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RESUMEN

Debido a la gran relevancia que tiene la gestión de calidad en la

actual coyuntura internacional, el presente trabajo de investigación

revisa y analiza la más destacada norma en esta materia: la ISO 9001.

En el documento, se establecen los orígenes y la evolución del

término calidad. Este se define mediante la descripción de la familia

de normas. Se identifican también su estructura y los principios sobre

los que se basa. A partir de lo anterior, como un resultado adicional

del trabajo, se detallan los beneficios cualitativos y cuantitativos que

la norma brinda a las empresas que se adscriben a la misma. Por

último, se establecen las principales modificaciones que incorporara

la nueva ISO 9001 versión 2015.


ABSTRACT

Considering the great importance of quality management at the

present international juncture, this research reviews and analyzes the

most important standard pertaining thereto, i.e. ISO 9001. In this

paper, the origins of the term “quality” are established, as well as its

evolution over time. It is defined by using the description of the

family of standards. In addition, its structure and also the principles

on which it is based were identified. Following the above and as an

additional result of this work, the qualitative and quantitative benefits

with which the standard provides companies registered with it are

detailed. Finally, the main changes that the new ISO 9001:2015

revision will include are established.


ÍNDICE

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ......................................................................... 9


1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 9
2 REVISIÓN DE LA LITERATURA .............................................................. 13
2.1 CALIDAD ...................................................................................... 13
2.2 EVOLUCIÓN DE LACALIDAD ........................................................... 14
3 LA INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) .. 15
4 LANORMAISO9001:2008 ..................................................................... 19
4.1 PRINCIPIOSDEGESTIÓNDELA CALIDAD ............................................. 19
4.2 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001 ................................................. 22
4.3 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN .................................................... 24
4.4 REFERENCIA NORMATIVA .............................................................. 25
4.5 TÉRMINOS Y DEFINICIONES .............................................................. 25
4.6 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ................................................... 26
4.7 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN ................................................ 28
4.8 GESTIÓN DE LOS RECURSOS ........................................................... 32
4.9 REALIZACIÓN DEL PRODUCT ........................................................... 33
4.9.1 La planificación de la realización de producto: ................... 33
4.9.2 Los procesos relacionados con el cliente: ........................... 33
4.9.3 Diseño y desarrollo del producto: ....................................... 33
4.9.4 Las compras: ........................................................................ 33
4.9.5 Producción y prestación del ser- vicio: .................................... 34
4.9.6 Control del seguimiento y de la medición: .......................... 34

3
4.10 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA .................................................. 34
4.10.1 Seguimiento y medición ...................................................... 34
4.10.2 Control del producto no conforme ..................................... 36
4.10.3 Análisis de datos .................................................................. 36
4.10.4 Mejora ................................................................................. 37
5 BENEFICIOS DE LA NORMA ISO 9001........................................................ 38
5.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS .............................................................. 38
5.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS............................................................ 39
5.3 CAMBIOS QUE PLANTEA LA NUEVA VERSIÓN DE LA NORMAISO
9001:2015 ............................................................................................... 41
5.4 ENFOQUE BASADO EN RIESGOS...................................................... 42
5.5 DELCLIENTEALASPARTES INTERESADAS ........................................... 43
5.6 ENFOQUE ENPROCESOS .................................................................... 44
CAPITULO II ................................................................................................. 45
6 PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CALIDAD ............................................... 45
6.1 SISTEMAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................. 45
6.2 QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO .................................................. 46
6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO ........................... 47
6.4 ¿QUÉ ELEMENTOS DEBE CONTENER EL PLAN ESTRATÉGICO?.... 47
6.4.1 Presentación ........................................................................ 47
6.4.2 Misión, visión y valores ....................................................... 48
6.4.3 Análisis de empresa y el entorno ........................................ 48
6.4.4 Líneas estratégicas .............................................................. 49
6.4.5 Plan de actuación ................................................................ 50
6.4.6 Evaluación ........................................................................... 50
6.5 PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO HACEMOS? .......................... 51

4
6.6 ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO? ¿A QUÉ PREGUNTAS
RESPONDE? ............................................................................................. 52
6.7 ¿QUIEN REALIZA EL PLAN ESTRATÉGICO? ................................... 52
6.8 ¿QUÉ ES UN OBJETIVO SMART? .................................................. 53
6.9 EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ........................................... 54
Cuanto más co-creado sea tu plan, más probabilidades tienes que tus
colaboradores se vuelquen en él y hagan suyo el objetivo de tu empresa,
dando lo mejor de cada uno de ellos. ..................................................... 55
6.10 HERRAMIENTAS DE IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ... 55
CAPITULO III: INACAL................................................................................... 57
7 El Instituto Nacional de Calidad (INACAL) ........................................... 57
Es un organismo público técnico especializado adscrito al ministerio de la
producción de Perú. Fue creado en el año 2014 mediante el Decreto Ley nº
30224,1 por el que se crea el sistema nacional para la calidad y el instituto
nacional de calidad e inició sus funciones el 1 de junio de 2015. El INACAL
tiene como principal objetivo la normalización, acreditación y metrología
de las normas que regulan las materias de los distintos sectores del
mercado de Perú con el fin de contribuir al desarrollo y cumplimiento de la
política nacional de calidad, es decir, certificar la calidad de los productos
locales del Perú para adecuarlos a la normativa internacional y promover
de esta forma su exportación. Anteriormente, esta labor era competencia
del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de
la Propiedad Intelectual (INDECOPI). INACAL es un organismo miembro de
ISO. .............................................................................................................. 57
7.1 Información Institucional ............................................................ 58
7.1.1 Misión .................................................................................. 58
7.1.2 Visión ................................................................................... 58
7.1.3 Competencias ...................................................................... 59
7.2 2. Funciones Generales del INACAL ............................................ 60
7.3 Otras que se establezcan por ley. ............................................... 62

5
7.4 Política del Sistema Integrado de Gestión .................................. 62
7.4.1 Oportunidad ........................................................................ 63
7.4.2 Confiabilidad ....................................................................... 63
7.4.3 Imparcialidad ....................................................................... 63
7.4.4 Competencia Técnica .......................................................... 64
7.4.5 Predictibilidad ..................................................................... 64
7.4.6 Accesibilidad ........................................................................ 64
7.4.7 Confidencialidad .................................................................. 64
7.4.8 Integridad ............................................................................ 65
7.4.9 Disponibilidad ...................................................................... 65
7.5 Implementación del Sistema de Control Interno ........................ 65
7.5.1 ¿Qué es el control interno? ................................................. 65
7.5.2 ¿Cuál es el propósito de implementar un Sistema de Control
Interno? 66
7.6 ACREDITACIÓN ............................................................................ 66
7.6.1 Funciones ............................................................................ 69
7.6.2 Beneficios de la Acreditación .............................................. 70
7.6.3 ¿Cómo obtener la Acreditación? ......................................... 71
7.6.4 ¿Cómo acreditarnos? .......................................................... 71
8 La solicitud de Acreditación impresa y en original firmada por el
Represente Legal, según el tipo de Organismo de evaluación de la
Conformidad a acreditar: ............................................................................ 72
8.1 Para Laboratorios de Ensayo: ...................................................... 72
8.2 Para Laboratorios de Calibración: ............................................... 72
8.3 Para Laboratorios Clínicos Nuevo .............................................. 72
8.4 Para Organismos de Inspección: ................................................. 72
8.5 Para Organismos de Certificación: .............................................. 73

6
8.6 Un CD que incluya: ...................................................................... 73
8.7 El comprobante de pago: ............................................................ 73
8.8 Los anexos de la solicitud no deben ser enviados en copias
impresas. ................................................................................................. 74
8.9 Finalmente los documentos deben ser entregado por mesa de
partes del INACAL con su respectiva carta.............................................. 74
8.9.1 Reconocimiento Internacional ............................................ 74
CAPITULO IV: Premio Nacional a la Calidad del Perú ................................. 76
9 ¿Qué es el Premio Nacional a la Calidad? ........................................... 76
10 Los Propósitos del Modelo .............................................................. 76
11 Valores Centrales y Conceptos del Modelo .................................... 77
11.1 Objetivos del Premio: .................................................................. 78
11.2 Beneficios: ................................................................................... 79
11.3 Categorías:................................................................................... 80
11.3.1 Producción........................................................................... 80
11.3.2 Comercio y Servicios............................................................ 80
11.3.3 Sector Público ...................................................................... 81
11.4 Evolución del PNC: ...................................................................... 81
11.5 ¿Qué ofrecen los premios nacionales a la calidad? .................... 82
12 PREMIO DE CALIDAD EN JAPÓN ...................................................... 85
12.1 Premio Deming ............................................................................ 85
12.2 La Medalla de Control de Calidad de Japón. ............................... 86
12.3 Premio Ishikawa. ......................................................................... 86
13 PREMIO A LA CALIDAD EN EUROPA ................................................ 87
13.1 Antecedentes. ............................................................................. 87
13.2 EFQM ........................................................................................... 87
13.3 Malcolm Baldrige. ....................................................................... 88

7
13.4 ARGENTINA: Premio Nacional a la Calidad ................................. 90
13.5 BRASIL: Premio Nacional da Qualidade....................................... 90
13.6 CANADA: Premio a la Excelencia de Canadá ............................... 91
13.7 COLOMBIA: Premio Colombiano a la Calidad ............................. 91
13.8 COSTA RICA: Premio Nacional de Calidad de Costa Rica ............ 92
13.9 CUBA: Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba...... 92
13.10 CHILE: Premio Nacional a la Calidad........................................ 93
13.11 ECUADOR: Premio Nacional a la Calidad del Ecuador............. 93
13.12 EL SALVADOR: Premio Nacional a la Calidad de El Salvador ... 94
13.13 ESCOCIA: Premio Escocés a la Excelencia en los Negocios ..... 94
13.14 FUNDIBEQ: Premio Iberoamericano de la Calidad .................. 95
13.15 MEXICO: Premio Nacional de Calidad ..................................... 95
13.16 PARAGUAY: Premio Nacional a la Calidad y la Excelencia en
Gestión 95
13.17 REPÚBLICA DOMINICANA: Premio Nacional a la Calidad y
Reconocimiento a las Prácticas Promisorias en el Sector Público .......... 96
13.18 SUDAFRICA: Premio Sudafricano a la Excelencia .................... 96
13.19 URUGUAY: Premio Nacional a la Calidad ................................ 96
13.20 USA: Malcolm Baldrige National Quality Award ..................... 97
CONCLUSIONES ........................................................................................... 98
RECOMENDACIONES ................................................................................. 100
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 102
INFOGRAFÍA............................................................................................... 103
ANEXOS: CASOS PRACTICOS...................................................................... 104
PRIMER CASO PRÁCTICO ........................................................................... 104
SEGUNDO CASO PRÁCTICO ....................................................................... 106
TERCER CASO PRÁCTICO ........................................................................... 108

8
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

1 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el mercado se modifica a pasos agigantados. Hace

algunos años, las empresas comercializaban sus productos y servicios

en el escenario local. Esto, de algún modo, les permitía mantener

cierto grado de competitividad suficiente para mantenerse y, en no

pocos casos, para crecer y desarrollarse—. Sin embargo, hoy esta

situación ha cambiado.

