TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DEL ALTIPLANO DE TLAXCALA.

INGENIERIA EN TEGNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

UNIDAD 3.

ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE, LOS RECURSOS HUMANOS Y LA

COMUNICACIÓN.

VICTOR MANUEL CRECENCIO VAZQUEZ TONIX.

CHRISTIAN ESPINOSA GALINDO.

05/03/2018. PERIODO: ENERO/JUNIO.

Índice

3.1 Declaración del alcance y estructura de división del trabajo (WBS). ................. 3
¿Qué es la declaración del alcance del proyecto? .................................................................................... 3
Estructura de división del trabajo ............................................................................................................. 4

3.2 Análisis e identificación de los participantes, perfil y responsabilidades del

administrador................................................................................................................. 6

3.3 Administración del recurso humano, equipo del proyecto, diagrama

organizacional, matriz de roles y funciones. .............................................................. 9
Recurso Humano. ...................................................................................................................................... 9
Equipo del Proyecto. ........................................................................................................................... 10
La estructura funcional............................................................................................................................ 11
La estructura orientada a proyectos. ...................................................................................................... 11
La estructura matricial............................................................................................................................. 12
 3.1 Declaración del alcance y estructura de división del trabajo (WBS).

¿Qué es la declaración del alcance del proyecto?

La declaración del alcance del proyecto es el documento que define formalmente el

alcance que debe entregar el proyecto, el cual debe estar acordado con todos los
interesados y aprobado por el sponsor o el comité de dirección del
proyecto. Normalmente este documento se compone de los siguientes apartados:

 Descripción del proyecto: descripción breve o resumen del proyecto.

 Entregables del proyecto: una lista específica de los productos o documentos

producidos por el proyecto.

 Criterios de aceptación: factores críticos de éxito y criterios que se usarán para

aceptar los entregables del proyecto.

 Exclusiones del proyecto: entregables o paquetes de trabajo que están fuera del
alcance del proyecto.

 Limitaciones del proyecto: las limitaciones identificadas y definidas para los

resultados, plazos, recursos, y/o físicas o técnicas.

 Suposiciones del proyecto: que supuestos se han tomado como verdaderos para
realizar la declaración del alcance.

Aunque es un documento importante en proyectos de gran envergadura, no

debemos caer en la tentación de excedernos en su longitud. Si podemos definir los
puntos anteriores en una sola página, mejor que hacerlo en varias. Esto no solo
facilita la lectura y permite resaltar los puntos importantes, sino que facilitará la
modificación de este documento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Estructura de división del trabajo

Consiste en definir las relaciones jerárquicas entre cada una de las actividades del
proyecto. En este se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto,
integrando los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.

El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del
proyecto, determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes funcionales, al
apoyar todos los proyectos, determinan el “cómo” se hará el trabajo.

En esta etapa se debe definir lo siguiente:

1. El Producto que se desea obtener.

2. Las actividades que se realizaran para crear el producto.
3. Definir módulos o etapas del proyecto
4. Entregables de avances del proyecto
5. Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades

 La estructuración del trabajo permite una división lógica del proyecto en niveles
sucesivos con aumento del detalle de información.
 En esta se definen que actividades van ligadas o asociadas entre ellas.
 Estas actividades pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar
información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del
proyecto.
  Es necesario definir cada una de las actividades y el conjunto de actividades, así
como las fechas de entrega de avances de estas actividades.

Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de cada

uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto.
Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control administrativo del
gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

 Gerente de Proyectos
 Ingeniero de Proyectos
 Gerente de Construcción del proyecto
 Coordinador de construcción del proyecto
 Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
 Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
 Supervisor de costo y programas del proyecto
 Administrador del proyecto
 Gerente de aprovisionamiento del proyecto
 Asistente del controlador del proyecto
 Este personal del proyecto trabaja muy estrechamente con sus contrapartes en
la organización de proyectos del cliente.
3.2 Análisis e identificación de los participantes, perfil y responsabilidades del
administrador.

El análisis de involucrados es una herramienta que permite identificar a aquellos

actores (personas, grupos o instituciones) interesados en el éxito o fracaso de un
proyecto o iniciativa. Son también, aquellos que contribuyen o que son afectados o que
tienen influencia sobre los problemas a enfrentar.

