Esses sistemas capazes de suportar as necessidades de
informação para todo o empreendimento são denominados ERP.

- 18 –
Como resultado dessa evolução, a década de 80 traria a novidade das redes de
computadores ligadas a servidores. Era então uma evolução significativa aos
mainframes utilizados até então, o que possibilitou, inclusive, mais eficiência no
gerenciamento da produção e da logística. O MRP passava a ser chamado de MRP II,
e agora ganhava a funcionalidade de controlar também outras atividades como mão-
de-obra e maquinário. Teoricamente, o MRP II era uma espécie de ERP, uma vez que
tinha uma maior abrangência dos controles e gerenciamento. Esse conceito tornava
os processos mais rápidos, além de permitir a comunicação entre diversos sistemas.
Novas áreas seriam então beneficiadas com a ferramenta, como finanças, compras,
vendas e recursos humanos.

Apesar do salto verificado durante a década de 80, o ERP seria definitivamente

reconhecido nos anos 90. Entre outros, o principal motivo para tal reconhecimento
foi a evolução das redes de comunicação entre computadores, além da consolidação
da arquitetura cliente/servidor. Outro ponto de destaque é o fato de que a
ferramenta ganhava importância reconhecida no controle e gestão dos setores
corporativos, o que tornou a solução mais próxima do conceito atual de ERP. Junto
com os fabricantes internacionais, fornecedores brasileiros iniciam sua oferta no
mercado. A grande forma de atrair esses consumidores foi a justificativa de que os
atuais sistemas em funcionamento poderiam falhar com o Bug do Milênio.

O mercado brasileiro tornou-se alvo de experiências da aceitação de ferramentas de

ERP. Em 1980, antes da primeira empresa desse tipo de sistema se instalar no
Brasil, uma das divisões de pesquisa da IBM, o Centro de Competência para
Manufatura na América Latina, trazia um novo sistema para o Brasil que já
caminhava no sentido de se aproximar ao que seria o ERP no futuro. O software fazia
um pouco mais do que o controle de estoques e listas de materiais e era voltado
para o setor manufatureiro. Ele pode ser considerado um dos primeiros sistemas de
gestão integrada a ser instalado no Brasil, com a implementação na ABB,
multinacional da área de energia e automação. Depois de algum tempo, a IBM
abandonou o projeto de produzir aplicativos e brecou a evolução e a vendas desses
softwares.

Os sistemas para controle de estoques e lista de compra de materiais, chamados

RPS, já eram utilizados desde os anos 60. Mas foi apenas na década de 70 e início da
de 80 que a integração começou a acontecer efetivamente e os pacotes começavam
a considerar a capacidade de produção das empresas com uma visão muito mais
abrangente. O ERP surgiu nessa época e era fornecido por empresas que hoje já não
estão mais nesse mercado, como Burroughs, IBM e Computer Associates.

Esse era, porém, o cenário do mercado norte-americano que já estava pronto e de

olho no conceito de reengenharia. Na Europa, em 1983, a empresa IFS fornecia
produtos para esse mesmo fim. A companhia ainda mantém essas operações até
hoje, inclusive no Brasil.

- 19 –
Ainda na Europa, duas empresas do setor ganhavam mais visibilidade: a holandesa
Baan e a alemã SAP. Paralelamente à formação desse mercado europeu, um
engenheiro do ITA, no Brasil, estava desenvolvendo um sistema de controle de
produção para máquinas Burroughs. Em 1978, Miguel Abuhad, fundaria a Datasul. O
objetivo de seu negócio era trazer máquinas de grande porte para o país e vendê-las
com sistemas ERP embutidos. Porém, com a reserva de mercado e a impossibilidade
de importar, a estratégia da empresa se voltou para companhias brasileiras como
SID e Cobra.

Na década de 80, um novo desafio surgiria no contexto do ERP: os bancos de dados

relacionais. Ao mesmo tempo em que era um desafio, era também uma grande
evolução. Nascia então uma nova oportunidade de explorar o mercado. Só a Datasul
obteve crescimento entre 40% e 50% nos anos seguintes a essa evolução.

Nos anos que se seguiram havia o registro de sistemas importados comercializados

no Brasil, porém só em 1992, a abertura de mercado, possibilita a vinda de
subsidiárias ao Brasil. A primeira, como já dito, foi a SSA Global e, em seguida, a
Baan.

