Master spécialisé

Management de la chaîne logistique

Optimisation d’une
plateforme logistique
Présenté par : Encadré par :
Chaimaa BETOUAR M. Kacem TAJ

Année universitaire 2014/2015

Optimisation d’une plateforme
logistique
Référentiels Internationnaux

Outils d’optimisation et d’analyse

PLAN Détermination des temps opératoires

Rationnalisation des surfaces

Calcul des coûts standards

 Référentiels Internationnaux

Définitions

• Des documents techniques définissant les caractéristiques que doit

présenter un produit industriel ou un service et les modalités du
contrôle de la conformité à ses caractéristiques.

• Ils sont élaborés et valisés en concertation avec des représentants des

diverses parties intéressées: professionnels, consommateurs ou
utilisateurs, administrations concernées.
 ASLOG
• Le Référentiel d'Excellence Logistique
ASLOG L’ASLOG a développé et actualisé depuis 1997
un Référentiel d’Excellence Logistique. Outil
multisectoriel unique en son genre, ce
Référentiel permet d’auditer et d’évaluer la
performance logistique globale et détaillée de
tous types d'entreprises industrielles,
commerciales et de distribution.

Ce Référentiel couvre l'ensemble des domaines

de la Supply Chain afin d’évaluer la maturité
logistique des entreprises auditées et leur donner
les moyens de maîtriser les fondamentaux, de
mettre en œuvre de bonnes pratiques et de
s'inscrire dans une démarche d’amélioration
continue sur les besoins identifiés par l’audit
dans les domaines ci-après
Le Référentiel d'Excellence Logistique ASLOG se présente
sous la forme de 124 questions issues de 10 chapitres
principaux :

Structurés de manière indépendante, ces modules permettent

d'adapter le diagnostic au
EVALOG/GLOBAL EVALOG
EVALOG est le fruit d'une collaboration entre Odette International Limited et l'Automotive
Industry Action Group.

GLOBAL EVALOG est la fusion du référentiel EVALOG d'Odette et le référentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de l'AIAG.

Ce référentiel est en conséquence un excellent levier pour l'amélioration continue de tous les
processus logistiques existants au sein d'une organisation. Ce document décrit les pratiques
recommandées par l'industrie automobile pour la gestion des processus logistiques au sein des
usines et vise par là à établir un langage commun afin de faciliter une communication efficiente
entre les partenaires.

Au niveau de la structure des questions, la recommandation est basée sur six chapitres:

1- Stratégie et Amélioration
2- Organisation
3- Capacitaire et plan de production
4- Relations avec les clients
5- Maitrise produits/process
6- Relations avec les fournisseurs
 AFNOR
L’Association française de normalisation (AFNOR) est l'organisme
officiel français de normalisation. Elle représente la France auprès de
l'Organisation internationale de normalisation (ISO), du Comité européen de
normalisation (CEN).

Fondée en 1926, L’AFNOR est une association loi 1901 reconnue d’utilité
publique et regroupant environ 5500 membres.

AFNOR est aujourd’hui un groupe de services dont l’objectif est d’assurer la

compétitivité et l’influence du système français de normalisation dans le contexte
de la construction européenne et de la mondialisation de l’économie.

Le référentiel AFNOR, BP P96-103, délivre des bonnes pratiques

pour la conception et l’implantation de ses équipements afin de
répondre aux exigences de qualité d'usage pour tous.
 SCOR
• Référentiel accessible aux entreprises
adhérentes
•Référentiel mondial des
processus de logistique : Le
modèle SCOR a pour finalité
l’optimisation des processus
logistiques de l’entreprise.
Aujourd’hui, le Supply-Chain Council
à développé la version 8.0 du
modèle SCOR. Il définit une
démarche, des modèles et des
indicateurs pour représenter,
diagnostiquer et évaluer sa chaîne
logistique.

•Qu’est ce que SCOR ?

Le modèle SCOR décompose la
chaîne logistique en 5 macro
 Outils d’optimisation et
d’analyse
Audit logistique

Un Audit est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de
procédures au niveau de différentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances
atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un process et des règles d'organisation correctement
formalisées.

Un audit se base sur un référentiel.

