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El santo grial

de la innovación
por C.K. Prahalad y R.A. Mashelkar

Julio 2010 Reimpresión R1007N-E


El santo grial de la innovación
por C.K. Prahalad y R.A. Mashelkar

Unos pocos pioneros indios han


descubierto cómo hacer más
con menos recursos, y para más
personas.
L a innovación, luego de dejar de
ser una de las prioridades cor-
porativas durante la reciente
recesión, lentamente vuelve a abrirse
camino en las listas de cosas por ha-
escuelas de negocios. Sin embargo,
vemos a clientes desconcertados en
Estados Unidos y Europa que piden
productos y servicios baratos y con
una buena relación de valor/dinero.
cer de los CEO. Sin embargo, en la ma- Vemos a miles de millones de consu-
yoría de las empresas el proceso de la midores primerizos en China e India
innovación emite chirridos y humo, –donde el crecimiento económico se
como si fuera un viejo y oxidado está disparando, y entre 2.000 mi-
motor. Al igual que la combustión llones y 3.000 millones de personas
interna, la innovación tradicional se pasarán a formar parte de la clase me-
encamina a la obsolescencia –porque dia en la próxima década– a quienes
sus parámetros han cambiado por sólo les alcanza para las ofertas más
completo– y se llevará consigo a las económicas. Vemos a los ricos y a los
organizaciones desprevenidas. jóvenes, en los mundos desarrollado
La mayoría de los programas de y en desarrollo, que exigen productos
innovación se construye sobre la y servicios amigables con el medio-
base de supuestos de prosperidad y ambiente. En la actualidad, la inno-
abundancia. Mientras más, mejor. vación debería tener el impulso de la
Luchar por márgenes más grandes asequibilidad y la sustentabilidad, no
es lo primero que se enseña en las de los sobreprecios ni la abundancia.

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El santo grial de la innovación

Las empresas pueden responder a este desafío entonces. Ya nadie puede decir eso. Las empresas
con el desarrollo de estrategias que les permitan indias inteligentes han presentado tecnologías nue-
crear más productos con menos recursos y vender- vas y modelos de negocios radicales para ingresar a
los barato. La búsqueda de costos de fabricación los mercados masivos de su país. Lo han logrado al
más bajos y nuevas fuentes de talento aumentará transformar casi todos los elementos de la cadena
la presión para que las compañías se globalicen, lo de valor, desde la gestión del sistema de suministro
que conducirá a cadenas del conocimiento, cadenas hasta el reclutamiento, y al crear novedosos ecosis-
de suministro e interdependencias transfronterizas temas de negocios.
más complejas. Al mismo tiempo, los nuevos proce- Existen quienes describen este fenómeno como
sos harán que los productos y servicios sean asequi- una extensión de la tradición india del jugaad: desa-
bles para un mayor número de consumidores en el rrollar alternativas, improvisaciones y arreglárselas
mundo entero. Creemos que aprender a hacer más con lo que hay para superar la carencia de recursos
con menos para una mayor cantidad de personas de- y resolver problemas aparentemente sin solución.
bería ser el sueño de todo innovador. Sin embargo, el término jugaad tiene la connotación
Si bien esta tarea se ha convertido en la pesadilla de sacrificar la calidad. Nosotros preferimos la “in-
de muchas empresas occidentales, nuestra investi- novación gandhiana”, porque en el centro de esta
gación sugiere que unos pocos pioneros de países en clase de innovación yacen dos de los principios del
desarrollo están mostrando el camino. Ellos diseñan Mahatma: “Premiaría cada invento científico hecho
productos económicos y los fabrican con tan poco para el beneficio de todos” y “La tierra brinda lo sufi-
capital y a una escala tan amplia, que sus precios – ciente para satisfacer las necesidades de todos, pero
no la codicia de todos”. La asequibilidad y la susten-

“La tierra brinda tabilidad eran los conceptos clave de Gandhi hace
seis décadas, y las empresas indias han descubierto
lo suficiente para recientemente su poder.
En las siguientes páginas, describiremos los fac-
satisfacer las tores que condujeron a este género de innovación

necesidades de en India, mostraremos un marco que ayudará a los


ejecutivos a entender este enfoque y presentaremos

todos, pero no la algunas ideas que les permitirán desarrollar innova-


ciones gandhianas a las firmas de todo el mundo.
codicia de todos”. Las tres clases de innovación
Mahatma Gandhi gandhiana
Durante los últimos tres años, hemos estudiado cómo
un centavo de dólar por una llamada telefónica de innovan las empresas y organizaciones indias, a me-
un minuto, US$ 30 por una cirugía de cataratas, US$ nudo respaldadas por el gobierno. Algunas son firmas
2.000 por un auto– son los más bajos en el mundo, consolidadas y otras, start-ups. No están circunscritas
por lo menos en un orden de magnitud. Enfrenta- a unos pocos sectores, cubren toda la gama de empre-
dos con la escasez de capital, tecnología y talento, sas manufactureras y de servicios –automotrices, de
los emprendedores audaces en los mercados emer- desarrollo de medicamentos, de atención de salud, de
gentes no tuvieron otra opción que desechar la sa- acabado de cueros, de perforación petrolífera, mino-
biduría convencional. Una combinación potente de ristas, de comunicaciones móviles, de supercompu-
restricciones y ambiciones ha encendido un nuevo tación, de tratamiento de aguas, de energía eólica– y
género de innovación. abarcan un amplio espectro de intensidades de capital
En ninguna parte esto es más evidente que en y trabajo. Lo único que tienen en común es que todas
India, que hasta hace poco no era precisamente fa- son radicalmente innovadoras.
mosa por su innovación. Los indios acostumbraban Cuando ideamos un marco para ayudar a otras
bromear con el carácter profético de un matemático empresas a innovar en torno a líneas similares, halla-
local que supuestamente inventó el número cero al- mos que dos variables merecen ser analizadas. Una
rededor de 500 D.C.: por que ésa fue la cantidad de es, por cierto, el origen de las tecnologías involucra-
innovaciones que desarrollaron los indios a partir de das. Ellas pueden ser compradas; adaptadas o sinte-