Com a chegada da SSA, o primeiro projeto de ERP foi feito na KS Pistões. Em 1993,
a Latas de Alumínio (Latasa) contratou uma implementação de grande valor. A
companhia passava por um momento de expansão, com inaugurações de fábricas no
Chile e na Argentina. Até então, utilizava o primeiro sistema da IBM, que não tinha
uma ferramenta que pudesse ser atualizada, e a tecnologia foi substituída para
reduzir custos.

Esse investimento foi importante para o mercado da época porque gerou um alto
ROI, que consolidava a eficiência das ferramentas. A empresa investira 1% do seu
faturamento, valor que seria pago em um ano e oito meses.

Baan e SSA Global conquistaram grande porcentagem do mercado da América do

Sul, o que despertou interesse de outras empresas na região. Nesse caminho, logo
em seguida a SAP chegava ao país para testar a probabilidade de conquistar uma
faixa do mercado. Em 1996, a companhia consolidava sua subsidiária no Brasil.

Depois dessa explosão de novas empresas e novas soluções com a conseqüente

divulgação de casos de sucesso de companhias que adotavam os sistemas ERP, a
importância do conceito tornava-se cada vez mais notável. As empresas percebiam a
necessidade de sistemas mais integrados com toda a cadeia de negócios, para que o
gerenciamento tivesse uma visão menos dividida e muito mais eficiente, com um
panorama da totalidade das suas demandas, bem como dos seus resultados. Nessa
época, as pequenas “software houses” brasileiras expandiram seus negócios, já que
a demanda crescia aceleradamente e a tomada de decisão tornava-se ponto de
grande importância entre os executivos.

- 20 –
A hora das pequenas empresas

As grandes empresas passaram a utilizar os ERP amplamente. Conforme

mencionado, na década de 90, os sistemas ainda eram muito caros e, portanto, o
mercado era contemplado apenas pelas grandes corporações. Porém, com o passar
dos anos, essas grandes organizações implementaram os sistemas necessários até
chegarem ao momento de saturação do mercado. Nesse período, as possibilidades
de negócio dos fornecedores de ERP se reduziram e o mercado médio começou a se
tornar um atrativo para esses fornecedores.

- 21 –
Módulo 6 – ROI

Um projeto a cada duas semanas

Os anos dourados do ERP situam-se entre 1997 e 1999. A busca por soluções
integradas em substituição aos aplicativos modulares, somada à substituição dos
sistemas legados e à necessidade de correções e adequações ao bug do milênio,
elevaram as receitas dos fornecedores de sistemas de gestão empresarial a
patamares nunca antes – nem depois – alcançados. Naquela época, a cada duas
semanas era anunciado um novo projeto de ERP. Muitos empresários diziam que a
partir daquele momento a gestão deles seria espetacular. Mas hoje está claro que o
ERP é apenas uma condição básica para que a empresa participe da competição.

As compnahias descobriram, acreditaram e apostaram – algumas com um pouco

mais de entusiasmo do que outras – que o ERP era de importância estratégica para o
negócio. O processo de compra, geralmente liderado pelo próprio dono da
companhia, era conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram fechadas
de forma tão fácil quanto naqueles anos.

Processo de compra

Naquela época, quem vendia os sistemas não entendia o negócio do cliente e quem
comprava entendia menos ainda o que iria implementar. Hoje, por outro lado, os
fornecedores de ERP sentam com o cliente para entender seu negócio. O processo de
compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o
fornecedor.

O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produção em

funcionamento e conseguir faturar os produtos no dia 1º de janeiro. Outros detalhes
e adaptações podiam ficar para depois. Além disso, ninguém se preocupava muito
em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse investimento iria se
pagar lá na frente.

Um ponto positivo desse processo, no entanto, é que os prazos apertados devido ao

bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às
necessidades e prazos exíguos, além de posicionar as empresas brasileiras em pé de
igualdade no mercado global. Hoje, as companhias acreditam que isso teve um
preço. Elas sabem que fizeram o que tinha de ser, mas têm consciência de que
poderiam ter feito melhor.