En el presente, las compañías de múltiples países, tanto de Naciones

desarrolladas como de economías emergentes ―tal es el caso de

Perú― han logrado abrirse al mercado exterior. Estas han conseguido

extender sus negocios y darles un mayor alcance, aunque el número

de empresas que en este país lo ha logrado es aún muy reducido. En

un principio, la razón principal estaba en las barreras existentes al

libre comercio, pero hoy esta no es una causa relevante.

9
Perú cuenta con diecinueve tratados de libre comercio (TLC)

vigentes, cuyo objetivo principal es beneficiar, en cuanto sea posible,

las ex- portaciones del país, por medio de la eliminación de las

barreras al intercambio. Con estas iniciativas, se busca que millones

de consumido- res en el mundo puedan conocer y acceder a los

productos y servicios elaborados en esta Nación (Ministerio de

Comercio Exterior y Turismo, 2014).

Los acuerdos firmados por Perú eliminan una gran cantidad de

barreras al comercio, como una prueba de que esta ya no es la razón

básica de la reducida comercialización de ese país con el exterior. El

problema ahora radica en que los negocios lo- cales no cuentan con la

preparación necesaria y las condiciones requeridas para competir de

manera adecuada en el mercado internacional. Una parte importante

de estas condiciones tiene que ver con el mejoramiento de su oferta

de productos y servicios, para que cuenten con una calidad como la

exigida en el escenario global. Esto, entre otras medidas relevantes,

mediante la obtención de reconocidas certificaciones como la atinente

al cumplimiento de la norma ISO 9001.

10
Una prueba de lo anterior es que “Perú es uno de los países con

menor número de empresas certificadas en gestión de calidad”

(Instituto nacional de defensa de la competencia y de la protección de

la propiedad intelectual [Indecopi], 2012a). En 2013, el país contaba

con alrededor de 1.200 empresas certificadas ISO 9001 (Centro de

Desarrollo Industrial [CDI], 2013), solo doscientas más que el año

anterior (Indecopi, 2012a). Esto significa que de las 1.713.272

empresas existentes (Instituto Nacional de Estadística e Informática

[INEI], 2013), solo un 0,071 % estaba certificado.

Las empresas peruanas ya no tienen que lidiar con la serie de barreras

al comercio internacional que antes enfrentaban. Ahora, se ven en la

necesidad de mejorar sus procesos internos para ofrecer productos y

servicios competitivos en el merca- do mundial. Un medio básico para

lograr esta mejora, como ya se ha in- dicado, es la obtención de

reconocidas certificaciones de calidad como la ISO 9000. Para las

empresas, “es importante tener una certificación […] pues así puede

demostrar a su cliente, sea consumidor local o extranjero, que puede

producir siempre con la misma calidad” (Indecopi, 2012a).

11
Este es un aspecto importante en el contexto global, porque “está de-

mostrado que aquellas empresas que cuentan con normas de calidad en

sus procesos productivos mejoran su desempeño, tanto en el mercado

local como internacional, mostrando un incremento en sus ventas y

exportaciones” (Indecopi, 2012b).

Debido a la gran relevancia de la norma ISO 9000 (Hoyle, 2006), en el

presente trabajo se estudian y analizan sus antecedentes, su desarrollo y

revisión más recientes, es decir, la prevista para el segundo semestre de

2015. Para esto, en primer lugar, se contextualiza la norma desde la

literatura pertinente; luego, se observan algunos de los aspectos más

relevantes de la versión 2008; después, se analizan los principales

beneficios de la norma; más adelante, se identifican los cambios de la

nueva versión (ISO 9001:2015) y, por último, se presentan las

principales conclusiones del trabajo realizado.

12
2 REVISIÓN DE LA LITERATURA

2.1 CALIDAD

Para comenzar con el análisis de la norma ISO 9001, conviene

analizar el concepto de calidad con el cual se vincula. La calidad

tiene que ver con cuán adecuado es un producto o servicio para el uso

que se pretende hacer de él; en otras palabras, para aquello que desea

el cliente. Implica tratar de satisfacer las necesidades de los

consumidores y, en la medida de lo posible, superar sus expectativas

(Alcalde San Miguel, 2008).

De acuerdo con Cuatrecasas (2012), la calidad es “el conjunto de

características que posee un producto o ser vicio obtenidos en un

sistema pro- ductivo, así como la capacidad de satisfacción de los

requerimientos del usuario” (p. 575). Tiene que ver con “las

características provenientes de mercadeo, ingeniería, manu- factura y

mantenimiento que estén relacionadas directamente con las

necesidades del cliente” (Feigen baum, 1983, p. 7).

En relación con la norma ISO 9001, centrada en el concepto de

calidad, se ha previsto la publicación de su quinta edición para el

13
mes de septiembre de 2015. En el momento de elaboración del

presente artículo está en proceso de preparación, con el fin de adecuar

su contenido y alcance a la evolución del mercado y de las empresas.

De este modo, los principios de ges- tión de la calidad están siendo re-

visados, entre ellos, el relativo a la “participación de personas”, el cual

ha sido redefinido con la siguiente declaración: “Es esencial para la

organización que todas las personas sean competentes, estén

capacitadas y comprometidas con la generación de valor. La

organización así, mejora su capacidad para generar valor a través de

personas competentes, capacitadas y comprometidas” (International

Organization for Standardization [ISO], 2013).

2.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

El concepto de calidad ha evolucionado bastante desde sus orígenes.

Este proceso ha permitido aumentar y refinar sus objetivos y lograr

que se enfoque en la satisfacción plena de las expectativas de los

consumidores de bienes y los usuarios de servicios. En la figura 1 se

incorpora una representación gráfica de este desarrollo durante los

últimos años.

14
Evolución del concepto de calidad

3 LA INTERNATIONAL ORGANIZATION

FOR STANDARDIZATION (ISO)

Para abordar la norma ISO 9001, es necesario recordar qué es la ISO.

La Oficina Internacional del Trabajo ([OIT], 2007) define a la

Organización Internacional de Normalización (ISO) de la siguiente

manera:

La ISO es una organización que agrupa institutos nacionales de

normalización a fin de promover en todo el mundo la elaboración de

15
normas relacionadas con productos y servicios en sectores e

industrias particulares. La ISO no es una organización internacional

pública; sus miembros no son delegaciones de gobiernos nacionales.

Muchos de los institutos de normalización forman parte de la

estructura gubernamental de sus países o se rigen por manda- tos del

gobierno. Otros pertenecen al sector privado y han sido establecidos

mediante alianzas de asociaciones de la industria.

Esta institución sobresale en el actual sistema socioeconómico global.

Se ha ocupado de señalar estándares en muy diversas áreas, no solo

vinculadas con la calidad, sino también con temas como el ambiente,

la tecnología de la información y un sinnúmero de asuntos adicionales

relacionados con producción, comercialización y distribución de

bienes y servicios.

16
LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000

La ISO 9000 no es, stricto sensu, una norma, sino una familia de

normas. El Comité Técnico ISO/TC 176 (2005, p. 6) da cuenta de sus

cuatro miembros básicos, que describe de la siguiente manera:

• Norma ISO 9000: describe los fundamentos de los

sistemas de gestión de la calidad y especifica su

terminología.

• Norma ISO 9001: detalla los requisitos para los

sistemas de gestión de la calidad, aplicables a toda

organización que necesite demostrar su capacidad para

proveer productos que cumplan los requerimientos de

sus clientes y los aspectos reglamentarios aplicables. El

objetivo básico es aumentar la satisfacción del

consumidor.

• Norma ISO 9004: proporciona directrices que

consideran tanto la eficacia como la eficiencia del

sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta

17
norma es la mejora del desempeño de la organización

y la satisfacción de los clientes y de otras partes

interesadas.

• Norma ISO 19011: brinda orientación relativa a las

auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de

gestión ambiental.

Estas cuatro normas que conforman la familia ISO 9000.

Familia de normas ISO 9000

La ISO 9001 cuenta con gran relevancia. Es reconocida en el ámbito

internacional y es considerada como el fundamento del sistema de

gestión de la calidad y de la mejora. A continuación, se revisan sus

18
principales elementos.

4 LA NORMA ISO 9001:2008

El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) sostiene que la norma ISO

9001:2008 puntualiza los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad, en particular en dos casos, cuando una organización:

1. Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente

productos que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y

reglamentarios aplicables.

2. Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la

aplicación eficaz del sistema (Comité Técnico ISO/TC 176,

2008).

Esta norma considera diversos elementos de carácter filosófico y

conceptual, asociados con el discurso de la calidad y se materializan

en una serie de principios que se presenta a continuación.

4.1 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La norma se basa en ocho principios de gestión de la calidad. El

19
Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) los de- fine de la siguiente

manera:

1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes;

por lo tanto, deben comprender sus necesidades actuales y fu-

turas, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus

expectativas.

2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Estos deben crear y mantener un

ambiente interno en el cual el personal pueda involucrarse por

completo en el logro de los objetivos de la empresa.

3. Participación del personal: el personal constituye la esencia de

una organización. Su compro- miso total posibilita que sus

habilidades sean usadas para el beneficio de la empresa.

4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza

con más eficiencia cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoques del sistema para la gestión: identificar, entender y

gestionar los procesos interrelacionados como un sistema con-

tribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro

20
de sus objetivos.

6. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la

organización debe ser su objetivo permanente.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las

decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e

información.

8. Relaciones beneficiosas con el proveedor: una organización y sus

proveedores son interdependientes. Una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos principios, que proveen un fundamento filosófico esencial para la

norma, se materializan en ocho puntos.

21
Principios de gestión de calidad

4.2 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001

La norma ISO 9001 está organiza- da en nueve secciones.

Estructura norma ISO 9001

Alcance, objetivo y campo


1
de aplicación.

