LAS 21 CUALIDADES INDISPENSABLES

DE UN LIDER

JOHN C. MAXWELL

Betaniaes unsellode EditorialCaribe,

unadivisiónde Thomas Nelson, Inc.

© 2000 Editores Caribe-Betania

P.O. Box141000
Nashville, TN 37214-1000, EE.UU
www.caribebetania.com

Títuloeninglés:
The 21 Indispensable Qualities of a Leader
© 1999 porMaxwellMotivation, Inc.

ISBN: 0-88113-558-5

Traductor: Dámaris Rodríguez

Reservados todos los derechos.

Prohibidalareproduccióntotaloparcial
de estaobrasinladebidaautorización
de los editores.

ImpresoenEE.UU.
PrintedinU.S.A.
 CONTENIDO
Reconocimientos
Introducción
1 CARÁCTER: Sé unpedazode roca
2 CARISMA: Laprimeraimpresiónpuede serdeterminante
3 COMPROMISO: Es loque separaalos hacedores de los soñadores
4 COMUNICACIÓN: Sinella, viajas solo
5 CAPACIDAD: Si ladesarrollas, ellos vendrán
6 VALENTÍA: Unapersonaconvalentíaes mayoría
7 DISCERNIMIENTO: Ponfinalos misterios noresueltos
8 CONCENTRACIÓN: Mientras más agudasea, más agudoserás tú
9 GENEROSIDAD: Tuvelanopierde nadacuandoalumbraaotros
10 INICIATIVA: Nodeberías salirde casasinella
11 ESCUCHAR: Paraconectarte consus corazones, usatus oídos
12 PASIÓN: Tomalavidayámala
13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
14 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Nopuedes dejarque tus problemas seanunproblema
15 RELACIONES: Si tomas lainiciativa, te imitarán
16 RESPONSABILIDAD: Si nollevas labola, nopuedes dirigiralequipo
17 SEGURIDAD: Lacompetencianuncacompensalainseguridad
18 AUTODISCIPLINA: Laprimerapersonaalaque tienes que dirigireres túmismo
19 SERVICIO: Paraprogresar, pone alos demás primero
20 APRENDER: Paramantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
21 VISIÓN: Puedes conseguirsololoque puedes ver

RECONOCIMIENTOS
Quieroagradeceratodoelpersonalde Thomas Nelsonporloduroque siempre tienenque
trabajarconmis libros, perotambiénporlacalidadconque lohacen.
 A los miembros delpersonaldelGrupoINJOY: LindaEggers, mi asistente
administrativa; BrentCole, mi asistente de investigaciones yaStephanie Wetzel, mi
revisora; todos los cuales me hacenparecermejorde loque soy.
Y aCharlie Wetzel, mi escritor, que multiplicami tiempoe influenciaatravés de esta
obra.

INTRODUCCIÓN
¿Qué es loque hace que unapersonaquieraseguiraunlíder? ¿Porqué lagente obedece a
regañadientes aunomientras que aotrolosigue apasionadamente hastaelfinde latierra?
¿Qué es loque diferenciaalos líderes teóricos de los líderes exitosos que dirigencon
efectividadenelmundoreal? Larespuestaestáenlas cualidades delcarácterde lapersona.
Mi amigo, ¿sabes si tienes loque se necesitaparaconvertirte enungranlíder, eltipode
líderque atrae alagente yhace que las cosas ocurran? Quierodecir, si tomas eltiempo
paramirarte profundamente, ¿encontrarás las cualidades que necesitas paracumplirtus
sueños más audaces, tangrandes que nuncahas compartidoconnadie enelmundo? Esaes
lapreguntaque tenemos que tenerlavalentíade hacernos, yresponderlaconsinceridadsi
queremos desarrollarnuestroverdaderopotencial.
He escritoeste libroparaayudarte areconocer, desarrollaryrefinarlas características
personales que se necesitanparaserunlíderverdaderamente efectivo, eltipode personaa
laque lagente quiere seguir. Si yahas leídoLas 21 leyes irrefutables del liderazgo,
entonces entenderás que llegaraserunlídertomatiempo. LaLeydelprocesodice que el
liderazgose desarrolladiariamente, noenundía. Parte deldesarrollodellíderviene de
aprenderlas Leyes delliderazgo, porque esas sonlas leyes que enseñancómofuncionael
liderazgo. Peroentenderelliderazgoyrealizarloverdaderamente sondos cosas diferentes.
Recientemente hablé conunamigollamadoBillFreeman. Es presidente de Watkins
Trucking, lacompañíamás grande de camiones de Estados Unidos. Es unejecutivo
excelente, ycomotodos los buenos líderes siempre estábuscandoformas de aprendery
crecer.
«Estoycasi enlamitaddellibro», me dijo, refiriéndose aLas 21 leyes irrefutables del
liderazgo. «Hahechountremendoimpactoenmí».
Después dijoalgoque me impresionó. «Déjame decirte cómoes que funcionaenmi
caso», me dijo. «Cadamañanaleouncapítulo, ydurante todoeldíapiensoenesaley.
Mientras trabajo, me evalúoyme preguntocómoestoycumpliendoconestaleydel
liderazgo. Observoalagente enlaoficinaparaversi lapractican. Todoeltrabajode la
compañíalomidoconeste metroyobservo, valoro, reflexiono. Cadamañanaes unaley
diferente. Enrealidadeste libroes unabridorde ojos».
Las palabras de Billme entusiasmaron. Y fueronlas que me impulsaronaescribireste
nuevolibro. Billenfocasupropioliderazgodesde adentrohaciaafuera, comodebe ser. Los
líderes sonefectivos porloque soninteriormente; porlas cualidades que los hacen
personas. Parallegaralmás altonivelde liderazgo, las personas tienenque desarrollar
estos rasgos interiormente.
Después de hablarconBill, tomé untiempoparareflexionarsobre las características de
los mejores líderes que conozco, aquellos aquienes lagente verdaderamente gustaseguir.
Busqué temas comunes. Hablé conotros líderes yoí sus impresiones. Y examiné líderes
que hanhechoimpactoenlahistoria. Hice unalistade 21 cualidades que poseentodos los
grandes líderes. Estas cualidades se describene ilustraneneste libro, conlaintenciónde
que seanuncomplementoaLas 21 leyes irrefutables del liderazgo.
A medidaque te familiarices conellibro, podrás darte cuentaque es posible leervarios
capítulos de unavez. E inclusoleerte ellibrocompletode unasentada. No lo hagas. Las 21
cualidades indispensables de un líder estádiseñadoparaserabsorbidode lamismamanera
que lohace BillFreeman: estratégicaymetódicamente.
Quieroanimarte avivirconeste libroporuntiempo. Lee uncapítuloydéjaloreposar.
Reflexionayrepásaloyluegosigue adelante. Si lacualidadque estás estudiandoes unárea
débilentuvida, dedícale más tiempoantes de pasaralcapítulosiguiente. Quizás quieras
repetirestovarias veces durante elcursode unañoparafortalecercadarasgoentu
carácter.
Enelliderazgo, las cosas surgenycaen. Verdaderamente, elliderazgose desarrolla
desde adentro. Si puedes llegaraserellíderque debes serdentrode ti, serás capaz de
convertirte enellíderque quieres serfuerade ti. Lagente querráseguirte ycuandoesto
suceda, serás capaz de enfrentarcualquiercosaeneste mundo.

CARÁCTER:
SÉ UN PEDAZO DE ROCA

Elliderazgoes lacapacidadyvoluntadde conducirahombres ymujeres aun

propósitocomúnyauncarácterque inspire confianza.
—Bernard Montgomery,
British Field Marshall

Nuncaniegues tupropiaexperienciayconvicciones pormantenerlapaz yla

calma.
—Dag Hammarskjold,
Hombre de Estado y Premio Nobel de la Paz

ARRIESGARLO TODO
Si has estadoenaeropuertos pequeños otienes muchaexperienciavolandoenaviones de
ejecutivos, probablemente habrás vistoovoladoenunaviónLear. Yohe tenidola
oportunidadde volarenunode esos unparde veces yes todaunaexperiencia. Son
pequeños, solopuedenllevarde 5 a6 pasajeros, ymuyrápidos. Es comosubirauntubo
conmotores areacción.
 Tengoque admitirque laexperienciade montarenunaviónLeares bastante
estimulante. Perolomás asombrosoparamí es eltiempoque ahorra. He viajado
literalmente millones de kilómetros enaviones comerciales yestoyacostumbradoalargos
viajes hastalos aeropuertos, aladevoluciónde carros rentados, avuelos cortos, a
embotellamientos enlas terminales, yaretrasos que pareceninterminables. Estopuede ser
unapesadilla.
VolarenunLearpuede fácilmente reduciralamitadeltiempodelviaje.
Elpadre de este asombrosoaviónfue unhombre llamadoBillLear. Inventor, aviadory
líderde negocios, llegóaostentarmás de 150 patentes, incluyendolade los pilotos
automáticos, radiode carros, ycintas de grabadoras de ochopistas. Learfue unpioneroen
supensamiento, yen1950 pudoverelpotencialparalafabricaciónde pequeños aviones
paracompañías. Le tomóvarios años transformarsusueñoenrealidad, peroen1963 el
primeraviónLearareacciónhizosuviaje inaugural, yen1964 hizosuprimeraentregaa
uncliente.
Eléxitode Learfue inmediatoyrápidamente vendiómuchas de estas aeronaves. Pero
nomuchodespués supoque dos de ellas se habíanestrelladoenmisteriosas circunstancias.
Aquellolodejóanonadado. Porese tiempo, cincuentaycincode los aviones Lear
pertenecíanadueños privados. Learinmediatamente envióunavisoatodos los dueños para
que novolaransus aviones hastaque élysugrupopudierandeterminarqué habíacausado
las caídas. Lapreocupaciónde que más vidas se perdieraneramuchomás importante para
élque cualquierpublicidadnegativaque pudierasurgirenlos medios de comunicación.
Alinvestigarenlos vuelos fatales, Leardescubrióunacausapotencial, peronopudo
verificarelproblemaentierra. Habíasolounaformasegurade descubrirsi había
diagnosticadoelproblemacorrectamente. Tendríaque hacerloenelaire.
Eraunprocesopeligroso, perofue loque precisamente hizo. Mientras volabaelavión
estuvoapuntode perderelcontrolyporpocotiene elmismodestinode los otros dos
pilotos. Perose las arreglópararealizarlas pruebas yestablecerdónde estabalafalla. Creó
unanuevapiezayse lapusoalos cincuentaycincoaviones, eliminandoelpeligro.
Manteneralos aviones entierrale costóaLearmuchodinero. Elincidente sembróla
dudaenlas mentes de consumidores potenciales, ycomoresultado, necesitódos años para
reconstruirelnegocio. PeroLearnuncase arrepintióde sudecisión. Estabadeseosode
arriesgarsuéxito, susuerte, e inclusosuvidapararesolverelmisteriode esas caídas; pero
nosuintegridad. Y paraesose necesitacarácter.

AL GRANO
Laformaenque unlídertrataconlas circunstancias de lavidadice muchode sucarácter.
Lacrisis nonecesariamente formaelcarácter, perosí lorevela. Laadversidades elcruce
de dos caminos donde unapersonatiene que elegirunode los dos: carácterocompromiso.
Cadavez que escoge elcarácter, lapersonase vuelve más fuerte, auncuandoesaelección
traigaconsecuencias negativas. ComoescribióelganadordelPremioNobelAlexander
Solzhenistsyn, «Elsentidode laexistenciaterrestre descansa, noenlaformaenque
hayamos desarrolladoelpensamientoenfunciónde laprosperidad, sinoeneldesarrollodel
alma». Eldesarrollodelcarácteres elcentrode nuestrodesarrollo, nosolocomolíderes
sinocomoseres humanos.
¿Qué debemos sabersobre elcarácter?
1. Carácter es más que hablar
Cualquierapuede decir que tiene integridad, perolaacciónes elindicadorrealdelcarácter.
Tucarácterdeterminaquiéneres. Loque eres determinaloque ves. Y loque ves determina
loque haces. Es poresoque nuncase puede separarelcarácterde unlíderde sus acciones.
Si las acciones e intenciones dellíderestánenconstante oposición, entonces miraasu
carácterparaencontrarelporqué.

2. El talento es un don, pero el carácter es una elección

Haymuchas cosas enlavidasobre las que notenemos control. Nopodemos escogera
nuestros padres. Nopodemos seleccionarellugarni circunstancias de nuestronacimientoy
crecimiento. Nopodemos seleccionarnuestros talentos onuestrocoeficiente de
inteligencia. Perosí podemos escogernuestrocarácter. Enrealidad, elcarácterloestamos
creandocadavez que hacemos unaelección; evadiroconfrontarunasituacióndifícil,
doblegarnos ante laverdadomantenernos bajoelpesode ella, tomareldinerofácilopagar
elprecio. A medidaque vivimos yhacemos decisiones, estamos formandonuestrocarácter.

3. El carácter produce éxito duradero con las personas

Elverdaderolídersiempre hace participaraotras personas. (Comodice elproverbiosobre
liderazgo, si piensas que eres unlíderynadie te sigue, entonces estás solodandounpaseo.)
Lagente noconfíaenlíderes que sabenque tienengrietas ensus caracteres.

4. Los líderes no pueden ir más allá de los límites de su carácter

¿Has vistoalgunavez apersonas altamente talentosas que repentinamente se desmoronaron
cuandolograronciertonivelde éxito?
Laclave de este fenómenoes elcarácter. StevenBerglas, sicólogode laEscuelade
Medicinade Harvardyautorde El síndrome del éxito, dice que lagente que alcanza
grandes alturas perocarece de uncaráctersólidoque los sostengaatravés delestrés, vande
cabezaaldesastre. Élcree que sudestinoestádeterminadoporunaomás de las siguientes
características: arrogancia, profundos sentimientos de soledad, unabúsquedadestructivade
aventuras, oadulterio. Cadaunaconstituye unpreciomuyaltoapagarporuncarácter
débil.

REFLEXIONEMOS
Si crees que unade estas cuatrocaracterísticas que identificaBerglas te haabsorbido,
tómate undescanso. Haz loque seaparaalejarte de algunos de los estrés de tuéxito, y
buscaayudaprofesional. Nopienses que elvalle enelque ahoraestás pasaráconeltiempo,
conmás dinero, oconunaumentodelprestigio. Las grietas nodetectadas enelcarácter
solose profundizanmás yse vuelvenmás destructivas coneltiempo.
Aunsi notienes conflictos conalgunas de estas cuatroáreas debes de todos modos
examinarlacondiciónde tucarácter. Pregúntate si normalmente tus palabras yacciones
concuerdan. Cuandodices que vas aterminaruntrabajo, ¿siempre loterminas? Si le dices a
tuhijoque vas aasistirasurecitaloasujuegode pelota, ¿estarás allí? ¿Puede lagente
confiarentuapretónde manos comosi se tratarade cerraruncontrato?
Cuandoguíes aotros enlacasa, eltrabajo, lacomunidad, reconoce que tucarácteres tu
más importante posesión. G. AlanBernard, presidente de MidParkInc., afirmó: «El
respetoque se merece elliderazgorequiere que laéticaseaintachable. Unlídernosoloestá
porencimade lalíneaentre locorrectoyloerróneo, sinoque suposicióndebe serbien
claraenlas “áreas grises”».

CONVENCIMIENTO
Paramejorartucarácterhaz losiguiente:

• Busca las grietas. Pasaalgúntiemporeflexionandosobre las principales áreas de tu

vida(trabajo, matrimonio, familia, servicio, etc.), identificacualquieraspectoque hayas
pasadoporaltoyenelque hayas transigidooque nohayas cumplidoconlagente.
Anotacadacasoque puedas recordardurante los dos últimos meses.

• Busca patrones. Examinalarespuestaque acabas de escribir. ¿Hayalgunaáreaen

particulardonde tengas unadebilidadotengas algúntipode problemaque sea
recurrente? Los patrones detectables te ayudaránadiagnosticarasuntos de carácter.

• Afronta las consecuencias. Elcomienzode lareparacióndelcarácterviene cuando

enfrentas tus defectos, te disculpas ytratas conlas consecuencias de tus acciones. Haz
unalistade las personas conlas que necesitas disculparte portus acciones, yhazlocon
sinceridad.

• Reconstruye. Unacosaes afrontartus acciones pasadas, otraes construirunnuevo

futuro. Ahoraque has identificadolas áreas de debilidad, formulaunplanque te
prevengade volveracometerlos mismos errores.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Unhombre llevóasupequeñahijaaunparque de diversiones yellainmediatamente corrió
aunquioscoypidióunalgodónde azúcar. Cuandoeldependiente le entregóunainmensa
bolade algodón, elpadre le preguntó: «Cariño,¿estás seguraque puedes comértelotodo?»
«Note preocupes, papá» le respondióella. «Soymuchomás grande pordentroque por
fuera».
Esoes loque elverdaderocarácteres; más grande pordentro.

CARISMA:
 LA PRIMERA IMPRESIÓN PUEDE

SER DETERMINANTE

¿Cómopuedes tenercarisma? Preocúpate más enhacerque otros se sientanbien

consigomismos que hacerlos sentirbiencontigo.
-Dan Reiland,
vice presidente de desarrollo de liderazgo, INJOY

Aúnnoencuentroalhombre, que poraltaque seasuposición, hayahechosu

mejortrabajoohayapuestosumayoresfuerzobajounespiritude aprobaciónen
lugarde bajounespíritude crítica.
-Charles Schwab, industrial

EL HOMBRE MÁS LISTO DE INGLATERRA

Durante lasegundamitaddelsigloXIX, dos hombres fuertes compitieronporelliderazgo
delgobiernode GranBretaña: William Gladstone yBenjamínDisraeli. Los dos políticos
eranrivales formidables. Elsiguiente comentariode Disraeli te permitiráentendercómose
sentíaunorespectodelotro:
«¿Ladiferenciaentre unadesgraciayundesastre? Si Gladstone se cayeraalrío
Támesis, seríaunadesgracia; perosi alguienlosacara, seríaundesastre».
Muchagente cree que Gladstone, líderdelPartidoLiberalportres décadas,
personificabalas mejores cualidades de laInglaterravictoriana. Eraunservidorpúblico
profesional, ungranorador, especialistaenfinanzas yunhombre de moralintachable. Fue
PrimerMinistrodelReinoUnidoporcuatroperíodos diferentes, laúnicapersonaenla
historiade lanaciónenlogrartalhonor. Bajosuliderazgo, GranBratañaestablecióun
sistemade educaciónnacional, instituyóreformas parlamentarias, yviocómose permitía
votaraunnúmeroimportante de gente de las clases obreras.
BenjamínDisraeli, quiensirviódos veces comoPrimerMinistroteníauntrasfondo
diferente. Entróalapolíticacuandoteníaunos treintaaños, haciéndose de unareputación
comodiplomáticoyreformadorsocial. Perosumás grande logrofue dirigirlacomprapor
parte de Inglaterrade acciones enelcanalde Suez.
Aunque ambos hombres hicieronmuchoporGranBretaña, loque los separaba
realmente comolíderes erasuacercamientoalagente.
Ladiferenciapuede serilustradaporunahistoriacontadaporunajovenque cenócon
cadaunode ellos endos noches consecutivas. Cuandose le preguntósuimpresiónde ellos,
dijo: «Cuandosalí delsalóndespués de haberestadosentadacercadelseñorGladstone,
creíaque éleraelhombre más inteligente de Inglaterra. Perodespués de haberestado
sentadacercadelseñorDisraeli, creíaque yoeralamujer más inteligente de Inglaterra».
Disraeli poseíalacualidadde atraeralagente haciaélyhacerque quisieranseguirlo. Tenía
carisma.
 AL GRANO
Lamayoríade lagente piensaque elcarismaes algomístico, casi indefinible. Que es una
cualidadque se trae de nacimientoyque, porlotanto, nose puede adquirir. Peroesonoes
cierto.
Elcarisma, dichoclaramente, es lahabilidadde atraeralagente haciasí mismo. Y
comootras características delcarácter, se puede desarrollar.
Parahacerde ti laclase de personaque atrae aotros, necesitas:

1. Amar la vida
A lagente le agradanlos líderes que amanlavida. Piensaenlas personas conquienes te
gustapasartiempo. ¿Cómolas describirías? ¿Gruñones? ¿Amargados? ¿Depresivos? Por
supuestoque no. Sonalegres, optimistas, noquejosos. Sonapasionados porlavida. Si
quieres atraeralos demás, tienes que sercomolagente conlaque te gustaestar. El
evangelistadelsigloXVIII JuanWesleyloreconociócuandodijo, «Cuandote prendes
fuego, alagente le gustaveniryvercomote quemas».

2. Pon un «10» en la cabeza de cada persona

Unade las mejores cosas que puedes hacerporlagente (que tambiénlas atrae haciati) es
esperarlomejorde ellos. Yole llamoaestoponerun«10» enlacabezade cadapersona.
Estoayudaalos demás apensarmás altode sí mismos, yalmismotiempote ayudaati.
SegúnJacques Wiesel, «Unestudiohechoa100 personas que llegaronasermillonarios
mostróundenominadorcomún. Estos hombres ymujeres altamente exitosos veíansololo
buenode los demás».
BenjamínDisraeli entendióypracticóeste concepto, yeste fue unode los secretos de
sucarisma. Unavez dijo, «Elmayorbienque ustedpuede hacerporotronoes mostrarle
sus riquezas sinorevelarle las de él». Si aprecias alos demás, estimúlalos yayúdalos a
alcanzarsupotencial. Te amaránporeso.

3. Darle esperanza a la gente

Paraelgeneralfrancés NapoleónBonaparte los líderes son«distribuidores de esperanza».
Comotodos los grandes líderes élsabíaque laesperanzaes lamayorde todas las
posesiones. Si túpuedes serlapersonaque otorgaesadádivaaotros, ellos seránatraídos a
ti, yestaránsiempre agradecidos.

4. Darte a los demás

Las personas amanalos líderes que compartenloque sonyque daneltiempoque les
pertenece. Aldirigiraotros, date ati mismo. Comparte sabiduría, recursos, e incluso
ocasiones especiales. Estaes unade las cosas favoritas que yohago. Porejemplo,
recientemente fui aunfestivalanualde narraciónde cuentos enJonesborough, Tennessee.
Estoeraalgoque desde hacíaaños queríahacer, ycuandofinalmente lopude incluirenmi
agenda, mi esposaMargaretyyollevamos connosotros ados líderes de mi personalcon
sus esposas. Pasamos untiempomaravillosoy, más importante aún, pude añadirvalorasus
vidas alpasaruntiempoespecialconellos.
Cuandose tratade carisma, lofundamentales ladisposiciónhacialos demás. Los
líderes que piensanenotros yensus intereses antes de pensarenellos mismos, muestran
carisma.

REFLEXIONEMOS
¿Cómote evaluarías encuantoacarisma? ¿Atraes ati naturalmente aotras personas? ¿Le
caes bienalagente? Si no, quizás tengas algunode estos impedimentos:
Orgullo. Nadie quiere seguiraunlíderque piensaque éles mejorque todos.
Inseguridad. Si note aceptas ati mismo, los demás tampocote aceptarán.
Reserva. Si lagente nuncasabe qué esperarde ti, dejaráde esperaralgo.
Perfeccionismo. Las personas respetaneldeseode excelenciaperorechazantotalmente
las expectativas irreales.
Cinismo. Las personas noquierenserinfluídas poralguienque ve unatormentadetrás
de cadanube.
Si puedes mantenerte alejadode estas características, puedes cultivarelcarisma.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartucarisma, haz losiguiente:

• Cambia tu enfoque. Durante los próximos dos otres días, observalaformaenque

interactúas conlos demás. Alhablarconotros observacuántode tuconversaciónestá
centradaenti mismo. Decide inclinarlabalanzaenfavorde centrarte enlos demás.

• Practica el juego de la primera impresión. Haz unexperimento. Lapróximavez que te

encuentres conalguienporprimeravez, haz todoloposible pordarunabuena
impresión. Apréndele elnombre. Preocúpate de sus intereses. Sé positivo. Y loque es
más importante, trátalocomoun«10». Si puedes hacerestoporundía, lopodrás hacer
todos los días. Y estoaumentarátucarisma.

• Comparte de ti mismo. Que elcompartirtus recursos conlos demás seatuobjetivoa

largoplazo. Buscalamanerade añadirvaloralas vidas de cincopersonas este año.
Puede tratarse de miembros de tufamilia, compañeros, empleados oamigos. Provee
recursos paraayudarlos acrecerpersonalyprofesionalmente, ycomparte tuvida
personalconellos.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

A Perle Mesta, laanfitrionamás conocidade Washingtondesde DolleyMadison, se le
peguntóelsecretode suéxitoenlograrque tantagente ricayfamosaasistieraasus fiestas.
«Todoestáenlabienvenidayenladespedida», contestó. Cuandollegaunhuesped, ellalo
saludadiciendo: «¡Alfinestás aquí!» ycadavez que alguiense va, le dice: «¡Sientoque se
tengaque irtantemprano!» Suagendaeraconcentrarse enlos demás, noenellamisma.
Esoes carisma.

COMPROMISO:
ES LO QUE SEPARA A LOS HACEDORES

DE LOS SOÑADORES

Lagente nosigue alos líderes nocomprometidos. Elcompromisopuede

mostrarse enunampliorangode aspectos que incluyenlas horas de trabajoque
decides emplear, cómotrabajas paramejorartus capacidades, oqué es loque
haces portus compañeros enmateriade sacrificiopersonal.
—Stephen Gregg
Presidente de Ethix Corp.