- 22 –
Decisões estratégicas

Um dos projetos bem-sucedidos na época foi o da Klabin, que começou a

desenvolver seu ERP antes de julho de 1998 e que não teve como principal
motivação o bug do ano 2000. O sistema de gestão empresarial foi fornecido pela
SAP e serviu como suporte para decisões estratégicas, como no início de 2000,
quando a companhia decidiu interromper o fornecimento de papel imprensa. A Klabin
entende hoje que ROI – retorno sobre o investimento – de um ERP é dado pela
própria empresa, pelo modo como ela usa os recursos oferecidos pelo sistema.

O bug do milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão de

TI no Brasil. Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais,
como metodologia e planejamento, eram ainda mais acentuadas. O bug e a adoção
de ERPs mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de
executar os projetos.

O ano 2000 começou com grandes desafios. Em primeiro lugar, havia a necessidade
de ajustes e upgrades nos projetos fechados a toque de caixa para a virada do ano.
Dessa forma, o boom do ERP continuou em 2000, porque as empresas que
implementaram os sistemas em virtude dos prazos precisavam ampliar ou afinar
melhor o escopo. Isso deu um bom fôlego para o mercado e segurou um pouco a
queda de demanda que naquela altura já era mundial.

Passada a época dos ajustes, no entanto, o mercado atingiu o platô. Era a chamada
“ressaca do ERP”: Quem já tinha adotado não iria comprar uma nova versão tão
cedo e quem ainda não tinha, preferiu esperar. Queriam ter certeza de que
conseguiriam adotar as versões preparadas para conversar de forma transparente
com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business
Intelligence (BI), além de estarem prontas para suportar aplicações e novos modelos
de negócio na web.

O fantasma do ROI

Além disso, o fantasma do ROI não parava de assombrar os CIOs que, pressionados
pela diretoria e acionistas de suas empresas, não conseguiam mensurar com
exatidão como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância
de recursos tinha chegado ao fim.

Mas esse era um movimento já esperado pelos fornecedores, que sabiam que isso
iria acontecer, levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento.
A queda era inevitável. Nesse momento, os grandes fornecedores, com a SAP,
decidiram realinhar suas estratégias e desenvolver soluções para atender a próxima
onda. Os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa alemã
focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes.

- 23 –
Internet: a maior das ondas

Novas ondas vieram. A maior delas, a Internet, prometia mudar a forma como tudo
funcionaria dali em diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na
velocidade esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias
corretas, mas no timing errado, perderam muito dinheiro.

Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratégias para tentar
reverter os balanços: a verticalização dos sistemas, com foco em diferentes
segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de implementar o modelo de aluguel
de sistemas de gestão, via ASP. A verticalização veio com força naquele momento
porque atingimos o máximo que o software genérico podia atender. Para fazer bem,
precisávamos de mais detalhes do negócio de cada cliente.

No entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas sim da
necessidade dos fornecedores de ERP de gerar mais receitas. O modelo ASP, que
nunca saiu do papel, era, no fundo, uma estratégia de financiamento no longo prazo
com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do
mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como “on
demand”. Naquele momento, analistas apontam que a oferta do modelo ASP foi
precipitada, tanto do lado dos fornecedores, que não souberam vender ou não
tinham prontos os serviços adequados, quanto do lado dos data centers, que não
possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época.

Conceito perfeito

Nascido de outra vertente, mas também com muita força, surgia o movimento do
CRM. Na época, analistas e empresas afirmavam que como o back office das
companhias já contava com o ERP, era chegada a hora de olhar para o front office e
otimizar o relacionamento com os clientes, de preferência com ferramentas de CRM.
O conceito era perfeito, mas na prática, a tecnologia não estava pronta para entregar
o que as empresas queriam. A Vantive do Brasil foi a primeira fornecedora de
soluções de CRM no mercado nacional e foi adquirida pela PeopleSoft em março de
2000, a qual, por sua vez, foi comprada pela Oracle em 2004.

Hoje já é consenso que as expectativas em torno do CRM também foram

superdimensionadas. Empresas como Siebel, Scopus e a própria Vantive, que tinham
faturamento na casa dos 200 milhões de dólares, viram suas receitas atingirem até 1
bilhão de dólares. O problema é que esse movimento não se repetiu no Brasil. O
maior erro das empresas foi achar que um projeto de CRM era do mesmo tamanho
de um ERP.