Aspectos legales
2
(normatividad).

3 Terminología-definiciones.

Sistema de gestión de

4 calidad-documenta- ción

(4.1, 4.2).

Responsabilidad de

5 la dirección (5.1; 5.2,

5.3, 5.4, 5.5, 5.6).

22
Gestión de recursos (6.1,
6
6.2, 6.3, 6.4).

Realización del

producto (7.1,
7
7.2, 7.3, 7.4, 7.5,

7.6).

Medición, análisis

8 y mejora (8.1, 8.2,

8.3, 8.4, 8.5).

Las cuatro primeras secciones identifican el ámbito, las definiciones y

los términos para la norma; las cinco restantes contienen los requisitos

para la implementación del sistema de gestión de calidad.

A continuación, se ofrece una síntesis de los principales elementos que

estructuran la norma —sin considerar el punto cero (introducción),

porque es muy básico y tiene un carácter general— y una breve

explicación de cada uno.

23
Sistema de gestión de la calidad

4.3 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) explica este aspecto

de la siguiente manera:

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un

sistema de gestión de la calidad, cuando una organización:

 Necesita demostrar su capacidad para proporcionar

regularmente productos que satisfagan los requisitos del

24
cliente, los legales y reglamentarios aplicables.

 Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de

la aplicación eficaz del sistema.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y

se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin

importar su tipo, tamaño y producto suministra- do.

4.4 REFERENCIA NORMATIVA

El Comité Técnico ISO/TC 1760 (2008) define a la norma ISO

9000:2005, “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario”, como el documento de referencia en esta materia.

4.5 TÉRMINOS Y DEFINICIONES

El Comité Técnico ISO/TC 1760 (2008) aclara que: “A lo largo del

texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término ‘pro-

ducto’, este puede significar también ‘servicio”.

25
4.6 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) explica este aspecto de la

siguiente manera:

La organización debe establecer, documentar, implementar y

mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar

continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta

Norma Internacional. Para ello la organización debe:

• Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad y su aplicación a través de la organización,

• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

• Determinar los criterios y los métodos necesarios para

asegurarse de que tanto la operación como el control de estos

procesos sean eficaces,

• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información

necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos

procesos,

• Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el

26
análisis de estos procesos,

• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los

resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

En el contexto de la norma ISO 9001:2008, se especifican los

requerimientos de documentación del sistema de gestión de calidad.

Requisitos de la documentación

1 Propósito de la empresa-

adecuado.

2 Compromiso de cumplir

los requisitos y mejora

continua.

3 Establecer un marco de

referencia y revisar

objetivos de calidad.

4 Comunicada y entendida

27
en la empresa.

5 Revisión continua.

4.7 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) explica los siete elementos

considerados en este aspecto de la siguiente manera:

a) Compromiso de la dirección: La Dirección debe proporcionar

evidencia de su compromiso con el desarrollo y la

implementación del sistema de gestión de la calidad, así como

con la mejora continua de su eficacia

Proceso de mejora de la eficacia

1 Política de calidad

2 Manual de Calidad

3 Procedimientos

4 Documentación

5 Registros

28
b) Enfoque al cliente: la alta dirección debe asegurarse de que los

requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el

propósito de au- mentar la satisfacción del cliente.

c) Enfoque de la calidad: dentro de la norma ISO 9001 se definen las

características con las que una política de calidad debe contar.

Características de la política de calidad

1 Satisfacer los requisitos

del cliente y legales

2 Diseñar la política de

calidad

3 Determinar los Objetivos

de Calidad

4 Realizar las revisión por la

dirección

5 Asegurar contar con los

recursos

d) Planificación: es importante in- dicar que la alta dirección debe

29
asegurarse de que:

• La planificación del sistema de gestión de la calidad debe

realizarse teniendo como fin el cumplimiento de los

requisitos, así como los objetivos de la calidad.

• Se mantenga y asegure la integridad del sistema de gestión de

la calidad cuando se realicen las etapas de planifican e

implementan cambios en éste.

e) Responsabilidad, autoridad y comunicación: […] es importante

que la alta dirección designe a un miembro de la dirección de la

organización quien, independientemente de otras

responsabilidades, debe ser el responsable y tener la autoridad

que incluya:

 Asegurarse y garantizar que se establecen, implementan y

mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad,

 Mantener informado a la alta dirección sobre el desempeño

30
del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad

de me- jora, y

 Promover la toma de conciencia (dentro de la empresa) de

los requisitos del cliente a todo nivel.

f) Comunicación interna: la comunicación es un aspecto importante

y por ello la alta dirección debe asegurarse de que se implemente

los procesos de comunicación necesarios y adecuados dentro de

la organización y de que la comunicación se realice tomando en

consideración la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

g) Revisión por la dirección: es necesario y vital que la alta dirección

revise de manera periódica el sistema de gestión de la calidad de

la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su

conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe

incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la

necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la

calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la

calidad.

31
4.8 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

En la norma 9001:2008, se define el objetivo por el cual las

organizaciones deben proveerse de recursos, así como también los tres

tipos de recursos que es necesario gestionar.

Gestión de recursos

32
4.9 REALIZACIÓN DEL PRODUCT

El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) señala que la norma ISO 9001

divide este proceso en seis grupos:

4.9.1 La planificación de la realización de producto:

Incluye los elementos necesarios para la elaboración del producto

tomando como base los requisitos del cliente.

4.9.2 Los procesos relacionados con el cliente:

Incluye todos los procesos involucrados para determinar los

requisitos del producto hasta la comunicación con el cliente para la

verificación de la información generada.

4.9.3 Diseño y desarrollo del producto:

Abarca desde la planificación para la elaboración hasta la revisión y

verificación.

4.9.4 Las compras:

La organización debe asegurarse de que el pro- ducto adquirido

cumple con los requisitos de compra especifica- dos. El tipo y el grado

del control aplicado al proveedor y al pro- ducto adquirido deben

33
depender del impacto de este último sobre la posterior realización del

pro- ducto o sobre el resultado final.

4.9.5 Producción y prestación del ser- vicio:

Este proceso está relacionado con el tipo de actividad de la empresa.

4.9.6 Control del seguimiento y de la medición:

Este proceso tiene que ver con las actividades de control de

los indicadores establecidos.

4.10 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

El Comité Técnico ISO/TC176 (2008) considera cuatro elementos,

de la siguiente manera:

4.10.1 Seguimiento y medición

Satisfacción del cliente

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión

de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la

34
información relativa a la percepción del cliente con respecto al

cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos apropiados para el

seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos

del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben

demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los

resultados planificados.

Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben

llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea

conveniente […].

Seguimiento y medición del pro- ducto

La organización debe hacer el seguimiento y medir las

características del producto para verificar que se cumplen los

requisitos del mismo […].

35
4.10.2 Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea

conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla

para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe

establecer un procedimiento documentado para definir los

controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para

tratar el producto no conforme.

4.10.3 Análisis de datos

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos

apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema

de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la

mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la

calidad.

Esto debe incluir los datos generados del resultado del

seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes

pertinentes.

36
4.10.4 Mejora

Mejora continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del

sistema de gestión de la calidad, los objetivos de la calidad, los

resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones

correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar las causas

de las no conformidades con el objeto de prevenir que vuelvan

a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los

efectos de las no conformidades encontradas.

Acción preventiva

La organización debe determinar acciones para eliminar las

causas de no conformidades potenciales para prevenir su

ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los

efectos de los problemas potenciales.

37
Una vez considerados los principales elementos que dan forma a la

norma ISO 9001, se identifican sus principales beneficios en

términos cualitativos y cuantitativos.

5 BENEFICIOS DE LA NORMA ISO 9001

5.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS

De acuerdo con Yáñez (2008), los principales beneficios que la

norma ISO 9001 representa para una organización son los siguientes:

• Mejora continua de la calidad de los productos y servicios

que ofrece.

• Mejora en la atención amable y oportuna a sus usuarios.

• Transparencia en el desarrollo de procesos.

• Aseguramiento del cumplimiento de sus objetivos, en apego a

leyes y normas vigentes.

• Reconocimiento de la importancia de sus procesos e

interacciones.

38
• Integración del trabajo, en armonía y enfocada a procesos.

• Adquisición de insumos acorde con las necesidades.

• Delimitación de funciones del personal.

• Mayor satisfacción y mejor opinión del cliente.

• Aumento de la productividad y eficiencia.

• Reducción de costos.

• Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo.

• Una ventaja competitiva y un aumento en las oportunidades de

ventas.

5.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS

Los beneficios cuantitativos que el sistema de gestión de calidad

puede otorgar a las empresas que se adscriben a las normas ISO 9000

están relacionados con la incidencia positiva en sus resultados

financieros.

De acuerdo con la evaluación del impacto de los sistemas de gestión de

calidad en la liquidez y rentabilidad de las empresas en una zona

industrial, realizada por Fontalvo (2011), los beneficios financieros que

39
los sistemas de gestión de calidad brindan a las empresas son

positivos. Según este autor:

Los sistemas de Gestión de Calidad tienen una incidencia

positiva en los indicadores de liquidez y rentabilidad. Esta

premisa resultante es coherente con la teoría financiera, ya que si

una empresa mejora todos sus procesos de gestión administrativa

incrementa los indicadores antes mencionados, lo que se traduce

en que la empresa tiene menos riesgo de entrar en falla ante

situaciones financieramente difíciles en el corto plazo, ya que

cuenta con una mejor capacidad de cumplir con sus obligaciones

financieras, lo cual garantiza una mejor situación de la empresa.

A consideraciones similares llegan otros estudios, entre los que se

cuenta el de Morelos, Montalvo y Vergara (2013) respecto al impacto

que tiene sobre las empresas certificarse en la norma ISO 9001, en

particular, en sus indicadores de productividad y utilidad financiera.

Los autores sostienen:

La certificación en calidad ISO 9001 de las empresas incide

positivamente en los índices de productividad, razón utilidad

40
bruta/valor agregado, y este último, a su vez, también incide

positivamente, por la misma estructura financiera, en los

resultados margen bruto y margen operacional, lo que permite

inferir la importancia que tienen los procesos de certificación

para el mejoramiento en la eficiencia productiva, creación de

valor de productos y generación de riqueza.

A partir de las conclusiones de los trabajos de múltiples investigadores

como los mencionados, es posible identificar que los sistemas de

gestión de calidad mejoran los indicadores productivos y financieros

de las empresas que operan en consideración de los mismos. De este

modo, se puede inferir que estos sistemas, sobre todo las normas ISO

9000, representan beneficios para las organizaciones.