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La idea en síntesis
La asequibilidad y la Los occidentales tienen Las empresas de todo
sustentabilidad están problemas para enfrentar el mundo pueden hacer
reemplazando a los sobreprecios este desafío, pero algunas lo mismo al luchar por
y a la abundancia como empresas en países en un crecimiento inclusivo,
desarrollo, particularmente establecer una visión clara,
impulsores de la innovación, pero
en India, muestran el camino instaurar objetivos exigentes,
hay pocos ejecutivos que han
al practicar tres tipos de ejercer la creatividad
sabido abordar este cambio. “innovación gandhiana”: empresarial dentro de
Las empresas deben hacer que sus ofertas
• crear disrupciones en los restricciones y enfocarse en
sean asequibles para un mayor número
modelos de negocios las personas, no sólo en las
de personas, al vender a precios más
• modificar capacidades utilidades o en la riqueza de
económicos, y deben desarrollar más
organizacionales los accionistas.
productos y servicios con menos recursos.
• crear o conseguir
capacidades nuevas

tizadas en una forma novedosa; o construidas desde como las habilidades de diseño o el rápido desplie-
cero. El otro factor clave son las capacidades de la or- gue de recursos a una escala mayor. Por ejemplo, en
ganización, con lo que nos referimos a las competen- 2007, Computational Research Laboratories (CRL),
cias, conocimientos y destrezas que la empresa debe parte de Tata Group, desarrolló la cuarta supercom-
aplicar para ser exitosa. En un extremo de este espec- putadora más veloz del mundo y la más veloz de
tro, las compañías pueden crear disrupciones en los Asia, Eka, al presentar un diseño totalmente nuevo
modelos de negocios al usar las capacidades existen- sobre la base de componentes estándar. (En noviem-
tes pero a un menor costo. En el extremo más lejano, bre de 2009, Eka era la 26ª supercomputadora más
pueden crear otras competencias completamente rápida del mundo). Los ingenieros de CRL, en vez de
nuevas. Las firmas en la mitad del espectro modifi- alternar pasillos de aire frío con otros de aire caliente,
can sus capacidades. (Vea el recuadro “Innovaciones crearon una distribución casi circular para el núcleo
en India”). Descubrimos que la clasificación hecha de computación, y usaron, por primera vez en la su-
sobre la base de estos dos criterios permite distinguir percomputación, servidores estándar, tecnología de
tres tipos de innovación gandhiana. fibra óptica para la transmisión doble de datos y el
Crear disrupciones en los modelos de nego- sistema operativo Linux. Esto redujo el costo de de-
cios. Varias empresas indias han recurrido a tecno- sarrollo de la máquina a sólo US$ 20 millones. Ade-
logías occidentales, pero han creado modelos de ne- más, el costo del equipo de enfriamiento es 50% más
gocios que han alterado completamente la economía bajo que el de otras supercomputadoras y el costo
de su sector. Por ejemplo, los proveedores de servi- operativo 20% inferior. Por cierto, CRL es una de las
cios y software basados en TI, tales como Satyam, primeras organizaciones en ofrecer la supercompu-
Wipro, Infosys, TCS y HCL, usan hardware estándar tación como un servicio; 40 empresas, como Boeing
pero a partir de nuevos modelos de negocios basados y Tata Motors, arriendan los servicios de Eka cada
en el talento para ser competitivos a nivel global. Han año. Hoy CRL está trabajando en un proyecto Eka++
creado metodologías para dividir el trabajo, de modo para quintuplicar el poder de procesamiento de la
que gran parte de éste pueda ser realizado fuera de supercomputadora.
las instalaciones, lo cual les permite gozar de los cos- Crear o conseguir capacidades nuevas.
tos más bajos del talento ingenieril de India. Quie- Los emprendedores indios se han enfocado no
nes prestan servicios de tercerización a nivel mun- sólo en construir modelos de negocios disruptivos
dial representan apenas cerca de 6% del negocio de y en perfeccionar las capacidades existentes, sino
software global, pero han cambiado la dinámica del en crear o adquirir nuevas capacidades para solu-
sector. (Los indios que entregan servicios de terce- cionar problemas, lo que a menudo requiere el de-
rización también han sumado nuevas capacidades sarrollo de tecnologías o un enfoque colaborativo
con los años; primero ofreciendo costos más bajos, y para obtener experticia técnica. Es así como Tata
después con procesos de mejor calidad. Ahora tratan Motors creó el auto Nano de US$ 2.000. Trabajó
de brindar soluciones integrales de negocios). con distintas multinacionales y empresas indias
Modificar capacidades organizacionales. para fabricar componentes que calzaran con sus
Otras empresas indias han sintetizado varias tecno- especificaciones: recurrió a la firma alemana Bosch
logías y, como efecto, han alterado sus capacidades; para un nuevo sistema de gestión del motor; a las

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El santo grial de la innovación