- 24 –
Apesar disso, empresas como Shell, Petrobrás e Americel foram bem-sucedidas em
seus projetos. Esses clientes sabiam exatamente o que queriam com o CRM. A
preocupação do mercado – automatizar os processos de venda e os call centers –
fugia ao propósito principal do CRM, que era conhecer melhor os clientes. Outro
momento de desgaste nesse mercado é o discurso de que as soluções de CRM se
integrariam facilmente ao back office do ERP. Isso não acontecia na prática e gerava
muitos problemas e novos custos com projetos para integração.

Diferencial estratégico

O BI ganhou força quando os executivos já estavam “escaldados” com tantas

promessas. A percepção do mercado, naquele momento, não era das melhores:
prometeram milagres com o ERP e nada aconteceu, a bolha da Internet estourou e
os investimentos em CRM não aumentaram as vendas, conforme esperado.

Nesse ponto, tornou-se necessário um ambiente de BI bem-estruturado, capaz de

oferecer diferencial estratégico para a empresa, ao apresentar indicadores de cada
gestão e modelo de negócios, de forma individualizada. A força do BI foi ter chegado
de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas mais realistas, com as
empresas muito mais preocupadas com o quanto gastariam para obter o que
precisavam da área de TI.

Ao analisar esse período, com o equilíbrio que só o tempo pode trazer, fica claro que
essa foi a época de consolidação definitiva do mercado de ERP no país. Passadas as
turbulências, percebe-se também que foi uma fase de aquecimento para a onda de
consolidação e reposicionamento estratégico que viria depois. Além disso, pode-se
dizer também que nessa fase registra-se o amadurecimento das empresas nacionais,
que mudaram sua percepção em relação a TI e ao modo como ela impactaria os
negócios. Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade.

Sai de cena o gerente de CPD, entra o CIO

Uma das principais transformações nesse período foi a evolução do papel de CIO
dentro das empresas. De gerente de CPD, que apenas aprovava a compra de
softwares e gerenciava os sistemas legados, o profissional passou a ter de entender
de finanças e compreender a estratégia de negócios, além de comprovar os
investimentos feitos nos grandes sistemas de gestão. Naquele momento, os CIOs
começaram efetivamente a falar de negócios.

Como a decisão da implementação de ERP passava – e ainda passa – pelo comando

da empresa, o responsável pela área de TI precisava falar a mesma linguagem e
entender quais os principais objetivos dos projetos. No boom do setor em busca de
profissionais qualificados surgiu até um mercado paralelo de CIOs, que eram bons
implementadores e executores de ERP. Assim, as atribuições desse cargo foram
aparecendo e evoluindo até a complexidade do perfil atual.
- 25 –
Sistema de R$ 15 milhões

O Grupo EMS-SIGMA Pharma investiu cerca de R$ 15 milhões em um novo sistema

de ERP, versão 4.7. da SAP. O projeto de implementação ficou a cargo da Aspen
Procwork, empresa do Grupo Procwork. Iniciado em março de 2004, o projeto teve
como finalidade automatizar os departamentos administrativo, comercial e industrial,
além de integrar as operações das unidades industriais de Hortolândia (SP) e São
Bernardo do Campo (SP), com os demais centros de distribuição da empresa
espalhados pelo país, como de Alphavile (SP), Brasília (DF) e Aracaju (SE).

A implementação do SAP foi concluída no início deste ano, após aproximadamente

dois anos de redesenho de processos internos e desenvolvimento das novas práticas
de negócio adotadas com o novo sistema ERP. Com pouco mais de um mês de
atividade, o SAP já trabalha com 575 usuários ativos, 100% de sua capacidade
produtiva e todos os módulos em operação. A expectativa do grupo é atingir o ROI
do projeto em três anos.

- 26 –
Módulo 7 – Segurança

A segurança no mundo ERP

A segurança nunca deixa de ser um tema preocupante. Especialmente nas soluções

de ERP, que cuidam dos principais dados da companhia e são diretamente
responsáveis pelo bom desempenho da organização, essas questões são ainda mais
delicadas. Qualquer falha nos sistemas de gestão empresarial – que podem ser
considerados a base da tecnologia da companhia – pode comprometer para sempre
uma organização.