5.3 CAMBIOS QUE PLANTEA LA NUEVA VERSIÓN DE

LA NORMA ISO 9001:2015

En el momento de elaborar este artículo, la norma ISO 9001:2008 es

objeto de una serie de modificaciones. La Organización Internacional

41
de Normalización (ISO) está trabajando en la revisión de la ISO

9001, como se ha indicado, el estándar principal para el sistema de la

gestión de la calidad. Se prevé que esta revisión esté lista para ser

publicada hacia el mes de septiembre de 2015.

Después de que la última revisión de la ISO 9001 versión 2008

trajera algunos pequeños cambios, la versión presentada por la ISO

para discusión indica, en esta oportunidad, que habrá modificaciones

cruciales en la que está prevista para finales del tercer trimestre de

2015.

5.4 ENFOQUE BASADO EN RIESGOS

Un cambio significativo presente en la revisión 2015 tiene que ver con

el enfoque basado en riesgos. De hecho, tener en cuenta los riesgos es

un requisito en varias cláusulas de la norma, en particular, en el énfasis

en procesos, liderazgo y planificación. La documentación del sistema

debe ser adecuada a los riesgos existentes para la conformidad de

productos o servicios y la satisfacción del cliente. Considerar estos

riesgos habilita a la organización para abordar múltiples oportunidades.

En el futuro, las organizaciones deberán usar herramientas y

mecanismos de gestión de riesgos y de ahí derivar el desarrollo de

42
mecanismos y acciones de mejora en el sistema de gestión (DNV GL,

2014).

La gestión del riesgo supone un diseño preventivo del sistema de

gestión, con lo que desaparece el apartado específico de “acción

preventiva”. Se pide a las organizaciones que identifiquen el contexto

en donde operan y localicen los riesgos y las oportunidades que

deben tratarse. Aunque no se define con mucho detalle metodológico

cómo documentar el requisito, sí debe ser la base para el diseño del

sistema de gestión (European Quality As- surance [EQA], 2014)

5.5 DEL CLIENTE A LAS PARTES INTERESADAS

Otro aspecto destacable es la ampliación del segmento específico al

que tradicionalmente la norma ha dedicado sus esfuerzos. La idea,

como señala Bustinza (2014), es que “además de comprender las

necesidades de los clientes, la ISO 9001: 2015 requiere comprender las

necesidades y expectativas de todas las partes interesadas” (p. 30).

43
La revisión realizada en 2015 trata de identificar y satisfacer las

necesidades y expectativas no solo del grupo de clientes, sino de todos

los grupos de interés (stakeholders) de la firma. Este replanteamiento

con- duce, además, “a considerar el en- torno socioeconómico de la

organización en la planificación del sistema de calidad” .

5.6 ENFOQUE EN PROCESOS

A diferencia de lo que sucedía en las versiones precedentes de la

norma, en la actual revisión, el enfoque en procesos ya no es una

recomendación y, en adelante, es una exigencia, un requerimiento a la

organización (DNV GL, 2014).

44
CAPITULO II

6 PLAN ESTRATÉGICO PARA LA

CALIDAD

6.1 SISTEMAS PARA LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD

La necesidad de implantar Sistemas de Gestión de la Calidad que

contribuyan a la mejora de los procesos y a la eficiencia empresarial,

se hace cada vez más patente. Son muchas las empresas que

desarrollan estos sistemas basados en la norma ISO 9001, sin

embargo, no siempre obtienen los resultados esperados.

Para asegurar que las cosas se están haciendo bien, es

imprescindible diseñar un plan estratégico empresarial de donde

partir y que oriente la puesta en marcha de estrategias de mejora

continua.

45
6.2 QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de

mejora para cualquier negocio. A través de este documento

se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a

medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.

El objetivo del plan estratégico es diseñar la ruta que se va a seguir

para alcanzar las metas y establecer la manera en que esas decisiones

se transformen en acciones. Sin embargo, para establecer esta ruta,

antes es necesario:

 Analizar y definir las características de la empresa.

 Reflexionar sobre sus puntos fuertes e identificar las

posibles amenazas que puedan suponer un problema.

 Meditar sobre cuáles son los objetivos de la empresa y qué

mejoras se deben realizar para alcanzarlos.

46
6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN

ESTRATÉGICO

En todo plan estratégico has incluir las siguientes características:

 Cuantitativo: Traducir en cifras el objetivo que quieres

conseguir.

 Personalizado: Definir qué persona, con nombre y apellidos,

va a realizar cada tarea.

 Descriptivo: Definir concretamente las tareas a realizar.

 Temporal: Indicar la fecha y plazo para ejecutar las tareas.

6.4 ¿QUÉ ELEMENTOS DEBE CONTENER EL

PLAN ESTRATÉGICO?

6.4.1 Presentación

El primer paso es definir dónde estamos y dónde queremos llegar

realmente.

Es necesario que la empresa sepa de donde parte y qué metas quiere

conseguir para poder diseñar la estrategia más adecuada para alcanzar

sus fines.

47
6.4.2 Misión, visión y valores

Estos tres elementos son la razón de ser de la empresa. A través de

ellos se definen el propósito y la forma de trabajar de la empresa, por

eso, ningún plan estratégico debe obviar este apartado.

 A través de la misión se describe el motivo por el que la

empresa existe, cuál es su fin, su cometido.

 La visión define, de manera más concreta, qué metas quiere

alcanzarla la empresa en un plazo concreto.

 Los valores, por su parte, reflejan los principios en los que se

sustenta la empresa y que serán a base de su actuación.

6.4.3 Análisis de empresa y el entorno

El diseño de estrategias para alcanzar los objetivos precisa de un

análisis previo para conocer la situación tanto de la empresa como del

entorno en el que se ubica.

A través del análisis interno, las organizaciones deben indagar, de

manera especial, en los procesos que llevan a cabo. El objetivo de

esta investigación será detectar los aspectos positivos de la empresa,

48
para sacar el máximo provecho, e identificar aquellos en los

que debería mejorar.

El análisis externo debe ayudar a las organizaciones a conocer cómo

los cambios tecnológicos, el mercado o la situación social, política o

económica pueden afectar, tanto negativa como positivamente, a

la situación de su empresa.

Para llevar a cabo estos estudios existen diversos y efectivos

métodos, entre los que cabe destacar el análisis DAFO; el diagrama

de las 5 fuerzas o la matriz DCG, entre otros.

6.4.4 Líneas estratégicas

En este apartado, las empresas deberán establecer las medidas que se

llevaran a cabo para alcanzar las metas planteadas.

Con el diagnóstico inicial se han detectado debilidades y amenazas a

las que se debe dar respuesta, pero también oportunidades y

fortalezas que hay que aprovechar. Toda esta información recabada

se debe tener presente a la hora de formular y priorizar las líneas

estratégicas que se van a llevar cabo.

49
6.4.5 Plan de actuación

Cada línea estratégica se compone de diferentes planes de actuación,

que dan vida a la estrategia definida.

En esta sección del plan estratégico, los encargados de su elaboración

deberán definir cada uno de los planes de actuación que se llevarán a

cabo y señalar, de cada uno, a qué línea estratégica pertenece, qué

objetivos persigue, las acciones que se llevarán a cabo y los

responsables o personas implicadas en el plan.

6.4.6 Evaluación

El último apartado del plan deberá hacer referencia al proceso de

evaluación, es decir qué, cómo y cuándo evaluar, tanto el plan como

de su puesta en marcha.

Este proceso es imprescindible para comprobar si se está

desarrollando el plan según lo previsto, valorar los resultados que se

van obteniendo e introducir las modificaciones y mejoras necesarias

para alcanzar las metas.

50
6.5 PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO

HACEMOS?

 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre

los “órganos de decisión” (E.D.) y los distintos grupos de

trabajo. Buscar el compromiso de todos.

 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es

hacer participar a las personas en la valoración de las cosas

que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas

y oportunidades.

 Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones

cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto

que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va

a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos

examinemos como organización y si verdaderamente tenemos

un futuro que construir.

51
6.6 ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO?

¿A QUÉ PREGUNTAS RESPONDE?

 ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?:

declaración de la Misión.

 ¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.

 ¿Qué hacemos bien? ¿ Qué deseamos hacer?:

Proposiciones; Objetivos estratégicos.

 ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento

de evaluación.

6.7 ¿QUIEN REALIZA EL PLAN ESTRATÉGICO?

El plan estratégico lo ha de realizar el gerente o los directivos de tu

empresa.

Es muy importante involucrar a todos tus empleados, haz que tengan

voz en tu empresa. Ellos pueden aportar todo su conocimiento para

identificar los problemas y las oportunidades, ayudando a conseguir

los objetivos marcados, y entre todos contribuyáis a su éxito.

52
Para que tu estrategia sea éxito, ha de contar con el apoyo de tus

empleados y tus colaboradores, tendrás que:

 Comunicar: de forma fluida y periódica.

 Formar: sobre cómo ejecutar las tareas encomendadas.

 Objetivos personales: han de estar orientados con los de tu

empresa.

6.8 ¿QUÉ ES UN OBJETIVO SMART?

Si sigues el método SMART para definir tu objetivo, tendrás un gran

objetivo.

 Specific – Específico: Concreta ¿Qué quieres conseguir?

 Measurable – Medible: ¿Cómo puedes medir su eficiencia?

 Attainable – Alcanzable: ¿Es realista?

 Relevant – Relevante: Es realmente importante ¿Por qué es

interesante para tu empresa o para tus clientes?

 Timely – Temporal: Con fecha de ejecución ¿Cuánto tiempo

tienes para conseguirlo?

53
a) Riesgos: asumidos consecuencia de las decisiones que vas a

tomar.Una vez has definido tu objetivo, debes proponer varias

estrategias, mínimo 3 ó 4. Para valorar qué estrategia es

mejor, has de tener en cuenta:

b) Complejidad: en su ejecución de la estrategia.

c) Retorno: qué inversiones tienes que realizar, financiación vas

a necesitar para lograr la rentabilidad esperada.

Una vez haya analizado las posibles estrategias el riesgo asumido, la

complejidad en el cambio, la inversión a realizar y la rentabilidad

estimada, desecharás las estrategias que menos te interesen, quedan

solo las más viables.

6.9 EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Ya tienes tu objetivo y tus estrategias, pues ahora divide esas

estrategias en varias tácticas, hasta llegar a tener pequeños objetivos

semanales, incluso diarios. Todos este proceso unido te llevará a

alcanzar tu objetivo principal.