Gracias a su singular modelo de


negocios, Bharti Airtel es capaz de
cobrar un centavo de dólar por minuto
de conversación, comparado con dos
centavos en China y ocho en EE.UU.
italianas I.DE.A. Institute y Trilix para definir el tos grandes costos fijos, financiados en gran medida
estilo y diseño exterior; a la india Sona Koyo para a través de deuda, Bharti Airtel cobró precios altos a
el sistema de dirección ligera; a la estadounidense sus abonados durante muchos años. Hacia 2002 se
Johnson Controls para el sistema de asientos; a la estaba quedando sin dinero mientras nuevos rivales
japonesa Toyo para el módulo de enfriamiento del aparecían en el sector.
motor; a la alemana Behr para el sistema de calefac- La alta dirección se dio cuenta de que la es-
ción, ventilación y aire acondicionado; y a la india trategia de precios altos no permitiría que Bharti
Madras Rubber Factory para los neumáticos trase- Airtel expandiera con rapidez su base de abona-
ros más resistentes que lo normal. dos y recuperara los costos hundidos. La empresa
Las tres clases de innovación gandhiana desafían debía innovar. Consideró que en India el ingreso
las categorías tradicionales de la innovación: pro- promedio por usuario (IPPU) –el indicador clave
ducto, proceso, empaque y fijación de precios. Abor- seguido por todas las firmas de telefonía celular y
dan todas estas áreas de manera novedosa y simultá- todos los analistas en el mundo– no era el indica-
nea, y vuelven irrelevantes a las categorías separadas dor correcto del atractivo de un cliente. Incluso si
en las cuales muchos ejecutivos catalogan a las in- el IPPU fuera muy pequeño, Bharti Airtel genera-
novaciones. Es lo que mostraremos a continuación. ría grandes ingresos si lograba que se suscribieran
millones de personas, no sólo miles. Para lograrlo,
Innovaciones que cambian la dinámica tenía que reducir drásticamente los precios, de
del negocio modo que comenzó a pensar en sí misma como
Una vez que en 1991 India se abrió a la inversión y una fábrica que producía minutos de comunica-
a las tecnologías extranjeras, algunas empresas al- ción inalámbrica. Después se enfocó en tres indi-
CAMBIAR LAS teraron los fundamentos económicos de sectores cadores: ingresos y utilidades brutos, la razón gas-
DINÁMICAS DE nacientes no mediante el desarrollo de tecnolo- tos operacionales/ingresos brutos (para hacerle
LOS NEGOCIOS gías de última generación, sino con la creación de seguimiento a la eficacia operacional) y la razón
Cuando cambió su nuevos modelos de negocios. Fueron competitivas ingresos/gasto de capital (para asegurar la produc-
enfoque desde el cobrando precios bajos en comparación con el des- tividad del capital). Cuando cambió su foco desde
ingreso promedio empeño y cambiaron la forma en que los consu- el IPPU hacia las utilidades brutas, le empresa dejó
por usuario hacia la midores podían acceder a las ofertas del mercado. de tener como mercado objetivo solamente a unos
utilidad bruta, Bharti Algunos productos y servicios necesitaban una pocos segmentos y expandió su potencial a la tota-
Airtel dejó de apuntar infraestructura nueva para su desarrollo y entrega, lidad de la población india.
sólo a unos pocos de modo que estas firmas también construyeron Bharti Airtel tenía que encontrar una forma para
segmentos de clientes ecosistemas únicos de innovación. crecer sin preocuparse de los recursos financieros en
y expandió su mer- Tal vez el ejemplo más sorprendente de esta clase un sector intensivo en capital. Los altos ejecutivos
cado a la totalidad de de innovación es Bharti Airtel, que ganó una licita- decidieron que una forma de hacerlo era tercerizar
la población india. ción gubernamental en 1995 para lanzar servicios de todas las funciones, a excepción de seis –gestión
telecomunicaciones móviles en Delhi. Al igual que de clientes, motivación de las personas, gestión fi-
sus rivales, la empresa tenía que pagarle al gobierno nanciera, asuntos regulatorios, gestión de marca y
una cantidad enorme de dinero por la licencia del es- creación de la estrategia–, en lugar de ser una firma
pectro e invertir con fuerza en torres, redes de teleco- integrada verticalmente como otros operadores de
municaciones y sistemas de apoyo como facturación telefonía celular. Por ejemplo, en 2004 Bharti Airtel
y centros de atención al cliente. Debido en parte a es- tercerizó sus servicios de TI a IBM y prometió pagarle

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al proveedor un porcentaje de los ingresos mensua- de telecomunicaciones de Airtel, y ese número se


