¿Cómo analizar un caso de estudio?

Paso 1: Obtenga una impresión general

 ¿Qué organizaciones e industrias / sectores se relaciona con el caso?

 ¿Está la organización desempeñándose bien o mal y cómo lo ha realizado en el pasado?
¿Es una organización que tiene un historial de éxito ininterrumpido o se ha caído en
tiempos difíciles?
 Mire el desarrollo de la organización en el tiempo. ¿Qué estrategias ha perseguido?
¿Cuáles han tenido éxito y cuáles han fracasado? ¿Qué tan exitosa ha sido la organización
y sobre qué bases lo sabe?
 ¿Cuáles son sus primeras impresiones de los temas principales y las opciones que enfrenta
la organización? ¿Está en una industria en expansión / sector o una en
maduración/declinación? ¿Está cambiando las necesidades del cliente? ¿Tiene la
organización una variedad de oportunidades? ¿O hay un tema estratégico en particular
hacia el que se orienta hacia el caso?
 ¿Qué información está en el caso en forma de tablas y anexos?

Paso 2: Comience a analizar seriamente

 En primer lugar, con respecto a su entorno:

o ¿Cuáles son los tipos de entorno en el que ha sido capaz de tener éxito, y en cuáles ha
tenido problemas?
o ¿Cuáles han sido y son probablemente los factores clave en el macro entorno que
pueden dar lugar a cambios que podrían proporcionar oportunidades o dar lugar a
amenazas?
o ¿Cuál es la naturaleza del entorno competitivo?
 En segundo lugar, obtener ideas acerca de la propia organización:
o ¿Qué tipo de recursos estratégicos tiene la organización y cuáles le hacen falta?
o Piense en cuáles de estos recursos ha proporcionado ventaja sobre sus competidores, o
podrían proporcionar una ventaja competitiva.
o Grafique estos análisis de manera conjunta considerando de qué manera la
organización cuenta con fortalezas o debilidades mayores de la competencia.

Así que se han construido una imagen de las fuerzas relativas, debilidades, oportunidades y
amenazas (FODA) para la organización.

 En tercer lugar, examinar las cuestiones relacionadas a los grupos de interés

(stakeholders) de la organización. ¿Cuáles son sus expectativas? ¿Son similares o están en
conflicto? ¿Quién tiene más poder o menos poder para influenciar en la estrategia de la
organización?
 o Debe considerar la cultura de la organización. ¿Cómo ha influido en la estrategia pasada
y es probable que pueda influir en la estrategia futura o limitar los intentos de cambiar
la estrategia?
o Tenga cuidado con respecto a los diversos marcos teóricos de análisis que pueden ser
distintos o considerarlos separados y cómo se relacionan entre sí. Por ejemplo, los
resultados del análisis de la cadena de valor podría ser puesto en el contexto de los
datos del análisis PESTEL y el análisis de las 5 Fuerzas Competitivas y si contribuyen a
proporcionar una visión más clara del caso.
o Reúna sus análisis y preguntarse: ¿Cuáles son los principales problemas que la estrategia
futura tiene que abordar.
o Con todas estas consideraciones, ¿qué información está disponible en todas las tablas,
anexos y apéndices? ¿Cuál es y cómo se relaciona para responder a las preguntas
anteriores?

Paso 3: Desarrollar y evaluar las opciones estratégicas de la organización

 Utilizar los resultados de estos análisis como punto de partida para el desarrollo de
opciones estratégicas. Debe comenzar a pensar en lo que la organización puede hacer
durante su análisis. Tenga en cuenta las siguientes consideraciones.
 Pero no sólo debe basarse en los análisis previos. Generar sistemáticamente otras
opciones mediante el uso de algunos de los marcos teóricos, en particular la Estrategia
Corporativa - por ejemplo, una matriz FODA cruzada se basa en el análisis FODA que se ha
llevado a cabo y se deben verificar las opciones estratégicas genéricas (de ámbito) .
 Evaluar las opciones formulando las siguientes preguntas:
o ¿Cuáles son los más adecuadas en función de la posición estratégica de la organización,
es decir, los puntos fuertes y los puntos débiles que tiene y las oportunidades y
amenazas que enfrenta?
o ¿La estrategia, si se sigue, contribuye a lograr una ventaja competitiva para la
organización y proporcionar las bases para la sostenibilidad de tal ventaja?
o ¿Qué es lo que es más probable sea aceptable en términos de las expectativas de los
grupos de interés más importantes?
o Cuáles son viables en términos de la probabilidad de aplicación: por ejemplo, en cuanto a
la dotación de los recursos requeridos para la estrategia y la gestión del cambio.

Paso 4: Justifique sus conclusiones en relación con el caso

 Relacione su análisis a la tarea o pregunta que se ha formulado. ¿Qué elementos del

análisis estratégico se requiere para contestar la pregunta? Y lo que no se necesita, o es
menos significativo (no trate de justificar sus argumentos mediante el uso de toda la
información que dispone - seleccionar lo que es más poderosa para apoyar su argumento).
¿Y hay más información o análisis que se necesita?
 Pregúntese si usted realmente ha apoyado sus conclusiones y recomendaciones con
evidencia sólida (eventos y resultados) en el estudio de caso. ¿Se ha dejado llevar por las
 opiniones de los propios directivos de la organización? ¿Los hechos respaldan sus
afirmaciones de éxito, o sus excusas para el fracaso?
 Asegúrese de indicar claramente cuáles son sus recomendaciones. No tiene sentido
enumerar y clasificar una lista de innumerables posibles razones por qué la organización
debe hacer esto o aquello sin lo cual es claro que una (s) es su opción preferida. A no ser
que claramente establezca cuál es su recomendación, podría perder contundencia.

Paso 5: Presentar una visión equilibrada

 Asegúrese de haber considerado las alternativas a sus recomendaciones. No hay por lo

general sólo una opción disponible para una organización en una determinada industria /
sector.
 Asegúrese de que ha dejado claro por qué la recomendación que ha elegido es la mejor de
las alternativas disponibles.
 Asegúrese de que ha examinado el lado negativo de sus opciones.

Fuente: Adaptado de Pearson. How to analyse a case study.

Recuperado:
http://wps.pearsoned.co.uk/ema_uk_he_johnson_excorpstrat_7/26/6678/1709610.cw/index.htm