Elque hahecholomejorparasupropiotiempo, havividoparatodos los

tiempos.
—Johann von Schiller, Dramaturgo

MUCHO ANTES DE SU TIEMPO

Hace algunos años, mi esposaMargaretyyotuvimos laoportunidadde irde vacaciones a
Italia. Nuestras dos prioridades mayores eranlacomidayelarte. Paraencontrarlacomida
más fina, hablamos conamigos que habíanestadoallí. Paraverlas obras de arte más finas
pedimos laayudade unguíafantásticoque es uncompradordelMuseode Arte
Metropolitanode NuevaYork. Durante esagiravimos muchas piezas de arte realmente
grandiosas. Peroninguname impresionótantocomoelDavid de MiguelÁngel. Fue
entonces que entendí porqué se laconoce comounaobramaestra.
MiguelÁngelvivióunavidaincreíble. Posiblemente elartistamás grande de la
civilizaciónoccidental, yporcierto, elmás influyente, nacióparahaceresculturas. Unavez
dijoque suamorporlas herramientas de canteríanacióenlaépocamismacuandolo
amamantaban. Suprimeraobramaestralaesculpióalos veintiúnaños. Y antes de los
treintaterminóLa Piedad yDavid.
Precisamente cuandoteníaunos treintaaños fue llamadoaRomaporelPapaJulioII
paraque esculpieraunaespléndidatumbapapal, perodespués se le pidióque enlugarde
eso, trabajaraenunproyectode pintura. Alprincipio, MiguelÁngelqueríanegarse porque
nole simpatizabalaideade pintarunadocenade personajes eneltechode unapequeña
capilladelVaticano.
 Auncuandohabíaaprendidoapintardesde que eraunniño, supasióneralaescultura.
Sinembargo, cuandoelPapalopresionó, accedióde malagana.
Los expertos creenque los rivales de MiguelÁngelejercieronpresiónparaque le
dieraneltrabajo, esperandoque rehusarayperdieraelfavordelPapaolotomarayse
desacreditara. Perounavez que MiguelÁngelaceptórealizareltrabajo, se comprometió
consigomismoaterminarlo, ampliandoinclusoelproyectode unasimple pinturade los
doce apóstoles amás de cuatrocientos personajes ynueve escenas dellibrode Génesis.
Durante cuatroagotadores años elartista(tendidosobre suespalda) pintabaeltechode la
CapillaSixtina. Fue sumamente altoelprecioque tuvoque pagarporrealizaraquellaobra.
Elintensotrabajoafectósus ojos, dañándoselos permanentemente. MiguelÁngeldijo:
«Después de cuatrotorturantes años, más de cuatrocientas figuras de untamañosuperioral
de lavidareal, me sentí tanviejoycansadocomoJeremías. Teníasolotreintaysiete años,
peromis amigos noreconocíanalviejoenque me habíaconvertido».
Elimpactodelcompromisode MiguelÁngelfue amplio. Complacióasubenefactor, el
Papa, yrecibióotras encomiendas delVaticano. Peromás importante, hizountremendo
impactoenlacomunidadartística. Sus frescos de laCapillaSixtinaestabantan
intrépidamente pintados, erantanoriginales ytanexquisitamente ejecutados que hicieron
que muchos artistas, incluyendoaldotadopintorRafael, alteraransus propios estilos. Los
historiadores de arte sostienenque laobramaestrade MiguelÁngelcambióparasiempre el
cursode lapinturaenEuropa. Y estosentólas bases parasuimpactoigualmente
importante sobre laesculturaylaarquitectura.
Sinduda, eltalentode MiguelÁngelcreóelpotencialparasugrandeza, perosin
compromiso, suinfluenciahubierasidomínima.
Elnivelde compromisopuede verse ensuatenciónalos finos detalles, así comoala
visiónde conjunto. Cuandole preguntaronporqué trabajabacontantoahíncosobre una
esquinaoscurade laCapillaSixtinaque nadie podríanuncaver, lasimple respuestade
MiguelÁngelfue, «Dios laverá».

AL GRANO
Elmundonuncahavistoaungranlíderque carezcade compromiso. EdMcElroyde la
fuerzaaéreade los Estados Unidos hablóde estaimportancia: «Elcompromisonos da
nuevafuerza. Noimportaloque puedavenir: enfermedad, pobreza, odesastre, nunca
quitamos lavistadelobjetivo».
¿Qué es compromiso? Paracadapersonasignificaalgodiferente:

Para un boxeador, es levantarse de lalonaunavez más de las que hasidotumbado.

Para un maratonista, es correrotras diez millas, cuandoyanole quedanfuerzas.
Para el soldado, es subirlacolina, sinsaberloque le esperadelotrolado.
Para el misionero, es deciradiós asupropiacomodidad, parahaceraotros lavida
mejor.
Para el líder, es todoesoymás porque cadaunode los que diriges estádependiendode
ti.

Si quieres serunlíderefectivo, tienes que comprometerte.

Elverdaderocompromisoinspirayatrae alagente. Les muestraque tienes
convicciones. Ellos creeránenti solosi túcrees entucausa. Comosucede conlaleyno
escrita, lagente aceptaprimeroallíder, después suvisión.
¿Cuáles laverdaderanaturalezadelcompromiso? Echaunvistazoatres observaciones.

1. El compromiso empieza en el corazón

Algunas personas quierenque todoseaperfectoantes de comprometerse conalgo. Peroel
compromisosiempre precede alaacción. Dicenque enelDerbyde Kentucky, elcaballo
ganadorse quedasinoxígenodespués de laprimeramediamilla, yelrestode ladistancia
lacorre conelcorazón. Es poresoque todos los grandes atletas reconocensuimportancia.
MichaelJordan, leyendade laNBA explicaque «elcorazónes loque separalobuenode lo
grande». Si quieres influirenlavidade otras personas comolíder, miradentrode tu
corazónparaversi estás realmente comprometido.

2. El compromiso se prueba con la acción

Unacosaes hablarde compromisoyotramuydiferente es haceralgoencuantoaesto. La
únicamedidareal delcompromisoes laacción. ArthurGordonlodijoasí: «Nadaes más
fácilque hablarpalabras. Nadaes más difícilque vivirlas díatras día».
Alguienme contóde unjuez que habíaganadounaelecciónparauncargoenun
condado. Durante sudiscursode aceptación, dijo: «Quierodarlas gracias alas 424
personas que prometieronvotarpormí. Quierodarlas gracias alas 316 personas que
dijeronque votaronpormí. Quierodarlas gracias alas 47 personas que vinieronelpasado
jueves avotar, yquieroagradeceralas 27 que realmente votaronpormí». ¿Cómote va
cuandotienes que seguiradelante contus propios compromisos?

3. El compromiso abre la puerta del logro

Comolíder, enfrentarás muchos obstáculos yoposiciones, si es que nolos has enfrentado
ya. Habrámomentos enque elcompromisoseráloúnicoque te impulse haciaadelante.
DavidMcNallycomentó, «Elcompromisoes elenemigode laresistencia, porque es la
promesaseriaque nos presiona, que nos levanta, noimportacuántas veces nos hayan
derribado». Si quieres llegaraalgúnlugarque valgalapena, tienes que comprometerte.

REFLEXIONEMOS
Cuandose tratade compromiso, hayrealemnte solocuatrotipos de personas.

1. Los que no tienen objetivos ynose comprometen.

2. Los que no saben si pueden alcanzar sus objetivos, porloque tienenmiedode
comprometerse.
3. Los que empiezan a caminar hacia un objetivo perose rindencuandolasituaciónse
pone difícil.
4. Los que fijan metas, se comprometenconellas ypaganelprecioporalcanzarlas.
¿Qué tipode personaeres tú? ¿Has estadoalcanzandotus objetivos? ¿Estás logrando
todoloque crees que puedes? ¿Cree lagente enti yte siguenfácilmente? Si turespuestaa
algunade estas preguntas es no, elproblemapuede sertunivelde compromiso.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartucompromiso, haz losiguiente:

• Mídelo. A veces pensamos que estamos comprometidos conalgo, peronuestras

acciones indicanlocontrario. Tomatucalendarioytuchequera. Invierte algunas horas
revisandocómogastas tutiempoydónde gastas tudinero. Miracuántotiempoinviertes
eneltrabajo, enelservicioaotros, conlafamilia, enactividades de saludyrecreativas,
yasí porelestilo. Calculacuántodinerogastas envivir, enpasatiempos, endesarrollo
personal, yendar. Todas estas sonunamedidarealde tucompromiso. Puede que te
sorprendas de loque descubras.

• Asegúrate de saber por qué es que vale la pena morir. Unade las preguntas que cada
lídertiene que hacerse es, ¿qué es porloque estoydispuestoamorir? Si llegas hasta
ahí, ¿qué es loque enlavidanoserías capaz de dejarde hacernoimportacuáles sean
las consecuencias? Pasaalgúntiempomeditandoenesto. Escribe loque descubras.
Luegove si tus acciones estánenconcordanciacontus ideales.

• Usa el método Edison. Si darelprimerpasohaciaelcompromisoes unproblema, trata

de hacerloque hizoThomas A. Edison. Cuandoteníaalgunaideanuevaparaun
invento, llamabaaunaconferenciade prensayanunciabaelinvento. Enseguidatenía
que irse asulaboratorioainventarlo. Haz tus planes públicos, yestarás más
comprometidoallevarlos acabo.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Cuandoteníaquince años de edad, elexjugadorprofesionalde básquetbolBillBradley
asistióauncampamentode veranode básquetboldirigidoporEdMacauley. Durante ese
campamentoMacauleyhizounaafirmaciónque cambiólavidade Bradley: «Solorecuerda
que si noestás jugandoalmáximode tucapacidad, habráalguienfuerade allí, enalgún
lugar, coniguales capacidades. Y algúndíajugaránentre sí, yéltendrálaventaja». ¿Cómo
te mides tomandoeste ejemplo?

COMUNICACIÓN:
SIN ELLA, VIAJAS SOLO
 Desarrollarexcelentes habilidades de comunicaciónes esencialparaelliderazgo
efectivo. Ellídertiene que sercapaz de compartirconocimientos e ideas para
trasmitirunsentidode urgenciayentusiasmoaotros. Si nopuede hacer
comprenderunmensaje claramente ymotivaraotros aactuar, entonces notiene
sentidotenerunmensaje.
—Gilbert Amelio,
Presidente de la National Semiconductor Corp.

Los educadores tomanalgosimple ylovuelvencomplicado. Los comunicadores

tomanalgocomplicadoylohacensimple.
—John C. Maxwell

UN GRAN COMUNICADOR
EN CUALQUIER CIRCUNSTANCIA
Muchos presidentes de los Estados Unidos hanhechounimpactotremendocomograndes
comunicadores. JohnF. Kennedy, FranklinD. RooseveltyAbraham Lincolnvienenami
mente comodestacados ejemplos. Perosoloaunpresidente enellapsode nuestravidase le
hallamadoelGranComunicador, yese fue RonaldReagan.
Tempranoensucarrerase revelóeltalentode Reagancomocomunicación. Comenzó
enlaradio. Cuandoteníacomoveinte años, rápidamente se convirtióenunode los mejores
narradores deloeste medio. Generalmente narrabajuegos envivo, peroocasionalmente
simulabalatrasmisiónde unjuegode los Cachorros de Chicagousandoreportes de la
WesternUnionde cadajuego. Durante unode esos juegos, elcable que llegabaaélse
cortó, mientras Augie Galanestabaalbate enunasituacióndifícil. RonaldReagan
hábilmente mantuvoaGalanbateándole foultras foulalpitcherdurante unpitcheo
imaginariode seis minutos hastaque pudoreanudarlos detalles deljuego.
A lolargode sucarrera, Reagandemostróunahabilidadpococomúnpararelacionarse
ycomunicarse conlagente. Nuncafue estomás evidente que durante eltiempoque
aspirabaalapresidenciaycuandoyaestabaenlaCasaBlanca. Mientras en1980
anunciabasucandidaturaparalapresidencia, lanzólavisiónparasucampañaclaray
simplemente, diciendo: «Enelcentrode nuestromensaje debenhabercincosencillas
palabras familiares. Nograndes teorías económicas. Nosermones sobre filosofías politicas.
Solocincocortas palabras: familia, trabajo, vecindario, libertad, paz».
Durante sucampaña, Reagandebatióexitosamente consucontrincante JimmyCarter.
Elantiguogobernadorde Californiase mostrócomounamericanomediotranquilo,
simpáticoycompetente. Ganóconfacilidad. Más tarde cuandose le preguntósi se había
puestonerviosodebatiendoconelpresidente, Reaganrespondió: «No, nodeltodo. He
estadoenelmismoescenarioconJohnWayne».
Yaseaque estuvierahablandoaungrupo, mirandoalacámara, ohablandocaraacara
conalguien, Reaganeracapaz de comunicarse conlamáximaefectividad. Auncuando
baleadolollevabanalasalade operaciones, suobjetivoerahacerque los otros se sintieran
tranquilos. Sucomentarioconelcirujanofue:
«Porfavorasegúrenme que todos ustedes sonrepublicanos».
Reaganfue unbuenejecutivoporque poseíaunaclaravisión, hacíadecisiones
fácilmente, ydelegabaconmuchaefectividad. Perofue ungranlíderdebidoasuhabilidad
sobrenaturalparacomunicarse.
Cuandollegóadirigirelpaís, lagente sabíaquiéneraél, dónde estabasituado, yqué
quería, ynovacilaríanensubirabordoconél. Lacomunicaciónlohizoeltipode líderque
lagente queríaseguir.

AL GRANO
Auncuandonopretendas dirigiralpaís, comohizoRonaldReagan, aúnasí necesitas
poseersuhabilidadparacomunicarte. Eléxitode tumatrimonio, tutrabajo, ytus relaciones
personales depende de esto. Lagente note seguirási nosabenloque quieres oadónde vas.
Túpuedes seruncomunicadorefectivosi sigues cuatroverdades básicas.

1. Simplifica tu mensaje
Lacomunicaciónnoes sololoque se dice. Es tambiéncómose dice. Contrarioaloque
algunos educadores enseñan, laclave paralacomunicaciónefectivaes lasimplicidad.
Olvídate de impresionaralagente congrandes palabras uoraciones complejas. Si quieres
relacionarte conlas personas sé sencillo. NapoleónBonaparte acostumbrabadecirasus
secretarios, «seaclaro, seaclaro, seaclaro».
Unaanécdotasobre unsecretarioejecutivoreciénnombradonos daunapautaparauna
comunicaciónefectiva. Loinvitaronahablaraungrupogrande porprimeravez, porloque
se acercóasumentorpidiéndole consejos sobre comodarunbuendiscurso. Elhombre,
mayorque él, le dijo: «Escribe unaaperturaestimulante que puedacautivaratodos enla
audiencia. Después escribe unresumenyunaconclusióndramáticos que hagaque lagente
desee actuar. Después pónlos tanjuntos comoseaposible».

2. Mira a la persona
Los comunicadores efectivos se concentranenlas personas conlas que se están
comunicando. Sabenque es imposible comunicarse conefectividadconunaaudienciasin
saberalgosobre ellos.
Cuandote comuniques conlas personas, yaseanindividuos ogrupos, hazte estas
preguntas: ¿Quiénes mi audiencia? ¿Cuáles sonsus preguntas? ¿Cuáles sonlas
necesidades asuplir? y, ¿Cuántotiempotengo? Si quieres llegaraserunmejor
comunicador, déjate orientarporlaaudiencia. Lagente cree enlos grandes comunicadores
porque los grandes comunicadores creenenlagente.

3. Muestra la verdad
Lacredibilidadprecede alagrancomunicación. Haydos formas de transmitircredibilidad
atuaudiencia. Primero, cree enloque dices. Personas comunes se conviertenen
comunicadores extraordinarios cuandosonfervientes ensus convicciones. Elmariscalde
campoFerdinandFochobservó: «Elarmamás poderosasobre latierraes elalmahumana
encendida». Segundo, vive loque dices. Nohaymayorcredibilidadque laconvicciónen
acción.
4. Busca una respuesta
Cuandote comuniques nuncaolvides que elobjetivode todacomunicaciónes laacción. Si
descargas unmontónde informaciónsobre las personas, noestás comunicando. Cadavez
que hables alagente, dales algoque sentir, algoque recordar, yalgoque hacer. Si tienes
éxitoalhacerestotuhabilidadparaguiaraotros tomaráotronivel.

REFLEXIONEMOS
Dante Marquez hijo, presidente de MVM, Inc., hadicholosiguiente sobre lahabilidadde un
líderparacomunicarse: «Unlídertiene que hacerque otros haganlas cosas; porlotanto,
tiene que tenerlahabilidadde inspirarymotivar, guiarydirigir, yescuchar. Es soloa
través de lacomunicaciónque ellíderes capaz de provocarque otros interioricensuvisión
ylaponganenacción.
¿Cómoevalúas tucapacidadde comunicarte conotros? ¿Es lacomunicaciónuna
prioridadparati? ¿Puedes inspirarymotivaraotros? ¿Expresas tuvisiónde talformaque
lagente seacapaz de entenderla, asimilarla, e implementarla? Cuandohablas conlas
personas unaporuna, ¿eres capaz de establecerunvínculoconellos?, ¿yconlos grupos?
Si sientes entucorazónque tuvisiónes grande, ytodavíalagente nolacapta, tuproblema
puede serunaincapacidadparacomunicarte efectivamente.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartucomunicaciónhaz losiguiente:

• Sé claro como una campana. Examinaunacarta, unmemorándum uotroartículoque

hayas escritorecientemente. ¿Sontus frases cortas ydirectas, osonvagas? ¿Serán
capaces los lectores de captarlas palabras que has escogido, otendránque leerte conun
diccionarioenlamano? ¿Has usadolamenorcantidadde palabras posibles? Paraun
comunicador, los mejores amigos sonlasencillez ylaclaridad. Escribe tupróximo
trabajode comunicaciónteniendoambas cosas enmente.

• Reenfoca tu atención. Durante lapróximasemana, mientras comunicas, ponatencióna

tuenfoque. ¿Estápuestoenti, entumaterialoentuaudiencia? Si noestápuestoenlas
personas, necesitas cambiareso. Piensaensus necesidades, preguntas ydeseos.
Acércate alas personas donde están, yserás unmejorcomunicador.

• Vive tu mensaje. ¿Hayalgunadiscrepanciaentre loque comunicas yloque haces?

• Hablaconalgunas personas confiables ypregúntales si creenellos que estás viviendotu

mensaje. Tuesposa, unconsejero, ounamigocercanopuedenvercosas alas cuales tú
eres ciego. Recibe sus comentarios sindefensividad. Hazte elpropósitode hacer
cambios entuvidaparasermás consistente.
 PARA EXTRAER DIARIAMENTE
El7 de abrilde 1865, elpresidente Abraham Lincolntomóunadifícildecisión, ynecesitó
comunicárselaasugeneralenelcampo. Enelladescansabantodas sus esperanzas ytodoel
pesode suliderazgocomopresidente. Usandotodasuhabilidadcomocomunicador,
escribióelsiguiente mensaje:

Tnte. Gral. Grant,

ElGen. Sheridandice: «Si lacosase pone difícil, creo
que Lee se rendirá». Deje que lacosase pongadifícil.
A. Lincoln

Elpresidente nopermitióque laimportanciade unacomunicaciónafectarasusencillez.

Nosotros tampocodeberíamos permitirlo.

CAPACIDAD:
SI LA DESARROLLAS, ELLOS VENDRÁN

Lacapacidadvamás alláde las palabras. Es lahabilidaddellíderde decirlo,

planearlo, yhacerlode talformaque otros sepanque túsabes cómo, ysepanque
te quierenseguir.
—John C. Maxwell

Lasociedadque desprecialaexcelenciaenplomería, porque laplomeríaes una

actividadhumilde, ytoleralafalsedadenlafilosofíaporque lafilosofíaes una
actividadelevada, notendráni buenaplomeríani buenafilosofía. Ni sus tubos,
ni sus teorias retendránelagua.
—John Gardner, Autor

FANFARRIA PARA UN HOMBRE COMÚN

BenjamínFranklinsiempre se consideróunciudadanocomún. Unode diecisiete hijos, su
padre eracomerciante, fabricante de velas que estabamuylejos de seradinerado. Tuvouna
niñez típica, asistióalaescuelaporsolodos años yyaalaedadde doce años trabajabacon
suhermanocomoaprendiz eneloficiode imprenta.
Franklintrabajóduroyvivióunavidasencilla. Gobernabasus acciones de acuerdocon
trece virtudes, basadoenlas cuales se evaluabadiariamente. A laedadde veinte años
comenzósupropionegociode imprenta. Si hubieraestadosatisfechoconloque había
alcanzado, sunombre habríasidopocomás que unanotade pie de páginaenlahistoriade
Filadelfia. Sinembargo, vivióunavidaextraordinaria. Fue unode los padres de la
independenciade los Estados Unidos yungranlíderde lanaciónque nacía. Fue coautorde
laDeclaraciónde Independencia, ymás tarde ayudóaescribirelTratadode París yla
Constituciónde los Estados Unidos. (Fue elúnicoque firmólos tres tratados.) Durante la
guerra, fue seleccionadoparallevaracaboenParís unamisióndiplomáticasecretadifícily
peligrosa, conelfinde buscarapoyomilitaryfinancieroparalaRevolución.
¿Qué fue loque le dioauncomerciante norteñolaoportunidadde ejercertanta
influenciaentre los terratenientes adinerados, predominantemente sureños, que
encabezabanlaguerrade independencia? Creoque fue suincreíble capacidadde trabajo.
Porsiete décadas, sobresalióentodoloque tocó. Cuandoen1726 comenzósupropio
negociode imprenta, lagente creíaque Filadelfianopodíasostenerauntercerimpresor,
peroélestableciórápidamente unareputacióncomoelmás habilidosoyactivoimpresorde
laciudad. Peroeste logrotampocolodejósatisfecho.
Franklineracurioso, ycontinuamente buscabaformas de mejorar, tantoaélcomoa
otros. Expandiósuimprentaaláreade edición. Así, publicóeldestacadoAlmanaque del
pobre Richard. Hizoimportantes experimentos conlaelectricidadyacuñómuchos
términos que siguenenusohastahoy. Inventónumerosos artículos tales comolaestufa, el
catéter, ylos bifocales. Y comoviajabafrecuentemente porelOcéanoAtlántico, se encargó
de trazarlacartade laCorriente delGolfo. Suactitudhacialavidapodíaverse enun
aforismoque escribióparasualmanaque:
«Noescondas tus talentos. Fueronhechos parausarlos.¿Qué podráhacerunreloj de sol
enlasombra?»
Las evidencias de los talentos de Franklinfueronmuchas. Ayudóaestablecerla
primerabibliotecade Filadelfia. Inicióelprimerdepartamentode bomberos de lanación.
Desarrollóelconceptode aprovecharmejorlaluz deldía. Y tuvomuchos cargos de
servicioalgobierno.
Peromás que nada, se le reconoce porsuhabilidad. A veces, sinembargo, teníaque
dejarque sucapacidadhablaraporsí misma. Enciertaocasiónenque trabajabaenel
mejoramientode laagriculturadescubrióque laargamasahacíaque los granos ylahierba
crecieranmejor. Perosus vecinos noerangente fácilde convencer. ¿Qué hizo, entonces?
Cuandollególaprimavera, fue aunpedazode suelojuntoalcamino, consus propias
manos cabósurcos enformade letras, pusoargamasayluegoesparciósemillade pastoen
los surcos. Enlas semanas siguientes, cuandolagente pasabaporallí, podíaverletras
verdes que crecíanmás brillantes que elrestodelcampo. Y pudieronleer, «estohasido
abonadoconargamasa». Lagente captóelmensaje.

AL GRANO
Todos admiramos alas personas que muestrangrancapacidad, yaseanartesanos de
precisión, atletas mundiales uhombres de negocios. Perolaverdades que túnotienes que
serunFabergé, unMichaelJordanounBillGates paradestacarte eneláreade tu
capacidad. Si quieres cultivaresacualidad, aquí estáloque necesitas hacer.

1. Revélate cada día

Hayundichoque dice, «Todas las cosas lleganparaelque sabe esperar».
Desafortunadamente aveces sonsololas sobras de las personas loque llegaprimero. La
gente responsable se revelacuandose esperaque lohaga. Perolas personas altamente
competentes vanunpasomás allá. Nose aparecenencuerposolamente. Vienenpreparados
paraactuarcadadía, sinimportarcómose sientan, las circunstancias porlas que están
pasando, olodifícilque pudieraparecereljuego.

2. Mantente mejorando
ComoBenjamínFranklin, las personas altamente competentes estánbuscandosiempre
maneras de aprender, crecerymejorar. Lohacenpreguntandopor qué. Después de todo, la
personaque sabe cómo, siempre tendráuntrabajo, perolapersonaque sabe por qué
siempre seráeljefe.

3. Busca siempre la excelencia

Nuncame he encontradoconunapersonaque se considere competente que nocontinúe
siéndolo. Apuestoque lomismote hapasadoati. WillaA. Fosterdecia, «laexcelencia
nuncaes unaccidente; siempre es elresultadode unaelevadaintención, unesfuerzo
sincero, unadireccióninteligente yunaejecuciónhabilidosa; representalaelecciónsabia
entre muchas alternativas».
Actuaraunelevadonivelde excelenciaes siempre unaelección, unactode la
voluntad. Comolíderes, esperamos que nuestragente continúe cuandole pasemos labola.
Ellos esperanesoymuchomás que esode nosotros comosulíderes.

4. Logra más de lo esperado

Lagente altamente competente siempre corre unamillaextra. Paraellos losuficientemente
buenonuncaes suficientemente bueno. EnEl hombre en su crisis de media vida, Jim
Conwayescribe que haypersonas que sienten«un debilitamiento de la necesidad de ser un
gran hombre, y un sentimiento creciente de «vamos asalirde estolomejorque podamos».
Noles importanocorrerlacarreracompleta. Terminaneljuegosinhabermarcadoun
tanto. Los líderes nopuedendarse ellujode teneresaclase de actitud. Necesitanhacerel
trabajo, todos los días».

5. Inspira a otros
Los líderes altamente competentes hacenmás que actuaralmás altonivel. Inspirany
motivanasugente ahacerlomismo. Mientras que algunos dependensolode habilidades
relacionales parasobrevivir, los líderes efectivos combinanesas habilidades conuna
elevadacapacidadparallevarsus organizaciones anuevos niveles de exelenciae
influencia.