Il est conçu pour mesurer la performance de l'entreprise, il concerne l'ensemble ou une

partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un
certain nombre de processus sont bien mis en œuvre. On attribue alors des points si le
processus est bien en place.
Cas d’un audit du processus de stockage

Existe – il un système de gestion

des stocks?
0 Il n’existe pas un système de gestion des stocks

1 Un
Un système
système de
de gestion
gestion des
des stocks
stocks et
et des
des éléments
éléments de
de
traçabilité
traçabilité partiellement
partiellement existent
existent

2 La plupart des produits sont gérés et tracés

Tous les produits sont gérés et tracés. Le stock est mis à jour en
3Tous les produits sont gérés et tracés. Le stock est mis à jour en
temps
temps réel
réel
Les moyens de manutention et de
stockage sont - ils adaptés ?

0 Aucune réflexion n’a été menée sur cette question

1 Des
Des moyens
moyens de
de manutention
manutention et
et de
de stockage
stockage sont
sont partiellement
partiellement
inadaptés
inadaptés
La plupart des moyens de manutention et de stockage sont
2
adaptés

Tous
Tous les
les moyens
moyens de
de manutention
manutention et
et de
de stockage
stockage semblent
semblent
3
parfaitement
parfaitement adaptés
adaptés
Comment les conditionnements
sont – ils gérés ?

0 Aucune réflexion n’a été menée sur cette question

1 L’entreprise
L’entreprise privilégie
privilégie de
de façon
façon visible
visible et
et contrôlable
contrôlable l’utilisation
l’utilisation
des
des conditionnements
conditionnements normalisés
normalisés et
et de
de grande
grande diffusion
diffusion

2 Un programme de réduction du nombre de références des

conditionnements existe et la standardisation est recherchée

L’entreprise se sert des conditionnements réutilisables partout

3 L’entreprise se sert des conditionnements réutilisables partout
où
où cela
cela est
est possible
possible
 Est – ce que les taux de
rotation on été analysés?

0 Aucune analyse n’a été faite

1 Une
Une analyse
analyse partielle
partielle a
a été
été réalisée
réalisée

2 Une analyse globale a été réalisée

Une
Une analyse
analyse a a été
été réalisée
réalisée en
en tenant
tenant compte
compte des
des évolutions
évolutions
3
prévisibles
prévisibles et
et en
en faisant
faisant des
des classements
classements séparés
séparés
Comment la capacité de stockage est –
elle déterminée ?

0 La capacité de stockage n’est pas déterminée

1 La
La capacité
capacité de
de stockage
stockage est
est déterminée
déterminée à
à priori
priori

2 La capacité de stockage est déterminée globalement à partir

des capacités actuelles

La capacité de stockage est déterminée, famille par famille,

3 La capacité de stockage est déterminée, famille par famille,
à
à partir
partir des
des prévisions
prévisions des
des ventes
ventes et
et du
du taux
taux de
de couverture
couverture visé
visé
La capacité de stockage est – elle
suffisante ?

0 Le taux d’occupation est moins de 30%

1 Le
Le taux
taux d’occupation
d’occupation se
se situe
situe entre
entre 30%
30% et
et 60%
60%

2 Le taux d’occupation se situe entre 60% et 90%

3 Le
Le taux
taux d’occupation
d’occupation se
se situe
situe entre
entre 90%
90% et
et 100%
100% voire
voire plus
plus
Existe – il des moyens de surveillance
et de sécurisation de la zone de
stockage pour les marchandises à
expédier ou à réceptionner ?
Aucune action n’est mise en place pour la sécurité des zones
0
de stockage

1 Une
Une réflexion
réflexion a
a été
été partiellement
partiellement appliquée
appliquée

Une réflexion globale a été appliquée et sans

2
approfondissement

Les moyens
moyens de de surveillance
surveillance et
et de
de sécurité
sécurité sont
sont prédéfinis
prédéfinis cas
cas pa
3Les pa
cas
cas et
et l’inscription
l’inscription d’une
d’une assurance
assurance pour
pour les
les locaux
locaux et
et les
les matièr
matièr
Existe – il une liste détaillée de
tous les équipements de
stockage?
0 Aucune liste des équipements n’est réalisée

1 La
La liste
liste des
des équipements
équipements n’est
n’est pas
pas complète
complète

2 Quelques équipements généraux sont enregistrés

3 Une
Une liste
liste détaillée
détaillée des
des équipements
équipements est
est réalisée
réalisée et
et actualisée
actualisée
 Diagnostic logistique

Il concerne un champ particulier de la logistique de l'entreprise et vise à traiter un

dysfonctionnement d'organisation et à améliorer la performance de l'entreprise.