Não é à toa que um estudo importante coloca esses dois temas tão próximos.
Levantamento do IDC, realizado com 880 executivos de empresas brasileiras de
diversos tamanhos, dá conta que, em 2006, os sistemas de gestão empresarial (ERP)
são os campeões de intenções de investimentos, seguidos de perto pela Segurança
da Informação. Quando levado ao mercado de pequenas e médias empresas, no
entanto, o cenário é diametralmente oposto. A Segurança da Informação domina as
intenções dos empreendedores, com o ERP na seqüência.

Se essa pesquisa mostra que, separadas, as duas tecnologias já representam parte

do cotidiano, a Segurança integrada ao ERP ainda se trata de um assunto pouco
abordado. Para fornecer uma abordagem prática, as seguintes questões devem ser
respondidas: Informações sensíveis podem ser mostradas para usuários não
autorizados? As funções críticas são realizadas apenas pelas pessoas certas na
organização? O seu sistema de ERP dá aos usuários corretos o acesso às informações
relevantes para suportar decisões de negócios? Sua estrutura de e-commerce tem
um plano de segurança desenvolvido? É possível estar aderente aos requerimentos
de auditoria externa e interna? Há condições de eliminar a exposição de informações
confidenciais? Acima de tudo, quão confiável é sua rede e seu sistema de ERP?

Além dessas questões, outro fator precisa ser abordado. Como as ferramentas de
ERP passaram, com o tempo, a integrar soluções de business-to-business (B2B),
Supply Chain Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM), o
ambiente começou a ficar mais integrado. O cenário hoje tem diversas aplicações
que se conversam livremente, com as informações estratégicas centralizadas. Ou
seja, agora existe um alvo único e bem-definido que pode ser atacado diretamente.

De maneira resumida, a segurança no tempo do ERP integrados mundialmente,

demanda uma mudança no paradigma de tudo o que foi definido como proteção até
então. Não se trata mais de discutir bits e bytes do tráfego da rede, mas uma visão
que envolva os negócios da companhia e das transações que podem causar perdas
financeiras ou de imagem por fraudes no sistema, abusos ou erros.

- 27 –
Revolução do ERP ameaça segurança

Não é preciso ser especialista em segurança para entender que, quando existe
apenas uma única porta de entrada, ela é mais visada e precisa de maior proteção.
Se o ambiente anterior pecava pelo excesso de soluções que não se conversavam, os
dados possuíam uma proteção inesperada: eram mais difíceis de serem encontrados
e, por conseqüência, de serem roubados. Com interoperabilidade e maior
transparência como palavras de ordem, essa defesa estrutural acabou.

Existem outras maneiras de se defender, mas elas não estão sendo analisadas
atentamente. Por exemplo, as funcionalidades de proteção que vêm juntas às
soluções de gestão empresarial e as ferramentas de segurança presentes no banco
de dados no qual o ERP vai rodar. Criptografia ou forma de acesso seguro costumam
ser comuns para grande parte das soluções de mercado. Ainda assim, não são
poucos os casos de empresas que simplesmente não ativam essas soluções de
segurança dentro do ERP e do banco de dados. Por outro lado, é preciso verificar se
essas funcionalidades não são repetitivas entre si ou, pior, conflitantes, criando
gargalos na rotina da empresa.

Independente da solução, a ferramenta de gestão deve dar acesso fácil às fases de

auditoria. Antes mesmo de adicionar uma solução de gestão de identidade e acesso
(Identity and Access Management), os sistemas de ERP e o banco de dados deve
fornecer condições para entender qual usuário acessou qual funcionalidade. A
auditoria garante o controle do administrador de rede no caso de um delito ou da
exigência de uma regulamentação governamental.

Anos atrás, inúmeros fornecedores e especialistas em Segurança da Informação

afirmavam que a companhia estava garantida se sua rede estivesse protegida. A
evolução dos criminosos virtuais e a mudança na maneira de atacar, no entanto,
provaram que esse conceito cuidava apenas de parte da verdade. Evitar que
criminosos externos não entrem na companhia não passa apenas de parte de uma
iniciativa de segurança bem-sucedida, já que usuários internos desavisados ou mal-
intencionados podem danificar de dentro os sistemas de negócios, o que representa
uma capacidade de causar danos tão grandes ou maiores para a organização. Dentro
dessa realidade, o ERP passa a ser visto como perímetro da companhia.