REFLEXIONEMOS
¿Conqué actitudenfrentas eltrabajo? ¿Haces todoconentusiasmoyalmás altonivel
posible? ¿O aveces sientes que losuficientemente buenoes suficientemente bueno?
Cuandopiensas enpersonas capaces, estás considerandosolotres tipos de personas:
1. Los que puedenverloque debe suceder.

2. Los que puedenhacerque suceda.

3. Los que puedenhacerque las cosas sucedancuandode veras importe que sucedan.

Encuantoatuprofesión, ¿cuándoactúas consecuentemente? ¿Eres unpensador, un

ejecutorounjugadorclave? Mientras mejorseas, más grande seráelpotencialde
influenciaque tendrás entre tugente.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartuexcelencia, haz losiguiente:

• Pon la cabeza en el juego. Si estás mentaloemocionalmente ausente de tutrabajo, es

tiempode que te comprometas otravez. Primero, rededícate atutrabajo. Determina
darle unaapropiadacantidadde atenciónexclusiva. Segundo, averiguaporqué has
estadoausente de tutrabajo. ¿Necesitas nuevos retos? ¿Estás enconflictocontujefe o
compañeros de trabajo? ¿Estás enuntrabajoque te parece uncallejónsinsalida?
Identificalafuente delproblema, yestablece unplanpararesolverlo.

• Redefine el nivel. Si note estás desarrollandoaunnivelconsistentemente alto, examina

de nuevotus objetivos. ¿Estás apuntandodemasiadoabajo? ¿Estás tomandoatajos? Si
es así, aprietatubotónmental, reorganízate ytrazaexpectativas más exigentes.

• Busca tres medios para mejorar. Nadie se mantiene mejorandosi notiene intenciónde
hacerlo. Haz unapequeñainvestigaciónparaencontrartres cosas que puedas hacerpara
mejorartus habilidades profesionales. Luego, dedicatiempoydineroparahacerlas.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Leí uneditorialenelTexas Business nohace muchoque decía, «Realmente somos la
generaciónperdida, jadeandoyresoplandoalolargode lapistaque nos llevaaninguna
parte, siempre buscandoladireccióndeldolar. Esaes laúnicametaque reconocemos. No
tenemos creencias enqué basarnos, ni tampocolímites éticos».
Túnoeres mejorque tus parámetros privados. ¿Cuándofue laúltimavez que hiciste un
trabajoponiendoenéllomejorde ti, auncuandonadie, exceptotú, losupo?

VALENTÍA:
 UNA PERSONA CON VALENTÍA ES MAYORÍA

Lavalentíaes estimadacorrectamente comolaprimerade las cualidades

humanas … porque es laque garantizatodas las demás.
—Winston Churchill, Primer Ministro Británico.

Lavalentíaes eltemorque yahahechosus oraciones.

—Karl Barth, teólogo suizo

EL AS DE ASES
¿Qué tienenencomúnestos tres hombres?: Elcorredorde autos que establecióelrécord
mundialde velocidadenDaytonaen1914, elpilotoque registróelnúmeromás altode
victorias encombate aéreocontralos alemanes enlaPrimeraGuerraMundial, yel
secretariodelconsejeroespecialde guerraque sobrevivióaundesastre aéreoyaveintiún
días enunabalsaenelPacíficodurante laSegundaGuerraMundial? Todos pasaronpor
circunstancias peligrosas. Todos mostraronvalentíaynervios de acerobajolas más fuertes
tensiones. Y es que todos eranlamismapersona: Eddie Rickenbacker.
ParaEddie Rickenbackernuncafue ungranproblemaenfrentarunretofísico, mentalo
económico.
Supadre muriócuandoélteníadoce años, así es que tuvoque abandonarlaescuela
paraconvertirse enelprincipalsosténde lafamilia. Vendióperiódicos, huevos yleche de
cabras. Trabajóenunafundiciónyenfábricas de vidrios, cervezas yzapatos. Cuandoera
unadolescente comenzóatrabajarcomomecánicode autos de carrerayalos veintidós
comenzóacorrerlos. Dos años más tarde establacióelrecordmundialde velocidad.
CuandoEstados Unidos entróenlaPrimeraGuerraMundial, Rickenbackertratóde
alistarse comoaviadorperoestabapasadode edadynoteníaeducaciónsuficiente; así es
que entrócomochofer, perose las arreglóparaque sus superiores lomandarana
entrenamientode vuelo. A pesarde notenerlaeducaciónde sus compañeros, los aventajóa
todos. Alfinalde laguerrahabíaacumulado300 horas de combate (siendoelmejorde
todos los pilotos americanos), sobrevivióa134 encuentros conelenemigo, reportó
veintiseis muertes yganólaMedallade Honor, ochoCruces de ServicioDistinguidoyla
Legiónde HonorFrancesa. Tambiénfue promovidoacapitánypuestoalmandode un
escuadrón.
Las proezas de Rickenbackerenelaire provocaronque laprensaloapodarael«As de
Ases americano». Cuandose le preguntósobre suvalorencombate admitióque había
sentidomiedo. «Valentía» dijo, «es hacerloque tienes miedode hacer. Nopuede haber
valentíasi noestás atemorizado».
Después de laPrimeraGuerraMundial, lavalentíale sirvióde muchoalAs de Ases. En
1933 se convirtióenelvicepresidente de lacompañíaEasternAirTransport(más tarde
EasternAirlines). Enaquelentonces todas las compañías aéreas existíanporque eran
subsidiadas porelgobierno. PeroRickenbackerpensóque ellos debíanserautosuficientes.
Decidiócambiarcompletamente laformaenque lacompañíallevabaelnegocio. Endos
años hizoalacompañiarentable, laprimeraenlahistoriade laaviación. Cuandoel
presidente de los Estados Unidos cancelótodos los contratos de correoaéreoconlas
compañias comerciales, élloenfrentó, yganó. DirigiólaEasternportreintaaños yse retiró
alaedadde setentaytres años. Cuandomurió, diez años más tarde, suhijoWilliam
escribió: «Si élhubieratenidounamoto, estaes lafrase que hubieraescuchadomiles de
veces: «¡Volaré cualungatosalvaje!»»

AL GRANO
Cuandoobservas lavidade alguiencomoEddie Rickenbacker, nopuedes dejarde veruna
tremendavalentía. Es fácilverhéroes enlaguerra, perotambiénlavalentíaestápresente en
cadagranlíderenlos negocios, elgobiernoylaiglesia. Cadavez que veas unprogreso
significativoenunaorganización, sabrás que ellídertomódecisiones valientes. Laposición
de lídernodaalapersonavalentía, perolavalentíale puede darunaposiciónde líder. Eso
fue así enelcasodelcapitánEddie Rickenbacker.
LarryOsborne hace lasiguiente observación: «Lomás notable entre los líderes
altamente efectivos es cuánpocotienenencomún. Porloque unojura, elotroduda. Pero
todos estándispuestos aarriesgarse».
Alenfrentarlas decisiones difíciles que te desafíen, reconoce tres verdades sobre la
valentía:

1. La valentía comienza con una batalla interior

Cadapruebaque enfrentes comolídercomienzaentuinterior. Lapruebade lavalentíano
es diferente. Comosicoterapista, SheldonKopp señala, «Todas las batallas importantes son
libradas dentrode uno». Lavalentíanoes laausenciade temor, es hacerloque se teme
hacer. Es tenerelpoderde dejarloconocidoyavanzarconfirmezahaciaunnuevo
territorio. Estofue ciertoparaRickenbackerypuede serlotambiénparati.

2. Valentía es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar

Ellíderde los derechos civiles MartinLutherKing, dijo, «Lamedidasupremade un
hombre noes dónde se encuentraenmomentos de comodidadyconvenienciasinodónde se
encuentraenmomentos de retoypolémica». Los grandes líderes sabentrataralos demás y
puedenhacerque otras personas se comprometanytrabajenjuntos, perotambiénse
arremangancuandoes necesario.
Lavalentíatiene que verconlos principios, noconlapercepción. Si túnotienes la
habilidadde verenqué momentodebes hacerle frente aalgoylaconvicciónde hacerlo,
nuncaserás unliderefectivo. Tudedicaciónporalcanzarlas metas finales tiene que ser
más fuerte que tudeseode calmaralos demás.

3. La valentía en un líder inspira el compromiso de los seguidores

«Lavalentíaes contagiosa» afirmaelevangelistaBillyGraham. «Cuandounhombre
valiente asume unaposición, los demás losiguen». Cuandounapersonamuestravalentía,
los demás se sientenestimulados. Perocuandounlídermuestravalentía, los demás se
inspiran. Estoes loque hace que lagente quieraseguirlos. Mi amigoJim Melladocomenta:
«Elliderazgoes laexpresiónde valentíaque impulsaalagente ahacerlocorrecto».

4. Tu vida se expande en proporción a tu valentía

Eltemorlimitaaunlíder. ElhistoriadorromanoTácitoescribió: «Eldeseode seguridadse
levantacontracualquierempresagrande ynoble». Perolavalentíatiene elefectocontrario.
Abre puertas yeste es unode sus beneficios más maravillosos. Quizás es porestoque el
teólogobritánicoJohnHenryNewmandijo: «Nole temas aque tuvidatengaunfinal, sino
aque nuncatengaunprincipio». Lavalentíanosolote daunbuencomienzo, sinoque
tambiénte provee unmejorfuturo.
Loque es irónicoes que aquellos que notienenlavalentíade arriesgarse ylos que sí la
tienen, experimentanlamismacantidadde temorenlavida. Laúnicadiferenciaes que los
que nose arriesganse preocupanporcosas sinimportancia. Si de todas formas vas atener
que vencertumiedoydudas podrías hacerque valgalapena.

REFLEXIONEMOS
EleanorRooseveltreconoció: «Ganas fuerza, valentíayconfianzaencadaexperienciaque
dejes de vercontemor. Eres capaz de decirte, «Viví através de este horror; porlotanto,
puedoenfrentarlopróximoque venga». Tienes que hacerlas cosas que piensas que no
puedes hacer».
¿Cómotratas de manejareltemor? ¿Loabrazas? ¿Loaceptas? ¿Sonlas situaciones de
tensiónparte de tuvidadiaria? ¿O te has retiradoatuzonade seguridadque ni siquiera
siente temor? ¿Cómotienes que cambiarparadesarrollarunespíritude valentíaentuvida?

CONVENCIMIENTO
Paramejorartuvalentíahaz losiguiente:

• Enfrenta el temor. Salfuerayhaz algoque te provoque, simplemente paradesarrollar

valentía. Bucea, hablafrente alpúblico(este es eltemormayorde lamayoríade la
gente), actúaenunaobrade teatro, escalaunamontañaonavegaenbalsaporlos
rápidos de unrío. Noimportaloque hagas contalque loque hagas te lleve aenfrentar
untemorde verdad.

• Háblale a esa persona. Lamayoríade lagente evitaenfrentaraalguienensuvida; un

empleado, unfamiliarouncompañerode trabajo. Si estoocurre contigo, hablaconesa
personaestasemana. Noloatropelles ni loirrespetes. Hablaconlaverdadenamor(no
tendrámiedode hacerlosi yahiciste algode lodescritoenelpuntoanterior).

• Da un paso realmente grande. Quizás hayas sentidomiedode haceruncambioentu

carrera. Si has sentidoentucorazónque debes cambiartutrabajoocomenzarunnuevo
negocio, ahoraes eltiempode afrontarlo. Tomatiempoparaanalizarloenprofundidad.
Hablacontucónyuge, consejero, ounoodos amigos de confianza. Si estoes lo
correcto, hazlo.
 PARA EXTRAER DIARIAMENTE.
Unpredicadoritinerante delsigloXIX llamadoPeterCartwrightse estabapreparandopara
predicarunsermóncuandole dijeronque asistiríaelpresidente AndrewJackson. Le
pidieronque tuvieracuidadoconsus comentarios. Durante elmensaje hizolasiguiente
aclaración: «Me dijeronque AndrewJacksonestaríapresente eneste cultoyme pidieron
que cuidaramis comentarios. Loque tengoque decires que si AndrewJacksonnose
arrepiente de sus pecados, se iráalinfierno».
Después delsermón, Jacksoncaminóhastaelpredicadoryle dijo: «Señor, si yotuviera
unregimientode hombres comousted, venceríaalmundo».
Confrecuencia, unactode valentíaproduce resultados positivos inesperados.

DISCERNIMIENTO:
PON FIN A LOS MISTERIOS NO RESUELTOS

Los líderes inteligentes creensololamitadde loque oyen. Los líderes con

discernimientosabencuálmitadcreer.
—John C. Maxwell

Primerareglade los huecos: Cuandote encuentres enuno, dejade cavar.

—Molly Ivins, columnista

SIEMPRE EN EL CENTRO DEL PROBLEMA

MaryaSklodowska, de Polonia, siempre quisollegaralcorazónde las cosas. Cuandoera
niña, amabalaescuelayamabaaprender. Cuandosus padres perdieronsus trabajos como
maestros, tuvieronque tomarhuéspedes parasobreviviryellapasóhoras interminables
ayudandoenlas tareas domésticas. Peroesonole impidióserlaprimerade suclase al
terminarlasecundaria. Los exámenes eranenruso.
Yaque laeducaciónsuperiorestabafuerade sualcance, se convirtióenconsejerae
institutriz. De algunaformase las arreglóparaahorrarsuficiente dineroymandarasuhija
mayoraestudiarmedicinaenParís. Más tarde ellamismase mudóaFranciaparaestudiar
enlaSorbona. Dos años más tarde terminócomolaprimerade suclase enFísicayenotro
añode estudioganósugradode maestríaenMatemáticas.
Se dedicó, entonces, tiempocompletoainvestigarparaunasociedadindustrial
francesa. Sinembargo, supasiónverdaderaestabaendesentrañarelsecretode los rayos de
uranio.
Mientras buscabaunlaboratoriomejor, Maryaconocióaunhombre que se convertiría
ensuesposoyensucompañerode investigación, Pierre. Probablemente hayas oídode
MaryaSklodowska, peroquizás más porelnombre que ellaprefirióusardespués de
casarse conPierre Curie en1895: Madame Marie Curie.
Marie Curie sentólas bases paraeltrabajoenelcampode laradioactividad(término
que ellamismaacuñó), yabriólapuertaalestudiode lafísicanuclearylaradiología
médicamoderna. CuandoPierre murióenunaccidente en1906, Marie Curie continuóel
trabajoe hizomuchos descubrimientos adicionales.
«Lavidanoes fácilparaningunode nosotros», dijoenciertaocasión, «pero, ¿qué
importaeso? Tenemos que tenerperseveranciaysobre todoconfianzaennosotros mismos.
Tenemos que creerque estamos dotados paraalgoyque esotiene que lograrse». Su
investigaciónle trajomuchos reconocimientos: Trece medallas de oro, diecinueve diplomas
ydos Premios Nobel(enfísicayenquímica).
Latenacidadde Curie eraevidente nosoloensudeseode sabersinoenlaaplicación
prácticade sus investigaciones. Durante laPrimeraGuerraMundialse diocuentade loque
estabasucediendoenlos campos de batallayreconocióque latecnologíaque había
descubiertopodíaayudarasalvarvidas. EllaysuhijaIrene (quienmás tarde ganaría
tambiénunpremioNobel) desarrollaronlaradiografía-X ydespués dirigióunmovimiento
paradotaralas ambulancias conequipos de rayos X. Madame Curie entrenóaciento
cincuentatécnicos parausarsus equipos. TambiénayudóafundarelInstitutode Radium de
laUniversidadde París. Nosolodirigiólaconstrucciónde sus laboratorios, sinoque
levantófondos enEuropaylos Estados Unidos paraequiparlos.
Curie dijo: «Nadaenlavidadebe temerse. Solodebe entenderse». Suinteligenciay
discernimientole permitieronentenderydescubrirmuchas cosas que hantenidoun
impactopositivoennuestromundo. Desafortunadamente, suagudodiscernimientonose
extendióasusalud. Enelclímaxde suinvestigaciónconmateriales radiactivos nose
protegiólosuficiente de los efectos de laradiación. Sutrabajolafue matandoenforma
lenta. Murióde leucemiaen1934, después que susaludhubodeclinadorepentinamente.
Teníasesentayseis años de edad.

AL GRANO
Eldiscernimientopuede describirse comolahabilidadde encontrarlaraíz delproblema, y
descansatantoenlaintuicióncomoenelpensamientoracional. Los líderes efectivos
necesitandiscernimiento, auncuandolos buenos líderes nolodemuestransiempre. Por
ejemplo, lee estos comentarios hechos poralgunos líderes. Soncomosus famosas últimas
palabras:

«Te digoque Wellingtoncomogenerales malo, los soldados ingleses también

sonmalos; paralahoradelalmuerzoyahabremos resueltoelproblema».
—Napoleón Bonaparte, en un desayuno con sus generales antes de la batalla de
Waterloo(1815).

«Creoque hayunmercadomundialparaaproximadamente cinco

computadoras».
—Thomas J. Watson, presidente de IBM (1943)
 «Nonecesitoguardaespaldas».
—Jimmy Hoffa, un mes antes de su desaparición (1975)

Eldiscernimientoes unacualidadindispensable paracualquierlíderque desealograrel

máximode efectividad. Estoayudahahacermuchas cosas importantes:

1. Descubre la raíz del problema

Los líderes de grandes organizaciones tienenque vérselas cadadíacontremendos caos y
complejidades. Nuncapuedenreunirsuficiente informacióncomoparateneruncuadro
completode casi nada. Comoresultadotienenque confiareneldiscernimiento. El
investigadorHenryMintzbergde laUniversidadMc Gillafirmó: «Laefectividad
organizacionalnodescansaenelestrechoconceptollamadoracionalidad, sinoenlamezcla
de unalógicaclarayunaintuiciónpoderosa». Eldiscernimientopermite allíderverun
cuadroparcial, llenarlos espacios enblancointuitivamente, yhallarelverdaderocorazón
delproblema.

2. Realza la solución de tu problema

Si puedes verlaraíz delproblema, puedes resolverlo. Mientras más cercaestáunlíderasu
áreade inclinación, más fuerte serásucapacidadyhabilidadparaverlas causas que
originaronelproblema. Si quieres aprovechartupotencialde discernimiento, trabajaentus
áreas fuertes.

3. Evalúa tus opciones para un impacto máximo

Elasesorde administraciónRobertHellertiene este consejo: «Nuncaignores un
presentimiento, peronuncapienses que esoes suficiente». Eldiscernimientonose basa
soloenlaintuición, tampocodescansasoloenelintelecto. Eldiscernimientote permite
usartantotuvalorcomotucabezaparaencontrarlamejorposiciónparatugente ytu
organización.

4. Multiplica tus oportunidades

Las personas que carecende discernimientoraras veces estánenellugarcorrectoenel
momentoexacto. Aunque paraalgunos observadores los grandes líderes confrecuencia
parecenserpersonas dichosas, creoque comoresultadodeldiscernimientoque usasu
experienciaysigue sus instintos, ellos creansupropia«suerte».

REFLEXIONEMOS
¿Eres unlídercondiscernimiento? ¿Puedes identificarconfacilidadelcorazóndel
problemacuandote enfrentas aasuntos complejos? ¿Eres capaz de verlas raíces de
problemas difíciles sintenerque obtenercadaápice de información? ¿Confías entu
intuiciónydescansas enellatantocomolohaces entuintelectoyexperiencia? Si noes así,
necesitas cultivarlo. Valoraelpensamientonotradicional. Aceptaelcambio, la
ambigüedadylaincertidumbre. Amplíatus horizontes experimentalmente. Tuintuición
soloaumentaráconeluso.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartudiscernimiento, haz losiguiente:

• Analiza éxitos pasados. Piensaenalgunos problemas que hayas resueltoexitosamente

enelpasado. ¿Cuálfue laraiz delproblemaencadacaso? ¿Qué te permitióteneréxito?
Si puedes captarelcorazóndelproblemaenpocas palabras, probablemente podrás
hacerloconasuntos futuros.

• Aprende cómo piensan otros. ¿A qué grandes líderes admiras? Escoge algunos cuya
profesiónotalentoseasimilaraltuyo, ylee sus biografías. Alaprendercómopiensan
otros líderes condiscernimiento, puedes túmismollegaratenermás discernimiento.

• Pon atención a tu propio valor. Tratade recordaralgunas veces cuandotuintuiciónte

«habló» yfue cierto(pudiste haberlaescuchadoonoenese momento). ¿Qué tienen
esas experiencias encomún? Buscaunpatrónque puedadarte perspicaciaentu
habilidadintuitiva.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Porlargotiempolos suizos tuvieronelmonopoliode lafabricaciónde relojes. Hacíanlos
mejores relojes que se podíancomprar, yparaladécadade 1940 a1950 produjeronel80%
de todos los relojes delmundo. A finales de ladécadade los sesenta, cuandouninventor
presentóalos líderes de unacompañíasuizaunaideaparaunnuevotipode reloj, ellos la
rechazaron. Enrealidad, cadacompañíasuizaalaque élle hizolapropuestatuvolamisma
reacciónnegativa.
Sabiendoque sudiseñoteníamérito, se lollevóaunacompañíaenJapón. Elnombre de
laorganizaciónfue Seiko, eldiseñodelreloj eradigital, yhoy, el80% de todos los relojes
usanundiseñodigital.
Unadecisiónmovidaporeldiscernimientopuede cambiarelcursocompletode tu
destino.

CONCENTRACIÓN:
MIENTRAS MÁS AGUDA SEA, MÁS AGUDO SERÁS TÚ
 Si persigues ados conejos, ambos escaparán.
—Autor desconocido

Loque lagente dice, loque lagente hace, yloque lagente dice que hace, son
cosas completamente diferentes.
—Margaret Mead, antropóloga

UNA CLASE DIFERENTE DE MENTE DE UNA SOLA VÍA

En1998, los Bravos de Atlantaylos Padres de SanDiegojugaronporeltítulode laLiga
Nacionalde Béisbolyyotuve elprivilegiode asistiravarios de los juegos. Antes, cuando
vivíaenSanDiego, eraunfanáticode los Padres, perocuandoen1977 me mudé aAtlanta,
cambié mi lealtadalos Bravos. Fui suseguidordurante todalatemporada; hastaque se
enfrentaronaSanDiegoenlos partidos de definición. ¿Porqué cambié? Nopodía
resignarme acambiarmi admiracióncontraTonyGwynn.
TonyGwynnes elbateadormás grande de los últimos 50 años yelmejordespués de
TedWilliams. Haganadoochotítulos de bateador(soloTyCobb ganóunomás). Ensu
carreralogróunespectacular.339. Siempre es unplacerveraGwynnjugar. Seguramente
estaráenelSalónde laFamaenCooperstown, NuevaYork.
Si ves aTonyGwynnenlacalle ynosabes quiénfue, nopodrías adivinarque se trata
de unjugadorde béisbolprofesional. Conunaestaturade 1.78 M. y220 libras, Tony
Gwynnnoparece unatletaestrellacomoMarkMcGwire. Peronote equivoques: Gwynnes
unatletade talento, salióde launiversidadparajugarbéisbolybaloncestoyaunque tiene
tremendotalento, laclave de suéxitoes suconcentración.
A TonyGwynnle encantabatear, yestádedicadoaeso. Varias veces encada
temporada, lee unlibroque descubrióporprimeravez cuandoestabaenlauniversidad, Ted
Williams`s The Science of Hitting [Lacienciade batearde TedWilliams]. Tonypasalargas
horas viendopelículas de video; ensucasatiene unavideotecade películas de bateadores
que continuamente estáaumentandogracias asus cincograbadoras de videocassetes que
grabanjuegos víasatélite. Inclusorepasapelículas cuandovaporlacarretera. Cuandoviaja
alos juegos, tomados videograbadoras parapodergrabaryeditarcadaunade sus jugadas
albate, ycuandonoestápracticandoomirandounacintade video, estáhablando
constantemente de bateo, conlos compañeros de equipo, eneljuegode las Estrellas, con
grandes jugadores comoTedWilliams.
Paraélelbateoloes todo. Es suplacer. A veces hallegadoaunafiestaconunguante
de batearsaliéndosele delbolsillo, loque significaque hastaese momentohaestado
practicando. Y auncuandonoesté practicando, mirandocintas de videos ohablandocon
otros bateadores, se le puede encontrarjugandopingpongohaciendoalgoque mejore su
coordinaciónojo-mano. Inclusosudecisiónde permanecerenSanDiegodurante todasu
carrerahamejoradosujuego. «Unode mis puntos fuertes es saberhastadonde me las
puedoarreglar» dice Gwynn. «Haypocas distracciones enSanDiego, nohaymucho
alborotoconlos medios de información, todolocualcontribuye ami consistencia».
Laconsistenciaes buena. Encadatemporada, Gwynnhabateadocomoprofesionalpor
encimade .300, exceptounavez, laprimera. ElperiodistaGeorge Willdice que lagente
que es grande enloque hace, comoGwynn, han«cultivadountipode concentración
desconocidaparalamayoríade lagente».