les y la garantía de un pago mensual mínimo. Al atar duplicará en 2012. Para penetrar en las zonas rurales
la compensación de IBM con su propio crecimiento, de India, Bharti Airtel se asoció con la institución mi-
la empresa india hizo que ambas firmas compar- crofinanciera más grande del país, SKS. La asociación
tieran los riesgos y los beneficios. A partir de cierto hace posible que los clientes obtengan un préstamo
punto, si los ingresos se mantenían en ascenso, el por el teléfono Nokia 1650 y lo paguen en 25 cuotas
porcentaje de IBM caería, lo que le permitía al com- de US$ 2 por mes. Bharti Airtel también trabaja con
prador beneficiarse de las economías de escala. un fabricante de fertilizantes, IFFCO (Indian Far-
De modo similar, Bharti Airtel eligió pagarles a mers Fertiliser Cooperative), que vende tarjetas SIM
sus proveedores de equipamiento de red de teleco- (acrónimo en inglés de subscriber identity module, en
municaciones, Ericsson y Nokia, por erlang –una español, módulo de identificación del suscriptor) de
unidad de capacidad de telecomunicaciones– y no marca compartida mediante sus tiendas minoristas.
por los equipos usados para generar los erlangs. La Cada día, los agricultores obtienen tres mensajes de
empresa decidía cuándo y dónde necesitaría capa- voz gratuitos con actualizaciones de los precios en
cidades nuevas mientras los proveedores instala- el mercado, técnicas de agricultura, pronósticos del
ban, mantenían y operaban “cajas”, alentándolos a tiempo y disponibilidad de fertilizantes.
asegurar la máxima cobertura con menos equipos. Bharti Airtel incluso colabora con los compe-
Bharti Airtel se apropiaba de los equipos una vez tidores a fin de ahorrar capital. A medida que se
que Ericsson y Nokia los habían instalado, lo cual le
daba un incentivo para usar la capacidad que había
encargado. Medía la calidad de la red en términos
de llamadas interrumpidas, llamadas bloqueadas,
accesibilidad y claridad de la audición. Convirtió Innovaciones en India
así los costos fijos y los gastos de capital en gastos Los innovadores gandhianos resuelven problemas de dos formas clave:
operacionales variables, reduciendo en gran me- adquieren o desarrollan tecnologías, y alteran los modelos de negocios o
dida su dependencia del capital. capacidades. En India, los proveedores de servicios y de software basado en
Bharti Airtel también creó Airtel Open Developer TI usaron hardware estándar de occidente, pero idearon formas nuevas para
Community, lo que hizo que su plataforma de aplica- organizar el trabajo. Tata Motors se enfocó tanto en la tecnología como en
ciones fuera accesible para un gran número de em- las capacidades cuando se propuso crear el auto más económico del mundo:
presas de software. Produjo procesos para someter a trabajó con distintas empresas para desarrollar componentes que calzarían
revisión a posibles desarrolladores, brindándoles da- con las especificaciones del Nano.
tos y gestionando los ciclos de vida de servicios con
valor agregado. Bharti Airtel no compra aplicaciones
Perforación Nano de
CREAR CAPACIDADES NUEVAS

directamente: les paga a los desarrolladores a partir petrolífera Tata


de los ingresos que generan sus servicios, lo que le en alta mar
permite surtirse de un gran número de aplicaciones
a un bajo costo.
Servicios
Si bien la corporación reconoció que la distribu- de teléfonos
ción sería crucial para el crecimiento futuro, no te- celulares
EXTENSIÓN DE LA INNOVACIÓN

nía tiempo para crear sus propios canales. Decidió Gestión de la


atención de
aprovecharse de los distribuidores de las empresas emergencias Tratamiento
de la
LOS MODELOS DE NEGOCIOS

de productos de consumo como Godrej y Unilever,


psoriasis
CREAR DISRUPCIONES EN

que llevaban más de medio siglo operando en India.


La empresa les dio territorios específicos a alrededor
de 10.000 distribuidores y les prohibió vender ahí
EXISTENTES

productos de otros operadores. Los distribuidores le Servicios basados en TI,


pagaron a la compañía por adelantado a la empresa Atención de salud
pero le proporcionaron crédito a los minoristas,
COMPRAR DE OCCIDENTE DESARROLLAR DESDE CERO
quienes sí podían vender productos de operadores
ORIGEN DE LA TECNOLOGÍA
rivales. En 2009, más de un millón de comerciantes
en India vendieron tarjetas de prepago y pospago

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El santo grial de la innovación