O novo ERP e a segurança

Assim como a maior parte dos mercados de tecnologia maduros, o segmento de

gestão empresarial passou a apostar em formas de adicionar valor agregado para
responder à commoditização. Ainda que tenham se reproduzido sistemas de ERP com
funcionalidades de CRM, BI ou arquitetura baseada em Web Services – como nos
exemplos das gigantes Oracle e SAP – a Segurança da Informação está longe de ser
vista como um diferencial competitivo para o ERP.

- 28 –
Por mais que os ataques externos e as intrusões não tenham sido eliminados, longe
disso, as taxas de fraudes de origem interna e de abusos do sistema seguem em
ritmo frenético aproveitando as facilidades de um único sistema que gerencia contas
a pagar, benefícios aos empregados e outras informações críticas para a
organização. O comportamento das empresas, de maneira geral, se resume a tratar
o ERP apenas com controles internos que visam limitar o comportamento dos
usuários, enquanto a linha de frente de proteção corporativa concentra-se no
sacramentado quinteto: antivírus, firewall, sistema de detecção e prevenção de
intrusos, além de VPNs.

Essa estrutura consolidada tem tido sucesso no controle de ataques externos visando
o ERP e suas informações. No entanto, o cenário com um ERP com novas
funcionalidades e com inúmeros usuários acessando o sistema demanda novos níveis
de segurança já nas transações. Relatório do Gartner sobre o tema aponta que “as
organizações deveriam considerar, de maneira global, o conjunto de funções e
controles de segurança que perpassam o ambiente inteiro, para que ele gere
transações confiáveis”. O relatório salienta que as vulnerabilidades vão ser
exploradas em sua maioria por inimigos internos.

Uma das funcionalidades agregadas ao novo ERP traz uma preocupação maior. Se,
ao comentar os benefícios de negócios, as soluções de Supply Chain Management
têm valor inquestionável, elas não são tão promissoras quando se começa a levar em
conta a Segurança da Informação. A adoção dos parceiros de negócios dentro do ERP
da companhia representa mais uma série de vulnerabilidades dentro do sistema da
empresa, se multiplicando exponencialmente o perigo com os inimigos internos.
Agora, as organizações devem confiar não apenas nas ações de seus funcionários,
mas também dos seus parceiros de negócios e da estrutura de defesa de perímetro
deles.

Formas de proteção

Quando se aborda qualquer companhia, na figura do gestor de Segurança da

Informação, sobre o nível de proteção presente no seu ERP, a resposta não foge de
garantir o acesso correto via o binômio usuário e senha. A partir daí, o caminho mais
comum é limitar esse acesso por perfis de autorização de determinados grupos ou
individuais. Um exemplo clássico é impedir que o responsável pelo setor de contas a
pagar tenha acesso às informações do setor de Recursos Humanos ou de Estoque.
Esse passo é muito importante, mas é só o início de uma política de segurança para
o ERP.

O outro requisito básico, a criptografia, também tem papel primordial. Ela está
relacionada prioritariamente a limitar a capacidade de exportar a base de dados
livremente e também para impedir que esses dados sejam farejados durante seu
percurso na rede.

- 29 –
No entanto, a criptografia precisa adereçar a necessidade de proteger contra o
acesso sem autorização de usuários que foram autenticados no sistema.

Outra ferramenta importante, os logs, tem um problema muito grande no ERP. De

maneira geral, esses logs podem ser auditáveis, marcando transações individuais ou
mudanças no sistema, mas fornecem poucos detalhes sobre a relevância dessa
transação. O contexto, definindo os eventos que ocorreram antes e depois da
transação em questão, passa ao largo. Só abordando o contexto é que os auditores
internos podem analisar os logs buscando transações irregulares.

No entanto, mais da metade das organizações não configura os sistemas de ERP

para manter os logs de auditoria, utilizando como argumentos que não precisam de
mais um entrave que cause degradação da performance. Na realidade, a idéia da
necessidade desses arquivos não está consolidada no mercado. Aquelas companhias
que, contudo, utilizam os logs para auditoria, o fazem via uma lógica simples para
armazenar transações que fogem de parâmetro definidos manualmente, o que
significa, em longo prazo, uma explosão de falso positivos e a necessidade de uma
análise humana sobre esse material.