54
Si tienes pequeños objetivos diarios o semanales facilitará el control,

y desde la gerencia se podrá ver claramente qué tienen que hacer para

cumplir con el plan propuesto.

Recordemos que todo plan estratégico ha de ser:

 Cuantitativo: Medible en cifras

 Personalizado: Definir qué persona, con nombre y apellidos,

va a realizar cada tarea.

 Descriptivo: Definir concretamente la tarea a realizar.

 Temporal: Indicar la fecha y plazos para conseguir las

acciones a realizar.

Cuanto más co-creado sea tu plan, más probabilidades tienes que tus

colaboradores se vuelquen en él y hagan suyo el objetivo de tu

empresa, dando lo mejor de cada uno de ellos.

6.10 HERRAMIENTAS DE IMPLANTACIÓN DEL

PLAN ESTRATÉGICO

Y para finalizar la definición de la estrategia, tienes que describir su

implantación:

55
Para su correcta implantación has de utilizar tres herramientas:

1. Agenda de cambio: es la comunicación a todos los

empleados, sirve para explicar los pasos más importantes a

realizar para lograr tu objetivo.

2. Mapa estratégico: es una representación gráfica de los

objetivos estratégicos a conseguir, que te ayudará a explicar

cómo ejecutar tu estrategia.

3. Cuadro de mando integral: es una herramienta de gestión

que mide la evolución de la actividad de tu empresa, desde el

punto de vista estratégico. Tiene en cuenta tu objetivo, tus

estrategias y los resultados obtenidos.

4. ISOTools: es una herramienta especialmente diseñada para

favorecer la implantación y automatización de la estrategia de

la organización a través de su Software BSC, logrando de este

modo mejorar los resultados.

56
CAPITULO III: INACAL

7 El Instituto Nacional de Calidad (INACAL)

Es un organismo público técnico especializado adscrito al ministerio

de la producción de Perú. Fue creado en el año 2014 mediante el

Decreto Ley nº 30224,1 por el que se crea el sistema nacional para la

calidad y el instituto nacional de calidad e inició sus funciones el 1 de

junio de 2015. El INACAL tiene como principal objetivo la

normalización, acreditación y metrología de las normas que regulan

las materias de los distintos sectores del mercado de Perú con el fin

de contribuir al desarrollo y cumplimiento de la política nacional de

calidad, es decir, certificar la calidad de los productos locales del

Perú para adecuarlos a la normativa internacional y promover de esta

forma su exportación. Anteriormente, esta labor era competencia del

Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección

de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). INACAL es un organismo

miembro de ISO.

57
7.1 Información Institucional

El Instituto Nacional de Calidad (INACAL) es un Organismo Público

Técnico Especializado, adscrito al Ministerio de la Producción, con

personería jurídica de derecho público, y autonomía administrativa,

funcional, técnica, económica y financiera.

7.1.1 Misión

"Somos el referente nacional de calidad - normalización técnica,

acreditación y metrología - y gestionamos el Sistema Nacional para

la Calidad. Trabajamos con profesionalismo y compromiso para

promover una cultura de calidad en el país y contribuir a la mejora de

la competitividad de las empresas, la eficiencia del Estado y la

protección de los ciudadanos y del medio ambiente"

7.1.2 Visión

"Al 2021 contaremos con un Sistema Nacional para la Calidad

consolidado y el INACAL será reconocido a nivel nacional e

internacional como una institución líder, resultado de nuestra

contribución a la mejora de la competitividad y al bienestar de la

ciudadanía"

58
Ente Rector

El INACAL es el ente rector y máxima autoridad técnico-normativa

del Sistema Nacional para la Calidad, responsable de su

funcionamiento en el marco de lo establecido en la Ley N.° 30224; la

misma que crea, en julio del año 2014, el Sistema Nacional para la

Calidad y el Instituto Nacional de Calidad.

El INACAL tiene por finalidad promover y asegurar el cumplimiento

de la Política Nacional para la Calidad con miras al desarrollo y la

competitividad de las actividades económicas.

7.1.3 Competencias

Son competencias del INACAL la normalización, la acreditación y la

metrología, las mismas que ejerce en el ámbito nacional. Realiza sus

funciones acorde a lo previsto en el Acuerdo sobre Obstáculos

Técnicos al Comercio, de la Organización Mundial del Comercio

(OMC), y a los convenios internacionales y de integración sobre la

materia de los que Perú es parte.

Asimismo, el INACAL promueve una cultura que contribuye a la

adopción de prácticas de gestión de la calidad en el país y apoya a la

59
mejora de la competitividad de las empresas, la eficiencia del Estado,

y la protección de los ciudadanos y del medio ambiente.

El INACAL se sujeta al marco normativo y actuará en concordancia

con la política, los planes y los objetivos que apruebe el Consejo

Nacional para la Calidad.

Domicilio

El INACAL tiene su domicilio legal y sede principal en Calle Las

Camelias 817, San Isidro - Lima. Además, nuestros laboratorios de la

Dirección de Metrología están ubicados en Calle De La Prosa 140,

San Borja. Puede establecer órganos desconcentrados a nivel

nacional para el mejor cumplimiento de sus fines.

7.2 2. Funciones Generales del INACAL

 Son funciones del INACAL las siguientes:

 Conducir el Sistema Nacional para la Calidad, acorde con los

principios y disposiciones previstos en la Ley N.° 30224.

 Elaborar la propuesta de la Política Nacional para la Calidad y

sustentarla ante el Consejo Nacional para la Calidad

(CONACAL).

60
 Gestionar, promover y monitorear la implementación de la

Política Nacional para la Calidad.

 Normar y regular las materias de normalización, acreditación

y metrología, siguiendo los estándares y códigos

internacionales reconocidos mundialmente por convenios y

tratados de los que Perú es parte.

 Administrar y gestionar la normalización, la metrología y la

acreditación, pudiendo delegar tareas específicas en los

integrantes del Sistema Nacional para la Calidad (SNC).

 Administrar el servicio nacional de información de normas

técnicas y procedimientos de evaluación de la conformidad,

acorde a lo previsto en el Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos

al Comercio, de la Organización Mundial del Comercio

(OMC).

 Coordinar con los diferentes actores públicos, privados,

académicos y de la sociedad civil; la atención de las

necesidades relacionadas a la calidad.

 Articular las acciones y esfuerzos de los sectores, así como de

los diferentes niveles de gobierno en materia de

61
normalización, evaluación de la conformidad, acreditación y

metrología.

 Promover que instituciones públicas y privadas fomenten

prácticas y principios de gestión de la calidad; y uso de

instrumentos y mecanismos de la calidad.

 Ejercer la representación internacional y participar

activamente en las actividades de normalización, metrología y

acreditación; suscribiendo acuerdos en el marco de la

normativa vigente.

7.3 Otras que se establezcan por ley.

El Instituto Nacional de Calidad (INACAL) es un Organismo Público

Técnico Especializado, adscrito al Ministerio de la Producción, con

personería jurídica de derecho público, y autonomía administrativa,

funcional, técnica, económica y financiera.

7.4 Política del Sistema Integrado de Gestión

INACAL es la institución responsable de conducir el Sistema

Nacional para la Calidad y estamos comprometidos con el

62
cumplimiento de los requisitos aplicables, la seguridad de la

información, la satisfacción de nuestros usuarios, y la mejora

continua de la eficacia y eficiencia de nuestra gestión.

Brindamos servicios de infraestructura de la calidad y otros

adicionales, basados en los siguientes criterios:

7.4.1 Oportunidad

Asegurar plazos razonables y convenientes de entrega de servicios,

para alcanzar los objetivos y la satisfacción de los usuarios.

7.4.2 Confiabilidad

Servicios consistentes, basados en procesos estandarizados que

generan seguridad y garantía para los usuarios. Alineados

principalmente a normas y buenas prácticas internacionales.

7.4.3 Imparcialidad

Servicio con criterio de justicia, basado en decisiones objetivas, sin

influencias y con propósito en el interés público.

63
7.4.4 Competencia Técnica

Servicios realizados por personal calificado requerido para garantizar

un óptimo desempeño y reconocido con competencia específica

suficiente.

7.4.5 Predictibilidad

Decisiones sustentadas en criterios conocidos y difundidos, que

hacen predecibles nuestros servicios y procesos, para brindar

seguridad a los usuarios.

7.4.6 Accesibilidad

Servicios orientados a la demanda, promoviendo su disponibilidad y

facilidad de contacto a nivel nacional.

7.4.7 Confidencialidad

Asegurar que la información no esté disponible o sea revelada a

personas no autorizadas.

64
7.4.8 Integridad

Garantizar que la información no sea alterada ni modificada durante

su proceso, transmisión y almacenamiento.

7.4.9 Disponibilidad

Garantizar que la información sea accesible y utilizable ya sea por

petición de una entidad autorizada o por requerimiento de usuarios

externos.

7.5 Implementación del Sistema de Control Interno

7.5.1 ¿Qué es el control interno?

Es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y

servidores de una entidad, diseñado para enfrentar los riesgos y dar

seguridad razonable de que, en la consecución de la misión de la

entidad, se alcanzarán los objetivos gerenciales. (Artículo 4° de la

Ley N° 28716).

65
7.5.2 ¿Cuál es el propósito de implementar un Sistema de

Control Interno?

Cautelar y fortalecer los sistemas administrativos y operativos con

acciones y actividades de control previo, simultáneo y posterior,

contra los actos y prácticas indebidas o de corrupción, propendiendo

al debido y transparente logro de los fines, objetivos y metas

institucionales.

7.6 ACREDITACIÓN

La Dirección de Acreditación es la instancia competente para

administrar la política y gestión de la acreditación, goza de

autonomía técnica y funcional; y ejerce funciones a nivel nacional.

La acreditación es el reconocimiento formal de la competencia

técnica, que recibe un Organismo de Evaluación de la Conformidad

66
(OEC), luego de someterse a una auditoría para demostrar que

cumple con las normas y directrices internacionalmente reconocidas.

Un OEC es una entidad que determina, directa o indirectamente, el

cumplimiento de los requisitos especificados en normas o

reglamentos técnicos para un producto, proceso, sistema u

organismo. Son OEC los laboratorios (de ensayos, calibración y

clínicos), los organismos de certificación (de productos, sistemas y

personas) y los organismos de inspección.