AL GRANO
¿Qué tiempotomalaconcentraciónrequeridaparaserunlíderverdaderamente efectivo?
Laclave sonlas prioridades ylaconcentación. Unlíderque conoce sus prioridades pero
carece de concentraciónsabe qué hacerperonuncalotermina. Si tiene concentraciónpero
noprioridades, tiene excelenciasinprogreso.
Perocuandotiene ambas cosas, tiene elpotencialparalograrloespectacular.
Confrecuenciame encuentroconpersonas enposiciones de liderazgoque parecen
especializarse encosas menores. Esonotiene sentido. Seríaigualaque TonyGwynn
gastaratodosutiempoestudiandoelrobode bases. Gwynnpuede robarbases, de hechoha
robadomás de 300 entodasucarrera, peroestanoes suáreafuerte ydedicartodosu
tiempoaesoenvez de abatearseríaundesperdiciode sutiempoyde sutalento.
Porloque lapreguntaimportante es: ¿Cómodebes aprovechartutiempoyenergía? Las
siguientes indicaciones te puedenayudar:

Concéntrate un 70% en tu lado fuerte

Los líderes efectivos que alcanzansupotencialinviertenmás tiempoconcentrados enlo
que hacenbienque enloque hacenmal.
ElexpertoenliderazgoPeterDruckerseñala, «elgranmisterionoes que lagente haga
las cosas malsinoque ocasionalmente hagaunas pocas cosas bien. Laúnicacosaque es
universales laincompetencia. ¡Lafuerzaes siempre especifica! Nuncaanadie se le ocurrió
decir, porejemplo, que elgranviolinistaJaschaHeifetz eraunfracasocomotrompetista».
Parateneréxito, concéntrate entus éxitos ydesarróllalos. Enesoes que debes invertirtu
tiempo, energíayrecursos.

Concéntrate un 25% en cosas nuevas

Crecimientoes igualacambio. Si quieres sermejor, tienes que mantenerte cambiandoy
mejorando. Estosignificaentraranuevas áreas. Gwynnejemplificóesohace varios años
después que tuvounaconversaciónconTedWilliams. Elviejoprofesionalsugirióque
aprenderabateardentrode los lanzadores haríade Gwynnunmejorjugador. Gwynn, que
preferíalas bolas porfuera, trabajóenesto, ysupromediosubiósignificativamente. Si
dedicas tiempoacosas nuevas relacionadas conáreas fuertes, entonces crecerás comolíder.
Noolvides que enelliderazgo, si dejaste de crecer, estarás terminado.

Concéntrate un 5% en tus áreas débiles

Nadie puede evitarcompletamente trabajarensus áreas débiles. Laclave es minimizarlas
tantocomoseaposible, ylos líderes lolograndelegando. Porejemplo, yodelegoenotros
trabajos de detalles. Unequipode personas enelgrupoINJOY manejatodalalogísticade
mis conferencias. De esaformacuandoestoyallí, me apegoalas cosas que hagomejor, tal
comoelmismodiscurso.
 REFLEXIONEMOS
¿Cómote evalúas eneláreade laconcentración? ¿Has estadoespecializándote encosas
menores? ¿Has invertidodemasiadotiempoapuntalandotus debilidades, que has falladoen
desarrollartus áreas fuertes? ¿Monopolizatus fuerzas lagente de menorpotencial? Si es
así, probablemente has perdidoconcentración.

Trabaja en ti mismo. Túeres tumayorventajaoperjuicio.

Trabaja en tus prioridades. Tendrás que lucharporellas.
Trabaja en tus áreas fuertes. Puedes alcanzartupotencial.
Trabaja con tus compañeros. Solonopodrás serefectivo.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartuconcentraciónhaz losiguiente:

• Muévete hacia tus áreas fuertes. Haz unalistade tres ocuatrocosas que hagas bienen
tutrabajo. ¿Qué porcentaje de tutiempoinviertes haciéndolas? ¿Qué porcentaje de tus
recursos dedicas aestas áreas fuertes? Trazaunplanparahacercambios que te
permitandedicar70% de tutiempoatus áreas fuertes. Si nopuedes, quizás seatiempo
de reevaluartutrabajoocarrera.

• Crea un margen. Ahoraque has vistolas prioridades, piensaenlaconcentración.

¿Cuántote tomarápasaralsiguiente nivelentuáreaprincipalde fuerza? ¿Qué nuevas
herramientas necesitas? Piensade nuevoencómohacerlas cosas yestádispuestoa
hacersacrificios. Eltiempoyeldineroinvertidoenllegaralpróximonivelsonlas
mejores inversiones que puedas hacer.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Cuandoentranalajaulade unleón, los entrenadores de animales llevanconellos una
banqueta. ¿Porqué unabanqueta? Porque esotranquilizaaunleónmejorque otracosa
(exceptoquizás que unaescopetacondardos paraadormecerlo). Cuandoelentrenador
sostiene labanquetaconlas patas extendidas hacialacaradelleón, elanimaltratade
concentrarse enlas cuatropatas alavez yesoloparaliza. Laconcentracióndividida
siempre trabajaenformanegativa.

GENEROSIDAD:
TU VELA NO PIERDE NADA CUANDO ALUMBRA A OTROS
 Nadie recibe honraporloque le dan.
Lahonraes larecompensaparaelque da.
—Calvin Coolidge, Presidente estadounidense

Dares elnivelmás altode vivir.

John C. Maxwell

LA GENEROSIDAD COMIENZA EN EL CORAZÓN

Cuandopiensas enpersonas generosas, ¿quiénte viene alamente?
¿Filántropos millonarios de finales de siglocomoAndrewCarnegie, J.P. Morgan, y
AndrewMellon? ¿O donantes contemporáneos comoJoanKroc oBillGates? Estas
personas handadomillones de dólares. Peroquierofamiliarizarte conotrodador.
Probablemente nohas oídohablarde ella, apesarque tipificalaclase más profundade dar,
laclase que puede venirsolodelcorazón.
Sunombre es ElisabethElliot. A principios de ladécadadel50, acompañóaungrupo
de misioneros que fue aEcuadorconlaesperanzade alcanzaralos indios quichuas. Entre
elgrupohabíaunjovenllamadoJim, que lahabíaestadocortejandodesde 1947. Mientras
trabajabanjuntos, dedicandosus vidas aserviralos indios ecuatorianos, decidierondarse el
unoalotroyse casaron.
CuandoJim yotros cuatromisioneros se sintieronimpulsados ahacercontactoconotro
pequeñogrupode indios que vivíaeneláreallamadaelAuca, habíanestadojuntos pordos
años yteníanunahijade diez meses llamadaValerie. Elregistromás antiguode algún
contactoconellos se referíaalasesinatode unsacerdote enlos años 1600. Desde entonces
habíanatacadoacadaextrañoque se adentraraensuterritorio. Inclusolos demás indios
ecuatorianos los evitabandebidoasubrutalidad. Mientras Jim ylos otros se preparaban
parahacercontacto, Elisabethsabíaque los cincohombres estaríanponiendoenpeligrosus
vidas. Peroestabaresuelta. EllayJim habíanentregadosus vidas aestamisión. Durante
varias semanas, unode los misioneros que erapilotosobrevolóenunapequeñaavioneta
unavillaaucadejandocaerprovisiones yotros artículos comoregalos. Tambiénincluían
fotografías de ellos mismos paraprepararalagente de latribuparasuprimercontacto.
Varias semanas después, Jim yotros cuatroaterrizaronenunapequeñafranjade playa
enelríoCurarayyestablecieronelcampamento. Allí hicieroncontactocontres aucas, un
hombre ydos mujeres, que parecíanseramistosos yreceptivos. Enlos días siguientes,
conocieronavarios otros. Ensus reportes porradio, decíanasus esposas que parecíanestar
haciendounprogresosignificativoenmateriade amistadconlatribu.
Perounos pocos días después, los misioneros nose reportaronalahoraconvenida. Sus
esposas esperaronenvanojuntoalreceptorde radio; peropasaronlos minutos, después las
horas, yluegoundía. Elisabethylos otros empezaronatemerlopeor.
Ungrupode socorrosalióensubusca, perovolvieronconmalas noticias. Habían
encontradoelcuerpode unhombre blancoflotandoenelrío. Luego, unoauno, fueron
descubriendolos demás cuerpos. Habíansidolanceados porlos aucas. Los cincohombres
estabanmuertos.
Bajotales circunstancias cualquierapersonaenlasituaciónde ElisabethElliotse
hubieraidoacasa. Unacosaerarenunciaraunavidacómodaenlos Estados Unidos yotra
erarenunciarasuesposo. PeroElisabethteníauncorazónverdaderamente generoso. A
pesarde suterrible pérdida, se quedóparaayudaralos quichuas, conlos que estaba
viviendo.
Loque sucediódespués fue aunmás notable. Otros misioneros continuarontratandode
hacercontactoconunaaldeaauca. Después de dos años, tuvieronéxito. Inmediatamente,
ElisabethElliotse dirigióhastaallí. ¿Ibaabuscarvenganza? No. Ibaparatrabajarconla
gente yservirles. Vivióytrabajóentre los aucas pordos años, ymuchos de ellos
(incluyendoados de los siete hombres que habíandadomuerte asuesposo) aceptaron
gustosos elmensaje delamorde Dios que ellales llevaba.

AL GRANO
Nadahablamás altoosirve más alos demás que lagenerosidadde unlíder. Laverdadera
generosidadnoes algoocasional. Viene delcorazónypermeacadaaspectode lavidadel
líder: sutiempo, sudinero, sus talentos ysus posesiones. Los líderes efectivos, eltipode
líderque alagente le gustaseguir, norecogencosas soloparasí; las recogenparadarlas a
los demás. Cultivalacualidadde lagenerosidadentuvida. Aquí dice cómo:

1. Sé agradecido por lo que tienes

Es difícilparaunapersonasergenerosacuandonoestásatisfechaconloque tiene. La
generosidadviene de lasatisfacción, ylasatisfacciónnose lograacumulandomás bienes.
ElmultimillonarioJohnD. Rockefelleradmitió: «He ganadomillones, peroesonome trajo
lafelicidad». Si noestás contentoconpoco, nuncaestarás contentoconmucho. Y si no
eres generosoconpoco, novas acambiarde prontosi llegas asermillonario.

2. Pon a las personas primero

Lacalidadde unlídernose ladaelnúmerode personas que losirven, sinoelnumerode
personas alas que élsirve. Lagenerosidadrequiere poneraotros primero. Si túpuedes
hacereso, eldarse convierte enalgomás fácil.

3. No permitas que el deseo por las posesiones te controle

De acuerdoconmi amigoEarle Wilson, las personas puedendividirse entres grupos: «los
que tienen, los que notienen, ylos que nohanpagadoloque tienen». Más ymás personas
se estánhaciendoesclavos deldeseode adquirir. RichardFosterescribe, «Obtenercosas es
unaobsesiónde nuestracultura. Si somos dueños, pensamos que podemos controlar; ysi
podemos controlar, pensamos que estonos darámás placer. Laideaes unailusión». Si
quieres tenercontrolsobre tucorazónnopermitas que las posesiones te controlen.

4. Considera el dinero como un recurso

Alguiendijoque cuandose tratade dinero, nose puede ganar. Si tumetaes hacerdinero,
entonces eres unmaterialista. Si lointentas peronolologras, eres unfracasado. Si ganas
muchodineroyloguardas, eres unmiserable. Si tienes muchodineroylogastas, eres un
derrochador. Si note preocupas portenerdinero, notienes ambiciones. Si haces dineroy
todavíalotienes cuandomueres eres untontoportratarde llevártelocontigo.
Launicaformade realmente ganarconeldineroes nodarle importancia, yser
generosoconélparalograrcosas de valor. ComoE. StanleyJones dijo, «eldineroes un
siervomaravilloso, perounamoterrible. Si se pone encimade ti ytúquedas debajo, te
convertiráensuesclavo».

5. Desarrolla el hábito de dar

En1889, elindustrialmillonarioAndrewCarnegie escribióunensayollamadoel
«Evangeliode lariqueza». Enéldijoque lavidade unapersonaricadebe tenerdos
períodos: untiempode adquirirriquezas yuntiempode redistribuirla. Laúnicaformade
mantenerunaactitudde generosidades hacerpropioelhábitode dar: tiempo, atención,
dineroyrecursos. RichardFosterdice que «elsimple actode gastareldinerouotrobien,
hace algoennosotros. Destruye eldemoniode laavaricia». Si eres unesclavode la
avaricianopuedes serunlíder.

REFLEXIONEMOS
¿Eres unlídergeneroso? ¿Buscas constantemente formas de añadirvaloralos demás?
¿Estás dandodineroparaalgomás grande que túmismo? ¿A quiénle estás dandotu
tiempo? ¿Estás derramandotuvidaenotros? ¿Ayudas alos que note puedenayudaro
darte algoacambio? ElescritorJuanBunyanafirmó, «Nohas vividohastaque nohayas
hechoalgoporpersonas que nuncapodríanpagarte oretribuirte elfavor». Si nohas dado
enlas áreas pequeñas de tuvida, probablemente noseas unlídertangenerosocomo
deberías de ser.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartugenerosidad, haz losiguiente:

• Reparte algo. Determinaqué clase de influenciatienenlas posesiones sobre ti. Toma

algoque realmente valores, piensaenalguienque podríabeneficiarse conesoydáselo.
Si lopuedes haceranónimamente es mejor.

• Pon tu dinero a trabajar. Si conoces aalguienconlavisiónde haceralgorealmente

grande (algoque impacte positivamente lavidade otros), provee recursos paraque lo
puedalograr. Pontudineroatrabajarporalgoque te sobreviva.

• Encuentra a alguien a quien aconsejar. Unavez que hayas alcanzadounciertonivelen

tuliderazgo, lomás valiosoque tienes que dares ati mismo. Encuentraaalguienen
quienderramartuvida, dale tiempoyrecursos parallegaraserunmejorlíder.
 PARA EXTRAER DIARIAMENTE
Cuandoelpopularautorfrancés Dominique Lapierre viajóalaIndiaparahaceruna
investigaciónparaunnuevolibro, lohizolujosamente enunRolls-Royce delmodeloSilver
Shadowque habíacompradoconunadelantode sulibro. Estandoalláobtuvoloque
necesitabaparasuThe City of Joy [Laciudadde laalegría]. Perotambiénrecibióalgomás:
unapasiónde ayudaralagente pobre ymiserable que encontróallí. Ese descubrimiento
cambiósuvidaparasiempre. Ahoradivide sutiempoenescribiryrecaudarfondos, ydona
tiempoydineroparaayudaralagente. Suactitudpuede resumirse porlas palabras del
poetaindioRabindranathTagore que estánimpresas enelreversode sutarjetade
presentación: «Todoloque nose da, se pierde». ¿Qué estás perdiendotú?

10

INICIATIVA:
NO DEBERÍAS SALIR DE CASA SIN ELLA

Eléxitoparece estarrelacionadoconlaacción.
Las personas de éxitosonactivas.
Cometenerrores peronose rinden.
—Conrad Hilton, ejecutivo de hotel

De todas las cosas alas que unlíderdeberíatenerle miedo, lacomplacencia

tendríaque serlaprimera.
—John C.Maxwell

SOLO OTRO PASO ADELANTE

Kemmons Wilsonsiempre hasidounapersonade iniciativa. Empezóatrabajarcuando
teníasiete años de edadynohaparadodesde entonces.
Comenzóvendiendorevistas, periódicos yrositas de maiz. En1930 alaedadmadura
de diecisiete años, decidióprobarporprimeravez conunempleoasueldo, yse fue a
trabajarparauncomerciante enalgodón. Ganabadoce dólares alasemanaescribiendo
números enlapizarrade precios.
Cuandose presentóunavacante de tenedorde libros portreintaycincodolares ala
semana, Wilsonoptóylaobtuvo. Perocuandorecibiósusalariovioque noeranmás que
doce dólares. Pidióunaumentoyloobtuvo. A lasemanasiguiente recibiótres dólares
adicionales. Cuandopreguntóporqué noganabatreintaycincodólares comolos otros
tenedores, se le dijoque lacompañíanopodíapagaresacantidadde dineroaunniñode
diecisiete años. Wilsonnoloolvidó. Esafue laúltimavez enmás de setentaycincoaños
que trabajóporunsueldo.
 Después de eso, se ganólavidaenunavariedadde trabajos: máquinas de juegos
electrónicos, distribuciónde refrescos, ymáquinas automáticas. Pudoahorrarsuficiente
dineroparahacerle asumadre unacasa. Fue entonces cuandose diocuentaque la
construcciónde casas teníaunenorme potencial. EntróenelnegocioenMemphis e hizo
unafortuna, especialmente después de laguerra, cuandoelauge de laconstrucciónalcanzó
niveles excepcionales.
Lainiciativade Wilsonle hizoganarmuchodinero, peroestonohizoimpactoenel
mundosinohasta1951. Ese fue elañoenque llevóasufamiliade vacaciones a
Washington, D.C. Enese viaje se diocuentadelestadolamentable delhospedaje enlos
hoteles enlos Estados Unidos. A partirde 1920, los moteles se habíanmultiplicadopor
todoelpaís. Algunos eranagradables lugares parafamilias. Otros alquilabansus camas por
horas. Elproblemaeraque elviajeronosabíadistinguirentre unos yotros.
«Nuncase podíasaberconque te encontrarías», recordabaWilsonmás tarde. «Algunos
de esos lugares erandemasiadosucios, ytodos cobrabanporlos niños. Esohizohervirmi
sangre escocesa». ParaalguiencomoWilson, que teníacincohijos, ese sí que eraun
problema. Los moteles cobrabande cuatroaseis dólares pornoche porhabitación, más dos
dólares porcadaniño, loque triplicabasupago.
Lamayoríade lagente se hubieraquejadoydespués se hubieraolvidado. PeroWilson
no. Elhombre de las iniciativas, decidióhaceralgo. «Vamos acasaycomencemos una
cadenade hoteles de familia», le dijoasuesposa, «hoteles conunnombre enque se pueda
confiar». Suobjetivoeraconstruircuatrocientos hoteles. Suesposase reía.
CuandoregresaronaMenphis, contratóaundiseñadorparaque le ayudaraadesarrollar
laideade suprimerhotel. Queríaque este fueralimpio, sencilloyfácilmente identificable
comoloque realmente era. Y que tuvieratodas las cosas que sufamiliayélhabían
necesitado, tales comountelevisorencadacuartoyunapiscina. Alañosiguiente inauguró
suprimerhotelenlos suburbios de Memphis. Sunombre destellabaenunletrerode más de
dieciséis metros. LollamóHollidayInn.
Construirlos cuatrocientos hoteles le tomómás de loque esperaba. Para1959, tenía
cien, perocuandodecidióaplicarelsistemade franquicias, elnúmerose elevó
rápidamente, hastaelpuntoque yaen1964 habíaquinientos. En1968 habíamil, ypara
1972 cadasetentaydos horas se abríaunHolidayInnenalgúnlugardelmundo. Cuando
en1979 Wilsonse retiródelfrente de lacompañíadespués de sufrirunataque alcorazón,
lacadenaseguíacreciendo.
«Cuandoerajovenestabatanhambriento» dijoWilson, «que nome quedómás remedio
que haceralgoparaganarme lavida. Cuandome retiré después de mi ataque alcorazón, me
fui acasaaolerelaromade las rosas. Esodurócomounmes». Es demasiadoduroparauna
personaemprendedoradejarde hacerque sucedancosas.

AL GRANO
EnThe 21 Irrefutable Laws of Leadership [Las 21 leyes irrefutables delliderazgo], señalé
que los líderes sonresponsables de iniciarunaconexiónconsus seguidores. Peroesanoes
laúnicaáreaenque los líderes tienenque mostrariniciativa. Debenbuscarsiempre
oportunidades yestarlistoparalaacción.
¿Qué cualidades poseenlos líderes que les permitenactuar? Yoveoporlomenos
cuatro.
1. Saben lo que quieren
ElpianistahumorísticoOscarLevantdecíaenbroma, «Unavez que me decido, estoylleno
de indecisiones». Desafortunadamente esaes laformaenque muchagente actúa. Pero
nadie puede seralmismotiempoindecisoyefectivo. ComodijoNapoleónHill, «elpunto
de partidade cadalogroes desearlo». Paraserunlíderefectivotienes que saberloque
quieres. Es laúnicaformade reconocerlas oportunidades cuandose presentan.

2. Se fuerzan a actuar
Hayunviejodichoque dice: «Puede quiencree que puede». Las personas de iniciativano
esperanque otros los motiven. Ellos sabenque es suresponsabilidadforzarse más alláde
suzonade comodidadyhacende estounaprácticaregular. Es poresoque alguiencomoel
presidente TeodoroRoosevelt, unode los más grandes líderes iniciadores delsigloXX fue
capaz de decir, «Nohaynadabrillante odestacadoenmi historia, exceptoquizás esto:
Hagolas cosas que creoque tienenque hacerse … ycuandome decidoahaceralgo, lo
hago».

3. Se arriesgan más
Cuandolos líderes sabenloque quierenyse decidenaactuar, todavíatienenunobstáculo
más. Es estardispuestos acorrerriesgos. Las personas activas siempre correnriesgos. Pero
unade las razones porlaque alos buenos líderes les gustacorrerriesgos es que reconocen
que tambiénhayunprecioque pagarpornohacernada. Elpresidente JohnF. Kennedy
afirmó, «Hayriesgos ycostos paraunprogramade acción, perosonmuchomenores que
los riesgos alargoplazoylos costos de nohacernada».

4. Se equivocan más
Labuenanoticiaparalas personas de iniciativaes que hacenque las cosas sucedan. La
malanoticiaes que cometenmuchos errores. Thomas J. Watson, fundadorde IBM decía
que «laformade teneréxitoes doblarelporcentaje de fracaso».
Aúncuandolos líderes coniniciativase equivocanmás, nodejanque estoles moleste.
Mientras más grande es elpotencial, más grande es laposibilidadde fracaso. Elsenador
RobertKennedyloresumióasí: «Sololos que se atrevenafracasarengrande pueden
algunavez lograrlogrande». Si quieres logrargrandes cosas comolíder, debes estar
deseosode iniciarlas yexponerte alpeligro.

REFLEXIONEMOS
¿Eres unapersonade iniciativa? Estás constantemente enlabúsquedade oportunidades?
¿O esperas que estas venganati? ¿Deseas darpasos basados entus mejores instintos, olo
analizas todohastaelcansancio? Elantiguopresidente de laChrysler, Lee Iacoccadijo,
«Inclusoladecisióncorrectaes equivocadasi se hace demasiadotarde» ¿Cuándofue la
últimavez que iniciaste algoimportante entuvida? Si note has forzadoúltimamente y
salidode tuzonade comodidadquizás necesites darunempujónatuiniciativa.
 CONVENCIMIENTO
Paramejorartuinciativahaz losiguiente:

• Cambia tu actitud mental. Si careces de iniciativa, reconoce que elproblemaviene de

adentro, node los demás. Determinaporqué dudas enactuar.¿Le temes alos riesgos?
¿Te desanimas porfracasos pasados? ¿Noves elpotencialque las oportunidades te
ofrecen? Buscalafuente de tududayenfréntala. Noserás capaz de avanzarhacia
afueramientras noavances entuinterior.

• No esperes que las oportunidades toquen a tu puerta. Las oportunidades novienena

tocaratupuerta, tútienes que salirabuscarlas. Echamanode tus talentos, recursos y
logros. Hacerestote daráunaideade tupotencial. Dedicacadadíade unasemanaa
buscaroportunidades ¿Dónde ves necesidades? ¿Quiénnecesitalaayudade tu
experiencia? ¿Qué gruponoalcanzadode personas estáprácticamente muriéndose por
tenerloque tútienes paraofrecer? Las oportunidades estánentodas partes.

• Da el próximo paso. Unacosaes verlaoportunidadyotraes haceralgo. Comoalguien

hadicho, todoelmundotiene grandes ideas enladucha, peropocos salen, se secany
hacenalgoalrespecto. Escoge lamejoroportunidadque veas yllévalatanlejos como
puedas. Note detengas sinohastaque hayas hechotodoloque pudiste pararealizarla.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

En1947, LesterWundermanfue despedidode sutrabajoenunaagenciade publicidaden
NuevaYork. Peroeljovensabíaque podíaaprendermuchodelpresidente de laagencia,
MaxSackheim, que habíasidoquienlohabíadespedido. A lamañanasiguiente
Wundermanregresóasuoficinaytrabajócomolohabíahechoantes, perosinque le
pagaran. Sackheim loignoróporunmes, perofinalmente fue hastadonde estaba
Wundermanyle dijo«Bueno, túganas. Nuncavi aunhombre que quisieramás untrabajo
que eldinero».
Wundermanllegóaserunode los más exitosos publicistas delsiglo. Es conocidocomo
elpadre delmercadeodirecto. Necesitas darunpasointrépidohoyparaalcanzartu
potencialmañana.

11

ESCUCHAR:
PARA CONECTARTE CON SUS CORAZONES, USA TUS OÍDOS
 Eloídodellídertiene que vibrarconlas voces de lagente.
—Woodrow Wilson, Presidente de Estados Unidos

Unbuenlíderestimulaalos demás aque le diganloque necesitasaber, nolo

que quiere oir.
—John C. Maxwell

MIENTRAS MÁS HABLA, MÁS ESCUCHA

¿A quiénincluirías enlalistade las personas más influyentes de los Estados Unidos? El
presidente deberíaencabezarla, perotambiénestaríanAlanGreenspan, MichaelJordan(su
caraes lamás reconocidadelplaneta), yquizás tambiénBillGates. Detente porun
momentoapensarenlas personas que incluirías. Te sugieroque añadas unnombre que
quizás nohayas considerado. Elde OprahWinfrey.
En1985, Opraheraprácticamente desconocida. AparecióenlapelículaEl color
púrpura, de StevenSpielbergyfue, además, laanfitrionade unprogramade televisión
localque estuvopresentandoporlas mañanas enChicagoporespaciode unaño. Eléxito
logradopodríaatribuírsele asuhabilidadparahablar. «Comunicándome conlagente es
comosiempre desarrolloalgúntipode valorsobre mí misma», explica. Tempranoensu
vidalaalabaronporesto. «Recuerdoque cuandoteníados años yhablabaenlaiglesiaoíaa
lagente decir, «Estaniñasí que sabe hablar»».
PerotambiénOprahhizomás que escuchar. De hecho, lahabilidadde escucharhasido
unacaracterísticaprimordialensuvida. Es una«aprendedora» inveterada, ysuhabilidad
paraescucharempezómientras absorbíalasabiduríade los escritores. Devorabaficcióny
biografía, aprendiendocómootras personas sientenypiensanyenelprocesotambién
aprendiósobre ellamisma.
Estainclinaciónaescucharle haservidoencadaaspectode sucarrera. Es obvioque la
aplicaensuprogramade televisión. Estáconstantemente observandoyescuchandopara
encontrartemas de qué hablarensuprograma. Y cuandollevaasuprogramaagente
famosa, autores oexpertos, de verdadque escuchaloque tienenque decir. Madonnadijo
de ella: «Haestadoenelojodelpúblicopormuchotiempoytodavíatiene increíble
simpatíaconlagente. Nosé cómolohace». Lohace alescuchar.
Lahabilidadde OprahWinfreyde escucharhasidorecompensadaconunéxitonotable
yunainfluenciaincreíble. Es laanimadoramejorpagadaenelmundoyse cree que su
fortunaes delordende casi mediobillónde dólares. Cadasemana, treintaytres millones
de personas soloenlos Estados Unidos miransuprograma.
A pesarde suéxito, recientemente pensódescontinuarlo. Peroenlugarde esodecidió
renovarlo. ¿Cómodecidióqué cambios hacer? Le preguntóasupersonal.
«Nolotomencomountrabajo», les dijo. «Hacercambios enelprogramaes como
hacercambios ennuestras vidas. Puede serdivertido. Así es que vamos aintentarlo. ¿Qué
podemos hacerparahacerlomás divertido?»
Unade las ideas que le diosupersonalle provocóserias dudas. Peroaunasí tuvo
suficiente sabiduríaparaescucharla, e intentarllevarlaacabo. Laideaerasobre unclub de
libros. Eléxitohasidofenomenal. Cientos de miles de personas estánaprendiendoy
creciendopormediode lalectura, algunos porprimeravez. Y Winfreyestáencantada. Su
objetivoenlavidaes añadirvaloralas personas; ytiene éxitoporque escucha.