Para se ter um sistema de gestão empresarial mais seguro é preciso combinar as

ferramentas disponíveis, tanto no ERP e no banco de dados, ativando e
customizando conforme a necessidade dos negócios. Acima de tudo, é preciso criar
uma fase de análise. Não são poucos os casos de companhias que se perderam ao
gerenciar suas soluções de criptografia, gestão de acesso e, principalmente, os logs.
Vale definir com uma consultoria qual será a política adotada para proteção, tendo
sempre o negócio da empresa como prisma e entendendo o novo papel que o ERP
tem no cenário atual.

- 30 –
Módulo 8 – Tendências

Cada vez mais valor

Depois de décadas de desenvolvimento e de aplicações que agregam cada vez mais

valor ao negócio, o ERP torna-se uma ferramenta essencial dentro das empresas.
Uma pesquisa feita pela revista Information Week revela que 70% das grandes
corporações colocam o ERP numa posição de prioridade nos seus investimentos. Em
seguida, a preocupação é por soluções de Business Intelligence, com 68,18% das
citações e, em seguida, o gerenciamento de banco de dados e o software de RH, com
54,55% das citações.

Esse mercado de ERP se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos
assuntos mais discutidos em relação a ele é a integração de sistemas e a venda de
pacotes fechados que não possuam apenas o ERP, mas soluções analíticas de BI,
Datawarehouse, entre outras. Com essas ações, o cliente está cada vez mais
exigente e demanda não apenas um produto completo e alinhado ao negócio de sua
empresa, como também de baixo custo.

Esse mercado de ERP se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos
assuntos mais discutidos em relação a ele é a integração de sistemas e a venda de
pacotes fechados que não possuam apenas o ERP, mas soluções analíticas de BI,
Datawarehouse, entre outras. Com essas ações, o cliente está cada vez mais
exigente e demanda não apenas um produto completo e alinhado ao negócio de sua
empresa, como também de baixo custo.

Quando o cliente opta por comprar, por exemplo, uma solução de ERP e,
separadamente, uma solução de BI, ele vai ter de pagar duas licenças, duas
manutenções, além de não ter suas informações integradas. Nesse sentido, a onda
de aquisições de empresas de tecnologia está cada vez mais forte, já que as
companhias criam um atendimento multifacetado, capaz de atender todas as
necessidades do cliente com uma única solução.

As organizações despertam agora para o fato de que o ERP não é um custo e sim um
investimento que agrega valor. Porém, outro ponto a destacar é que o mercado pode
crescer ainda mais, principalmente no que se refere à implementação da ferramenta,
porque as companhias ainda têm muitos processos a serem controlados e
otimizados. É importante que o ERP acompanhe constantemente a evolução da
gestão da empresa. Por isso, o cliente dá cada vez mais importância a produtos que
venham acompanhados de suporte e atendimento.

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Pequenas e Médias Empresas

O mercado de SMB possui um universo de cerca de 120 mil empreendimentos no

Brasil, que, para alguns especialistas, ainda é um mercado inexplorado. Tudo indica
que esse cenário está sendo modificado. Uma pesquisa realizada pela Datamonitor
estima que até 2008, 50% dos investimentos em ERP venham de empresas com
menos de 1000 empregados.

O padrão varia, mas, em geral, são consideradas pequenas as empresas com

faturamento de 20 milhões a 50 milhões de dólares. Daí até 300 milhões de dólares
se estabelece a faixa das médias empresas. Porém, isso pode variar de acordo com o
segmento e o negócio da empresa.

O apoio do ERP é de extrema importância para as pequenas empresas,

principalmente para as que vivem uma perspectiva de crescimento. No Brasil, 41%
das médias empresas afirmam que a necessidade de acomodar o crescimento dos
negócios é um fator que alavanca os investimentos em tecnologia da informação. A
necessidade de suportar a competitividade frente a grandes concorrentes (38%) e a
inadequação ou obsolescência dos sistemas atuais (36%) são os outros motivos
apontados pela pesquisa da Economist Intelligence Unit.

