A.

Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy adalah strategi menciptakan ruang pasar baru yang
belum termanfaatkan. Strategi ini menekankan bagaimana perusahaan untuk tidak
memenangkan persaingan dengan cara melakukan strategi head-to-head dengan
pesaing. Selama lebih dari 10 tahun strategi ini digagas dan berhasil dipraktikkan
oleh banyak perusahaan. Dengan kata lain jangan bersaing di pasar yang sama.
Tetapi, bukalah pasar baru dan buat pesaing menjadi tidak relevan. Mengapa
pesaing menjadi tidak relevan? Karena pasar yang kita ciptakan mempunyai
aturan main yang benar-benar baru. Bisa dibilang, Blue Ocean
Strategy merupakan kebalikan dari Red Ocean Strategy.

Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk

menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini
diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal
dengan yang selama ini sudah ada di pasar.

Dengan cara seperti di atas, blue ocean mendorong pelakunya untuk

memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini
“dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, di mana
semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan
semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi
adalah pertarungan yang sengit, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para
pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.

B. Red Ocean Strategy

Red Ocean Strategy adalah kondisi dimana kita bersaing pada pasar yang
sama dengan pesaing. Pasar ini tentunya dihuni oleh banyak pelaku bisnis yang
secara bersama-sama bersaing & turut membesarkan pasar yang ada. Karena
begitu banyaknya pelaku bisnis pada pasar ini suasana persaingan akan begitu
sengit hingga ‘berdarah-darah’. Dengan adanya persaingan tersebut memunculkan
posisi perusahaan mulai dari market leader, challenger, follower, &
neacher. Tentunya tiap-tiap posisi punya kelebihan dan kelemahan masing-
masing. Di dalam Red Ocean Strategy ini setiap pelaku bisnis akan berusaha
sekuat tenaga untuk memenangkan persaingan dan menjadi market leader. Tidak
heran pada Red Ocean Strategy akan timbul persaingan yang tidak sehat, saling
menjatuhkan dan berusaha “mengahabisi” setiap pesaingnya. Namun ternyata,
kesuksesan sebuah perusahaan kini tidak lagi diukur dengan memenangi
persaingan berdarah-darah di Red Ocean Strategy. Itu sebabnya kini hadir istilah
baru yang disebut Blue Ocean Strategy.

Red Ocean Strategy di ilustrasikan sebagai lautan yang di penuhi berbagai

jenis ikan yang bersaing ketat dalam memperebutkan makanan. Dalam perebutan
tersebut, terjadi peristiwa perkelahian sengit sehingga laut yang biru berubah
menjadi merah karena percikan-percikan darah di antara mereka. Peristiwa ini
menggambarkan bahwa strategy yang di gunakan adalah bagaimana
membandingkan diri dengan pesaing (benchmark), menilai kekuatan dan
kelemahan, menentukan strategi dan mengimplementasikan taktik mengalahkan
lawan untuk mempertahankan pasar, mengambil porsi pasar lawan dan mematikan
usaha lawan.

Red ocean, dimana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk

yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama.
Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang berdarah-darah, lantaran arena
persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk
dan pendekatan.
 Tabel 1. Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy
Red Ocean Strategy
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
ada
Tujuannya adalah memenangkan
kompetisi
Mengeksploitasi permintaan yang telah
ada
Trade off nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dengan strategi cost
leadership atau diferensiasi dan focus
Blue Ocean Strategy
Menciptakan ruang pasar yang belum
ada pesaingnya
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Menciptakan dan menangkap peluang
baru
Mendobrak pertukaran nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dalam mengejar
diferensiasi dan cost leadership
sekaligus

Red Ocean Strategy

 Bersaing pada market space yang sama

 Mengalahkan kompetitor yang sudah ada

 Ekploitasi demand yang sudah ada

 Mengikuti Value-Cost trade-off

 Aliansi sistem dan aktifitas pada differensiasi atau low cost

Blue Ocean Strategy

 Menciptakan market space yang baru

 Kompetitor sudah tidak relevan lagi

 Menciptakan dan menangkap demand baru

 Memecahkan value-cost trade- off

 Aliansi sistem dan aktifitas mengejar differensiasi baru dan lowcost

Red Ocean Stategy.

 o Lebih banyak digunakan untuk bersaing pada pasar yang sudah
ada.
o Konsentrasi untuk selalu memenangkan kompetisi pada pasar yang
ada.
o Selalu mencari cara dan strategi untuk meningkatkan permintaan
yang ada saat ini.
o Penjualan terjadi karena pertukaran Nilai dan Biaya seimbang yang
harus dikeluarkan pelanggan.
o Berpikir bahwa Blue Ocean Strategy hanya cocok digunakan untuk
teknologi yang baru.