INACAL acredita los siguientes OEC bajo el cumplimiento de sus

correspondientes Normas Técnicas Internacionales ISO/IEC, las

cuales han sido adoptadas como Normas Técnicas Peruanas NTP:

 Laboratorios de ensayo (NTP-ISO/IEC 17025)

 Laboratorios de calibración (NTP-ISO/IEC 17025).

 Laboratorios Clínicos (NTP/ISO 15189).

 Organismos de certificación de productos (ISO/IEC 17065).

 Organismos de certificación de sistemas de gestión (NTP-

ISO/IEC 17021).

67
 Organismos de certificación de personas (NTP-ISO/IEC

17024) y

 Organismos de inspección (NTP-ISO/IEC 17020).

La acreditación brinda seguridad y confianza al consumidor, quien

puede disponer de productos certificados con garantía de calidad e

inocuidad. Las empresas obtienen ventaja competitiva, al contar con

servicios de laboratorios, certificaciones e inspecciones basados en la

integridad, eficacia y competencia demostrada con la acreditación.

Las autoridades competentes pueden valerse de un sistema de

acreditación confiable para el control y vigilancia de sus reglamentos

técnicos y para las compras públicas. Los exportadores mejoran su

competitividad pues acceden al mercado internacional, con productos

y servicios de calidad certificada y acreditada.

La acreditación aumenta la credibilidad de los certificados de

conformidad, así los productores cosechan de manera más fácil los

beneficios de sus innovaciones, lo que crea incentivos para invertir en

investigación y desarrollo.

68
7.6.1 Funciones

 Administra y supervisa el funcionamiento de las actividades

de acreditación.

 Otorga la acreditación a organismos de evaluación de la

conformidad mediante la celebración de contratos de

acreditación.

 Aprueba documentos normativos en materia de acreditación y

textos afines, con base en las normas internacionales sobre la

materia.

 Conforma comités técnicos y de partes interesadas para temas

específicos en acreditación, en concordancia con los acuerdos

y normas internacionales sobre la materia.

 Participa como miembro activo en los organismos regionales

e internacionales de acreditación y representa al INACAL en

eventos nacionales e internacionales, en el ámbito de su

competencia.

 Suscribe acuerdos de reconocimiento mutuo con

organizaciones regionales e internacionales de acreditación

por delegación del Presidente Ejecutivo.

69
 Elabora y actualiza periódicamente los programas de

acreditación considerando la demanda del sector público y

privado.

 Realiza actividades de formación y capacitación en los temas

de su competencia

7.6.2 Beneficios de la Acreditación

Una acreditación otorgada por el Instituto Nacional de Calidad

(INACAL) reconoce que el laboratorio u organismo está facultado

para realizar actividades de ensayo, análisis, inspección y

certificación. Asegura la competencia técnica de los Organismos de

Evaluación de la Conformidad (Laboratorios de ensayo, calibración,

laboratorios clínicos y organismos de inspección, certificación), a

través del uso de estándares normalizados.

La acreditación asegura que los resultados emitidos por los

laboratorios u organismos de inspección acreditados son veraces y

confiables, ya que se utilizan criterios y procedimientos desarrollados

específicamente para determinar y mantener la competencia técnica.

70
La acreditación de INACAL tiene validez a nivel internacional, lo

que permite que los resultados sean rápidamente aceptados en el

extranjero. Asimismo, ayuda a la reducción de costos para los

productores y exportadores porque se puede efectuar reensayos en

este laboratorio acreditado con reconocimiento mundial. Además, es

una herramienta de marketing, debido al reconocimiento

internacional que permite.

7.6.3 ¿Cómo obtener la Acreditación?

Un organismo que desea acreditarse debe cumplir los Criterios de

Acreditación Generales, Específicos y Complementarios que se

encuentran establecidos en los documentos de la Dirección de

Acreditación

Para consultar los procedimientos, directrices y formatos

relacionados con la acreditación de los organismos de evaluación de

la conformidad, puede ingresar aquí

7.6.4 ¿Cómo acreditarnos?

Presentación de Documentación

Para solicitar una Acreditación, se debe presentar.

71
8 La solicitud de Acreditación impresa y en

original firmada por el Represente Legal,

según el tipo de Organismo de evaluación de

la Conformidad a acreditar:

8.1 Para Laboratorios de Ensayo:

Solicitud de Acreditación para Laboratorios de Ensayo

(FORMULARIO DA-001.1)

8.2 Para Laboratorios de Calibración:

Solicitud de Acreditación para Laboratorios de Calibración

(FORMULARIO DA-001.2)

8.3 Para Laboratorios Clínicos Nuevo

Solicitud de Acreditación para Laboratorios Clínicos (Formulario

DA-001.3)

8.4 Para Organismos de Inspección:

Solicitud para Organismos de Inspección (FORMULARIO DA-002)

72
8.5 Para Organismos de Certificación:

Solicitud para Organismos de Certificación de Productos

(FORMULARIO DA-003.1)

Solicitud para Organismos de Certificación de Sistemas

(FORMULARIO DA-003.2)

Solicitud para Organismos de Certificación de Personas

(FORMULARIO DA-003.3)

8.6 Un CD que incluya:

La solicitud firmada y escaneada y los anexos requeridos en esta

solicitud.

8.7 El comprobante de pago:

El monto a pagar dependerá del número de métodos de ensayo,

procedimientos de calibración que desea acreditar o producto,

proceso o servicio que se desea certificar. Para obtener las tarifas del

Servicio de Acreditación puede hacerlo ingresando aquí.

73
8.8 Los anexos de la solicitud no deben ser enviados en

copias impresas.

Todos los documentos incluidos en el CD, deben estar en formato

PDF, a excepción del formato Lista de Verificación NTP-ISO/IEC

17025:2006 (DA-acr-11P-09F), Lista de Verificación NTP-ISO

15189 (DA-acr-11P-20F) y Lista de Verificación NTP-ISO/IEC

17020:2012 (DA-acr-11P-05F), que debe ser incluido en el CD en

formato Word.

8.9 Finalmente los documentos deben ser entregado

por mesa de partes del INACAL con su respectiva

carta.

8.9.1 Reconocimiento Internacional

Los documentos emitidos por un Organismo de Evaluación de la

Conformidad (OEC), son reconocidos internacionalmente,

eliminando los costos asociados a nuevos procesos de certificaciones.

De esta manera se reducen los Obstáculos Técnicos al Comercio.

Actualmente, la Dirección de Acreditación cuenta con el

reconocimiento de dos organismos internacionales y uno regional.

74
Estas distinciones tienen como alcance diferentes esquemas de

acreditación de organismos de evaluación de la conformidad, como

son:

El Acuerdo de Reconocimiento Multilateral (MLA) y Acuerdo de

Reconocimiento Mutuo (MRA), son convenios que permiten

garantizar que los organismos acreditados operan de manera

equivalente aplicando las mismas normas y procedimientos.

El reconocimiento internacional del INACAL ofrece al sector

comercio peruano la oportunidad para que los productos de

exportación tengan un respaldo reconocido en el mercado mundial.

75
CAPITULO IV: Premio Nacional a la

Calidad del Perú

9 ¿Qué es el Premio Nacional a la Calidad?

 Es el Reconocimiento más importante que se otorga en el

Perú a las empresas que han demostrado una gestión de

calidad de nivel superior.

 Ha sido establecido para ayudar a las organizaciones a

implementar sistemas integrales de calidad y productividad

con desempeños “clase mundial”, para lograr alta

confiabilidad en sus productos y servicios.

 Es otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad a las

organizaciones que constituyen un ejemplo a seguir en sus

prácticas de gestión.

10 Los Propósitos del Modelo

Las organizaciones postulantes deben compararse y son evaluadas

con el Modelo de Excelencia en la Gestión que recoge las mejores

76
prácticas universalmente aceptadas (Usa como referente al Modelo

Malcolm Baldrige de USA).

El Modelo ha sido diseñado para fortalecer la competitividad de las

organizaciones peruanas, a través de procesos de auto evaluación,

postulación al Premio y retroalimentación a los postulantes. Tiene

además tres importantes roles:

 Ayudar a comprender y gestionar una organización de manera

sistemática.

 Contribuir a mejorar el desempeño y los resultados

 Facilitar la comparación y el intercambio de mejores

practicas.

11 Valores Centrales y Conceptos del Modelo

El Modelo está construido en base a la interrelación de los siguientes

valores centrales y conceptos:

 Liderazgo visionario

 Excelencia orientada al cliente

 Aprendizaje personal y organizacional

77
 Valoración del personal y de los socios

 Agilidad y flexibilidad

 Orientación hacia el futuro

 Gestión de la innovación

 Gestión basada en hechos

 Responsabilidad social

 Orientación a resultados y creación de valor

 Perspectiva de sistema

Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de

organizaciones de alto desempeño. Son la base para establecer e

integrar requisitos de desempeño y operacionales orientados a

resultados.

11.1 Objetivos del Premio:

 Promover la gestión integral de la calidad en las

organizaciones peruanas, a través de la utilización del Modelo

de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.

78
 Promover la autoevaluación con base en los criterios del

Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la

Calidad.

 Reconocer públicamente los logros de aquellas

organizaciones del país que demuestren haber implementado

exitosamente el Modelo de Excelencia en la Gestión.

 Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del

Modelo.

 Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la

sociedad peruana, a fin de elevar su calidad de vida.

11.2 Beneficios:

 Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del

Modelo y con la postulación al Premio.

 Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son:

 Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la

organización.

 Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen

desempeño, por parte de los trabajadores, socios y aliados de

79
la organización (stakeholders), la misma que se hará extensiva

a la sociedad.

 Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos

por expertos calificados en la evaluación del Modelo de

Excelencia en la Gestión. Las organizaciones generalmente

utilizan esta información para la elaboración de sus planes

estratégicos.

11.3 Categorías:

El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u

organizaciones, en las siguientes categorías:

11.3.1 Producción

A.1 Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen

más de 500 trabajadores

A.2 Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales

A.3 Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales

11.3.2 Comercio y Servicios

B.1 Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen

más de 500 trabajadores

80
B.2 Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales

B.3 Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales

11.3.3 Sector Público

C.1 Grandes: Tienen más de 500 trabajadores

C.2 Intermedias: Tienen más de 100 y menos de 500 trabajadores

C.3 Medianas y Pequeñas: Tienen hasta 100 trabajadores

11.4 Evolución del PNC:

 Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad (1991

- 1992)

 Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad (1993

- 1997)

Categorías:

Programas Integrales

Proyectos de Mejora

 Premio a la Calidad (1998 – 2001)

Categorías:

81
Programas Integrales

Proyectos de Mejora

 Premio Nacional a la Calidad (A partir del 2002)

 Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora (A

partir del 2002)

11.5 ¿Qué ofrecen los premios nacionales a la calidad?