fue expandiendo a las zonas rurales de India, la jero y fijan los estándares en India, incluso mientras
instalación de infraestructura pasiva como torres, desarrollan capacidades únicas de investigación.
aire acondicionado y generadores se convirtió en Piense en la gestión de emergencias médicas,
un gran gasto, en especial en áreas escasamente en particular en el servicio 911 en EE.UU., que ges-
pobladas. Esos activos no iban a ser un factor dife- tiona rápidamente la llegada de una ambulancia
renciador, de modo que la firma planteó la idea de a su puerta al momento en que la necesita. Varias
fusionar su unidad de infraestructura con aquéllas compañías de ambulancias operan en ciudades
de otros dos proveedores de servicios celulares, Vo- grandes como Nueva York y Los Angeles, y aunque
dafone e Idea. Hacia diciembre de 2007, las empre- atienden bien a las personas, permanecen peque-
sas cerraron un trato para establecer Indus Towers, ñas e invierten poco en innovación. Dado que en
donde Bharti Airtel y Vodafone poseen cada una India no existía una entidad privada como ésa, los
cerca de 42% del capital, e Idea el restante 16%. hermanos Raju –ahora en prisión por desfalcar
Esta estructura permite que las tres empresas com- fondos de Satyam Computer Services– crearon el
partan el costo de armar la infraestructura pasiva y Emergency Management and Research Institute
reduce la inversión que cada una de ellas debe ha- (EMRI) en 2004. Adquirido por GVK, otro grupo de
cer para expandir sus operaciones en India. negocios indio, el EMRI unió las últimas tecnolo-
Gracias a su singular modelo de negocios, Bharti gías en materia de telecomunicaciones, computa-
Airtel es capaz de cobrar un centavo de dólar por ción, medicina y transporte para brindar servicios
minuto de conversación –comparado con dos cen- de emergencia asequibles (es decir, en gran parte
tavos en China y ocho centavos en EE.UU.– lo que gratis) en zonas tribales, rurales y urbanas.
lo convierte en el servicio de telefonía móvil más Dadas las características de India, la organización
asequible en el mundo. En 2009 la empresa había ha abordado de manera innovadora las barreras físi-
llegado a aproximadamente 100 millones de abo- cas, culturales e idiomáticas que dificultan la capaci-
nados, y piensa duplicar ese número hacia 2012. dad de lidiar con emergencias. Lograr que los indios
Su capacidad de escalar sus servicios le ha traído reconozcan una emergencia y llamen al 1-0-8 por
resultados positivos, y rápidos: los márgenes ope- ayuda ya es un obstáculo importante. Por ejemplo,
racionales aumentaron de -2,25% en 2003 a 28,3% cuando una mujer entra en trabajo de parto en India,
en 2008. A pesar de estar en un mercado intensa- buscar atención médica puede no ser su acto reflejo,
mente competitivo, Bharti Airtel declaró ingresos porque muchas dan a luz en sus casas. A través de
por US$ 7.250 millones, y sus ingresos crecieron su investigación, el EMRI ha descubierto que 10% de
43% entre 2004 y 2008. Si bien el IPPU en India los indios enfrenta emergencias pero no las reconoce
SINTETIZAR era US$ 5,95 en 2009, comparado con US$ 50 en como tales o no tiene a quién llamar. Además de pro-
TECNOLOGÍAS EE.UU., la empresa india fue uno de los operadores porcionar un número al cual dirigirse, la organiza-
El Emergency Mana- de servicios inalámbricos más rentables del mundo ción ha desarrollado programas para enseñarles a los
gement and Research el año pasado, con un retorno de 27% sobre el capi- indios a reconocer y reaccionar ante las emergencias.
Institute ha unido las tal empleado, US$ 2.040 millones en ganancias an- A diferencia de sus contrapartes occidentales,
últimas tecnologías en tes de intereses e impuestos, reservas en efectivo el EMRI ha diseñado sus ambulancias, capaci-
telecomunicaciones, por US$ 963 millones y cero deuda. Las empresas tado a sus paramédicos y, lo más importante, ha
computacionales, mé- de todos los sectores a nivel mundial tratan de imi- construido una infraestructura única de infor-
dicas y de transporte tar la fórmula de éxito de Bharti Airtel. mación y comunicaciones. Al centro de esa in-
para brindar servicios fraestructura está la red computacional apoyada
de emergencia, en Innovaciones que sintetizan por un centro de llamados en cada estado, donde
su mayoría gratis, en tecnologías 200 operadores reciben llamadas de emergencia
zonas tribales, rurales Algunas organizaciones han combinado tecnologías 1-0-8 y dirigen a 4.000 miembros del personal
y urbanas. de última generación para crear capacidades nuevas, en terreno para responder ante ellas. En caso de
en ciertos casos por primera vez en el mundo. Esca- emergencias, los operadores de ayuda siguen un
lan rápidamente, pero mantienen los costos bajos al proceso claro para determinar si se trata de una
usar métodos innovadores de financiamiento, como y, en caso de serlo, la naturaleza de ésta, ya sea
asociaciones entre capitales públicos y privados. médica, policial o un incendio. La meta es ayu-
Estas firmas a menudo recurren a la base de cono- dar a las víctimas a sobrevivir la hora dorada,
cimiento de instituciones especializadas del extran- los 60 primeros minutos, debido a que 80% de

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El EMRI, única entidad de respuesta