AL GRANO
EnThe 21 Irrefutable Laws of Leadership [Las 21 leyes irrefutables delliderazgo], yodigo
que ellídertocaelcorazónantes de pedirlamano. Esaes laLeyde laConexión. Antes que
unlíderpuedatocarelcorazónde unapersona, tiene que saberqué hayenél. Y esose
aprende escuchando.
Entre las personas coneldonde liderazgonohaymuchas que notenganlahabilidadde
escuchar. PeterDrucker, elpadre delconceptogerencialmodernode los Estados Unidos
cree que el60% de todos los problemas gerenciales sonelresultadode comunicaciones
pobres. Yodiríaque lagranmayoríade los problemas de comunicaciónviene de nosaber
escuchar.
Haymuchas voces alláafueraque reclamannuestraatención. Cuandote decidas a
escuchar, recuerdaque alhacerloestás buscandodos propósitos: relacionarte conlas
personas yaprenderde ellas. Poresodebes mantenertuoídoabiertoa:

1. Tus seguidores
Los buenos líderes, aquellos que alagente le gustaseguir, nose limitanaconducirsus
asuntos cuandointeractúanconsus seguidores. Se tomaneltiempoparaconocerlocomo
las personas que son. Philip Stanhope, elconde de Chesterfieldcreíaque, «amuchos
hombres les agradamás que alguienescuche sus historias que se les concedaundeseo». Si
tienes elhábitode escucharsoloalos hechos ynoalapersonaque los expresa, cambiatu
enfoque yescucharealmente aquiente estáhablando.

2. Tus clientes
Undichocheroqui dice, «escuchalos susurros ynuncatendrás que escucharlos gritos». Me
entristecenlos líderes que estántanatrapados ensus propias ideas que nuncaoyenlas
preocupaciones, quejas ysugerencias de sus clientes. EnsulibroBusiness @ the Speed of
Thought, BillGates, presidente de Microsoft, dice, «Los clientes descontentos siempre son
unapreocupación. Tambiénsonlamás grande oportunidad». Paralos buenos líderes es
prioritariomantenerse encontactoconlas personas aquienes sirven.

3. Tus competidores
Sam Markewichdijo, «Si noestás de acuerdoconmigo, quiere decirque nome has estado
escuchando». Aunque sindudas estababromeando, latriste realidades que cuandounlíder
ve aotraorganizacióncomocompetencia, centrasuatenciónensí mismoycómosuperara
aquella, olvidandoaprenderde loque elotroestáhaciendo.
LarryKingdice, «Cadamañaname recuerdoque nadade loque digaeste díame
enseñaráalgo, así que si voyaaprender, tengoque hacerloescuchando». Comolíderno
debes basartuquehacerenloque otroestáhaciendo, sinoque debes escucharyaprenderlo
que puedas paramejorartú.
4. Tus consejeros
Ningúnlíderes tanaventajadooexperimentadoque puedadarse ellujode carecerde un
consejero. He aprendidomuchode líderes que tienenmás experienciaque yo, personas
comoMelvinMaxwell(mi padre), ElmerTowns, JackHayford, FredSmithyJ. Oswald
Sanders. Si todavíanotienes unconsejero, salybuscauno. Si nopuedes encontrara
alguienque te ayude personalmente, comienzaabuscarloleyendolibros; ahí fue donde yo
empecé. Elasuntoprincipales ponerelprocesoenmovimiento.

REFLEXIONEMOS
¿Eres unbuenoyente? Cuandoyocomencé enelliderazgonoloera. Estabademasiado
ocupadohaciendomis propias cosas. Perounavez que bajé elritmoypuse más atencióna
loque sucedíaami alrededor, encontré que mi actividadhabíamejoradosuenfoque y
habíalogradomás.
¿Cuándofue laúltimavez que le prestaste atenciónalas personas yaloque tienenque
decir? Haz más que soloaferrarte alos hechos, comienzaaescucharnosolopalabras sino
sentimientos, intenciones ytendencias.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartuhábitode escuchar, haz losiguiente:

• Cambia tu agenda. ¿Dedicas tiempoaescucharatus seguidores, clientes, competidores

yconsejeros? Si notienes aestos cuatrogrupos entuagendaregularmente,
probablemente noles estás dandosuficiente atención. Separauntiempoparacadauno
de estos grupos, yaseadiaria, semanalomensualmente.

• Conoce a la gente en su ambiente. Unaclave paraserunbuen«escuchador» es buscar

algoencomúnconlas personas. Lapróximavez que te encuentres conunempleadoo
uncliente, disciplínate parapreguntarle cuatroocincocosas sobre élcomopersona.
Llegaasaberquiénes, ybuscaalgoencomúnparacomenzarturelaciónconél.

• Escucha entre líneas. Cuandointeractúes conlas personas, seguramente querrás poner

atenciónalcontextode los hechos de laconversación. Peronoignores elcontenido
emocional. A veces se puede aprendermás de loque realmente sucede alleerentre
líneas. Empleatiempodurante los días ysemanas siguientes paraescucharconel
corazón.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Elpresidente TeodoroRoosevelteraunhombre de acción, perotambiéneraunbuen
«escuchador» yapreciabaesacualidadenotros. Unavez enunfiestade galase cansóde
saludarapersonas que respondíanasus comentarios condichos ceremoniosos sinsentido.
Así que comenzóasaludaralas personas diciéndoles conunasonrisa: «Estamañana
asesiné ami abuela». Lamayoríade las personas, tannerviosas porencontrarse conél, ni
siquieraoíanloque decía. Peroundiplomáticolooyó. Nobienescuchóelcomentariodel
presidente, se inclinóyle susurró: «Estoyseguroque recibiósumerecido». Laúnicaforma
de saberloque se estáperdiendoes comenzaraescuchar.

12

PASIÓN:
TOMA LA VIDA Y ÁMALA

Cuandounlíderse expresaconpasión,
generalmente encuentrapasióncomorespuesta.
—John C. Maxwell

Cualquierapuede hacerlas cosas superficialmente, perounavez que has hecho

uncompromiso, tusangre tiene algoparticular, yes muydifícildetenerte.
—Bill Cosby, comediante

SALSA DE PIZZA EN LAS VENAS

EnThe 21 Irrefutable Laws of Leadership [Las 21 leyes irrefutables dellíder], cuentola
historiade las pizzas PapaJohnycómolacompañíafundadaen1984 porJohnSchnatter,
crecióde 1 a46 establecimientos ensus primeros siete años yde 46 a1.600 enlos siete
años siguientes. Eléxitofenomenalque lacompañíaexperimentóenlasegundamitadfue
debidoalaLeyde CrecimientoExplosivo, que dice, «paraaumentarelcrecimiento, dirige
atus seguidores; paramultiplicarlo, dirige atus líderes». Pero¿cuálfue laclave parael
éxitode PapaJohnenlos primeros siete años?
Larespuestaes pasión. JohnSchnatternosolocome pizzas PapaJohn, sinoque las
respira, las duerme ylas vive. Piensaenellas conabsolutaprioridad. MichaelSpeiser,
analistade LehmanBrothers dijoensurevistaSuccess [Éxito], «lapizzaes lavidade
Schnatterylatomamuyenserio».
Lafilosofiade Schnatteres sencillaydirecta. «Concéntrate enloque haces bien»,
aconseja, y«házlomejorque nadie».
Loque élhace bienes dirigirelnegociode más rápidocrecimientode suclase enel
mundo; ylodisfrutatantoque siempre estáenlomás reñidode las cosas.
Recientemente visitóunafranquiciaque pertenece asuesposaAnnette, enelcentro
comercialde Louisville yencontróque elestablecimientoestabainesperadamente
empantanadode órdenes. ¿Qué hizoél?, brincóadentroyayudóahacerpizzas porunahora
ymedia. Estoes algoque le gustahacer. Visitalos establecimientos cuatroocincoveces a
lasemana, casi siempre sinanunciarse, soloparaestarseguroque todomarchabien.
 «Cuandoalos veintidós años hablabade mis sueños de unnegociode pizzas, lagente
pensabaque estabaloco», hadichoSchnatter. «Vendedores, banqueros yaunamigos solo
se reíancuandoyoles decíaque abriríacincooseis locales enunmes». Ahora
normalmente se abrentreintalocales pormes; unnuevoestablecimientocadadíadelaño.
PeroSchnatterquiere expandirelnegocio. Se abrióunanuevafranquiciaenMexicoy
tiene planes de ampliarse aVenezuela, PuertoRicoyotros mercados extranjeros. No
intentadetenerse sinohastaque esté alacabezacomoelmás grande vendedorde pizzaen
elmundo. Solopodríahecerestoporque loamayle datodocuantoharecibido.

AL GRANO
Los expertos pasanmuchotiempotratandode averiguarloque hace alas personas exitosas.
Casi siempre buscansus credenciales, inteligencia, educación, yotros factores. Peromás
que cualquieraotracosa, ladiferencialahace lapasión. DavidSarnoffde laRCA afirma
que «nadie puede teneréxitoamenos que ame sutrabajo».
Si observas las vidas de líderes efectivos, encontrarás que casi nuncaencajanenmoldes
estereotipados. Porejemplo, más del50% de todos los altos ejecutivos de larevistaFortuna
500 tienenpromedios de C o-C enlos primeros años de universidad.
Casi el75% de todos los presidentes estabanenlamitadinferiorde sus clases enla
escuela. Más del50% de todos los empresarios millonarios nuncaterminaronlos estudios
universitarios. ¿Qué le permite alagente que parece común, logrargrandes cosas? La
respuestaes lapasión. Enlavidadellídernadapuede tomarellugarde lapasión.
Echemos unvistazoacuatroverdades sobre lapasiónyqué puedenhacerporti como
líder.

1. La pasión es el primer paso para la realización

Tudeseodeterminatudestino. Piensaengrandes líderes yquedarás impresionadoporsu
pasión: Gandhi porlos derechos humanos, WinstonChurchillporlalibertad, MartinLuther
KingJr. porlaigualdad, BillGates porlatecnología.
Cualquieraque vivaporencimade unavidacomúntiene ungrandeseo. Estoes cierto
encualquiercampo: deseos débiles traenresultados flojos, así comounfuegopequeño
produce pococalor. Mientras más fuerte seatufuego, más grande seráeldeseoymás
grande elpotencial.

2. La pasión aumenta tu fuerza de voluntad

Cuentanque unjovenpocoentusiastase acercóalfilósofogriegoSocrates yle dijocon
ciertaindiferencia, «Oh, granSócrates, vengoaustedenbuscade conocimiento».
Elfilósofolollevóhastaelmar, avanzóhastaloprofundoylosumergióportreinta
segundos. Cuandolosoltóparaque tomaraaire, le pidióque repitieraloque quería. El
jovenfarfulló: «Conocimiento, granconocimiento». Sócrates loempujódebajodelagua
otravez, soloque ahoraunpocomás de tiempo. Después de repetirlovarias veces, el
filósofole preguntó: «¿Qué quieres?», eljovenfinalmente dijo, jadeando, «¡Aire, quiero
aire!» «Bueno», respondióSócrates, «Ahora, cuandoquieras elconocimientocomoquieres
elaire, lotendrás».
 Nohaysustitutoparalapasión. Es elcombustible de lavoluntad. Si quieres cualquier
cosaescasamente, notendrás lavoluntadparalograrlo. Laúnicaformade teneresaclase
de deseoes desarrollarlapasión.

3. La pasión te cambia
Si te dejas llevarporlapasión, envez de porlas percepciones de otros, llegarás aseruna
personamás dedicadayproductiva. Esoaumentarátucapacidadde impactaralos demás.
Alfinal, tupasióntendrámás influenciaque tupersonalidad.

4. La pasión hace posible lo imposible

Elserhumanoestáhechode talformaque cuandocualquiercosaenciende elalma, las
imposibiblidades desaparecen. Unfuegoenelcorazónlevantatodoensuvida, es poreso
que los líderes apasionados sontanefectivos. Unlídercongranpasiónypocas habilidades
siempre sobrepasaaunlídercongrandes habilidades yningunapasión.

REFLEXIONEMOS
A pesardelpoderde lapasión, muchas personas ennuestraculturaparecencreerque la
pasiónes algode loque debemos estarrecelosos. ElsicólogoTonyCampolohahechola
siguiente observación: «Estamos atrapados enunaetapaespecíficade nuestrogenio
nacionalenlaque nosolosomos materialistas sinopeorque eso; estamos convirtiéndonos
enpersonas emocionalmente muertas. Nocantamos, nobailamos, ni siquieracometemos
pecadoconmuchoentusiasmo».
¿Es lapasiónunacaracterísticade tuvida? ¿Te levantas conentusiasmoporelnuevo
día? ¿Es elprimerdíade lasemanatudíafavorito?, o¿vives de finde semanaenfinde
semanacomosonámbuloatravés de turutinade todos los días? ¿Qué tiempohace desde
que nopuedes dormirporque estabas demasiadoexcitado porunaidea?
Si lapasiónnoes unacualidadentuvida, estás enproblemas comolíder. Laverdades
que nuncapodrás dirigiralgoporlocualnote sientas apasionado. Nopuedes iniciarun
fuegoentuorganizaciónamenos que primerose enciendaenti.

CONVENCIMIENTO
Paraaumentartupasiónhaz losiguiente:

• Tómate la temperatura. ¿Cuánapasionadoeres respectode tuvidaytutrabajo? ¿Se

nota? Haz unaevaluacióninterrogandoavarios compañeros de trabajoyatuesposa
sobre tunivelde deseo. Noserás unapasionadomientras nocreas que lapasiónpuede
hacerladiferenciaentuvida.

• Regresa a tu primer amor. Muchas personas dejanque lavidaylas circunstancias los

descaminen. Piensacuandocomenzaste tucarrera, oinclusomás atrás, cuandoeras un
niño. ¿Qué te desvióde tucamino? ¿Qué eraaquelloenloque podías pasarhoras y
 horas? Tratade recuperartuantiguoentusiasmo. Después evalúatuvidaytucarreraa
laluz de esos antiguos amores.

• Relaciónate con gente de pasión. Estosuenachistoso, perodime conquiénandas yte

diré quiéneres. Si has perdidotufuego, acércate aalguienque lopuedaencender. La
pasiónes contagiosa. Tratade pasartiempoconalguienque puedacontagiarte.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

En1916 elgeneralBillyMitchell, oficialde carreradelejércitode los Estados Unidos, fue
asignadoaunasecciónde laaviación. Allí aprendióavolaryestose convirtióenlapasión
de suvida. Aunque laaviaciónjugóunpapelmuyinsignificante enlaPrimeraGuerra
Mundial, élpudoverelpotencialmilitardelpoderaéreo. Después de laguerracomenzó
unacampañaparaconvenceralos militares de crearunafuerzaaérea. Les demostróunay
otravez loque podíanhacerlos aviones, peroencontrófuerte resistencia. Frustrado, en
1925 presionóalejércitoparaque loprocesaraenunconsejode guerra. Unañomás tarde
renunció. Solodespués de laSegundaGuerraMundialfue exoneradoycondecorado
póstumamente conlaMedallade Honor. Mitchellestuvolistoapagarelprecioque fuera
porhacerloque sabíaque eracorrecto. ¿Y tú?

13

ACTITUD POSITIVA:
SI CREES QUE PUEDES, PUEDES

Eldescubrimientomás grande de mi generaciónes que los seres humanos

puedencambiarsus vidas alcambiarsuactitudmental
—William James, sicólogo

Unapersonade éxitoes aquellaque puede construirunabase firme conlos

ladrillos que otros le hanarrojado.
—David Brinkley, periodista de televisión

MÁS QUE TRANSPIRACIÓN E INSPIRACIÓN

LarevistaLife lonombróelhombre númerounodelmilenio. Es asombrosoelnúmero
de cosas que inventó: 1093. Obtuvomás patentes que cualquieraotrapersonaenelmundo.
Por66 años consecutivos, recibióalmenos unacadaaño. Tambiéndesarrollóunmoderno
laboratoriode investigación. Sunombre fue Thomas Edison. Lamayoríade las personas
creenque Edisonteníaungeniocreativo. Estolodemostróeneltrabajoduro. «Genio»,
decíaél, «es 99% de transpiracióny1% de inspiración» Creoque suéxitofue elresultado
de untercerfactor: suactitudpositiva.
Edisoneraunoptimistaque siempre veíalomejorentodo. «Nos asombraríamos si
hiciéramos todas las cosas que somos capaces de hacer», dijounavez. Cuandointentódiez
milveces encontrarlos materiales correctos paraeltubode luz incandescente nolovio
comomuchos fracasos seguidos. Concadaintentotuvoinformaciónsobre loque no
funcionaba, acercándolomás aunasolución. Nuncadudóque encontraríaunabuena
solución. Sucreenciase podríaresumirenlasiguiente afirmación: «Muchos de los fracasos
de lavidasonde personas que nose dieroncuentacuáncercaestabandeléxitocuandose
dieronporvencidos».
Probablemente lamuestramás notable de laactitudpositivade Edisones laformaen
que enfrentóunatragediaque ocurriócuandollegabaalos 70 años. Ellaboratorioque
habíaconstruidoenWestOrange, NewJersey, fue mundialmente famoso. Llamóal
complejode 15 edificios sufábricade inventos. Suedificioprincipaleragigantesco; más
grande que tres campos de fútbol. Desde esabase de operaciones, élysupersonal
concebíaninventos, desarrollabanprototipos, elaborabanproductos yse los enviabanalos
consumidores. Llegóaserunmodelode investigaciónyfabricaciónmoderna.
Edisonamabaellugar. Pasabacadaminutoque podíaallí, e inclusoconfrecuenciase
quedabaadormir, loque hacíasobre unade las mesas dellaboratorio. Peroundíade
diciembre de 1914 suamadolaboratoriose incendió. Mientras estabaparadoafueraviendo
cómose quemaba, dicenque dijo: «Niños, busquenasumadre, nuncaveráotrofuego
comoeste».
Lamayoríade lagente se hubierasentidoaplastada, noEdison. Después de latragedia
afirmó: «Tengo67 años, peronosoydemasiadoviejocomoparanoemprenderunnuevo
comienzo. He pasadopormuchas cosas así». Reconstruyóellaboratorioyse mantuvo
trabajandoporotros diecisiete años. «Me sobranlas ideas perome faltaeltiempo»
comentaba. «Esperovivirsolocienaños». Murióalos ochentaycuatro.

AL GRANO
Si Edisonnohubierasidounapersonatanpositiva, nuncahubieraalcanzadotantoéxito
comoinventor. Si observas lavidade las personas que logranéxitos duraderos ensus
respectivas profesiones, encontrarás que casi siempre poseenunaperspectivapositivade la
vida.
Si deseas serunlíderefectivo, es esencialtenerunaactitudpositiva. Estonosolo
determinaelnivelde compromisocomopersona, sinotambiéntiene unimpactoencómo
los demás interactúancontigo. Paraaprendermás sobre loque significaserpositivo, piensa
enestas cosas:

1. Tu actitud la decides tú
Lapersonapromedioprefiere esperarque otros lamotiven. Cree que piensacomopiensa
porculpade sus circunstancias. Pero¿qué viene primero, laactitudolas circunstancias?
Este es untipode preguntacomoladelhuevoylagallina. Laverdades que noimporta
quiénfue primero. Noimportaloque sucedióayer, túdecides tuactitudhoy.
ElsicólogoVíctorFranklcreíaque «laúltimade nuestras libertades humanas es decidir
cuálseránuestraactitudencualquiercircunstancia». Élconocíalaverdadde esta
afirmación. Sobrevivióalaprisiónenuncampode concentraciónnazi, yatravés de su
penosaexperiencianopermitióque suactitudse deteriorara. Si élpudomanteneruna
buenaactitud, tambiéntúpuedes.

2. Tu actitud determina tus acciones

ElexpertoenvidafamiliarDenis Waitleyse refiere aeste asuntodiciendoque, «laventaja
de unganadornoestáenhabernacidocomounsuperdotado, ni enunaltocociente
intelectual, ni eneltalento. Laventajadelganadorestáenlaactitud, noenlaaptitud. La
actitudes lanormaparaeléxito». Tuactitudes crucialporque determinalaformacomo
actúas.

3. Tu gente es un espejo de tu actitud

Constantemente me sientoasombradoporlas personas que muestranunaactitudpobre y
todavíaesperanque sugente seaoptimista.
Perolaleydelmagnetismotodavíaes real: segúnseas tú, así serálagente que atraigas.
Si miras alavidade Edison, podrás verque suactitudpositivaysuentusiasmonosolo
loincentivabanaélsinoque tambiéninspirabaasugente amantenerse avanzandohasta
obtenereléxito. Intencionadamente tratóde traspasaresacualidadaotros.
Unavez dijoque si «loúnicoque dejamos anuestros hijos es lacualidaddel
entusiasmo, les habremos dadounapropiedadde incalculable valor».

4. Mantener una buena actitud es más fácil que recuperarla

Eugene H. PetersonescribióenEarth and Altar [Tierrayaltar], «lacompasiónes unade
las más nobles emociones de los seres humanos, laautocompasiónes posiblemente lamás
innoble … es unaincapacidad, unaenfermedademocionaldebilitante que distorsiona
severamente nuestrapercepciónde larealidad… unnarcóticoque dejaasus adictos
inutilizados yabandonados».
Si túyatienes unaactitudpositiva, quieroestimularte aque lamantengas. Porotra
parte, si tienes dificultadenesperarlomejorde ti yde otros, note desesperes. Debidoa
que túdecides tuactitud, puedes cambiarla.

REFLEXIONEMOS
Elcirujanocardíacoinglés MartynLloyd-Jones asegurabaque, «lamayorparte de la
infelicidadenlavidase debe aque lagente se escuchaasí mismaenvez de hablarse así
misma». ¿Qué clase de voces oyes tú? Cuandote reunes conotras personas, ¿piensas que te
vanadecepcionar? Cuandoenfrentas nuevas experiencias, ¿te dice unavoz entucabeza
que vas afracasar? Si estás oyendomensajes negativos, necesitas aprenderadarte
conversaciónmentalde estímulopositivo. Lamejormanerade reprimirtuactitudes
prevenirtumente de caerencualquierpensamientonegativo.
 CONVENCIMIENTO
Paramejorartuactitud, haz losiguiente:

• Aliméntate con la «comida» correcta. Si has estadocareciendode alimentopositivo,

necesitas comenzaraalimentarte conunadietaregularde materialmotivacional. Lee
libros que estimulenunaactitudpositiva. Escuchagrabaciones motivacionales.
Mientras más negativoseas, más tiempotomarácambiartuactitud. Perosi consumes
unadietaconstante de «comida» correctapodrás convertirte enunapersonaque piense
positivamente.

• Alcanza a una meta cada día. Algunas personas caenenunarutinade negatividad

porque sientenque noestánprogresando. Si este es tucaso, comienzaaestablecer
diariamente metas que puedas alcanzar. Unmodelode realizaciónpositivate ayudaráa
desarrollarunmodelode pensamientopositivo.

• Escríbelo en la pared. Todos necesitamos recordatorios que nos ayudenapensar

correctamente. AlexHaleyteníaundibujoensuoficinade unatortugasobre unaestaca
de unacercapararecordarle que todos necesitanlaayudade otros. Comoincentivo, las
personas colocanenlaparedpremios que hanobtenido, carteles inspiracionales ocartas
que hanrecibido. Buscaalgoque funcione parati ypónloenlapared.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Cuandoobservas acualquieratletaprofesional, ves ungrantalento. Perolamente es loque
elevalomejorasulugarmás alto. Porejemplo, piensaenlatenistaChris Evert, unade las
mujeres atletas más grandes de todos los tiempos. Obtuvodieciochotítulos de grandslam y
unpuntaje generalde juegos ganados-perdidos de 1.309 y146. Enlos diecisiete años de su
carreranuncaocupóunlugarpordebajodelnúmerocuatro. Ellacomentaba, «loque separa
alos buenos de los grandes jugadores es suactitudmental. Estosolopodríahaceruna
diferenciade dos otres puntos entodoelpartido, perolaformaenque juegues esos puntos
confrecuenciaharáladiferenciaentre ganaryperder. Si tumente es fuerte puedes hacer
casi todoloque quieras». ¿Estátumente «condicionada» aganarlos puntos decisivos que
tienes pordelante?