Los Premios Nacionales a la Calidad ofrecen a las empresas cuatro

formas principales de asistencia:

Primero, la mayoría de los programas de premios de calidad usan

criterios para evaluar a las organizaciones competidoras que se basan

principalmente en el consenso de los expertos en gestión de todo el

mundo. Ellos proveen a todas las organizaciones participantes, ganen

o no, un informe objetivo, cuidadosamente escrito que representa el

consenso de un equipo de expertos referente a las fortalezas y áreas

con oportunidad de mejoramiento en la empresa.

Segundo, estos criterios están disponibles para cualquier empresa que

quiera usarlos como una guía para establecer un sistema global de

82
gestión para la excelencia y mejora continua en el desempeño de la

organización. Asimismo estos criterios consideran todos los procesos

que son necesarios para conducir una empresa desde la creación de

una visión y una estrategia, hasta la evaluación de la satisfacción del

cliente. Los temas que cubren incluyen el sistema de liderazgo, el

desarrollo e involucramiento del personal, la gestión del proceso

operativo, las interacciones con proveedores y con socios

estratégicos, las medidas de desempeño, los sistemas de información

y análisis, y cielos de aprendizaje y servicio al cliente.

Tercero, en todos los países que tienen estos premios, los criterios

han sido exitosamente usados por las empresas para su

autoevaluación, y medir el progreso que alcanzan, así como para

identificar las oportunidades más importantes para su mejora.

Cuarto, los Programas Nacionales de Premios de Calidad son

proyectos de servicio público en el que participan los expertos en

calidad para evaluar los informes escritos suministrados por las

empresas que deciden postular y para conducir las visitas a las

empresas con puntuación más alta que podrían ser ganadoras

potenciales. Estos voluntarios vienen preferentemente de empresas

83
privadas quienes permiten que sus voluntarios trabajen por unos

pocos días, cada año, que se requieren para el entrenamiento y la

participación en el proceso de evaluación. Estos voluntarios vuelven

con mucho valor agregado a la empresa: aprenden los criterios, los

principios subyacentes y practican su uso. También aprenden del

trabajo junto a otros expertos en calidad quienes comparten su

experiencia mientras trabajan en equipo durante el proceso de

evaluación. Aunque ellos no pueden dar a conocer ninguna

información confidencial o incluso los nombres de las empresas

participantes, ven las actitudes y los métodos generales de

implementar una cultura de alto rendimiento y mejora continua en

alguna de las mejores empresas del país. Los evaluadores regresan

como líderes y entrenadores de equipos realmente efectivos dentro de

su empresa madre debido a la utilización de los criterios para la

autoevaluación. También participan las Universidades

comprometidas con el movimiento de la calidad; para esto se

convoca a los mejores en el campo, a docentes que desarrollan las

cátedras de Ingeniería de la Calidad, Gestión de Calidad,

Aseguramiento de la Calidad, Control de Calidad, etc. El trabajo

84
conjunto de estos evaluadores es algo que tiene nombre propio y se le

puede decir desde ahora "eticalidad".

12 PREMIO DE CALIDAD EN JAPÓN

12.1 Premio Deming

Se estableció en 1951 en homenaje al Dr. Edward Deming por sus

servicios distinguidos. El Premio Deming se concede a los individuos

o grupos que han contribuido al desarrollo y diseminación del TQC.

En cambio el Premio Deming a la Aplicación se concede a las

compañías que han logrado resultados distinguidos por haber

efectuado el TQC. El examen y la concesión son ejecutados por el

Comité de Premio Deming. En años recientes, hay un fuerte interés

en este Premió de parte de empresas no Japonesas. Por lo tanto, el

Comité del Premio Deming ha enmendado las bases para permitir la

aceptación de compañías en el extranjero. La ceremonia de entrega

tiene lugar en Noviembre de cada año.

85
12.2 La Medalla de Control de Calidad de Japón.

Se estableció en 1970; su propósito es premiar el grado o nivel de

CWQC (Control de Calidad a lo largo y ancho de la compañía o

Control Total de la Calidad) de los receptores del Premio Deming a

la Aplicación. La compañía a la cual se le concedió el Premio

Deming de Aplicación puede después de 5 años obtener esta medalla.

El examen y concesión son desempeñados por el Comité Premio

Deming en Noviembre de cada año.

12.3 Premio Ishikawa.

Se estableció en 1970, en reconocimiento a la contribución hecha por

el Sr. Kaoru Ishikawa, por ser el Presidente-Fundador del JUSE, y

por haber apoyado al desarrollo de la Industria Japonesa. Los

objetivos del premio son alcanzar nuevos métodos o nuevos sistemas

para la modernización de gestión y logros por su aplicación. El

examen y la entrega son ejecutados por el Comité Premio Ishikawa,

en Noviembre de cada año.

86
13 PREMIO A LA CALIDAD EN EUROPA

13.1 Antecedentes.

Durante los años ochenta, se produce una verdadera revolución en los

conceptos y orientaciones de la calidad. En esta década se generan las

Normas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad, que tienen como

precedente más cercano la BS57501979 (British Standar). Además,

en el Japón, aparece el modelo Deming y en USA el Malcolm

Baldrige, y en 1992 surge el europeo (EFQM- European Foundation

for Quality Management).

El Modelo Europeo se basa en el modelo americano Malcolm

Baldrige, que mide la gestión total de una organización desde el

punto de vista de la calidad; la diferencia entre ellos es el siguiente:

13.2 EFQM

 Calidad y Negocio con importancia más equilibradas.

 Poco énfasis en la fidelidad del cliente.

 Sensible importancia en la motivación y satisfacción del

empleado,

 Tiene en cuenta el impacto social.

87
13.3 Malcolm Baldrige.

 Mucha importancia a la calidad y poca al negocio.

 Énfasis en Satisfacción y fidelidad de los clientes.

 Valora con mayor énfasis los sistemas de información y

análisis.

 Apenas contempla la motivación y satisfacción de los

empleados.

 Poca atención a la responsabilidad ante la sociedad.

Toda empresa busca el éxito duradero, pero esto no puede servir de

guía para la acción diaria, se necesita un camino bien diseñado. El

modelo europeo de Gestión de la Calidad Total propone:

 Una finalidad intermedia que es la satisfacción del cliente.

 Una lógica de cómo conseguirla.

El concepto de CALIDAD TOTAL, obliga a que la concepción de la

empresa sea vista desde un punto de vista del cliente interno y cliente

externo. De esta forma, se puede evaluar la gestión y satisfacción de:

compradores, personal, proveedores, bancos, red comercial,

organismos estatales y la sociedad en su conjunto.

88
El modelo EFQM tiene corno base la autoevaluación como proceso

clave para el mejoramiento continuo de una empresa, y ésta se lleva a

cabo respecto a nueve criterios, divididos a su vez en varios

subcriterios, que recogen los conceptos y valores de la calidad total.

Este proceso de autoevaluación exige que sea llevado a cabo

periódicamente. Se debe identificar cada área, midiendo con

indicadores de calidad adecuados, identificar puntos en los cuales

uno tenga fortalezas y debilidades, los factores que contribuyen a los

resultados y así poder planificar acciones de mejora.

Hay empresas que han estado llevando a cabo autoevaluaciones

periódicas basadas en el modelo y pueden demostrar una mejora en

los resultados, algunas se han presentado al premio anual de la

EFQM. Este premio se celebró por primera vez en 1992 y fue ganado

por XEROX,

El modelo nos dice que los resultados de: satisfacción del cliente, de

la gente (empleado) y su impacto en la sociedad sea alcanzado con

una idónea dirección de, la política y la estrategia, la gerencia de la

89
gente, y de los recursos y procesos, que deben ser conducidos de

manera excelente.

Cada uno de los nueve elementos, es un criterio; por lo tanto, se

puede utilizar para evaluar el progreso de la organización a lo largo

del camino a la excelencia. Los "resultados" indican lo que ha

alcanzado y está alcanzando la compañía; los "esfuerzos" indican

cómo se están logrando esos resultados.

13.4 ARGENTINA: Premio Nacional a la Calidad

Premio instituido en 1994 para la promoción, desarrollo y difusión de

los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la

calidad de los productos y de los servicios ofrecidos por empresas, a

fin de apoyar la modernización y competitividad de organizaciones

argentinas.

13.5 BRASIL: Premio Nacional da Qualidade

Desde 1992, la Fundación para el Premio Nacional a la Calidad

entrega este premio. Su fin es promover una conciencia de calidad y

productividad entre las empresas brasileñas, productoras de bienes y

90
servicios, y facilitar la difusión de mejores prácticas en

organizaciones, incluidas las públicas.

13.6 CANADA: Premio a la Excelencia de Canadá

Otorgado por el Instituto Nacional de Calidad (National Quality

Institute). Está basado en el Modelo Canadiense para la Excelencia

en Negocios (Canadian Framework for Business Excellence).

13.7 COLOMBIA: Premio Colombiano a la Calidad

Otorgado desde el año 1993 como un reconocimiento del Gobierno

Nacional a las empresas tanto del sector público como del privado

que se distinguen por tener un enfoque práctico en el desarrollo de

procesos de Gestión Integral hacia la calidad y la productividad para

lograr una alta competitividad y confiabilidad de sus productos y

servicios.

La administración corresponde a la Corporación Calidad.

91
13.8 COSTA RICA: Premio Nacional de Calidad de

Costa Rica

Instituido como reconocimiento a las organizaciones que se distingan

en la obtención de resultados relevantes en la aplicación de la gestión

total de la calidad y la eficiencia económica.

La Oficina Nacional de Normalización, adjunta al Ministerio de

Ciencias, Tecnología y Medio Ambiente, es la institución encargada

de validar la selección de los premiados.

13.9 CUBA: Premio Nacional de Calidad de la

República de Cuba

Instituido como reconocimiento a las organizaciones que se distingan

en la obtención de resultados relevantes en la aplicación de la gestión

total de la calidad y la eficiencia económica.

La Oficina Nacional de Normalización, adjunta al Ministerio de

Ciencias, Tecnología y Medio Ambiente, es la institución encargada

de validar la selección de los premiados.