Démarche générale d’un diagnostic

Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 :

Etat des Axes Plan
•Analyselieux
de l’existant d’amélioration d’actions
•Analyse critique des
Principaux traitements, possibles
processus logistiques
processus logistiques
flux, coûts
•Examen des circuits
•Achats, •Planification de la mise
•Analyse des couplages
approvisionnements des en œuvre des actions
avec les SI
dépôts retenues
•Mise en évidence des
•Processus de stockage •Actions immédiates
dysfonctionnements
et de tenue des stocks •Processus à moyen
éventuels
•Processus de terme nécessitant
•Propositions
commande d’autres actions
d’amélioration
•Processus de préalables
•Présentation chiffrée et
préparation d’expédition
argumentée des
et de livraison
solutions préconisées
•Gestion des retours
Comité
Comité de
de pilotage/coordination
pilotage/coordination
 Analyse systémique

Le besoin d’intégrer les interactions et la globalité dans les systèmes est devenu
une évidence. La systémique, qui permet de montrer la complexité d’une
organisation, correspond à cette attente.

L’intérêt majeur de la systémique consiste donc à permettre la compréhension des

stratégies, des intentions, des buts de chaque sous-système et de l’ensemble de
l’organisation afin d’envisager des pistes d’évolution et de préconiser des actions
de progrès adaptées.

La systémique a pour finalité d’aider à déchiffrer, à comprendre, à agir sur un

système complexe. Ce n’est pas une théorie, mais une méthodologie
transdisciplinaire visant à donner une représentation opérationnelle d’un système.

La systémique considère l’objet à étudier dans sa globalité, sa complexité, elle

prend en compte les relations, les interactions entre les éléments qui le compose.
La vision dépasse la vision statique et devient dynamique. C’est un changement
d’état d’esprit qui adapte notre mode de pensée à notre environnement.
Analyse de déroulement

L'outil appelé "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une méthode pour l'étude de

l'amélioration des processus de transformation.

Les symboles utilisés par la méthode ont été conçus par A. MOGENSEN. La méthode est
standardisée depuis 1947.

L'analyse de déroulement permet d'étudier, de critiquer et d'améliorer un processus à

partir d'une analyse rapide obtenue à l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique à de
nombreux domaines industriels et est utilisée fréquemment dans les industries de
transformation comme la mécanique.

Méthodologie :

1.Délimiter la structure
étudiée
2.Analyser le flux traversant
la structure de la solution
actuelle
3.Critiquer la solution actuelle
4.Proposer une nouvelle
solution
La méthode de l’analyse de déroulement utilise cinq symboles
basiques pour représenter graphiquement la situation existante. Ces
cinq symboles suffisent pour codifier les différentes étapes d’un
processus.
Exemple d’une analyse de déroulement appliquée au flux logistiques
Analyse produit

L’analyse produit permet

L’analyse produit L’objectif d’éclairer le choix du
fournit un moyen concept de fabrication
efficace et systémique
Connaître le
et de distinguer les
pour évaluer les impacts produit. produits dont les
environnementaux d'un Simplifier le gammes de fabrication
produit, d'un service, produit seront suffisamment
d'une entreprise ou d'un  Définir les phases proches pour envisager
procédé. de montage de les fabriquer de la
/assemblage. même façon
Standardiser les
éléments
constitutifs.
Diagramme d’ISHIKAWA

Le Diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou encore diagramme en arêtes de

poisson, est un outil développé par Kaoru Ishikawa et servant dans la gestion de la qualité.

Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé
comme outil de modération d'un remue-méninges et comme outil de visualisation synthétique et
de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de cause
d'un problème ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.

Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 7 M :

Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les entrées du
processus
Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les technologies.
Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement.
Main-d'œuvre : les interventions humaines.
Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte,…
Marché : la concurrence, la Téchnologie,…
Management : Le pilotage, l’organisation,…
 Exemple de diagramme d’ISHIKAWA

Management Milieu Matériaux Main

d’œuvre

Style de Système Communication

management Arrangement d’information
Compétence
Politique/ Produit de Leadership
Stratégie Condition de base
travail Qualité/
Equipements comportement
Système de
gestion Mobilisation
Mauvaise
qualité du
service
Caractéristiques
production
Budget Gestion de temps
Fournisseurs
Qualité
Investissements Technologie/
réglementation Outils
Matières
premières Produits Procédures
Clients

Monnaie Marché Méthode/

machine
 Loi de Pareto

Le principe de Pareto, aussi appelé loi de

Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des
80-20, est un phénomène empirique constaté
dans certains domaines : environ 80 % des
effets sont le produit de 20 % des causes. Il
a été appliqué à des domaines comme
le contrôle qualité. On considère souvent
que les phénomènes pour lesquels ce
principe est vérifié suivent une forme
particulière de distribution de Pareto.
 Cas pratique de la loi de Pareto