14

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
NO PUEDES DEJAR QUE TUS PROBLEMAS SEAN UN PROBLEMA
 Nose puede mediraunlíderporlos problemas que aborda.
Élsiempre los buscade supropiotamaño.
—John C. Maxwell

Lamedidadeléxitonoes si tienes unproblemadifícilque resolver, sinosi es el

mismoproblemaque tuviste elañopasado.
—John Foster Dulles, ex secretario de estado

EL COMERCIANTE DE PUEBLO QUE PUDO

Alfundadorde Wal-Mart, Sam Walton, lohanllamadode muchas formas, incluídas
«enemigode los pueblos pequeños» y«destructorde comerciantes de lacalle principal».
«Unabuenacantidadde negocios pequeños hanquebradodurante eltiempode crecimiento
de Wal-Mart», reconocíaWalton. Y añadía: «Algunas personas hantratadode convertir
estoenunasuerte de grancruzadade «salvenalos pequeños comerciantes delpueblo»,
comosi fueranballenas uotras especies enextinción». Laverdades que Waltonera un
comerciante de lacalle principalde unpequeñopueblodeltipoque se dice que quiere
desplazar. Laúnicadiferenciaes que élfue unexcelente lídercapaz de resolverproblemas
ycambiar, envez de iralaquiebra.
Sam WaltonnacióenKingfish, Oklahoma, ycrecióenColumbia, Missouri. Demostró
serlíderenlaescuelasecundariaalserelegidopresidente delconsejode estudiantes,
cuandocomoquarterbackcondujoasuequipode fútbolaunaserie de victorias yal
campeonatodelestado, ydespués, consuestaturade cincopies ynueve pulgadas jugóy
obtuvolas mismas victorias conelequipode baloncesto.
Después de graduarse de launiversidadytrabajarporunos años, Waltonsirvióenel
ejércitoenlaSegundaGuerraMundial. Cuandosalió, seleccionóunacarreraenventas, la
ramaque élamabayjuntoconsuesposaescogieronlaciudadde Bentonville, Arkansas,
paravivir. Allí fue donde abrieronunatiendaque le pusieron«Walton’s Five and Dime
Variety Store».
Los negocios fueronbien, enparte porelempuje de Walton, perotambiénporsuvisión
futuristaalaplicarasutiendaelsistemade autoservicio, unconceptonuevoes esaépoca.
Trabajóduroycontinuóexpandiéndose. En1960, tenía15 tiendas. Perofue tambiénpor
ese tiempoque Herb Gibsonllevólas tiendas de descuentos alnoroeste de Arkansas,
llegandoacompetirdirectamente conWalton.
«Enrealidadsolotenemos dos opciones» dijoWalton, «quedarnos enelnegociode
tiendas de variedades yrecibirduros golpes de las tiendas de descuentos, oabrirnosotros
nuestrapropiatiendade descuentos. Así que empecé arecorrerelpaís estudiandolaidea…
El2 de juliode 1962 abrimos Wal-MartN° 1 enRogers, Arkansas, sobre lacarreterade
Bentonville».
ProntoWaltonabriómás tiendas. Lacadenade tiendas Wal-Marterapequeña
comparadaconotras que comenzaronporese mismotiempo, Kmart, Target, yWoolco,
peroibabien. Y esocondujoalsiguiente problema. Eranecesariomejorarelplaneamiento
yladistribuiciónde las tiendas. Elproblemase resolviócreandocentros de distribución.
Eso, juntoconlacomputarización, les permitiócomprarengrandes cantidades, llevar
cuentade todas las necesidades de cadatiendaydistribuirrápidayeficientemente los
productos. Y cuandoladeudaporlos nuevos equipos ylos nuevos edificios de distribución
se transformóenunacargademasiadopesada, Waltonloresolvióhaciendolacompañía
pública. Estoocurríaen1970.
CuandoWaltonmurióen1992, lacompañíaoperabamás de 1,700 tiendas en42
estados yenMéxico. Sam Walton, elpropietariode las tiendas de variedades delpequeño
pueblo, llegóaserelvendedorminoristanúmerounode los Estados Unidos; ydesde su
muerte, lacompañíahacontinuadocreciendofuertemente. Suliderazgotodavíaresuelve
problemas amedidaque surgen, ymantiene creciendoaWal-MartyaSam’s Club, laotra
cadenaminorista.

AL GRANO
Los líderes efectivos comoSam Waltonsiempre surgenparaunreto. Estaes unade las
cosas que separaalos ganadores de los quejosos.
Mientras que otros minoristas se quejabanporlacompetencia, Waltonse levantópor
encimade estaalresolversus problemas concreatividadytenacidad.
Noimportaenqué campoesté unlíder, enfrentaráproblemas. Ellos soninevitables por
tres razones. Primero, porque vivimos enunmundode complejidadydiversidadcreciente.
Segundo, porque interactuamos conpersonas. Y tercero, porque nopodemos controlar
todas las situaciones que enfrentamos.
Los líderes conhabilidadpararesolverproblemas demuestransiete cualidades:

1. Anticipan los problemas

Yaque los problemas soninevitables, los buenos líderes los anticipan. Cualquieraque
espere que elcaminole seráfácil, constantemente se encontraráendificultades. Escuché
unahistoriade DavidLivingstone, misioneroenÁfrica, que ilustralaclase de actitudque
los líderes necesitan. Unaorganizaciónde misiones queríaenviarayudantes aldoctor
Livingstone, porloque sulíderle escribió: «¿Haencontradounabuenacarreterapara
llegarhastadonde estáusted? Si es así, queremos enviaralgunos hombres paraque se unan
austed». Livingstone respondió: «Si ustedtiene hombres que vendríansolo si supieranque
hayunabuenacarretera, nolos quiero. Quierohombres que venganauncuandonohubiera
ningunacarretera». Si mantienes tuactitudpositivaperohaces planes paralopeor, te
encontrarás enunabuenaposiciónpararesolverlos problemas que vengan.

2. Aceptan la verdad
Lagente responde alos problemas de lasiguiente forma: rechazanaceptarlos; los aceptany
los soportan; olos aceptanytratande resolverlos. Los líderes siempre hacenestoúltimo.
EllocutorPaulHarveydijo: «Entiempos comoestos, es buenorecordarque siempre ha
habidotiempos comoestos». Ningúnlíderpuede teneralmismotiemposucabezaenla
arenayguiarasugente poraguas turbulentas. Los líderes efectivos enfrentanlarealidadde
unasituación.

3. Ven el cuadro general

Los líderes tienenque mirarcontinuamente alcuadrogeneral. Nopuedendejarse abatirpor
laemoción. Tampocopuedendejarse empantanartantoenlos detalles, que pierdanla
visiónde loque es importante. ElautorAlfredArmandMontapertescribió, «lamayoríave
los obstáculos; laminoríave los objetivos; lahistoriaregistralos éxitos de los últimos,
mientras que larecompensade los primeros es elolvido».

4. Manejan una sola cosa a la vez

RichardSlomatiene este consejo: «Nuncatrates de resolvertodos los problemas de una
vez; dejaque haganfilamientras los vas atendiendounoporuno». Los líderes que se
complicanconmayorfrecuenciasonaquellos que se dejanabrumarporeltamañoo
volumende sus problemas ydespués se ocupansuperficialmente ensusolución. Si te
enfrentas amuchos problemas, asegúrate de resolverrealmente loque quieres resolveren
ese momento, antes de pasaralsiguiente.

5. No abandonan una meta importante cuando están deprimidos

Los líderes efectivos entiendenelprincipio«cumbre acumbre». Hacendecisiones cuando
estánpasandoporunaetapapositivaensuliderazgo, nodurante las etapas oscuras. Como
dijoBob Christian, jugadorde laNFL, «nuncadecidosi es tiempode retirarme cuando
estoyenelcampode entrenamiento». Élsabe norendirse cuandoestáenelvalle.

REFLEXIONEMOS
ElautorGeorge MatthewAdams afirmó, «Loque piensas significamuchomás que
cualquiercosaentuvida; más que loque ganas, más que donde vives, más que tuposición
social, ymás que loque cualquierapuede pensarsobre ti». Cadaproblemate presentaati
mismo. Te muestracómopiensas yde qué estás hecho. ¿Cómoreaccionas cuandoenfrentas
unproblemacaraacara? ¿Loignoras yesperas que se vaya? ¿Te sientes impotente para
resolverlo? ¿Has tenidoenelpasadolamalaexperienciade tratarde resolverproblemas
parasolodarte porvencido? ¿O los abordas de buenagana? Lahabilidadde resolver
problemas conefectividadviene de laexperienciade enfrentarobstáculos yvencerlos.
Cadavez que resuelves otroproblema, mejoras unpocoenelproceso. Perosi nuncatratas,
fracasas ytratas de nuevo, nuncaserás buenoeneso.

CONVENCIMIENTO
Paramejorarenlasoluciónde tus problemas, haz losiguiente:

• Busca problemas. Si has estadoevitándolos, salybúscalos. Solote sentirás mejorsi

ganas experienciaenfrentándolos. Buscasituaciones que necesitenarreglarse, propone
varias soluciones viables ypreséntaselas aunlíderconbuenaexperienciaenlasolución
de problemas. Aprenderás observandocómopiensaélcuandotratacondificultades.
• Desarrolla un método. Algunas personas tienendificultades alresolverproblemas
porque nosabencómoabordarlos. Tratade usarelsiguiente proceso:

Invierte tiempoendescubrirelasuntoreal.
Averigualoque otros hanhecho.
Haz que tuequipoloestudie desde todos los ángulos.
Buscamúltiples soluciones.
Escoge e implementalamejorsolución.

• Rodéate de personas que sean buenas para resolver problemas.

Si noeres buenopararesolverproblemas, trae atugrupoapersonas que sí losean.
Ellos complementarántudebilidadytambiénaprenderás de ellos.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

ElboxeadorGene Tunneyganóelcampeonatode pesocompletoalderrotaraJack
Dempsey. Muchagente nosabe que cuandoTunneycomenzósucarrerade boxeo, eraun
pegadorformidable. Peroantes de serprofesional, se quebróambas manos. Sumédicoysu
entrenadorle dijeronque nuncaseríauncampeónmundial. Peroesonolodesanimó.
«Si nopuedollegarasercampeóncomopegador» dijo, «loseré comoestilista».
Aprendióyfue unode los más hábiles boxeadores enllegarasercampeón. Nuncadejes
que otros ponganobstáculos enelsenderohaciatus sueños.

15

RELACIONES:
SI TOMAS LA INICIATIVA, TE IMITARÁN

Elúnicoingrediente más importante enlafórmuladeléxitoes saberrelacionarse

conlagente.
—Theodore Roosevelt, presidente de Estados Unidos

A lagente nole importacuántosabes, hastaque sabencuántote interesan.

—John C. Maxwell

LA MEJOR MEDICINA
Si noeres médico, probablemente nuncahabrás oídoelnombre de William Osler. Era
médico, profesoruniversitarioyautor, practicólamedicinayenseñóhastasumuerte ala
edadde 70 años, ocurridaen1919. Sulibro, Principios y práctica de la Medicina influyó
pormás de 40 años enlapreparaciónde los médicos enlos países de hablainglesa, Chinay
Japón. Peroesanofue sumás grande contribuciónalmundo. Trabajóporhacervolverlos
sentimientos alaprácticade lamedicina.
Lainclinaciónde Oslerporelliderazgose hizoevidente cuandoeratodavíaunniño.
Eraunlídernaturalyelestudiante más influyente de suescuela. Siempre mostróuna
habilidadsobrenaturalpararelacionarse conlagente. Todoloque Oslerhizohablabade la
importanciade establecerrelaciones conlos demás. Cuandollegóaadultoyse hizo
médico, fundólaAsociaciónAmericanade Médicos paraque todos los médicos se unieran
ycompartieraninformaciónyse apoyaranunos aotros. Comomaestrocambiólaformaen
que funcionabanlas escuelas médicas, sacóalos estudiantes de las secas salas de
conferencias ylos llevóalas salas de los hospitales ainteractuarconlos pacientes. Creía
que los estudiantes aprendíanprimeroymejorenrelaciónconlos mismos pacientes.
Perolapasiónde Oslerfue enseñarcompasiónalos médicos. Enciertaocasión, dijoa
ungrupode estudiantes de medicina:

Entodas partes hayunfuerte sentimientoentre lagente. Lovemos enlos

periódicos. Que nosotros los médicos estamos entregados hoyendíaalaciencia;
que nos preocupamos muchomás porlas enfermedades ysus aspectos
científicos que porelindividuo… les instoaque ensupropiaprácticapresten
más atenciónalpaciente individual… Altratarcomolohacemos conlapobre
humanidadsufriente, vemos alhombre desenmascarado, expuestoatodas las
fragilidades ydebilidades ytienenque mantenersucorazónblandoytiernopara
que notengandemasiadodesprecioporsus semejantes.

Otrahabilidadde Oslerde mostrarcompasiónyestablecerrelaciones puede ser

resumidaporsutratamientoaunpaciente en1918, durante unaepidemiade neumonía
causadaporinfluenza. Oslergeneralmente limitabasutrabajoahospitales, perodebidoala
magnitudde laepidemia, tratóamuchos pacientes ensus casas. Lamadre de unapequeña
niñacontabacómoOslervisitabaasuhijados veces aldía, hablabaconcariñoyjugaba
conellaparaentretenerlayreunirinformaciónsobre sus síntomas.
Alsaberque laniñaestabapróximaamorir, Oslerllegóundíaconunahermosaflor
rojaenvueltaenpapel, laúltimarosadelveranoque crecióensupropiojardín. Le regalóla
floralaniña, yle explicóque aúnlas rosas nopodíanpermanecertantocomoqueríanen
unlugar, sinoque teníanque irse aunnuevohogar. Laniñapareciósentirse confortadapor
sus palabras ysuregalo. Muriópocos días después.
Oslermurióalañosiguiente. Unode sus colegas ingleses dijode él:

Así entróalahistoria, prematuramente, auncuandohabíaalcanzadoeltiempo

asignado, elmédicomás grande de lahistoria… Y sobre todoes unamigoque
durante suvidalotratamos de Osler; comoalguienque poseíaelgeniode la
amistadenungradomayorque ningunootrode nuestras generaciones. Su
maravillosointerés entodos nosotros fue sucaracterísticasobresaliente … Era
 de suhumanidad, de suextraordinariointerés porsus semejantes de donde
parecíanfluirtodas sus demás capacidades.

AL GRANO
Lahabilidadde trabajarconlagente ydesarrollarrelaciones es absolutamente
indispensable paraunlíderefectivo. De acuerdoconunejemplarde larevistaExecutive
Female de mayode 1991, se hizounestudioentre los empleadores enelque les pedíanlas
tres características más importantes que deseabanque tuvieransus empleados. La
característicaque encabezabalalistaeralahabilidadde relacionarse conlas personas: 84%
respondióque buscabanbuenas habilidades interpersonales. Solo40% anotóeducacióny
experienciaensus primeras tres. Si los empleados necesitanbuenas habilidades para
relacionarse conlagente, cuántomás necesarias seránparalos líderes. Lagente seguiráa
lagente conlaque estáde acuerdo. Se puede tenerdonde gentes ynoserunbuenlíder,
peronose puede serunbuenlídersi nose tiene donde gentes.
¿Qué puede hacerunapersonaparacultivarbuenas relaciones comolíder? Se requieren
tres cosas:

1. Tener mente de líder, comprender a la gente

Laprimerahabilidadde unlíderes entendercómopiensaysiente lagente. Altrabajarcon
otros, reconozcaque todos, yaseanlíderes oseguidores tienenalgunas cosas encomún:

Les gustasentirse especiales; porlotanto, hágale cumplidos sinceros.

Quierenunmejormañana, porlotanto, muéstrele esperanza.
Deseanque alguienlos dirija, porlotanto, navegue conellos.
Sonegoístas, porlotanto, hábleles primerode sus necesidades.
Sonpocoemocionales, porlotanto, estimúlelos.
Quierenéxito, porlotanto, ayúdelos aganar.

Auncuandoreconozcaestas verdades, unlídertodavíatiene que trataralas personas

comoindividuos. Lahabilidadde miraracadapersona, entenderlayconectarse conellaes
unfactorfundamentaleneléxitode las relaciones. Estosignificatrataracadauno
individualmente ynoatodos porigual.
RodNichols, expertoenmercadotecniadice que enlos negocios, estoes
particularmente importante: «Si ustedtrataconcadacliente de lamismaformasolologrará
éxitoenun25 oun30 porcientode sus contactos debidoaque solose habráacercadoaun
tipode personalidad. Perosi aprende atrabajarefectivamente contodos los tipos de
personalidades podráteneréxitoconel100% de sus contactos.
A estasensibilidadse lapuede llamarel«factorblandodelliderazgo». Tienes que ser
capaz de adaptartuestilode liderazgoalapersonaalaque estás dirigiendo.

2. Ten corazón de líder, ama a la gente

HenryGruland, presidente de Difinitive Computer Services, tiene estaidea: «Serunlíderes
más que quererdirigir. Los líderes tienenempatíaporotros yunaagudahabilidadde
encontrarlomejorenlas personas … nolopeor… alpreocuparse verdaderamente por
ellos».
Quiennoame alagente nopuede serunlíderverdaderamente efectivo, deltipoque la
gente quiere seguir. ElfísicoAlbertEinstein, lodijode estaforma: «Somos extranjeros en
estatierra, cadaunoviene paraunacortavisita, sinsaberporqué, e inclusoaveces conun
propósitodivino. Sinembargo, desde elpuntode vistade lavidadiariahayalgoque
sabemos: que elhombre estáaquí paraelbiende otros hombres».

3. Extiende una mano de líder, ayuda a la gente

Le RoyH. Kurtz, de laGeneralMotors, dijo, «Los campos de laindustriaestánsembrados
de los huesos de aquellas organizaciones cuyoliderazgose corrompióalcreerque eramás
importante tomarque dar… que nose diocuentaque las únicas posesiones que nose
puedenremplazarfácilmente sonlas humanas». Lagente respetaaunlíderque tiene en
cuentasus intereses. Si túte concentras enloque puedes ponerenlagente envez de enlo
que puedes obtenerde ellos, te amarányrespetarán; yestocreaunagranbase para
establecerrelaciones.

REFLEXIONEMOS
¿Cómoes tudonde gentes? ¿Te mezclas bienconlos extranjeros? ¿Interactúas biencon
todotipode personas? ¿Encuentras confacilidadalgoencomún? ¿Cómomanejas la
interacciónalargoplazo? ¿Eres capaz de mantenerlas relaciones? Si tus habilidades
relacionales sondébiles, tuliderazgosiempre sufrirá.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartus relaciones haz losiguiente:

• Mejora tu mente. Si tuhabilidadnecesitamejoramiento, comienzaleyendovarios libros

sobre eltema. Te recomiendolas obras escritas porDale Carnegie, AlanLoyMcGinnis,
yLes ParrottIII. Luegodedicamás tiempoaobservaryhablarconlagente paraaplicar
loque aprendiste.

• Fortalece tu sensibilidad. Si comodeberíasernote preocupandemasiadolos demás,

necesitas quitarlaatenciónde ti mismo. Haz unapequeñalistade cosas que podrías
hacerparaañadirvaloratus amigos ycolegas. Tratade hacerunade ellas cadadía. No
esperes hastasentirte así paraayudaraotros. Actúaasumaneraconsus sentimientos.

• Corrige una relación dolorosa. Piensaenalgunarelaciónvaliosaalargoplazoque se

hayaopacado. Haz loque puedas porrepararla. Ponte encontactoconlapersonaytrata
de reconectarte. Si habías fallado, asume turesponsabilidadydiscúlpate. Tratade
entendermejor, amaryserviraesapersona.
 PARA EXTRAER DIARIAMENTE
Enuncuentocortotitulado: «ElCapitoliodelmundo», ErnestHemingway, ganadordel
PremioNobel, cuentade unpadre ysuhijoadolescente, Paco, cuyas relaciones se habían
roto. Después que elhijohuyóde lacasa, elpadre comenzóunlargoviaje enbuscade él.
Finalmente, ycomoúltimorecurso, pusounanuncioenelperiódicolocalenMadrid, enel
que decía: «QueridoPaco, reúnete conmigofrente alaoficinadelperiódicomañanaal
mediodía… todoestáperdonado… te amo». A lamañanasiguiente, frente alaoficinadel
periódicohabía800 hombres llamados Paco, que deseabanrestaurarunarelaciónrota.
Nuncasubestimes elpoderde las relaciones enlas vidas de las personas.

16

RESPONSABILIDAD:
SI NO LLEVAS LA BOLA, NO PUEDES DIRIGIR AL EQUIPO

Eléxitoencualquieraescalarequiere que asumas laresponsabilidad… En

últimoinstancia, laúnicacualidadque todapersonade éxitotiene es la
capacidadde asumirsuresponsabilidad.
—Michael Korda, editor en jefe de Simon & Schuster

Unlíderpuede abandonarcualquiercosa, menos laresponsabilidadfinal.

—John C. Maxwell

UNA NUEVA VISITA AL ÁLAMO

En1835 ungrupode rebeldes texanos sitióunapequeñamisiónconvertidaenfuerte enSan
Antonio, Texas. A finales delaño, los soldados mexicanos que estabanenelfuerte se
rindieronyse dirigieronalsurdejandoelfuerte enmanos de los rebeldes. Elnombre del
viejoedificiode laiglesiaeraelÁlamo.
Ese hechopreparóelescenarioparaunode los acontecimientos heroicos más grandes
de lahistoriade los Estados Unidos. Labatallaque ocurrióallí enfebreroymarzodel
siguiente añoes unahistoriade valoryresponsabilidadincreíble.
LabatallaenelÁlamoentre los colonizadores estadounidenses yelejércitomexicano
erainevitable. Porveinticincoaños, los ciudadanos de Texas intentaronunayotravez
independizarse delgobiernomexicanoyunayotravez se enviabaprontamente alas tropas
mexicanas parareprimirlarebelión. Peroestavez fue diferente. Elfuerte fue tomadopor
ungruporesueltode 183 voluntarios que incluíansoldados asueldoycolonizadores como
William Travis, DavyCrockettyJim Bowie. Sulemaera«Venceromorir».
A finales de febrerovarios miles de soldados mexicanos bajoelmandode Antonio
López de SantaAnamarcharonsobre SanAntonioysitiaronelÁlamo. Cuandoofrecieron
alos defensores rebeldes los términos paralarendición, estos se mantuvieronfirmes ensu
negativa, ycuandoelenemigoles dijoque si luchabannohabríaconcesiones paraellos, no
les importó.
Alverque labatallaerainevitable, los sitiados enviaronaunjovenparatratarde traer
refuerzos delejércitode Texas. Sunombre eraJames Bonham. Aprovechandolaoscuridad
de lanoche se escabullófuerade laviejamisiónyrecorrió153 km hastaGoliad, pero
cuandollegóse le dijoque nohabíatropas disponibles.
Poronce días SantaAnaacorralóalos rebeldes, yenlamañanadel6 de marzode 1836
elejércitomexicanotomóporasaltolaviejamisión. Alfinalde labatalla, ni unsolo
hombre de los 183 defensores quedóconvida, sinembargo, se llevaronconellos ala
tumbaaseiscientos soldados enemigos.
¿Qué le sucedióalmensajeroque habíanenviadoaGoliad? ParaBonham habríasido
fácilescapar. Perosusentidode responsabilidaderatangrande que envez esoregresóal
Álamo, se abriópasoentre las filas enemigas yse unióasus compañeros parapermanecer,
lucharymorirconellos.
Aunque los estadounidenses fueronderrotados enelÁlamo, labatallamarcóelcambio
de fuerzas enlaguerraconMéxico. «RecuerdenelÁlamo», se convirtióenelgritode
estímuloenlas siguientes batallas contraelGeneralSantaAnaysus tropas. Menos de dos
meses más tarde Texas asegurósuindependencia.

AL GRANO
Enlaactualidadenlaculturaestadounidense raramente se ve eltipode responsabilidad
mostradaporJames Bomham ysus compañeros. Hoyendía, lagente estámás preocupada
de sus derechos que de sus responsabilidades. Alreflexionarenlas actitudes actuales, mi
amigoHaddonRobinsonhace lasiguiente observación, «Si quieres hacerte rico, invierte en
victimización, hoyporhoyes laindustriaestadounidense de más rápidocrecimiento». Dice
que millones de personas se estánenriqueciendoalidentificar, representar, entrevistar,
tratar, aseguraryaconsejarvíctimas.
Los buenos líderes nuncaadoptanlamentalidadde lavíctima. Reconocenque quiénes
sonydónde estánsigue siendosuresponsabilidad, node sus padres, sus conyuges, sus
hijos, elgobierno, sus jefes, osus compañeros de trabajo. Enfrentanloque lavidales
deparaydanlomejorde sí, sabiendoque tendránunaoportunidadde guiarelequiposolo
si hanprobadoque puedenllevarelbalón.
Echaunamiradaalas siguientes características de personas que asumensu
responsabilidad:

1. Terminan el trabajo que comienzan

Enunestudiode personas que se hicieronmillonarios, elDr. Thomas Stanleyde la
Universidadde Georgiadescubrióque todos tienenalgoencomún: trabajanduro. A un
millonarioque le preguntaronporqué trabajabade doce aquince horas diarias, respondió:
«Pasé quince años trabajandoparaunagranorganización, paradarme cuentaque ennuestra
sociedadse trabajaochohoras diarias parasobrevivir, ysi se trabajasoloochohoras aldía,
nose hace más que sobrevivir, perotodoloque se hace después de las ochohoras es una
inversiónparaelfuturo». Nadie puede hacerelmínimoyalcanzarelmáximopotencial.
¿Cómopuedenlas personas mantenerunaactitudde «terminaloque comenzaste»?
Viéndose comotrabajadores porcuentapropia. Si quieres lograrmás yconstruir
credibilidadcontus seguidores, adoptaese estadomental. Puede llevarte lejos.