92
13.10 CHILE: Premio Nacional a la Calidad

Desde 1997, el Centro Nacional de la Productividad y Calidad hace

entrega de este Premio. Sus objetivos son la generación de conciencia

sobre la importancia de la calidad en la comunidad nacional, la

comprensión de los elementos de gestión, especialmente los

relacionados con personas, que permiten obtener niveles superiores

de calidad y competitividad, y difundir las experiencias exitosas de

los ganadores o empresas destacadas.

13.11 ECUADOR: Premio Nacional a la Calidad del

Ecuador

El Premio Nacional de Calidad, se creó como un estímulo hacia las

empresas en su camino a la competitividad; fue instituido en el año

2.001 por el Gobierno Nacional a través de decreto ejecutivo, y

dando su administración a la Corporación Ecuatoriana de Calidad

Total.

93
13.12 EL SALVADOR: Premio Nacional a la Calidad

de El Salvador

El Premio Nacional de Calidad, se creó como un estímulo hacia las

empresas en su camino a la competitividad; fue instituido en el año

2.001 por el Gobierno Nacional a través de decreto ejecutivo, y

dando su administración a la Corporación Ecuatoriana de Calidad

Total.

13.13 ESCOCIA: Premio Escocés a la Excelencia en los

Negocios

La Fundación Escocesa de la Calidad promueve el uso del Modelo de

Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad

EFQM (European Fundation for Quality Management Excellence

Model) como una herramienta estratégica de competitividad en los

negocios. Con base a este modelo, la Fundación otorga el Premio

Escocés a la Excelencia en los Negocios desde 1994.

94
13.14 FUNDIBEQ: Premio Iberoamericano de la

Calidad

Otorgado desde el año 2000, con base en el Modelo Iberoamericano

de Excelencia en la Gestión, consensuado con la participación de

representantes de 17 países iberoamericanos.

Busca promover la Gestión Global de la Calidad como vía segura del

progreso sostenible.

13.15 MEXICO: Premio Nacional de Calidad

Tiene como objetivo promover la adopción de modelos integrales de

calidad con base al Modelo Nacional para la Calidad Total Es uno de

los premios pioneros a nivel mundial, se otorga desde 1990.

13.16 PARAGUAY: Premio Nacional a la Calidad y la

Excelencia en Gestión

Instituido en 1999 con el fin de promover y estimular el

conocimiento y establecimiento de los procesos de Calidad Total y de

Excelencia en la Gestión. La administración del Premio Nacional a la

Calidad es ejercida por la Fundación Premio Nacional a la Calidad y

Excelencia(FUNDAPREMIO).

95
13.17 REPÚBLICA DOMINICANA: Premio Nacional a

la Calidad y Reconocimiento a las Prácticas

Promisorias en el Sector Público

Instituido en el año 2005, busca lograr una gestión más efectiva y

transparente, mejorar el servicio a los ciudadanos. Adopta el Modelo

CAF Marco Común Evaluación derivado del EFQM.

13.18 SUDAFRICA: Premio Sudafricano a la

Excelencia

Premio con base en el Modelo de Excelencia Sudafricano, que

combina los modelos de Europa y Estados Unidos. Administrada por

la Fundación para la Excelencia Sudafricana, que fue establecida en

1997.

13.19 URUGUAY: Premio Nacional a la Calidad

Reconocimiento que hace el Gobierno de la República, con base al

Modelo de Mejora Continua elaborado por el Comité Nacional de

Calidad.

96
13.20 USA: Malcolm Baldrige National Quality Award

Establecido en 1987, reconoce a organizaciones estadounidenses por

sus logros en calidad y excelencia en sus negocios. Sus criterios de

evaluación se han transformado en la norma para medir la excelencia

en gestión de empresas, constituyéndose a la vez, como un modelo

para otros premios a la calidad.

Es administrado por el Departamento de Comercio del Gobierno a

través de su Instituto de Estándares y Tecnología (NIST)

97
CONCLUSIONES

PRIMERA

En la nueva versión se presta más atención a los procesos, productos

y servicios y se otorga una mayor importancia a la gestión del

conocimiento en tanto activo intangible, pero valioso. Asimismo, la

gestión de los riesgos y la comprensión de los grupos de interés son

dos asuntos esenciales para las empresas que deseen aplicar a esta

prestigiosa certificación internacional.

SEGUNDA

Como conclusión se puede decir que las empresas deben participar en

los premios nacionales de la calidad, puesto que asegura un tipo de

disciplina orientado al mejoramiento continuo de la calidad. Es bueno

destacar el alto grado de profesionalismo al llevarse a cabo un

Programa Nacional de Premio a la Calidad.

TERCERA

Con un plan estratégico bien ejecutado harás maravillas en tu

empresa. Si dedicas el tiempo que requiere su elaboración e

98
implantación, serás capaz de mantener a tu empresa en el camino

adecuado para alcanzar el éxito, la Dirección Estratégica te será muy

útil.

CUARTA

Instituto nacional de calidad (INACAL) busca que las empresas

adopten estándares de calidad en sus productos o servicios a fin de

promover una cultura de calidad entre los consumidores que

garanticen la salud y seguridad, además satisfacer las expectativas de

los clientes

99
RECOMENDACIONES

PROMERA

Asignar recursos financieros, materiales y humanos con arreglo a las

necesidades reales, para mejorar tanto la eficacia como la calidad.

SEGUNDA

Las políticas encaminadas a la mejora de la calidad de la enseñanza

deben fundamentarse en una combinación equilibrada de medidas

restrictivas y de apoyo que ayuden a los docentes a cumplir los

nuevos requisitos

TERCERA

la implantación de procesos de mejora continua, pues la experiencia

viene demostrando, desde hace muchos años, que es el mejor modo

de conseguir un aumento gradual y constante de la calidad,

productividad y eficacia.

100
CUARTA

Es importante cuantificar la pérdida de tiempo que tiene el

trabajador en su labor diaria a través de los resultados que arrojen

los indicadores de gestión de calidad de productividad.

101
BIBLIOGRAFÍA

 KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniería y Calidad

Total" AENOR. 1998.

 BENDELL, TONY. Implementing quality in the public

sector. London : Pitman, 1994.

 GUÍA para la aplicación de la norma ISO 9000 a bibliotecas

y servicios de información y documentación : grupo de

trabajo sobre la calidad. Madrid: SEDIC, 1998.

 GRAHAM, J. Le management de la qualité totale. Bulletin

des Bibliothéques de France, 1998, v. 43, nº 1, p. 57-64.

102
INFOGRAFÍA

 http://www.redalyc.org/pdf/1872/187244133006.

 http://www.inacal.gob.pe/principal/categoria/sistema-nacional-de-

calidad

 http://www.cdi.org.pe/premio_presentacion.htm

 http://agnitio.pe/articulos/el-sistema-nacional-para-la-calidad-en-el-

peru/

 https://www.sgs.pe/es-es/health-safety/quality-health-safety-and-

environment/quality/quality-management-systems

 http://www.inkaferro.com.pe/?page_id=158

103
ANEXOS: CASOS PRACTICOS

PRIMER CASO PRÁCTICO

1°- REFINERIA TALARA (PETROPERU)

La Refinería Talara de Petroperú obtuvo el Premio Nacional a la

Calidad 2012 y la Medalla Líder en Calidad - Categoría Oro ,

otorgados por el Comité de Gestión de la Calidad , cuya Secretaría

Técnica es el Comité de Desarrollo Industrial (CDI) la Sociedad

Nacional de Industrias ( SNI ), durante la jornada inaugural de

la Semana de la Calidad 2012 .

2°- ANTES DE CONCEDER EL RECONOCIMIENTO

Se hizo evaluación de la refinería que tomó en cuenta el desempeño

de las entidades postulantes en los rubros de

• Liderazgo,

• Planteamiento Estratégico

• Orientación hacia el Cliente

• Orientación hacia el Personal

104
• Gestión de Procesos ; además de Medición, Análisis

• Gestión del Conocimiento

• Resultados.

105
SEGUNDO CASO PRÁCTICO

OSINERGMIN OBTIENE PREMIO

IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD

 Galardón reconoce la gestión de Osinergmin orientada a mejorar

su servicio a la ciudadanía.

 Fue otorgado por importante organización internacional que

reconoce a las instituciones que realizan una gestión de calidad.

 Osinergmin es la primera institución pública peruana en haber

recibido el Premio Nacional a la Calidad y los galardones Plata y

Oro del Premio Iberoamericano de la Calidad, en tres años

consecutivos.

El Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería

(Osinergmin) recibió el Premio Iberoamericano de la Calidad 2012 –

Galardón Oro. Este es el máximo reconocimiento que otorga la

institución internacional Fundibeq a organizaciones públicas y

privadas que desarrollan una gestión de calidad. La ceremonia de

106
premiación se desarrolló el 15 de noviembre, como antesala a

la XXII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno

desarrollada en Cádiz, España.

OTROS PREMIOS

En el año 2011, Osinergmin obtuvo el Reconocimiento Plata del

Premio Iberoamericano de la Calidad, convirtiéndose en la primera

entidad pública peruana a nivel de Iberoamérica en obtener este tipo

de reconocimiento.

En el año 2010, Osinergmin recibió el Premio Nacional a la Calidad.

Este reconocimiento fue otorgado por el Comité de Gestión de la

Calidad integrado por instituciones del sector empresarial,

académico, técnico y del gobierno, de 22 países de Iberoamérica. Las

instituciones que lo obtienen son presentadas como ejemplos para

ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones

peruanas.

107
TERCER CASO PRÁCTICO

ONPE obtiene Premio Nacional a la Calidad

2016 en la categoría sector público

La Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE) recibió el

Premio Nacional a la Calidad 2016, en la categoría sector público y la

Medalla Empresa Líder en Calidad - Categoría Oro, otorgados por el

Comité de Gestión de la Calidad, integrado por 23 instituciones

gremiales, educativas, técnicas y de Gobierno.

El premio es el más importante reconocimiento que se otorga en el

país a las organizaciones que superan con éxito un riguroso proceso

108
de evaluación y demuestran desempeños destacados y

sobresalientes acordes con el Modelo de Excelencia en la Gestión

que respalda el premio.

Para hacerse acreedor del máximo premio en la calidad, la ONPE fue

evaluada en siete criterios que configuran un modelo de excelencia en

gestión: Liderazgo, Estrategia, Clientes, Medición, Análisis y

gestión del conocimiento, Personal, Operaciones, y Resultados.

De esta manera, la institución electoral demuestra que se ha

convertido en una organización que se gestiona mediante la política

de buenas prácticas y mejora continua, asociada a un modelo de

excelencia.

109