El proceso de identificación de actores responde a los siguientes pasos:

 Hacer una relación de los grupos u organizaciones vinculados a la Formación

Profesional.

 Identificar los intereses, percepción, posición, recursos y estrategias de

cooperación con respecto al proceso.

 La identificación de actores generalmente se realiza durante un taller de

planificación, después de un análisis del contexto regional.

Los resultados del análisis de actores deben ser presentados en un resumen corto o en
una matriz, algunos pueden tener puntos de vista negativos del proceso de
implementación; sin embargo, sus posiciones necesitan ser entendidas para trabajar en
una dirección correcta. Los actores tienen diversos grados de contribución e impactos
potenciales y están implicados en el proceso de diversas maneras.
Para el análisis de involucrados es necesario tomar en cuenta, los diferentes tipos de
actores:

Actores principales:

Son aquellos actores afectados directamente por el proceso, ya sea de modo positivo o
negativo. Ejemplo: Instituciones educativas, empresas, estudiantes, trabajadores.

Actores secundarios:

Son aquellos actores que pueden verse afectados y/o influenciar de manera positiva o
negativa en el proceso. Juegan un papel intermedio y pueden tener un efecto
importante en los resultados del proceso. Estos actores pueden dividirse en
organizaciones que financian, implementan, supervisan o defienden.

Dentro de este tipo de actores se puede considerar, a individuos claves como actores
específicos (jefe de área o departamento de diferentes instituciones que consideran
importante y necesaria la propuesta) o grupos informales de personas que actúan como
intermediarios (ejemplo: líderes locales, políticos, personas respetadas socialmente,
entre otros).

Los actores secundarios son quienes en la mayoría de los casos, lideran el proceso y
conforman el equipo o comité técnico de formación profesional.

Actores externos:
Son aquellos actores que no están directamente involucrados, pero pueden ser
afectados por el proceso o influenciar de manera positiva o negativa.

Es importante garantizar la incorporación de todos los actores (principales, secundarios

y externos), y para ello, el equipo encargado de consolidar la matriz de involucrados
debe de considerar las siguientes preguntas:

1. ¿Han considerado a todos los actores: principales, secundarios y externos?

2. ¿Han sido considerados todos los actores que apoyan y los que se oponen al
proceso?
3. ¿Los actores han sido divididos en grupos por intereses, expectativas, aportes,
etc.?
4. ¿Hay nuevos actores principales, secundarios o externos que probablemente
surjan como resultado del proceso?
5. ¿Qué probables beneficios hay para cada actor como resultado del proceso?

El éxito del proceso de implementación depende, además de la identificación de

actores, definir la influencia y la importancia de éstos en el proceso.

Con respecto a la influencia, se debe determinar claramente el poder que tienen los
actores sobre el proceso; controlar las decisiones tomadas, facilitar o ejercer una
influencia que afecte al proceso negativamente. El poder puede derivarse de la
organización, del actor o su posición en relación a los otros actores.

Con respecto a la importancia de los actores para el éxito del proceso; se puede definir
respondiendo a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué problemas el proceso busca atender o aliviar?

2. ¿A cuál de los actores estos problemas afectan?
3. ¿Para cuáles actores el proceso da prioridad en atender sus
necesidades, intereses y expectativas?
3.3 Administración del recurso humano, equipo del proyecto, diagrama
organizacional, matriz de roles y funciones.

Recurso Humano.
Objetivo de la Administración de Recursos Humanos El objetivo de es lograr el mejor
desempeño de las personas participantes en el proyecto. Una de las responsabilidades
más importantes del Líder de proyecto es el de liderar al equipo para alcanzar los
objetivos. El Líder del proyecto tiene la autoridad y responsabilidad requeridas para
administrar el proyecto, lo que facilita la atención a clientes, proveedores, así como la
solución de problemas. Durante la etapa de planeación, el Líder del proyecto tiene la el
apoyo del patrocinador, define e inicia la integración del equipo del proyecto, tanto
directivo, como ejecutor, interno y externo, y sus relaciones organizacionales. El líder
del proyecto establece, junto con los involucrados, cuáles serán sus roles y funciones
de cada uno. La siguiente gráfica muestra cómo se integran las áreas de trabajo y como
está ligado el Recurso Humano a toda la planeación:

El Recurso Humano es fundamental para la cimentación del balance Alcance Tiempo-

Costo, el proyecto puede fracasar si existen deficiencias en la selección e integración
del equipo. Es por eso que el líder del proyecto identifica los conocimientos y
habilidades necesarias de los integrantes del equipo para seleccionar, es decir, se
eligen a los mejores elementos disponibles.

Equipo del Proyecto.

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos
disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección
de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal
subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de
comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos. Es importante que los
siguientes factores se tengan en cuenta durante el proceso Adquirir el Equipo del
Proyecto:

 El director del proyecto o el equipo de dirección del proyecto debe negociar con
eficacia e influir sobre las personas que se encuentran en posición de suministrar
los recursos humanos requeridos para el proyecto.
 El hecho de no adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto puede
impactar en los cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la
calidad y los riesgos. Esto podría disminuir la probabilidad de éxito y, en última
instancia, provocar la cancelación del proyecto.
 Si los recursos humanos no están disponibles debido a restricciones, factores
económicos o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario que
el director del proyecto o el equipo del proyecto asigne recursos alternativos,
probablemente con competencias inferiores, siempre y cuando no se infrinjan
criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico.

Estos factores deben ser considerados y planificados en la etapa de planificación

del proyecto. Se requerirá que el director del proyecto o el equipo de dirección
del proyecto refleje el impacto de la no disponibilidad de recursos humanos
 necesarios en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y planes de
capacitación del proyecto, así como en los demás planes para la dirección del
mismo según resulte necesario.

Estructura Organizacional.

Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener en
cuenta a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede afectar de
forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e influir de forma determinante en
el modo de dirigir los proyectos.
Aunque en la práctica cada empresa se organiza de una forma completamente distinta,
se suelen distinguir tres tipos de estructuras organizacionales:

 La estructura funcional
 La estructura orientada a proyectos
 La estructura matricial

La estructura funcional.
La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado tiene
un superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las funciones
desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo). Los miembros de la
plantilla responden únicamente al superior de su departamento, por lo que busca una
línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y superiores. Cada área se
puede subdividir a su vez en unidades funcionales más específicas. Cada
departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de manera independiente,
enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales de la organización. En este
tipo de estructura los proyectos que requieren de varios departamentos suele tener más
dificultades para desarrollarse, ya que son transversales a la estructura organizativa.

La estructura orientada a proyectos.

 En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con un equipo
dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo nivel
dentro de la organización. Habitualmente se estructuran también en unidades
departamentales; sin embargo todos ellos deben reportar directamente al director de
proyecto. Como se puede ver, se trata de una estructura organizativa muy sencilla y
con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos a través de
proyectos.
Cuando se adopta, es fundamental contar con algoritmos funcionales que permitan
dinamizar las negociaciones entre los proyectos, toda vez que estos competirán
habitualmente por determinados recursos financieros y de personal no asignado de
forma permanente al proyecto. Un algoritmo funcional de este tipo son las tácticas
de priorización de proyectos por escenarios.

La estructura matricial
La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en
organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones
funcionales y orientadas a proyectos. Se pueden distinguir tres tipos:

 Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo

el papel del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace
las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma
personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el
proyecto.

 Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una
mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad
plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.

 Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización

orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo
administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la estructura
funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y actúa al
mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.
Se debe evitar prejuzgar cuál de estas estructuras organizacionales es la más
adecuada. Es plausible que la gestión de proyectos tenga mayor relevancia en una
organización orientada a proyectos. Sin embargo, serán la naturaleza de la actividad
que realiza la organización, sus objetivos, su historia y su cultura las que decidan si es
más adecuada una estructura organizativa u otra. Como gestores de proyecto debemos
ser capaces de reconocer estas estructuras, saber cuál va a ser la situación del
proyecto en cada caso y adaptarnos a esas circunstancias.