2. Están dispuestos a ir la milla extra

Las personas responsables nuncadicen, «Ese noes mi trabajo». Estásndispuestas ahacer
loque seanecesarioparacompletareltrabajoque necesitalaorganización. Si quieres tener
éxito, pone alaorganizacionalacabezade tuagenda.

3. Son motivados por la excelencia

Laexcelenciaes unagranmotivadora. Las personas que deseanlaexcelencia(ytrabajan
duroparalograrla) soncasi siempre responsables. Y cuandolodantodo, vivenenpaz. El
expertoenéxitoJim Rohndice: «Elestrés viene porhacermenos de loque se puede». Haz
de laaltacalidadtuobjetivoylaresponsabilidadfluiráenformanatural.

4. Producen a pesar de la situación

Lacualidadfundamentalde unapersonaresponsable es lacapacidadde terminarloque
comenzó. EnsulibroAn Open Road, RichardL. Evans escribe, «es de unvalor
incalculable encontraraalguienque asumasuresponsabiblidad, termine ycontinúe hastael
últimodetalle loque haemprendido; es decir, sabercuandoalguienque haaceptadouna
tarealaterminaráefectivayconcientemente». Si quieres serlíder, tienes que producir.

REFLEXIONEMOS
GilbertArlandofrece este consejo: «Cuandounarquerofallaalblanco, se vuelve haciaély
buscaenélelproblema. Cuandonose daenelblanconuncaes lafalladelblanco. Para
mejorartupuntería, mejoratú».
¿Estás enelobjetivocuandoviene laresponsabilidad? ¿Te venlos demás comoalguien
que terminaloque comienza? ¿Te buscalagente paraque lleves elbalónensituaciones
difíciles? ¿Te reconocenportuexcelencia? Si nohas estadoactuandoaunelevadonivelde
excelencia, necesitas cultivarunsentidode responsabilidadmás fuerte.

CONVENCIMIENTO
Paramejorarturesponsabilidad, haz losiguiente:

• Manténte pendiente. A veces lainhabilidadde delegarapesarde las circunstancias

difíciles puede deberse aunproblemade persistencia. Lapróximavez que veas que no
vas apodercumpliratiempo, deténte ybuscalaformade resolverlo. Piensaentodas
las posibilidades. ¿Puedes trabajardurante lanoche? ¿Puedes llamarauncolegapara
que te ayude? ¿Puedes contrataraalguienoencontrarunvoluntarioque te ayude? La
creatividadpuede traerresponsabilidadatuvida.
• Admite lo que no es suficientemente bueno. Si tienes problemas enlograrlaexcelencia
puede serque hayas bajadotus metas. Buscaentuvidapersonallugares donde hayas
dejadoque las cosas se hagansolas. Haz después cambios paraestablecermetas más
altas. Estote ayudaráarestablecertupropionivelde excelencia.

• Busca mejores herramientas. Si encuentras que tus normas sonaltas, tuactitudes buena
ytrabajas duroperotodavíanolologras de laformaenque te gustaría, equípate mejor.
Mejoratus habilidades tomandoclases, leyendolibros yescuchandograbaciones.
Buscaunconsejero. Haz loque seanecesarioparamejorarloque hace.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Unreclusode lacárcelButte CountyJailenCalifornia, explicóde estaformaaunasistente
delalguacilde policíasuausenciade lacárcel: «Estabapracticandosaltocongarrocha, me
acerqué demasiadoalaparedycaí delotrolado. Cuandorecuperé mis sentidos, corrí por
todoaquellugartratandode buscarunaformade entrar, peropornoestarfamiliarizadocon
lazoname perdí. Lopróximoque supe fue que estabaenChico». Pocas veces las personas
se dancuentacuándébiles sonsus excusas hastaque escuchanalgunas de otros.

17

SEGURIDAD:
LA COMPETENCIA NUNCA COMPENSA LA INSEGURIDAD

Nopuedes dirigirpersonas si necesitas de las personas.

—John C. Maxwell

Ningúnhombre seráunbuenlídersi quiere hacerlotodoélmismouobtener

todoelcréditoporhacerlo.
—Andrew Carnegie, industrial

CONSTITUCIÓN DE HIERRO Y SEGURIDAD UNIDOS

Durante elperíododelpresidente RonaldReagan, los líderes de siete naciones
industrializadas se reunieronenlaCasaBlancaparadiscutirpolíticas económicas. Reagan
contóque durante lareuniónpresencióalprimerministrocanadiense Pierre Trudeau
recriminandofuertemente alaprimeraministrabritánicaMargaretThatcher. Le dijoque
estabatotalmente equivocadayque sus políticas nofuncionarían. Ellase pusode pie frente
aélyconsucabezalevantada, loescuchóhastaque huboterminado.
 Enseguida, saliócaminandodelsalón. Después de laconfrontación, Reaganfue hasta
donde estabaellayle dijo: «Maggie, élnuncale habíahabladoasí. Estabafuerade control,
completamente fuerade control. ¿Porqué lodejóque se fueraasí?»
ThatchermiróaReaganyrespondió: «Unamujerdebe sabercuándounhombre está
actuandocomounchiquillo».
Sindudaque laanécdotatipificaaMargaretThatcher. Estollevaaunapersonafuerte y
seguraatrinfarcomolídermundial. Y esoes especialmente ciertocuandolapersonaes una
mujer.
Durante todasuvidaMargaretThatcherhaidocontralacorriente. Cuandoera
estudiante de laUniversidadde Orfordobtuvountítuloenquímica, uncampodominado
porlos hombres. Se convirtióenlaprimeramujerpresidente de laAsociación
Conservadorade laUniversidadde Oxford. Pocos años más tarde, se graduóde abogaday
ejerciócomoespecialistaenimpuestos.
En1959, Thatcherentróenlapolítica, otraprofesiónabrumadoramente de hombres,
siendoelegidamiembrodelParlamento. Analítica, clarayserenabajotensión,
frecuentemente supartidole pedíaenfrentarasus oponentes. Suhabilidadyconvicción
habiansidoinspiradas porsupadre, que le dijo, «Nosigas alamayoría, decide porti
misma».
Sufuerte determinaciónyaltacapacidadle hicieronganarvarios cargos enelgobierno.
Fue durante suejerciciocomosecretariade EstadoparalaEducaciónylaCienciaque se le
declaró«lamujermás impopularde Granbretaña». PeroThatchernuncatitubeóante las
críticas. Continuótrabajandoduroyganándose elrespetodelpueblo. Surecompensafue
sernombradalaprimeramujerPrimerMinistroenlahistoriade GranBretaña.
Enesaposicióncontinuóenfrentandolacrítica. Resistióelabusoporlaprivatizaciónde
industrias estatales, reduciendolafunciónde laclase obreraorganizada, enviótropas alas
Islas Falkland, ymantuvopolíticas conservadoras contralaUniónSoviética. Perosin
importarle cuánseveramente eracriticada, se manteníafirme ensus convicciones yensu
autorrespeto. Unavez dijo, «Paramí elconsensoparece serelprocesode abandonartodas
las creencias, principios, valores, ypolíticas enbuscade algoenloque nadie cree … ¿Qué
grancausase hapeleadoyganadobajoellema, «Estoyconelconsenso»?»
Thatcherse mantuvoporconvicciónenelliderazgoycomoresultado«ladamade
hierro», comose le llamó, fue elegidaentres períodos consecutivos comoprimeraministra.
Hasidolaúnicalíderbritánicade laeramodernaenlograrlo.

AL GRANO
MargaretThatcherparece nohabertenidodudas sobre ellamismaosobre sus creencias; y
comoresultadoestabaabsolutamente segurade suliderazgo. Estoes ciertoparatodos los
grandes líderes. Nadie puede vivirenunnivelinconsecuente conlaformaenque se ve así
mismo. Habránobservadoesoenlagente. Si alguiense ve así mismocomounperdedor,
encuentraunaformade perder. Cadavez que suéxitosobrepasasuseguridad, elresultado
es laautodestrucción. Estonoes ciertosoloparalos seguidores, sinotambiénparalos
líderes.
Los líderes inseguros sonpeligrosos; aellos mismos, asus seguidores yalas
organizaciones que dirigen, debidoaque laposiciónde liderazgomagnificalas
imperfecciones personales. Cualquierantecedente negativoque tengaenlavidasolose
vuelve más difícilde soportarcuandotratade guiaraotros.
 Los líderes inseguros tienenvarios rasgos encomún:

1. No dan seguridad a los demás

Unviejodichodice, «Nadie puede darloque notiene». Así comolas personas sin
habilidades nopuedenimpartirhabilidades alos demás, las personas sinseguridadno
puedenhacerque otros se sientanseguros. Paraque unapersonase conviertaenunlíder
efectivo, laclase de líderes que aotros les gustaseguir, necesitahacerque sus seguidores
se sientanbienconsigomismos.

2. Toman más de las personas de lo que dan

Las personas inseguras estánenunacostante búsquedade valoración, reconocimiento, y
amor. Debidoaeso, se concentranenbuscarseguridad, noeninspirarlaenotros. Son
recibidores más que dadores, ylos recibidores nosonbuenos líderes.

3. Limitan continuamente a sus mejores personas

Muéstrame aunlíderinseguro, yte mostraré aalguienque nopuede celebrargenuinamente
las victorias de sugente. Podríaninclusoevitarque celebrencualquiervictoria, opodrían
atribuirse elcréditoporelmejortrabajode suequipo. ComodigoenLas 21 leyes
irrefutables de líder, sololos líderes seguros puedendarpoderaotros. Estaes laLeyde la
capacidadcompartida. Unlíderinseguroacaparaelpoder. Enrealidad, mientras mejorsea
sugente, más amenazadose siente; ymás durotrabajaráparalimitarsuéxitoy
reconocimiento.

4. Limitan continuamente a la organización

Cuandolos seguidores sonsubestimados ynorecibenreconocimiento, se desalientany
finalmente dejande funcionarentodosupotencial. Cuandoestosucede, laorganización
completasufre.
Porotraparte, los líderes seguros soncapaces de creerenotros porque creenenellos
mismos. Nosonarrogantes; conocensus propias fuerzas ydebilidades yse respetanasí
mismos. Cuandolagente actúabien, ellos nose sientenamenazados. Se salende suruta
parareuniralas mejores personas yprepararlas paraque puedanactuaraunnivelmás alto.
Cuandounequipode unlídersegurotiene éxito, estole produce grande alegría. Éllove
comoelmejorcumplidoque puede recibirporsucapacidadde liderazgo.

REFLEXIONEMOS
¿Cómote entiendes yte respetas tú? ¿Conoces tus fuerzas yte sientes bienconrelacióna
ellas? ¿Has reconocidotus debilidades yhas aceptadolas que nopuedes cambiar? Cuando
unapersonase dacuentaque estácreadaconuntipode personalidadparticularytiene
talentos únicos, es capaz de apreciarmejorlas fuerzas yéxitos de otros.
¿Cuánseguroeres comolíder? Cuandounseguidortiene unagranidea, ¿laapoyas ola
reprimes? ¿celebras las victorias de tugente? Cuandotuequipotiene éxito, ¿les das el
créditoasus miembros? Si no, puedes estartratandoconlainseguridad, ypodrías limitarte
ylimitaratuequipoyatuorganización.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartuseguridad, haz losiguiente:

• Conócete a ti mismo. Si eres eltipode personaque noes unautoconocedornatural,

tómate tutiempoparaaprenderde ti. Haz unapruebade personalidad, talcomola
creadaporMyers-Briggs oFlorence Littauer. Preguntaavarias personas que te
conozcanbiencuáles sontus tres grandes talentos ytus tres grandes debilidades. Note
defiendas cuandoescuches sus respuestas; reúne lainformaciónydespués reflexiona
sobre ella.

• Cede el crédito. Quizás nocreas que puedes teneréxitosi otros recibenlaalabanzapor

eltrabajoque tuequipohace. Inténtalo. Si ayudas aotros yreconoces sus
contribuciones, ayudarás asus carreras, levantarás sumoralymejorarás la
organización. Estote harálucircomounlíderefectivo.

• Busca alguna ayuda. Si nopuedes vencerlos sentimientos de inseguridadporti mismo,

buscaayudaprofesional. Conlaayudade unbuenconsejero, llegaalaraíz de tus
problemas nosoloportupropiobeneficiosinotambiénporelde tugente.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

EnsumonumentalobraLa comedia humana, elnovelistafrancés Honoratode Balzac es un
agudoobservadorde lanaturalezahumanatratandode captaruncuadrocompletode la
civilizaciónmoderna. Enciertaocasión, dijo: «Nohaymayorimpedimentoparaestaren
buenarelaciónconlos demás que estarincómodoconsigomismo». Nodejes que la
inseguridadte impidaalcanzartupotencial.

18

AUTODISCIPLINA:
LA PRIMERA PERSONA A LA QUE TIENES QUE DIRIGIR ERES TÚ MISMO

Laprimeraygranvictoriaes conquistarse unomismo.

—Platón, filósofo
 Unhombre sindecisiónde carácternuncapuede decirque pertenece así mismo
… Pertenece acualquieraque puedacautivarlo.
—John Foster, autor

EL REY DE LA COLINA
Es durollegaralacima. Pocas personas alcanzanalgunavez ellugardonde se les
considerade los mejores ensutrabajo; ymenos aunaquellos aquienes se les considerael
mejorde todos los tiempos. Esofue loque logróJerryRice. Se le consideraelmejor
recibidorde fútbolamericanode todos los tiempos. Y tiene las marcas que loprueban.
Lagente que loconoce biendice que éles así pornaturaleza. Sus virtudes físicas son
increíbles. Tiene todoloque unentrenadorquisieraencontrarenunrecibidor. El
entrenadordelSalónde laFama, BillWalsh, dijo, «Nocreoque, físicamente, hayahabido
otrocomoél». Peroesonohasidoloúnicoque lohahechogrande. Laverdaderaclave de
suéxitohasidolaautodisciplina. Trabajayse preparadíatras día, comonadie enelmundo
profesionaldelfútbol.
Lahistoriade lahabilidadde Rice paraesforzarse se puede verensuexperienciaen
conquistarlas colinas. Laprimerafue enlasecundaria. Alfinalde cadapráctica, el
entrenadorCharles Davis acostumbrabaque sus jugadores corrieranveinte veces arribay
abajounacolinade 36m. Enundíaparticularmente caliente ysofocante enMississippi,
Rice pensóenretirarse después de once subidas ybajadas. Cuandoempezabaacaminar
hacialos vestidores, se detuvo. «Note rindas» se dijoasí mismo, «porque unavez que lo
hagas, te pareceráque loque hiciste estuvobienhecho. Y noloestá». Así es que regresóy
terminósus carreras, ydesde entonces nuncamás pensóendesertar.
Comojugadorprofesional, se hizofamosoporsuhabilidadde subirotracolina. Estaes
unaabruptapistade 5km enunparque enSanCarlos, California, que Rice hizoparte de su
programade entrenamientoregular. Otros jugadores destacados tratabande subirconél,
perose quedabanatrás, asombrados porsuresistencia. Peroestoerasoloparte de larutina
acostumbradade Rice. Inclusofuerade latemporada, mientras otros jugadores están
pescandoodisfrutandode sutemporadabaja, Rice trabajaensurutinade ejercicios
normales desde las 7.00 hastaelmediodía. Alguienunavez dijoenbroma, «Estáentan
buenas condiciones que hace que Jamie Lee Curtis parezcaserJames EarlJones».
«Loque muypocos entiendende Jerryes que paraélelfútboles unasuntode doce
meses», dice eldefensaKevinSmith. «Élestánaturalmente dotado, peroaúnasí trabaja.
Esoes loque separaalos buenos de los grandes».
Recientemente, Rice conquistóotracimaensucarrera: se recuperóde unalesión
devastadora. Antes de eso, endiecinueve temporadas nuncahabíaperdidounjuego, un
testimonioasuéticade trabajodisciplinadoytenacidadabsoluta. Cuandoel31 de agosto
de 1997 se lesionólarodilla, lagente pensóque paraéllatemporadahabíaterminado.
Hastaese momento, solounjugadorhabíatenidounalesiónsimilaryhabíaregresadoenla
mismatemporada: RodWoodson. Rodhabíarehabilitadosurodillaencuatromeses y
medio. Rice, gracias asudeterminaciónyasuautodisciplina, lohizoentres ymedio.
Anteriormente, lagente nuncahabíavistoalgoasí, ynolovolveríanaver. Rice continuó
estableciendosus marcas ysureputaciónmientras ayudabaasuequipoaganar.
 AL GRANO
JerryRice es unejemploperfectodelpoderde laautodisciplina.
Sinella, nadie lograni mantiene eléxito. Noimportacuándotadoseaunlíder, sus
dotes nuncaalcanzaránsupotencialmáximosinlaautodisciplina. Estasitúaaunlíderpara
llegarhastaelnivelmás altoyes unaclave paraelliderazgoque permanece.
Si quieres llegaraserunlíderparaquienlaautodisciplinaes uncapital, sigue las
siguientes instrucciones:

1. Desarrolla y cumple tus prioridades

Cualquieraque hace loque tiene que hacersolocuandotiene ladisposiciónocuandole
conviene, nollegaráateneréxito. Tampocolagente loseguiráylorespetará. Alguiendijo
unavez, «Parahacertareas importantes se necesitandos cosas: unplanyenrealidadno
demasiadotiempo». Comolídertúyatienes pocotiempo. Ahoratodoloque necesitas es un
plan. Si puedes determinarloque es realmente unaprioridadyliberarte de todolodemás,
es muchomás fácilcontinuarconloque es importante. Esaes laesenciade la
autodisciplina.

2. Haz de un estilo de vida disciplinado tu meta

Aprendersobre cualquierpersonaaltamente disciplinada, talcomoJerryRice, debe llevarte
aentenderque parateneréxito, laautodisciplinanopuede serasuntode undía. Tiene que
convertirse enunestilode vida.
Unade las mejores formas de autodisciplinarse es desarrollarsistemas yrutinas,
especialmente enáreas cruciales paratuéxitoycrecimientoalargoplazo. Porejemplo,
debidoaque habloyescribocontinuamente, todos los días estoyleyendoyguardando
materialparausofuturo. Y debidoami infartoendiciembre de 1998, cadamañanahago
ejercicios. Noes algoque hagosoloporunatemporada. Loharé todos los días porelresto
de mi vida.

3. Duda de tus excusas

Paradesarrollarunestilode vidadisciplinada, unade las primeras tareas tiene que ser
objetaryeliminarcualquiertendenciaadarexcusas. Comodijoelescritorclásicofrancés
Francois LaRochefoucauld, «Casi todas nuestras faltas sonmás perdonables que los
métodos que elaboramos paraocultarlas». Si tienes varias razones porlas que nopuedes ser
autodisciplinado, entiende que realmente sonsolounmontónde excusas: todas las cuales
necesitanserobjetadas si quieres llegaralpróximonivelcomolíder.

4. Elimina las recompensas hasta que esté hecho el trabajo

ElautorMike Delaneysabiamente expresó, «Cualquiernegociooindustriaque reconozca
porigualasus trabajadores indolentes ydesinteresados que alos esforzados yempeñosos,
tarde otempranose encontraráque tiene más trabajadores indolentes que empeñosos». Si
careces de autodisciplina, puedes adquirirelhábitode comerte elpostre antes de lasopa.
Lasiguiente historiailustraelpoderde retenerlas recompensas. Unmatrimoniomayor
habíaestadoenuncampamentoporunparde días cuandollegóunafamiliaaocuparun
lugarcercade ellos. Tanprontocomoelvehículose detuvo, sus ocupantes, unaparejay
sus tres niños se separaron. Unniñodescargórápidamente las neveras, mochilas yotros
artículos, mientras los otros dos se dieronalatareade levantarlas tiendas. Ellugarestuvo
listoenquince minutos. Elmatrimoniomayorestabaasombrado. «Sugente realmente hace
ungrantrabajo», le dijoelcaballeroalpadre. «Tenemos unsistemaque nofalla», contestó
este, «nadie puede iralbañomientras nose levante elcampamento».

5. Permanece concentrado en los resultados

Si cadavez te concentras enlodifícildeltrabajoenlugarde enlos resultados obeneficios,
es probable que llegues adesanimarte. Si te quedas demasiadotiempoenese punto,
desarrollarás autocompasiónenvez de autodisciplina. Lapróximavez que tengas que hacer
algoyte sientas tentadoabuscarelcaminomás fácilenlugarde pagarelprecio, cambiatu
enfoque. Sacalacuentade los beneficios que obtendrás porhacerloque es correctoy
después lánzate altrabajo.

REFLEXIONEMOS
ParaelautorH. JacksonBrownhijo, «eltalentosindisciplinaes comounpulpoenpatines.
Muchomovimientoperonuncase sabe si se mueve haciaadelante, haciaatrás ohacialos
lados». Si sabes que tienes talento, yhas vistomuchomovimientoperopocos resultados
concretos, puede que carezcas de autodisciplina.
Mirafinalmente tuhorariosemanal. ¿Cuántode tutiempodedicas aactividades
regulares, disciplinadas? ¿Haces algoparacrecerymejorarprofesionalmente? ¿Te
comprometes enactividades que promuevenlabuenasalud? ¿Dedicas parte de tus entradas
aahorros oinversiones? Si has estadodejandode ladoesas cosas, diciéndote que las harás
más tarde, podrías estarnecesitandotrabajarentuautodisciplina.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartuautodisciplinahaz losiguiente:

• Selecciona tus prioridades. Piensaendos otres áreas de tuvidaque sonlas más

importantes parati. Anótalas juntoconlas disciplinas que tienes que desarrollarpara
crecerymejorarenesas áreas. Desarrollaunplanparahacerde las disciplinas unaparte
diariaosemanalde tuvida.

• Haz una lista de las razones. Tómate tutiempoparaanotarlos beneficios de practicar

las disciplinas que acabas de escribir. Después colocalalistade los beneficios enalgún
lugardonde lapuedas verdiariamente. Enlos días que noquieras continuar, vuelve a
leertulista.

• Desecha las excusas. Escribe cadarazónporlaque noserías capaz de continuarcontus

disciplinas. Léelas todas. Necesitas descartarlas comoexcusas que son. Aunsi una
 razónparecieralegítima, buscaunasoluciónparavencerla. Nodejes que ningunarazón
te hagadesistir. Recuerda, soloeneltiempode ladisciplinatendrás elpoderparalograr
tus sueños.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Unviverode plantas enCanadámuestraeste cartelenlapared: «Elmejortiempopara
plantarunárboles veinticincoaños atrás … elsegundomejortiempoes hoy». Siembrael
árbolde laautodisciplinaentuvidahoy.

19

SERVICIO:
PARA PROGRESAR, PONE A LOS DEMÁS PRIMERO

Elverdaderolídersirve. Sirve alagente. Sirve asus mejores intereses yal

hacerlonosiempre serápopular, yquizás nosiempre logre impresionar. Pero
debidoaque los verdaderos líderes estánmotivados porelinterés amorosomás
que porundeseode gloriapersonal, estándispuestos apagarelprecio.
—Eugene B. Habecker, autor

Tienes que amaratugente más que atupropiaposición.

—John C. Maxwell

SOBRE TERRENO MOVEDIZO

Nohace muchotiempoirrumpióante los ojos delpueblode los Estados Unidos elGeneral
H. NormanSchwarzkopf. Habíademostradohabilidades de líderaltamente exitosas al
comandarlas tropas aliadas enlaguerradelGolfoPérsico, talycomohabíahechodurante
todasucarrera, que comenzódurante sus días enWestPoint.
EnLas 21 leyes irrefutables del líder, escribí cómoenVietnam cambióporcompletola
famade unbatallónque eraundesastre enmateriade disciplina. ElPrimerBatallónde la
Sextade Infantería, conocidocomo«elpeorde los seis» de unhazmerreírse convirtióen
unafuerzaluchadoraefectivayfue seleccionadopararealizarunamisiónmás difícil. Era
unamisiónalapenínsulade Batangan, alaque Schwarzkopfdescribiócomo«unhorrible
ymalignolugar». Esaáreahabíaestadoendisputaportreintaaños, estabacubiertade
minas yde trampas personales, yhabíasidoellugarde numerosas muertes provocadas por
esos artefactos.
Schwarzkopfhizolomejorque pudoenunasituacióntanmalacomoaquella. Introdujo
procedimientos parareducirlas muertes poraccidente. Cadavez que unsoldadoeraherido
porunamina, volabaaconstatarsuestadoylohacíaevacuarusandosuhelicóptero;
además, hablabaalos otros soldados parahacerles manteneraltalamoral.
El28 de mayode 1970, unhombre fue heridoporunaminaySchwarzkopfvolópara
verlo. Mientras elhelicópteroloretirabadellugar, otrosoldadopisóunamina, hiriéndose
severamente unapierna. Elhombre se revolcabagritandoylamentándose. Enese momento
se dieroncuentaque laprimeraminanoeralaúnicaenese lugar. Estabanenmediode un
campominado.
Schwarzkopfcreíaque elheridopodríasobreviviryaúnconservarsupiernaperosolo
si dejabade revolcarse. Solohabíaunacosaque podíahacer: inmovilizarlo. Schwarzkopf
escribió,

«Comencé acaminarporelcampominado. Unpasoalavez, lentamente,

estudiandoelterreno, buscandoprotuberancias de dispositivos opuntas que
sobresalierande latierra. Mis rodillas temblabantanfuerte que cadavez que
dabaunpasoteníaque agarrarme las piernas yestabilizarlas conambas manos
antes de poderdarelsiguiente … Me pareciócomosi hubieranpasadomiles de
años antes de llegaraljoven».

Schwarzkopf, de 240 libras de pesoyque habíasidoluchadorenWestPoint, sujetóal

hombre heridoylocalmó. Estole salvólavida. Y conlaayudade unequipode ingenieros,
losacóaélyalos demás delcampominado.
Lacalidadque Schwarzkopfdemostróese díapodríadescribirse comoheroísmo,
valentíaoauntemeridad; perocreoque lapalabraque mejorlodescribe es servidor. Ese
díade mayo, laúnicaformaenque podíaserefectivocomolídereraserviralsoldadoque
estabaenproblemas.