Blue Ocean Stategy.

o Lebih mengutamakan untuk pasar baru yang belum banyak

kompetitor.
o Selalu melakukan identifikasi, kreasi dan pengembangan untuk
menciptakan pasar yang baru.
o Nilai dan Biaya tidak satu-satunya hal yang membuat pelanggan
membeli, harga yang dibayarkan pelanggan bukan karena biaya,
tetapi dikarenakan Nilai lebih yang didapat oleh pelanggan.
o Blue Ocean Strategy tidak hanya digunakan sebagai strategy untuk
Teknologi yang baru tetapi dapat digunakan untuk Teknology
Tradisional.
o Menselaraskan Budaya Organisasi, strategi, proses dan aktifitas
dengan mencari keunikan dari produk dan biaya rendah.

C. Tiga Ciri Strategi yang Baik

Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas
yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto
utama.
1. Fokus
Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis
atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.
 W. Chan Kim dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah
perusahaan maskapai penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu
pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point to point
langsung dari kota ke kota secara berkala. Sebaliknya, para pesaing
berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan,
sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif penerbangan
southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte oleh
langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal.
2. Divergensi
Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya
mencari dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan
para pesaing lain. Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif
dalam upaya mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan
keunikannya. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan pendekatan empat
langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan
menciptakan, terutama dalam upaya untuk membedakan profil blue ocean dari
profil umum industri. Dalam kasus cirque de soleil, dengan mengambil contoh
suatu perusahaan pertunjukan sirkus – di saat bisnis pertunjukan sirkus tengah
meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan dilakukan dengan
menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan konsesi
tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu
banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing
gelak tawa, humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang
ditingkatkan adalah lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah
tema baru, suasana yang lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian
artistik. Oleh cirque de soleil pasar yang dibidik tidak lagi kelompok anak-
anak dan remaja, namun bergeser ke arah pasar kelompok dewasa dan
pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk merasakan sensasi
hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya.
3. Moto yang memikat,
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal
ini agen periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan
 dari hanya sekedar penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi
duduk atau menu restorasi. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus
mampu menyampaikan pesan secara jelas, akan tetapi juga mengiklankan
penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk menguji keefektifan dan
kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah suatu strategi itu
mengandung suatu moto yang kuat dan otentik.

D. Inovasi Nilai
Menciptakan Blue Ocean pada dasarnya adalah menekan biaya sambil
meningkatkan nilai. Ini dilandasi oleh perspektif bahwa nilai pembeli berasal dari
utilitas (kegunaan) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan
karena nilai bagi perusahaan merupakan dampak dari harga pembeli dan struktur
biaya, maka inovasi nilai tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas,
harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi.
Disebut inovasi nilai karena berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan
menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, kita
sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.

Gambar: Skema Prinsip BOS

E. Kerangka Kerja Empat Langkah
Dari hasil strategi kanvas perlu dilakukan aktivitas yang dibuat
berdasarkan kerangka kerja 4 langkah:
 Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri (Eliminate)
 Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri
(Reduce)
 Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri (Raise)
 Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan (Create)

F. Perumusan Blue Ocean Strategy

Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean
strategy:
1. Merekonstruksi batasan pasar. Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk
menjauh dari kompetisi dan menciptakan Blue Ocean. Mengidentifikasi
kemungkinan dan peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupn
demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan
bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan
kemudian menciptakan Blue Ocean. Proses merekonstruksi batasan pasar
secara ringkas ditunjukkan oleh tabel di berikut ini.
 Tabel 2: Menuju Kompetisi Blue Ocean
Kompetisi Red Ocean Penciptaan Blue Ocean
Industri Berfokus pada pesaing dalam Mencermati industry
industri alternatif
Kelompok Berfokus pada posisi Mencermati kelompok
strategis kompetitif dalam kelompok strategis dalam industri
strategis
Kelompok Berfokus pada melayani Meredefinisikan kelompok
pembeli kelompok pembeli secara pembeli industri
lebih baik
Cakupan produk Berfokus pada Mencermati produk dan
atau penawaran memaksimalkan nilai produk penawaran jasa pelengkap
jasa dan penawaran jasa dalam
batasan-batasan industri
Orientasi Berfokus pada memperbaiki Memikirkan ulang orientasi
fungsional- kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional
emosional fungsional-emosional industrinya
industrinya
Waktu Berfokus pada adaptasi Berpartisipasi dalam
terhadap tren-tren eksternal membentuk tren-tren
yang terjadi eksternal sepanjang waktu

2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka. Proses strategic plan
justru sering membuat perusahaan terjebak dalam Red Ocean: bagaimama
meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru atau memangkas biaya
dengan melibatkan sejumlah anggaran berikut tujuan-tujuannya. Proses ini
berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang disusun dari setumpuk
data yang diberikan oleh masing-masing entitas yang bahkan saling
bertabrakan kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar waktu
dihabiskan untuk mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the box dan
mencipatakan Blue Ocean. Pendekatan alternatif menggunakan kanvas strategi
dengan sejumlah gambaran-gambaran visual akan membantu memfokuskan
tujuan dan sasaran dalam menciptakan Blue Ocean.