a emergencias en el mundo que
cuenta con un instituto de investigación,
podría convertirse en la mejor fuente de
información para la atención de emergencias.
las muertes en los hospitales ocurre durante ese of Physicians of Indian Origin, Carnegie Mellon
lapso luego de que ingresa el paciente. University, Shock Trauma, la American Academy
India no cuenta con un sistema confiable de for Emergency Medicine in India y Stanford Uni-
mapeo en GPS, de modo que la principal y crucial versity (con la cual el EMRI ha desarrollado un
tarea es identificar con precisión el lugar de la programa de posgrado de dos años en atención
emergencia. Los operadores de ayuda en caso de de emergencias), así como con Singapore Health
emergencias les indican la ruta a las ambulancias, Services y Geomed Research de Alemania.
con algoritmos dinámicos de optimización según Durante los últimos cuatro años, el EMRI se
la naturaleza de la emergencia, su gravedad y ha expandido rápidamente, ofreciendo sus servi-
las ubicaciones de las ambulancias. Después de cios a 366 millones de personas en Gujarat, Utta-
que un funcionario ha despachado un vehículo, rakhand, Goa, Chennai, Rajastán, Karnataka y As-
llama a los tecnólogos médicos que van en éste sam, lo que lo convierte en la entidad de gestión
para darles información médica, comunica a uno de emergencias más grande del mundo. Maneja
de los tecnólogos con quien efectúa la llamada y entre 60.000 y 80.000 llamadas por día, tiene
lo deja hablando de modo que esa persona, na- una flota de 2.600 ambulancias, atiende hasta
turalmente angustiada, no esté nunca sola hasta 7.000 emergencias diarias, salva 110 vidas por día
que llegue la ambulancia al lugar. Los operadores y emplea a 11.000 personas. Frente al objetivo de
ejecutan esta labor en un tiempo que va entre 80 alcanzar a atender a los pacientes en menos de 30
y 90 segundos, pero la organización espera redu- minutos, el EMRI informa un tiempo de respuesta
cirlo a 60 segundos. El EMRI sigue innovando: un promedio de 14 minutos en las ciudades, 31 minu-
experimento reciente consiste en enviar antes a tos en pueblos rurales y 28 minutos en las zonas
CREAR
un equipo en motocicleta, que puede trasladarse tribales. El EMRI gastó sólo 50 centavos de dólar TECNOLOGÍAS
más rápidamente entremedio del tráfico que una por persona atendida para construir la infraes- NUEVAS
ambulancia, lo que permite que la atención cru- tructura en India, en comparación con US$ 100 en La empresa farma-
cial pueda prestarse antes. Estados Unidos. El gasto por visita de una ambu- céutica Lupin revirtió
El EMRI partió sobre el supuesto de que una lancia no llega a los US$ 15, versus los US$ 600, o el proceso tradicio-
asociación público-privada sería esencial para su incluso US$ 800, en Estados Unidos. nal de desarrollo de
funcionamiento. En India, el gobierno es dueño El EMRI, la única entidad de respuesta a emer- medicamentos­­–es
de la mayoría de los hospitales, de modo que gencias en el mundo que cuenta con un instituto de decir, recopiló datos
el EMRI tiene que trabajar con el Estado, como investigación, está en la vanguardia en el estudio clínicos antes de
también con el cuerpo de bomberos y la poli- de formas para mejorar el conocimiento y las prác- realizar las pruebas
cía. Es más, reconoce la importancia del apoyo ticas, y podría convertirse en la mejor fuente de en laboratorio– para
del gobierno para educar a la gente. De modo de información para la atención de emergencias. Ar- crear un tratamiento
asegurar que los legisladores y los burócratas no chiva todas las llamadas que recibe y ha analizado asequible para la pso-
interfieran con su funcionamiento, el EMRI es los datos para compilar perfiles regionales de salud riasis. Logró producir
una fundación privada en términos legales, aun- pública. Por primera vez hay en India datos dispo- una fórmula eficaz por
que 95% de su financiamiento proviene de los nibles sobre estacionalidad, frecuencia y natura- una fracción del di-
gobiernos estatales. Las asociaciones y alianzas leza de las emergencias médicas. El EMRI también nero y del tiempo que
son un foco estratégico. El EMRI colabora con está desarrollando formas para traspasar la infor- habría demandado
organizaciones en EE.UU. como la Emergency mación desde las ambulancias hasta los hospitales normalmente.
Number Association, la American Association antes de que lleguen las víctimas, particularmente

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El santo grial de la innovación

Cómo innovar apropiadamente


Desarrollar Articular y abrazar Establecer metas Aceptar que las Enfocarse en las
un fuerte una visión clara. muy ambiciosas restricciones personas, no sólo
compromiso para para promover existirán siempre y en la riqueza de
atender a quienes un espíritu operar de manera los accionistas y
no son atendidos. emprendedor. creativa dentro de en las utilidades.
ellas.

en los casos de problemas cardíacos, accidentes su interés por desarrollar medicamentos sobre la
de tránsito, embarazos, mordeduras de serpientes base de hierbas, un médico que ejercía una rama
e intentos de suicidio. Sin duda, sus capacidades tradicional de la medicina india, llamada Siddha, se
de investigación están cambiando la forma en que acercó a la firma con una cura para la psoriasis. So-
muchos países piensan respecto de cómo gestionar bre la base de conocimientos transmitidos durante
la atención de emergencias. generaciones en su familia, planteó que el jugo de
la Argemone mexicana (amapola mexicana) curaría
Innovaciones que producen la enfermedad por completo.
tecnologías nuevas No existía evidencia clínica de esa afirmación,
Muchas empresas indias han invertido en desarrollar pero Lupin colaboró con el médico, desarrolló una
productos o servicios nuevos, pero su meta normal- fórmula y comenzó con sus primeros ensayos a
mente es crear ofertas económicas para presupues- principios de 2000. Los dermatólogos usaron in-
tos apretados. Sólo tienen éxito porque desafían las dicadores cuantitativos como el Area Afectada por
técnicas convencionales. la Psoriasis o el Índice de Gravedad para evaluar el
Tradicionalmente, y como todos sabemos, el éxito. Los pacientes que tomaron el medicamento
desarrollo de los productos farmacéuticos co- sobre la base de hierbas, además de sanarse, no
mienza en un laboratorio y luego continúa en una sufrieron recaídas durante los tres años siguien-
clínica a través de un complejo sistema de valida- tes. En enero de 2003, el gobierno ofreció financiar
ción y pruebas. Esto puede demorar entre 10 y 12 la siguiente etapa del proyecto y concretó la aso-
años y costar más de US$ 1.000 millones. A fin de ciación con dos organizaciones de investigación
identificar medicamentos de manera más rápida de propiedad estatal, el Central Drug Research
y económica, los científicos indios y las autori- Institute y el National Institute of Pharmaceutical
dades de ese país tratan de invertir el proceso. Education and Research.
Se preguntan qué pasaría si, en lugar de ir desde Estas organizaciones desarrollaron el medica-
los laboratorios hacia las clínicas, las empresas mento en tres fases, de acuerdo con las directrices
fueran desde las clínicas hacia los laboratorios y, de la Food and Drug Administration de EE.UU. El pri-
luego, nuevamente a las clínicas. La idea es usar mer paso fue identificar los elementos activos para
datos clínicos y cualitativos para desarrollar fór- llegar a comprender cómo operaba el tratamiento
mulas específicas para ser analizadas por ensayos y crear una fórmula oral antipsoriática segura, que
preclínicos y clínicos. condujera a una terapia curativa y preventiva. Una
Por ejemplo, cerca de 2% de la población mun- vez que se completaron los estudios de seguridad y
dial sufre de psoriasis –una enfermedad crónica toxicidad, el Drug Controller General of India aprobó
de la piel– y los pacientes gastan en tratamientos que el medicamento fuera sometido a pruebas. El
aproximadamente US$ 5.000 millones al año. Los objetivo clave en este punto era determinar las do-
métodos con anticuerpos monoclonales, que cues- sis correctas. El medicamento pasó por un estudio
tan entre US$ 15.000 y US$ 20.000 cada uno, son clínico que usó a adultos sanos en la primera fase.
eficaces pero están más allá del alcance de la mayo- En la segunda, la cual culminó en abril de 2007, la
ría de los indios. Cuando Lupin, una de las empre- seguridad y eficacia de tres dosis diferentes fue pro-
sas farmacéuticas indias más conocidas, anunció bada en pacientes con psoriasis moderada a grave.