AL GRANO
Cuandopiensas enservidumbre, ¿laimaginas comounaactividadrealizadaporpersonas
relativamente pococapacitadas enlomás bajode las capas sociales? Si es así, tienes una
impresiónequivocada.
Elconceptode servidumbre nose refiere aposiciones ni ahabilidades. Tiene que ver
conactitud. Es probable que hayas conocidoapersonas enposiciones de serviciocon
actitudes muypobres haciaelconceptode servir: eltrabajadorrudode unaagenciade
serviciodelgobierno; elcamareroalcualnolopuedes molestarordenándole tucomida, o
elempleadode latiendaque hablaporteléfonoconunamigoenlugarde atenderte.
Talcomosientes cuandountrabajadornoquiere ayudaralagente, puedes detectar
tambiéncuandounlídertiene uncorazónde siervo, ylaverdades que los mejores líderes
deseanserviraotros, noaellos mismos.
¿Qué significapersonificarlacualidadde siervo? Unverdaderolíderservidor:

1. Pone a otros a la cabeza en su propia agenda

Laprimeraseñalde servicioes tuhabilidadde poneraotros pordelante de ti mismoyde
tus deseos personales. Es más que desearponertuagendaenespera. Significaestar
intencionalmente consciente de las necesidades de tugente, estardisponible paraayudarlos
ysercapaz de aceptarsus deseos comoimportantes.

2. Posee la seguridad para servir

Elverdaderocorazóndelsiervoes laseguridad. Muéstrame aalguienque piense que es
muyimportante paraservir, yte mostraré aalguienque es básicamente inseguro. Laforma
enque tratamos aotros es realmente unreflejode comopensamos de nosotros mismos. El
poeta-filósofoEric Hoffercaptóeste pensamiento:

Elhechonotable es que amamos realmente anuestros vecinos comoanosotros

mismos; hacemos aotros loque queremos que otros haganconnosotros.
Odiamos aotros cuandonos odiamos anosotros mismos. Somos tolerantes con
otros cuandonos toleramos anosotros mismos. Perdonamos aotros cuandonos
perdonamos anosotros mismos. Noes elamoralyo, sinoelodioalyoloque
estáenlaraíz de los problemas que afligenanuestromundo.

LaLeyde laCapacitacióncompartidadice que sololos líderes seguros danfuerzaa

otros. Y que los líderes seguros demuestranserservidores.

3. Toman la iniciativa en el servicio a otros

Casi nadie servirási es obligadoahacerlo. Algunos serviránenunacrisis. Peroloque sí se
puede veres elcorazónde alguienque tomalainiciativaenserviraotros. Los grandes
líderes venlanecesidad, aprovechanlaoportunidad, ysirvensinesperarnadaacambio.

4. No imponen su posición
Los líderes servidores nose fijanenrangos oposiciones. CuandoelcoronelNorman
Schwarzkopfcaminóporuncampominado, elrangofue laúltimacosaensumente. Era
solamente unapersonatratandode ayudarotrapersona. Si algole dioaélunsentidomayor
de obligaciónde servirfue serellíder.

5. Sirve por amor

Elservidornoes motivadopormanipulaciónoporautopromociónsinoporamor. Alfinal,
elalcance de tuinfluenciadependeráde loprofundode tupreocupaciónporotros. Es por
esoque es tanimportante paralos líderes estardispuestos aservir.

REFLEXIONEMOS
¿Dónde estátucorazóncuandose tratade serviraotros? ¿Deseas llegaraserunlíderpara
obtenergloriaybeneficios? ¿O estás motivadoporundeseode ayudaraotros?
Si realmente quieres llegarasereltipode líderque lagente quiere seguir, tienes que
decidirserunservidor. Si tuactitudes que te sirvanmás que servir, puede que tengas
problemas. Si estoes unproblemaparatuvida, entonces necesitas poneratenciónaeste
consejo:

Deja de señorearte de las personas yempieza aescucharlas.

Deja de actuarenbuscade ventajas personales yempieza aarriesgarte porel
beneficiode otros.
Deja de buscartupropiobeneficioyempieza aserviraotros.

Es verdadque aquelque quierasergrande tiene que sercomoelmás pequeñoyel

siervode todos.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartuserviciohaz losiguiente:

• Haz cosas pequeñas. ¿Cuándofue laúltimavez que hiciste pequeños actos de

amabilidadporotros? Empiezaconlos que estánmás cercaati: esposooesposa, hijos,
padres. Encuentraformas de hacercosas pequeñas que muestrenaotros tu
preocupacióne interés porellos.

• Aprende a caminar despacio por entre la multitud. Unade las más grandes lecciones
que aprendí cuandoeraunlíderjovenme ladiomi padre. Lallamo, «Caminardespacio
porentre lamultitud». Lapróximavez que asistas aalgunaactividadconclientes,
colegas oempleados, hazte elpropósitode conectarte conellos, moviéndote y
hablando. Concéntrate encadapersonaque se encuentre presente. Aprende elnombre si
nolosabes. Tratade conocerlas necesidades de cadauno, loque quierenysus deseos.
Después que hayas vueltoacasa, escribe unanotapararecordarte ahaceralgo
beneficiosoporunamediadocenade esas personas.

• Entra en acción. Si laactitudde servidorestávisiblemente ausente de tuvida, lamejor

manerade cambiarlaes comenzarasevir. Empiezaaservircontucuerpo, ytucorazón
finalmente locaptará. Comprométete aserviraotros porseis meses entuiglesia, una
agenciacomunitariaounaorganizaciónde voluntarios. Si tuactitudtodavíanoes
buenaalfinalde ese período, hazlode nuevo. Y sigue haciéndolohastaque cambie tu
corazón.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

AlbertSchweitzerunavez dijo, «Yonosé cuálserásudestino, perounacosasí sé: los que
entre ustedes hayanbuscadoyencontradocómoservir, seránverdaderamente felices». Si
quieres dirigirenelnivelmás alto, tienes que estardispuestoaservirenelnivelmás bajo».
 20

APRENDER:
PARA MANTENERTE DIRIGIENDO, MANTENTE APRENDIENDO

Escucharyleerdebe tomarte aproximadamente diez veces más tiempoque

hablar. Estote aseguraráque estás enunprocesode continuoaprendizaje y
mejoramiento.
—Gerald McGinnis, presidente de Respironics ,Inc.

Loque cuentaes loque aprendes después de saberlo.

—John Wooden, entrenador de baloncesto del Salón de la Fama

EL ÉXITO DISFRAZADO DE VAGABUNDO

Si ves aunhombre pequeñoconunbigote corto, conunbastón, pantalones bombachos,
zapatos grandes ytorpes yunsombrerode hongo, inmediatamente sabrás que se tratade
Charlie Chaplin.
Casi todoelmundoloreconoce. Enlos años entre 1910 y1920 eralapersonamás
famosayreconocible delplaneta. Si miramos alas celebridades de hoy, laúnicapersonaen
lamismacategoríade ChaplinenpopularidadpodríaserMichaelJordan, peroparamedir
quiénes lamejorestrellatendríamos que esperarotros setentaycincoaños parasaber
cómoelmundorecuerdaaJordan.
CuandoChaplinnació, nadie le hubierapredichotantafama. Nacidoenlapobreza
dentrode unmatrimoniode músicos ingleses, se encontróenlacalle desde muypequeño
cuandosumadre fue internadaenunainstituciónparaenfermos mentales. Después de años
enasilos yorfanatos, comenzóatrabajarenelteatroparasobrevivir. A los diecisiete yaera
unactorveterano. En1914, cuandoestabaenlamitadde ladécadade sus veinte, trabajó
paraMackSennettenlos estudios Keystone enHollywoodganando150 dólares ala
semana. Durante ese primerañoenelnegociode lacinematografíahizotreintaycinco
películas, trabajandocomoactor, escritorydirector. Todos reconocieronsutalentode
inmediatoysupopularidadcreció.
Unañomás tarde, ganaba1250 dólares alasemana. En1918 hizoalgosinprecedente:
firmóelprimercontratode unmillónde dólares de laindustriadelentretenimiento. A los
veintinueve años de edaderarico, famosoyelproductorde películas más poderosodel
mundo.
Chaplintuvoéxitoporque teníaungrantalentoyunempuje increíble. Peroesas
características eranalimentadas porlahabilidadparaaprender. Continuamente se esforzaba
porcreceryperfeccionarsuarte. Auncuandoeraelactormás popularymejorpagadodel
mundo, noestabasatisfechoconloque habíalogrado.
Enunaentrevistaexplicósudeseode mejorar:
 Cuandoestoyviendoalgunade mis películas presentadas aunaaudiencia,
siempre pongomuchaatenciónaloque nolos hace reír. Si, porejemplo, varias
audiencias nose ríenenunactoque paramí es cómico, inmediatamente
comienzoadesmenuzarese fragmentoparadescubrirqué estabaequivocadoen
laideaoensuejecución. Si oigounligeromurmullode risaporalgoque yono
esperabaque fueragracioso, me preguntoporqué esaparte enparticularprodujo
risas.

Ese deseode crecerlohizoexitosoeconómicamente yle produjounaltonivelde

excelenciaparatodoloque hacía. Enesos primeros días, eltrabajode Chaplinfue
aclamadocomoentretenimientomaravilloso. Conelpasodeltiempofue reconocidocomo
ungeniocómico. Hoyendíamuchas de sus películas sonconsideradas obras maestras yél
es apreciadocomounode los más grandes productores de todos los tiempos. Elcríticode
cine yescritorde guiones James Agee escribió: «Enlaobrade Chaplinse encuentralamás
finapantomima, lamás profundaemoción, lamás ricaymás conmovedorapoesía».
Si cuandoalcanzóeléxitoChaplinhubierasustituidosuhabilidadparaaprenderpor
autosatisfacciónarrogante, sumombre hubieraestadoexactamente juntoconFordSterling
oBenTurpin, estrellas de películas silentes que yase hanolvidado. PeroChaplinse
mantuvocreciendoyaprendiendocomoactor, directoryalgunas veces ejecutivode
películas. Cuandolaexperienciale enseñóque los productores de películas estabana
mercedde estudios ydistribuidores, inicióconDouglas Fairbanks, MaryPickfordyD.W.
Griffithsupropiacompañía, Artistas Unidos, laque hoydíasigue estandoenelnegocio.

AL GRANO
Los líderes enfrentanelpeligrode sentirse satisfechos conelstatu quo. Después de todo, si
unlíderyaposee influenciayhalogradounnivelde respeto, ¿paraqué quererseguir
creciendo? Larespuestaes sencilla:

Tucrecimientodeterminaquiéneres.
Quieneres determinaaquiénatraes.
A quiénatraes determinaeléxitode tuorganización.

Si quieres que tuorganizacióncrezcatienes que mantenerte aprendiendo.

Déjame darte cincopautas que te ayudaránacultivarymantenerunaactitudde
aprendizaje permanente:

1. Cúrate de la enfermedad de destino

Irónicamente, confrecuencialafaltade habilidadparaaprendertiene sus raíces enlos
logros.
Erróneamente, algunas personas creenque si puedenalcanzarunametaenparticular, ya
notienenque crecermás. Estopuede ocurrirconcasi todo: ganarungradoacadémico,
alcanzarunaposicióndeseada, recibirunreconocimientoolograrunobjetivofinanciero.
Perolos líderes efectivos nopuedenresistirpensarde esamanera. Eldíaque dejende
crecerese es eldíade lapérdidade supotencial; yelpotencialde laorganización.
Recuerdalas palabras de RayKroc: «Mientras esté verde, estácreciendo, encuanto
madure, comienzaapodrirse».

2. Supera tu éxito
Otraironíade estarsiempre aprendiendoes que confrecuenciaeléxitoloimpide. Los
líderes efectivos sabenque loque los llevóallí nolos mantendráallí. Si has tenidoéxitoen
elpasado, tencuidado. Consideraesto: si loque hiciste ayertodavíate parece grande, no
has hechomuchohoy.

3. No tomes atajos
Mi amigaNancyDornandice: «Lamayordistanciaentre dos puntos es unatajo». Estoes
verdaderamente cierto. Porcasi todoenlavidase pagaunprecio. Cuandodesees creceren
unaesferaparticular, analizaloque realmente costará, incluyendoelprecio, yentonces
decide pagarlo.

4. Deshazte de tu orgullo
Tenerunadisposiciónaaprenderrequiere admitirque nolosabemos todo, yesonos puede
hacerlucirmal. Además, si nos mantenemos aprendiendo, tambiénseguiremos cometiendo
errores. Perocomodice elescritoryexpertoartesanoElbertHubbard: «Elmayorerrorque
unopuede cometerenlavidaes estartemiendocontinuamente que vaacometeruno». No
se puede serorgullosoyestaraprendiendoalmismotiempo.
Emersonescribió, «Porcadacosaque ganas, pierdes algo». Paraganarcrecimiento,
renunciaalorgullo.

5. Nunca pagues dos veces por el mismo error

TeddyRooseveltafirmó, «Elque nose equivoca, noprogresa». Estoes cierto. Peroellíder
que sigue cometiendolos mismos errores, noprogresa. Comolíderdispuestoaaprender,
cometerás errores, olvídalos, perorecuerdasiempre qué fue loque te enseñaron. Si nolo
haces, pagarás porellos más de unavez.

REFLEXIONEMOS
Cuandoeraunmuchachoycrecíaenlazonaruralde Ohio, vi este letreroenunatiendade
alimentos: «Si nole gustalacosechaque recoge, revise lasemillaque siembra». Aunque el
letreroeraunanuncioparalas semillas, conteníaunprincipiomaravilloso.
¿Qué clase de cosechaestás recogiendo? ¿Parecentuvidayliderazgomejorardíatras
día, mes tras mes, añotras año? ¿O luchas constantemente soloparamantenertuterreno?
Si paraeste tiempoentuvidanote encuentras enellugarque esperabas estar, tuproblema
puede serfaltade disposiciónparaaprender. ¿Cuándofue laúltimavez que hiciste algopor
primeravez? ¿Cuándofue laúltimavez que te hiciste vulnerable almeterte enalgoparalo
cualnoeras unexperto? Durante los próximos días osemanas observatuactitudhacia
creceryaprenderparaverdónde estás situado.
 CONVENCIMIENTO
Paramejorartuhabilidadparaaprender, haz losiguiente:

• Observa cómo reaccionas a los errores. ¿Reconoces tus errores? ¿Te disculpas cuando
corresponde? ¿O permaneces aladefensiva? Obsérvate. Y pide suopiniónaunamigo
confiable. Si reaccionas enmalaforma, onocometes ningúnerror, necesitas trabajaren
tuhabilidadparaaprender.

• Intenta algo nuevo. Abandonaturutinahoyyhaz algodistintoque te obligue mental,

emocionalofísicamente. Los retos nos cambianparabien. Si realmente quieres
empezaracrecer, haz de los nuevos retos parte de tuactividaddiaria.

• Aprende en tu área fuerte. Lee de seis adoce libros alañosobre liderazgoosobre tu

campode especialidad. Continuaraprendiendoenunáreadonde yaeres unexperto
evitaque te agotes yte conviertas enalguienque noaprende.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Después de ganarsutercercampeonatomundial, elmontadorde toros TuffHedemanno
tuvounagrancelebración. Se fue aDenverparaunanuevatemporada. Y todoelproceso
comenzóde nuevo. Sucomentariofue: «Altoronole interesaloque hice lasemana
pasada». Yaseas unnovatonoprobadoounveteranode éxito, si quieres sercampeón
mañana, tienes que estardispuestoaaprenderhoy.

21

VISIÓN:
PUEDES CONSEGUIR SOLO LO QUE PUEDES VER

Elvalorde ungranlíderparacumplirsuvisiónviene de lapasión, node la

posición.
—John C. Maxwell

Elfuturopertenece aaquellos que venlas posibilidades antes de que sean

obvias.
—John Sculley
Ex ejecutivo de Pepsi y de las Computadoras Apple
 NO HAY PINTURA DESCASCARADA … TODOS LOS CABALLOS SALTAN
Unode los más grandes soñadores delsigloveinte fue WaltDisney. Quienquieraque haya
sidocapaz de crearlos primeros dibujos animados consonido, los primeros dibujos
animados atodocolorylaprimerapelículaanimadade largometraje es definitivamente
alguienconvisión. Perolas obras maestras más grandes de lavisiónde Disneyfueron
DisneylandiayWaltDisneyWorld. Lachispaparaesavisiónvinode unlugarinesperado.
Cuandolas dos hijas de Walteranjóvenes, élacostumbraballevarlas aunparque de
diversiones eneláreade Los Ángeles los sábados porlamañana. A sus hijas les encantaba
yaéltambién. Unparque de diversiones es unparaísoparalos niños, conunaatmósfera
maravillosa: elolorarositas de maíz yalgodónde azúcar, los colores llamativos de los
carteles de anuncios de los aparatos, yelsonidode los niños gritandocuandolamontaña
rusacae cuestaabajo.
Waltse sintióespecialmente cautivadoporelcarrusel. Alacercarse, viounamanchade
imágenes brillantes cabalgandoalrededoralsonidode lamúsicadelórganode vapor. Pero
cuandoestuvomás cercayelcarruselse detuvo, pudoverque sus ojos habíansido
engañados. Observócaballos gastados conlapinturaagrietadaydescascarada, ynotóque
sololos caballos de lalíneaexteriorse movíanarribayabajo. Los otros se manteníansin
vidafijos enelsuelo.
Eldesengañole diounagranvisión. Conlos ojos de sumente pudoverunparque de
diversiones donde lailusiónnose evaporara, donde niños yadultos pudierandisfrutaruna
atmósferade carnavalsinelaspectodeterioradoque acompañaaalgunos circos oparques
de entretenimientoitinerantes. Susueñose convirtióenDisneylandia. ComoLarryTaylor
propone enBe an Orange [Sé unanaranja], lavisionde Waltpodríaresumirse como, «No
haypinturadescascarada. Todos los caballos saltan».

AL GRANO
Paraunlíder, lavisiónes todo. Es absolutamente indispensable.
¿Porqué? porque es lavisiónlaque loque guía. Es ellalaque marcalameta. Enciende
yalimentaelfuegodentrode él, ylollevahaciaadelante. Tambiénes elencendedorpara
otros que siguenaese líder. Muéstrame unlídersinvisión, yte mostraré alguienque nova
aningúnlugar. Enelmejorde los casos, viajaencírculos.
Paraconoceralgode visiónycomoestaformaparte de lavidade unbuenlíder,
entiende estas cosas:

1. La visión comienza adentro

Cuandodoyconferencias, de vez encuandoalguienme pide que le dé unavisiónparasu
organización. Peroyonopuedohacereso.
Lavisiónnose puede comprar, mendigar, ni pedirprestada. Tiene que venirde adentro.
ParaDisney, lavisiónnuncafue unproblema. Debidoasucreatividadybúsquedade la
excelencia, siempre violoque podíaver.
Si careces de visión, miradentrode ti. Sacatus deseos ydotes naturales. Miraatu
llamado, si tienes uno. Si todavíanosientes unavisiónpropia, piensaenlaposibilidadde
conectarte conunlídercuyavisiónesté enconsonanciaconlatuya. Hazte sucompañero.
Estoes loque Roy, elhermanode WaltDisney, hizo. Éleraunbuenhombre de negocios y
unlíderque podíahacercosas, peroWalteraelque le proveíalavisión. Juntos hicieronun
equipoincreíble.

2. La visión proviene de tu historia

Lavisiónnoes unacualidadmísticaque viene de unvacío, comoalgunas personas parecen
creer. Estabrotadelpasadode unlíderyde lahistoriade lagente que lorodea. Este fue el
casoparaDisney, peroes ciertoparatodos los líderes. Hablaconcualquierlíderyes
probable que descubras sucesos claves ensupasadoque fueroninstrumentales enla
creaciónde suvisión.

3. La visión enfrenta las necesidades de otros

Laverdaderavisiónes de largoalcance. Vamás alláde loque unindividuopuede lograr, y
si tiene verdaderovalor, hace más que soloincluiraotros; les añade valor. Si tienes una
visiónque nosirve aotros, probablemente seademasiadopequeña.

4. La visión ayuda a conseguir recursos

Unode los más valiosos beneficios de lavisiónes que actúacomounimán; atrae, retay
une alagente. Tambiénreune dineroyotros recursos. Mientras más grande sealavisión,
mayorelpotencialde atraeramás ganadores. Mientras más desafiante sealavisión, más
durolucharánlos participantes porlograrla.
EdwinLand, elfundadorde laPolaroid, aconsejó, «Loprimeroque debes haceres
enseñaralapersonaasentirque lavisiónes muyimportante ycasi imposible. Estoes lo
que daimpulsoalos ganadores».

REFLEXIONEMOS
¿De dónde viene lavisión? Paraencontrarlavisiónque es indispensable paraellíderazgo,
tienes que convertirte enunbuenoyente. Tienes que escucharvarias voces.

La voz interior
Comoyadije, lavisióncomienzaadentro. ¿Sabes cuáles lamisiónde tuvida? ¿Qué
agitatucorazón? ¿Conqué sueñas? Si loque sigues enlavidanoviene de undeseo
interno; de las profundidades de loque eres yde loque crees, entonces noserás capaz de
lograrlo.

La voz de la insatisfacción
¿De dónde viene lainspiraciónparalas grandes ideas? De saberqué es loque no
funciona. Estardescontentoconelestadode las cosas es ungrancatalíticoparalavisión.
¿Te dejas llevarconcomplacenciaporlainercia? ¿O estás ansiosoporcambiartumundo?
Ningúngranlíderenlahistoriahaluchadoparaevitarelcambio.
La voz del éxito
Nadie puede logrargrandes cosas solo. Parahacerrealidadunagranvisión, necesitas
unbuenequipo. Tambiénnecesitas unbuenconsejode alguienque vayadelante de ti enel
viaje delliderazgo. Si quieres llevaraotros alagrandeza, búscate unconsejero. ¿Tienes un
consejeroque puedaayudarte aaguzartuvisión?

La voz más alta

Aunque es ciertoque tuvisióntiene que venirde adentro, nodebes dejarlaconfinada
portus capacidades limitadas. Unavisiónverdaderamente valiosatiene que teneraDios en
ella. SoloÉlconoce todas sus capacidades. Cuandohas buscadotuvisión, ¿has miradomás
alláde ti, inclusomás alládeltiempode tuvida? Si no, puedes estarperdiendotu
verdaderopotencialylomejorde tuvida.

CONVENCIMIENTO
Paramejorartuvisión, haz losiguiente:

• Mídete. Si has pensadopreviamente entuvisiónparatuvidaylahas enunciado

claramente, mide cuánbienlaestás llevandoacabo. Hablaconvarias personas claves,
tales comotucónyuge, unamigode confianzayempleados claves, ypídeles que digan
loque piensanque es tuvisión. Si lapuedendescribir, entonces es probable que laestés
viviendo.

• Escríbela. Si has pensadoentuvisiónperonuncalahas escrito, tómate eltiempopara

hacerlohoy. Escribirclarificatupensamiento. Unavez que lahayas escrito, evalúasi es
dignade lomejorde tuvida. Entonces dedícate aellacontodas tus fuerzas.

• Haz un chequeo de tu ánimo. Si nohas trabajadomuchoentuvisión, pasalas próximas

semanas omeses pensandoenesto. Consideraloque realmente te impactaanivelde tu
ánimo.

¿Qué te hace llorar? _______________

¿Qué te hace soñar? _______________

¿Qué te da energía? _______________

Piensatambiénenloque te gustaríavercambiarenelmundoque te rodea. ¿Qué ves

que noes, peropuede ser? Unavez que tus ideas se vayanaclarando, escríbelas yhablaa
unconsejerosobre ellas.
 PARA EXTRAER DIARIAMENTE
RobertWoodrufffue, de 1923 a1955, presidente de laCoca-Cola. Durante ese tiempo,
trabajóparaque cadaestadounidense tuvieraaccesoaunabotellade Coca-Colaporel
preciode cincocentavos, sinimportarcuántole costaraalacompañía. ¡Qué meta! Peroeso
noeranadacomparadoconelcuadromayorque podíaverconlos ojos de lamente. Enel
lapsode suvida, quisoque cadapersonaenelmundopudieragustarlaCoca-Cola. ¿Qué
ves cuandomiras hondodentrode tucorazónytualmaenbuscade unavisión?

CONCLUSIÓN
Esperoque hayas disfrutadolalecturade Las 21 cualidades indispensables de un líder yte
hayas beneficiadoalhacerlos ejercicios enlasecciónde «Convencimiento» de cada
capítulo. Estas tareas estándiseñadas paraayudarte aecharunamanoacadacualidade
iniciarlaenelprocesode crecimientopersonalcontinuoentuvida.
Quieroanimarte aseguircreciendocomolíder. Repasaeste libroperiódicamente para
medircómote estás desarrollandoyhazte unprogramaregulardonde constantemente leas
libros, escuches grabaciones yasistas aconferencias que te ayudenacrecer. Si buscas
recursos que te puedanayudareneste proceso, ponte encontactoconmi organización:

GrupoINJOY
P.O. Box7700
Atlanta, GA 30357-0700
800-333-6506
www.injoy.com

Te enviaremos congustouncatálogoyunprogramade conferencias. Quieroanimarte a

buscarotros líderes que te aconsejenenpersonaoatravés de libros ygrabaciones. Laúnica
formade convertirte eneltipode líderque lagente quiere seguires mantenerte creciendoy
aprendiendosobre liderazgo. Buenasuerte.

SOBRE EL AUTOR
JohnC. Maxwell, conocidocomoexpertoenliderazgo, es elfundadordelgrupoINJOY,
unaorganizacióndedicadaaayudaralas personas asacarelmáximode supotencial
personalyde liderazgo. CadaañoMaxwellhablapersonalmente amás de 250,000
personas e influye enlavidade más de unmillónatravés de seminarios, libros y
grabaciones. Es autorde veinticuatrolibros.