O estudo também contabiliza que 70% das companhias afirmam que as

implementações e o custo dos novos sistemas são fatores que brecam o
investimento. Por esse motivo, vê-se também um grande movimento do mercado
para adquirir canais de vendas, que por ora conseguem atender mais incisivamente
esse mercado.

Estratégias de atendimento

Dentro do contexto de pequenas e médias empresas, a SAP é uma das companhias

que foca sua estratégia em oferecer sistemas com 70% de sua estrutura pré-
configurada de acordo com as características do cliente e do segmento.

Essa é uma tendência que está interessando as médias companhias, principalmente

porque reduz os custos da implementação, que, até então, era o fator que mais
impossibilitava a concretização desses negócios nesse tipo de organizações, ainda
que o investimento fosse necessário. Essa estratégia de venda de pacotes prontos
está sendo utilizada por diversas empresas que buscam uma maior participação no
mercado brasileiro. O conceito possibilita uma perspectiva diferente de atender os
clientes com maior grau de especialização em seus segmentos e oferecer diferenciais
juntamente com o ERP.

- 32 –
Aquisições para estender a atuação do ERP

Sabe-se que o mercado de ERP sofreu um grande estouro no final dos anos 90.
Porém, depois do grande número de sistemas vendidos nesse período, o mercado
deu uma freada nos investimentos. Os anos 2000, 2001 e 2002 não foram bons anos
para 95% do mercado.

Porém, novas tendências chegaram em 2005 e o mercado partiu para o

reaquecimento. Nesse mesmo período, uma pesquisa feita pela IDC identificou que
pelo menos 22% dos entrevistados afirmaram que priorizavam os projetos de gestão
empresarial. Nessa mesma pesquisa, 25% dos CIOS indicaram que o ERP era a
principal preocupação para tornar as decisões mais eficientes e seu trabalho mais
seguro para a companhia e para os negócios.

Um ponto importante que atrai os investimentos novamente para os sistemas de

gestão é a necessidade de melhora dos processos de produção, logística e compras.
Isso porque em determinados segmentos isso pode colaborar para a redução de
perdas com armazenagem, melhorar a gestão de estoques ou inventários.

As empresas têm procurado não somente uma solução pontual que atenda desafios
isolados, como também algo que lhes proporcione um benefício maior. Dentro desse
conceito, o ERP tem sido uma escolha muito freqüente por se tratar de uma base
consistente e que possibilita até mesmo, quando necessário, um forte
relacionamento com o cliente.

A Oracle é um exemplo interessante: está partindo para uma estratégia de

aquisições de empresas a fim de oferecer uma fusão de aplicações utilizando
diversas tecnologias orientadas a serviço (SOA). Para tornar sua oferta mais robusta,
a companhia passou a adquirir empresas de diversos tipos de tecnologias, como
CRM, ERP, aplicação para varejo, gestão logística, entre outras.

Relacionamento fortalecido

O ERP funciona muito melhor em parceria com outras ferramentas. E é nessa direção
que o mercado caminha, de modo que os produtos comercializados sejam
empacotados e que o relacionamento com o cliente seja fortalecido.

Com esse movimento do mercado, os atuais fornecedores de sistemas ERP precisam

passar a oferecer soluções diferenciadas, porque sozinho, em muitos casos, ele não
funciona mais. Precisa estar acompanhado de uma série de outras ferramentas que
complementem a sua atuação.

Além disso, há uma série de outros motivos que justificam o fato de o ERP figurar
sempre nas primeiras colocações do ranking de investimentos.

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Os pontos mais fortes são: a integração e a oferta de informações para o processo
de tomada de decisão, e base de dados para outras aplicações empresariais, como
SCM, CRM, BI, entre outras.

O mercado hoje em dia percebe que existem diferentes realidades vividas pelas
empresas, no que se refere aos investimentos, governança corporativa, processos e
modelo de negócio. Cada um desses lados impacta diretamente no investimento de
ERP e também na oferta. Não se pode oferecer um produto padrão com a ilusão de
que ele vai solucionar os problemas de todas as companhias igualmente. Os clientes
mudam, os desafios mudam, a tecnologia se desenvolve e a os fornecedores
precisam mudar também, e acima de tudo, acompanhar as tendências.

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