3. Menjangkau melampui permintaan yang ada. Hal umum yang terjadi dalam
competitive strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam segmentasi
demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya,
semakin besar kustomisasi pada penawaran produk. Ketika perusahaan-
perusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi
yang lebih tajam, maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil saja.
 Ketimbang berkonsentrasi pada konsumen, Blue Ocean Strategy
mempertimbangkan untuk melihat yang non konsumen dan kemudian
mempertimbangkan hal-hal yang dihargau pembeli secara umum. Ini lebih
memungkinkan perusahaan untuk mencapai melampaui permintaan yang ada
dan membuka pasar konsumen baru yag sebelumnya belum ada.

4. Menjalankan rangkaian strategi secara benar. Tantangan berikutnya dalam

menciptakan Blue Ocean adalah membuat sebuah Business model yang
tangguh untuk memastikan bahwa perusahaan akan berhasil mencapai laba
yang sehat.

G. Contoh-contoh Penerapan Red Ocean Strategy

Contoh perusahaan jasa yang menggunakan red ocean strategi adalah
perusahaan di bidang penerbangan seperti air asia, lion air. Perusahaan -
perusahaan ini memiliki harga tiket yang jauh lebih murah dibanding kompetitor
lain dengan sistem penjualan yang unik seperti air asia mereka menjadi solusi
permintaan bagi konsumen yang menginginkan harga murah.

Contoh produk barang yang menggunakan red ocean sangat banyak

mencakup bahan sandang, pangan dan papan. Contohnya saja kebutuhan sehari -
hari seperti peralatan sabun mandi dan sabun cuci dengan merek yang bermacam -
macam, masing - masing perusahaan memiliki strateginya dalam memasarkan
produk mereka, bersaing secara keras, seperti produk - produk Unilever menjadi
market leader di kelasnya karena promosi yang terus menerus melalui media
televisi, internet, dll dan terus berinovasi dengan produknya yang bermacam -
macam.

H. Contoh-contoh Penerapan Blue Ocean Strategy

1. Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya
dapat dilihat pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu
 sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis
konvensional dengan Honda sebagai penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang
berbeda secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga
segera membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para
pelanggan perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat
itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players
lain di dalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu
terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab
melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang
sudah puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.

2. iPod
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama
kemenangan produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital.
Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk
sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony.
Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan
penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan
jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan.

3. Mbah Surip
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja
adalah kisah mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika
arena musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia
hadir menawarkan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan
yang selama ini ada di pasaran: sepotong lagu reggae yang jenaka dalam
balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian: I love you full.
Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market
space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.
 Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang
bagaimana konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua
kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini
diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan
tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan
yang selama ini ada di pasar.
Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa
menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus
membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka
kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam kekalahan. Mio melesat jauh
meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak dalam
ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba melambung dibanding artis
lain.
Kesimpulan
Blue Ocean Strategy adalah sebuah siasat untuk menaklukan pesaing
melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para
pesaing.
Saat kita berhasil menciptakan ruang pasar baru maka persaingan menjadi
tidak lagi relevan yang jika dikaitkan dengan Segmentasi dan targeting maka kita
berhasil membidik pasar dari segmen baru yang belum tergarap oleh siapapun.
Pada kondisi ini kita memonopoli pasar tersebut
Kebalikan dari Blue Ocean adalah Red Ocean di mana kondisi pasar
terjadi kompetisi yang sangat ketat dan terjadi price war.
Sebagai landasan untuk Create Blue Ocean adalah Company harus
melakukan Value Inovation karena tidak selamanya value yang telah kita terapkan
akan selalu langgeng, hal ini disebabkan karena adanya competitor yang dapat
meniru nilai yang kita bangun.
Value Inovation (Inovasi Nilai) diciptakan melalui penghematan biaya dan
Menciptakan Elemen-elemen yang belum ditawarkan oleh industri dengan
menggunakan alat Kanvas Strategi