Dans cette entreprise on souhaite déterminer quels sont les

produits qui contribuent le plus au CA. 
) calcul du Chiffre d'affaires annuel 
) Classement selon le critère 
3) Calculer le cumul du chiffre d’affaires 
4) Calculer les pourcentages cumulés 
résentation des données sous forme d’un graphe
 Indice logistique

L’indice logistique est un outil d’évaluation de l’efficacité de l’organisation d’un

entrepôt.
Il enseigne sur la distance totale parcourue par les articles dans un entrepôt pour un temps
donné.

Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donnée consiste à :

■ Recenser tous les transferts

■ Définir l’entité logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, cartons,
etc.)
■ Mesurer la distance parcourue par ces entités
■ Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour...)
■ Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances
■ Sommer tous ces produits
■ Comparer le résultat ainsi obtenu avec le résultat obtenu pour le même projet

Mais avec une organisation différente. L’organisation «gagnante» sera

celle qui aura l’indice logistique le plus faible.
Méthode Flash

Il s’agit d’une extension de la méthode Kaizen qui a été plus ou moins

personnalisée dans des sociétés nationales ou internationales. Chacune l’a
rebaptisée à sa façon en la transformant en opération «coup de poing».

La démarche repose sur des petites améliorations faites jour après jour,
mais permanentes, c'est une démarche graduelle et douce qui s'oppose au
concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette tout et on
recommence avec du neuf ».
 Benchmarking

Le Benchmarking est une démarche qui consiste à connaître les indices de

performance de sa profession, de ses concurrents, à comparer ces indices avec les
siens puis à améliorer les points faibles qui auront été détectés lors de cette
comparaison

La comparaison de ses propres performances avec celles d’une autre profession mais
pour des fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.

Cette approche managériale implique l’acceptation de remettre en cause certaines de

ses méthodes, de ses habitudes et quelquefois de ses certitudes.
 Détermination des temps
opératoires
La mesure des temps

Toute méthode de standards de temps a pour principe d’associer un temps à

une opération nettement définie dans des conditions normales de réalisation.

Toutes ces méthodes ont le même but :

 déterminer un temps alloué servant de base à l’organisation du travail et à

la mesure de la productivité,
 établir des normes de temps concernant le personnel et le matériel,
permettant la planification des tâches et l’affectation des effectifs.
Calcul des temps opératoires

Décomposition
du mode opératoire

Recherche
des temps standards

Calcul du Temps Opératoire

de base de déplacement

Recherche des Indices

de roulage et/ou Parcours

Calcul du Temps Opératoire

Calcul du Temps Opératoire
Temps Opératoire Réel Réel de Manipulation
Réel de déplacement
et autres opérations
Recherche des Coefficients
de Repos

Calcul du Temps d’Exécution

► Le temps opératoire de base

Le Temps Opératoire de Base correspond au temps que devrait mettre un opérateur

formé et entraîné pour réaliser une tâche dans des conditions d’exécution normales.

Pour chaque opération, le Temps Opératoire de Base est le résultat de la

multiplication du temps standard et de sa fréquence de répétition.

T.O.B = Temps standard x Fréquence

Pour les déplacements, il faut également tenir compte de la distance. Le Temps

Opératoire de Base est, dans ce cas, le résultat de la multiplication du temps
standard unitaire par mètre, de la distance du parcours et de la fréquence de
répétition de ce parcours.

T.O.B = Temps standard x Distance x Fréquence

► Le temps opératoire réel

Le Temps Opératoire Réel correspond au temps que devrait mettre un opérateur

formé et entraîné pour réaliser une tâche dans les conditions d’exécution de
l’entreprise.

Ce temps intègre donc des majorations aux temps de déplacements en fonction des
conditions de travail.

Selon les conditions les plus fréquemment rencontrées dans les entreprises, des
coefficients majorateurs ont été calculés et permettent de composer soit :

 l’indice de Parcours : il intéresse les déplacements de l’individu seul.

 l’indice de Roulage : il s’applique aux déplacements des engins de manutention.

Pour chaque opération de déplacement, le Temps Opératoire Réel est le résultat de

l’addition du Temps Opératoire de Base et du Temps Supplémentaire de Parcours
et/ou Roulage obtenu.