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Lupin completó la tercera fase –los estudios finales a los ricos limita su mercado. Muchas apuntan a
multicéntricos, aleatorios y en grupos paralelos­– en la familia de clase media aspiracional, que vive
marzo de 2010, y tiene planes de lanzar el medica- con US$ 5.000 al año. Como resultado, están
mento antes de fin de año. forzadas a desarrollar productos y servicios de
Hasta el momento, la empresa india ha invertido buena relación calidad/precio al cambiar la ecua-
US$ 10 millones y ocho años en desarrollar una cura ción precio-desempeño. Y cuarto, los emprende-
para la psoriasis, una fracción del tiempo y dinero dores, el impulsor más importante de la menta-
que demandaría normalmente. Además, tratar la lidad innovadora de India, han tenido la audacia
enfermedad con el medicamento de Lupin costará de cuestionar la sabiduría recibida. Con cada vez
US$ 100 por paciente, comparado con los US$ 15.000 más frecuencia, estos líderes rechazan las for-
en EE.UU. En general, el mercado indio es grande en mas establecidas de hacer negocios para adoptar
volumen y bajo en valor comparado con el de EE.UU. prácticas nuevas. La combinación de presupues-
Por ejemplo, Pfizer vende Lipitor por 90 centavos de tos mínimos de investigación, tamaño pequeño,
dólar en India, a diferencia de los US$ 2,70 que cuesta precios bajos y grandes ambiciones ha creado la
en EE.UU., porque el equivalente indio, Atorvastatin necesidad de pensar y gestionar de otra manera.
de Ranbaxy, se vende a 90 centavos de dólar. Enton- Sin embargo, sería un error concluir que sólo las
ces no es una sorpresa que la farmacología inversa empresas en India pueden desarrollar innovacio-
gane terreno, con empresas locales en busca de múl- nes gandhianas. Los emprendimientos de cualquier
tiples prospectos para el tratamiento del cáncer, la parte del mundo pueden hacer lo mismo al modifi-
artritis, la hipertensión, la diabetes y la osteoporosis, car los fundamentos filosóficos de sus procesos de
entre otros problemas de salud. innovación. Los CEO deben seguir cinco principios
cardinales para llevar la innovación por el camino
Reglas para la innovación gandhiana correcto. Ellos deben decir:
Sin duda que ciertos factores contextuales han Mi meta es el crecimiento inclusivo. Los
facilitado el crecimiento de la innovación gand- CEO deben desarrollar un compromiso profundo
hiana en India. Primero, los líderes políticos del con el crecimiento inclusivo, lo cual los obligará
país experimentaron con el socialismo durante a pensar en clientes no atendidos, ya sean perso-
más de cuatro décadas, lo cual dejó fuera a la in- nas pobres de áreas rurales sin acceso a teléfonos
versión y a las tecnologías extranjeras, particu- o de áreas urbanas quienes no obtienen servicios
larmente si provenían de EE.UU., pero estimuló médicos de emergencia. Un foco en la inclusión
la inventiva local. Los ingenieros indios, respal- desafía a los ejecutivos a explorar nuevas posi-
dados por el financiamiento gubernamental, de- bilidades en la relación precio-desempeño, de
sarrollaron armas nucleares, cohetes, técnicas de modo de asegurar la asequibilidad, y a pensar
imaginología, la supercomputación y modelos de en aumentar la escala para bajar los costos. Sin
pronóstico climático sólo a partir de su propio in- embargo, el punto de partida tiene que ser el de-
genio. Segundo, la economía india no comenzó seo de atender a más personas. Las empresas a
a crecer sino hasta la década de los 90, de modo menudo empiezan preguntando: “Dada nuestra
que las empresas locales son pequeñas. Por ejem- estructura de costos, ¿cuáles son los segmentos
plo, Ranbaxy, entonces la empresa farmacéutica que podemos atender?”. Deberían preguntarse:
más grande de India, obtuvo en 2008 ingresos “Dado que debemos preocuparnos por quienes
por US$ 800 millones (60 veces menos que los no son atendidos, ¿cuál debería ser nuestra es-
US$ 48.200 millones de Pfizer y nueve veces me- tructura de costos?”.
nos que lo que el gigante estadounidense presu- Mi visión debe ser inequívoca. El liderazgo
puestó para investigación). Los emprendedores es crucial para construir innovaciones gandhia-
indios tienden a asumir proyectos pequeños y nas en las organizaciones. En todos los casos que
usar cuidadosamente el capital. Si bien a partir hemos estudiado, líderes como Ratan Tata (Tata
de 1991 han ido cambiando su enfoque respecto Group), Sunil Bharti Mittal y Manoj Kohli (Bharti
del aumento en escala, mantienen un foco inque- Airtel), y D.B. Gupta (Lupin) han articulado visio-
brantable respecto de la eficiencia del capital. nes claras de lo que quieren lograr. Además, sus
Tercero, las empresas locales saben que mientras enfoques siempre tienen una dimensión humana:
India tenga personas ricas y pobres, atender sólo por ejemplo, ayudar a los indios pobres a viajar