Matriz de Roles y Funciones.

 3.4 Panorama general de la comunicación, matriz de comunicación, calendario
de eventos, reporte de status semanal y mensual.

¿Qué es la matriz de comunicaciones?

La matriz de comunicaciones es una herramienta de gestión que contiene una

descripción detallada de todos los requisitos y necesidades de información de los
participantes del proyecto y cuya responsabilidad de elaborar e implementar recae
sobre el líder del proyecto.

La matriz es más que una lista de lo que el proyecto comunica; se trata de una
estrategia que permite enfocar los recursos en las comunicaciones más importantes.
Una buena matriz de comunicaciones permitirá al proyecto y a sus stakeholders recibir
información práctica, confiable y sobre todo pertinente en relación con las necesidades
de los diferentes involucrados que toman sus decisiones y forman sus opiniones con
base en las comunicaciones que reciben.

La matriz de gestión de comunicaciones es creada, distribuida y mantenida de acuerdo

a las decisiones hechas durante el proceso de planeación de la comunicación.

Propósito e importancia de la matriz

El propósito de la matriz de comunicaciones es definir los requerimientos de

comunicación para el proyecto y cómo serán distribuidos. Una buena matriz define los
siguientes aspectos:

- Los requerimientos de comunicación basados en los roles del proyecto.

- Qué información será comunicada.
- Cómo la información será comunicada.
- Cuándo será distribuida la información.
- Quién lleva a cabo la comunicación.
- Quién recibe la información.

La matriz de comunicaciones es una herramienta que juega un rol importantísimo

dentro del proceso de gestión de la comunicación en los proyectos, puesto que asegura
que toda la información sobre el proyecto cumpla con la calidad y amplitud adecuadas,
y que llegue en el momento preciso a los diferentes stakeholders según sus
requerimientos. Manteniendo a todos los involucrados en la misma línea, evitando
desviaciones y rupturas durante el ciclo de vida del proyecto.

¿Cómo se desarrolla una matriz de comunicaciones?

Para desarrollar una matriz de comunicaciones, primero que nada el líder de proyecto
debe determinar quiénes son los principales interesados y receptores de las
comunicaciones del proyecto, comprender la información contenida en el cronograma
para determinar los tiempos de entrega y las comunicaciones del proyecto, y finalmente
conocer las obligaciones internas del proyecto para comunicar tanto a los niveles
ejecutivos como a las otras entidades.

Una vez que el líder del proyecto conoce esta información, debe hacer uso de las
herramientas y técnicas a su alcance para crear la matriz que esté acorde a las
necesidades del proyecto y de la organización. Para el caso de la matriz de
comunicaciones, la técnica recomendada es el análisis de requisitos de comunicación,
la cuál implica identificar las necesidades de información de cada stakeholder,
definiendo el tipo de datos y formatos necesarios para cada uno de ellos, formando así
una estrategia que mantenga el interés de éstos en el proyecto.

Componentes de la matriz

Una matriz de comunicaciones principalmente contiene los siguientes componentes:

 ¿Qué comunicamos? Es el mensaje principal, los datos y/o los temas específicos
requeridos en la comunicación.
 ¿Por qué? Determina el por qué el proyecto debe enviar la información. En
algunos casos será en cumplimiento de las obligaciones del proyecto, en otros,
para apoyar las estrategias de manejo de relaciones con los diferentes
stakeholders.
 Remitente/Destinatario. Indica el nombre de la persona o grupos que recibirán la
comunicación.
 Método de comunicación. Describe el método a usar para enviar la información;
por ejemplo, correo electrónico, presentaciones u otros medios que los
 interesados hayan definido como estándares, incluyendo los formatos de
entrega.
 Responsabilidad. Indica el nombre de la persona o miembro del equipo que será
responsable de:
- Preparar la información.
- Enviar la información.
- Solicitar, recibir y analizar la retroalimentación para un mejor proceso de
comunicación.
 Tiempo. Señala los requerimientos que definen la frecuencia de la comunicación,
esto incluye:
- Fecha de inicio del envío.
- Frecuencia del envío.