T.O.R= T.O.B + [ T.O.B x I. Parcours ou I. Roulage]

 Calcul du temps standard

Il reste à calculer le temps standard global (TS) de l'opération ou de la tâche

choisie. Deux autres éléments entrent dans ce calcul, soit :

 le temps normal du cycle (TNc), qui est égal à _tn, c'est-à-dire la

somme des temps normaux

 le facteur d'allocation (FA), pour tenir compte des besoins personnels,

de la fatigue et des délais. Les valeurs génériques usuelles de ces besoins
sont respectivement de 5 % (besoins personnels), 4 % (fatigue) et 3 %
(délais). On peut donc allouer 12 % de temps à ces facteurs au total. Étant
donné la diversité des situations, il pourrait cependant s'avérer utile de les
calculer avec précision, soit par étude d'observations instantanées ou par
feuilles de relevé de temps.

Pour calculer le temps standard global, on utilise la formule suivante :

TS = (TNc) x (1 + FA).
 Organisation de l’espace

C'est en organisant parfaitement l'espace de l'entrepôt que sera réduit le coût

d'exploitation. Un entrepôt doit donc être organisé méthodiquement, afin de
permettre :

 un parfait stockage ;
 une optimisation des surfaces de stockage dans un but de réduction des coûts ;
 l'entreposage des produits finis en attente de livraison. Cette zone doit pouvoir
faire face aux délais de livraison.

Il doit donc répondre à un schéma directeur strict afin que soient optimisées ses
différentes zones ou aires, telles que :

 zone de réception, zone de préparation de commandes ;

 aire d'entreposage, aire de sortie ;
 aire de rangements du matériel utilisé pour :
 l'entretien ;
 la manutention ;
 zone accueillant la cellule propre à l'organisation (bureau).
 Rationalisation de l’entrepôt

Pour une excellente productivité, l'entrepôt doit répondre scrupuleusement aux

besoins de l'entreprise.

La superficie nécessaire est décidée après une étude minutieuse des points
suivants :

 Type de marchandises à entreposer, nombre de références à stocker.

 Évaluation du trafic des véhicules de transport.
 Taux de rotation des stocks.
 Type de stockage :
• fûts, casiers ;
• cassettes, palettes.
 Rayonnage d'atelier, plan des allées.
 Coûts standards

Les coûts standards représentent des coûts préétablis calculés à partir d’une analyse
technique effectuée le plus souvent par le bureau des méthodes. Tout coût standard
nécessite la détermination de deux éléments :

 La nature et les quantités standards de matières et de composants à utiliser : cette

évaluation est faite par le bureau des méthodes;
 Les coûts standards unitaires à appliquer aux quantités : c’est en général au
service des achats que ce travail est confié.

Plusieurs coûts standards peuvent être calculés selon la valeur qui leur est attribuée :

 Le standard moyen (ou courant) représente la moyenne résultant de

l’observation;
 Le standard normal correspond à une étude technique et économique ; le coût,
considéré comme normal, est le plus utilisé ;
 Le standard idéal correspond à l’optimisation des facteurs de production.
Exemple d’un calcul
Nous cherchons dulecoût
à établir coûtstandards
standard d’une ébauche sur couvert (l’ébauche étant le
dessin en relief situé sur le manche d’une cuillère, d’une fourchette ou d’un couteau).
Cette opération est faite dans l’atelier de matriçage de flans.

Les standards suivants ont été évalués :

1.Standard de matières : 0,05 kg (pertes & déchets inclus) par

ébauche. Prix de la matière 36 DH le kg.
2.Standard de travail direct : Pour une production annuelle
d’ébauche de 2.880.000 unités, 1.600 heures sont nécessaires. Le
prix de l’heure, charges sociales incluses, est évalué à 93 DH.
3.Standard de charges indirectes :
1. L’unité d’œuvre de l’atelier est l’heure de MO.
2. Le coût variable de l’atelier est évalué à 270,00 DH de l’heure.
3. Le coût fixe de l’atelier est de 15.000 DH par mois.
4.Calcul du coût standard de l’ébauche :
Coût matières …………………..…………………………….... 0,05 x 36 =
1,800 DH
Coût du travail direct ………..…………. 93 x 1.600 / 2.880.000 = 0,052
DH
Coûts variables indirects….……… 270,00 / 2.880.000/ 1.600 = 0,150
DH
Coûts fixes indirects………..….. 15.000 x 12 mois / 2.880.000 =
0,0625 DH
 MERCI DE
VOTRE
ATTENTION