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seguros y a precios asequibles junto con sus fami- de los accionistas o de la maximización de las uti-
lias; usar la conectividad para mejorar el trabajo y lidades. Ciertamente que sus proyectos de innova-
las vidas de las personas; y hacer posible que los ción tenían que ser rentables y aumentar la riqueza
pacientes compren medicamentos a precios eco- de los accionistas, pero el foco estaba siempre en
nómicos. Estos líderes también se comprometen los clientes. El lenguaje interno de sus organiza-
con los equipos a cargo de los proyectos en forma ciones trataba a los consumidores como personas,
constante, brindando una red segura que protege a los proveedores como socios y a los empleados
a los equipos de la falta de confianza en ellos mis- como innovadores. Piense en una queja recurrente
mos en los días de abatimiento y que modera la entre los ejecutivos: “Con el nivel de precios en
confianza desmedida. estos mercados, no podemos generar utilidades”.
Debo establecer objetivos exigentes. Los Esto supone que las empresas no pueden disminuir
CEO deben establecer metas ambiciosas y plazos los costos de las estructuras, que no deberían tener
claros para alcanzarlas. Las empresas deberían márgenes operacionales más bajos, que no existe
preguntar: “¿Qué proyecto ambicioso y llamativo elasticidad de precios y que a la gente pobre no le
deberíamos intentar?”. O, como lo hacen en los sirven los productos de alta tecnología. Los inno-
consejos de administración en India: “¿Cuál es vadores indios simplemente dijeron: “¿Qué tal si
nuestro proyecto Nano?”. Al crear aspiraciones cambiamos la forma en que operamos para reducir
que están más allá de los recursos existentes de la costos y nos enfocamos en el retorno del capital
empresa o de los actuales enfoques para la entrega empleado, no sólo en los márgenes operacionales?
de productos, los CEO empujarán a los ejecutivos Si reducimos los precios lo suficiente y hacemos
a ser innovadores y emprendedores. El desajuste que nuestros productos sean asequibles para los
entre aspiraciones y recursos es la esencia del em- pobres, ¿acaso no habrá un crecimiento explosivo
prendimiento. Es entonces cuando tienen sólo dos a medida que rápidamente le encuentren un uso a
opciones: apalancar los recursos existentes en for- nuestros productos y los compren?”.
mas nuevas o cambiar por completo las reglas del
juego. Este proceso de establecer metas ambicio- LOS INDICADORES INFLUYEN en el comportamiento
sas es lo que C.K. Prahalad ha llamado el propósito de los ejecutivos. Los innovadores gandhianos y
estratégico (vea “Propósito estratégico”, co-escrito tradicionales, creemos, usan indicadores muy dis-
con Gary Hamel, HBR Julio 2005). tintos para evaluar su desempeño. La mayoría de
Debemos aprender a innovar incluso las empresas se enfoca en las utilidades, márgenes
cuando enfrentamos limitaciones. Los in- operacionales, valor presente neto, tiempo de lo-
novadores gandhianos comienzan por aceptar gro de utilidades, propiedad y control, eficiencia
que existen limitaciones que no desaparecen. Por en la manufacturación, utilidades por propiedad
ejemplo, el equipo del Tata Nano asumió varios intelectual, y los mercados conocidos. Los inno-
parámetros estrictos respecto del precio, están- vadores en los países en desarrollo siguen de cerca
dares de seguridad y medioambientales, espacio las ganancias y pérdidas, los balances, el retorno
y diseño. En conjunto, éstos formaron el “cajón sobre el capital empleado, el flujo de caja, la in-
de arena de la innovación” del Nano, el espacio tensidad en capital, el acceso e influencia, la efi-
donde los equipos de diseño y desarrollo tuvie- ciencia de la innovación, volumen y costos; y se
ron que ejercitar su creatividad (Para más detalles concentran en crear mercados nuevos. ¿Cuál de
sobre el cajón de arena de la innovación, vea The estos dos tipos de empresas cree usted que ganará
New Age of Innovation, de C.K. Prahalad y M.S. en la nueva era de la innovación global?
Krishnan). Los líderes deben forzar a los equipos Reimpresión R1007N-E
a cargo de los proyectos a trabajar dentro de lími- C.K. Prahalad era Paul and Ruth McCracken Distinguished
tes autoimpuestos que provienen del profundo University Professor de Estrategia en Ross Business School
entendimiento que se tiene de los consumidores. de University of Michigan. Escribió este artículo, el décimo
sexto para HBR, antes de fallecer el 16 de abril de 2010.
Eso dará como resultado una visión novedosa, y R.A. Mashelkar es CSIR Bhatnagar Fellow del National
de afuera hacia dentro, de la innovación. Chemical Laboratory en Poona, India, y ex director general
Nuestro foco debe estar puesto en las del Council of Scientific and Industrial Research de India.
Es miembro de los consejos de administración de Reliance
personas. Ninguno de los innovadores en nuestra Industries y Tata Motors, una de las empresas citadas en
investigación habló en forma explícita de la riqueza este artículo.

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