Modul Perkuliahan Manajemen Proyek Si PDF

MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Proyek
Proyek dan Manajemen
Fungsional
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
01
Ilmu Komputer Sistem Informasi 18025 Tim Dosen
Abstract Kompetensi
Penadahuluan lebih membahas Output yang dihasilkan setiap
mengenai kontrak perkuliahan dan mahasiswa mengenal dosen
pengenalan manajemen fungsional. pengampunya dan dosen mengenal
masiswanya sebagai awal pendekatan.
Mahasiswa mampu memahami manfaat
dari manajemen fungsional dalam
proses pembuatan proyek Sistem
Informasi
.
Konsep dan Pemikiran Manajemen
Dari sejumlah pemikiran manajemen modern, sedikitnya ada tiga yang berpengaruh
besar dan berkaitan erat dengan konsep manajemen proyek, yaitu:
a. Manajemen Klasik atau Fungsional atau General management

Manajemen klasik menjelaskan tugas-tugas manajemen berdasarkan fungsinya,
yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan.
b. Pemikiran Sistem
Pemikiran sistem adalah pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan
totalitas. Metodologinya yang erat berhubungan dengan penyelenggaraan proyek
adalah sistem analisis, sistem engineering dan sistem manajemen.
c. Pendekatan Contingency
Pendekatan contingency atau situasional pada dasarnya berpendapat bahwa tidak
ada satu pun pendekatan manajemen terbaik yang dapat dipakai untuk mengelola
setiap macam kegiatan.
Masukan dan pengaruh berbagai pemikiran di atas dilukiskan pada Gambar 1.1
MANAJEMEN
PROYEK
MANAJEMEN
KLASIK PENDEKATAN
SISTEM PENDEKATAN (Mengelola
Contingency
(Manajemen
(dukungan)
berdasarkan (Manajemen
(Manajemen
DISIPLIN LAIN
(Arsitek,
Engineering,
Gambar 1.1
2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

2 Tim Dosen http://www.mercubuana.ac.id
 Multidisiplin
Di samping konsep dan pemikiran ilmu – ilmu manajemen di atas, juga disadarai
bahwa manajemen proyek merupakan profesi multidisiplin dan bersifat kompleks
yang tumpang tindih (overlaping) dengan disiplin lain. Seberapa besar tumpang
tindih dan dukungan tersebut bergantung pada sektor yang sedang mengaplikasikan
manajemen proyek. Secara sederhana pengaruh dan masukan konsep dari ilmu di
atas dapat dilihat pada Gambar 1.1
 Manajemen Klasik atau Fungsional

Definisi Manajemen menurut H. Koontz (1982) adalah proses merencanakan,
mengorganisir, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya
yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan.
Yang dimaksut dengan proses adalah mengerjakan sesuatu dengan pendekatan
tenaga, keahlian, peralatan, dana dan informasi.
Fungsi manajemen menurut pengertian di atas dapat diuraikan lebih lanjut sebagai
berikut :
a. Merencanakan
Merencanakan berati memilih dan menentukan langkah – langkah kegiatan yang
akan datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Langkah pertama adalah
menentukan sasaran yang hendak dicapai, kemudian menyusun urutan langkah
kegiatan untuk mencapainya. Jadi perencanaan dimaksudkan untuk
menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan atau situasi
awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah pengambilan keputusan.
b. Mengorganisir
Mengorganisir dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang berhubungan
dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta sumber
daya kepada para peserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapai sasaran
secara efisien. Pengaturan peranan dijabarkan menjadi pembagian tugas,
tanggung jawab dan otoritas. Atas dasar pembagian tersebut selanjutnya disusun
struktur organisasi.

c. Memimpin
Kepemimpinan adalah mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia
dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang
telah digariskan.
d. Mengendalikan
Mengendalikan adalah menuntun dalam arti memantau, mengkaji, dan bila perlu
mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan.
Dalam fungsi ini hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan
dengan rencana.
e. Staffing
Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang
diperlukan bagi pelaksanaan kegiatan termasuk perekrutan, pelatihan dan
penyeleksian untuk menempati posisi dalam organisasi.
 Prinsip Manajemen Klasik

Beberapa prinsip manajemen klasik yang penting diantaranya adalah :
a. Departementalisasi dan Spesialisasi

Pemisahan kegiatan usaha atas dasar fungsi organik mendorong para pemimpin
bidang (departemen) yang bersangkutan untuk lebih memperhatikan masing –
masing bidangnya dibanding usaha koordinasi yang menyeluruh. Pembagian di
atas akan mendorong timbulnya departemen atau bidang yang mempunyai
tenaga spesialis dengan keahlian, latihan kerja dan pengalaman yang
dipersiapkan dan dipertahankan untuk jenis pekerjaan tertentu. Bila paket
pekerjaan tertentu ini diserahkan kepada departemen tersebut akan dapat
diselesaikan secara efektif dan efisien.
b. Strutur Piramida
Struktur ini mengandung pengertian bahwa ukuran besar kecilnya kompetensi
sebanding dengan tinggi rendahnya tingkatan di lapisan yang berjenjang dari
organisasi tersebut. Tanggung jawab serta wewenang untuk mencapai sasaran
yang telah ditentukan sebelumnya diberikan kepada mereka sesuai dengan
posisi di jenjang hierarki. Semakin tinggi posisi, semakin besar wewenang untuk
mengambil keputusan. Pelaksanaan dan penjabaran keputusan disampaikan ke

bawah, sedangakn informasi dan laporan pelaksanaan diajukan ke atas melalui
lapisan birokrasi.
c. Otoritas dan Rantai Komando

Pola otoritas mengikuti komando vertikal, mengalir dari jenjang teratas sampai
urutan terbawah. Bawahan menerima perintah dari dan melapor kepada hanya
satu atasan. Wewenang pejabat terbatas pada batas- batas area yang
bersangkutan atau didasarkan atas dokumen tertentu yang memberi penjelasan
dan kewenangan khusus.
d. Pengambilan Keputusan dan Disiplin

Dalam hal pengambilan keputusan, titik berat diarahkan untuk membina pejabat
eksekutif agar dapat diserahi tanggung jawab dalam mengambil keputusan.
Disiplin akan tumbuh dari hasil kepemimpinan yang baik, termasuk perhatian
atas keinginan subordinat dan adanya penalti bila terjadi pelanggaran.
e. Lini dan Staf

Pejabat Lini membuat keputusan – keputusan sesuai dengan wewenangnya,
sedangkan anggota staff memberikan nasihat hasil dari pemikiran dan
pengalamannya. Anggota staff tidak mempunyai wewenang mengeluarkan
perintah kepada pejabat lini.
f. Hubungan Atasan – Bawahan

Dengan pembagian otoritas yang berjenjang dan jalur pelaporan satu arah, hal
ini berarti keberhasilan kegiatan tergantung pada hubungan antara atasan
dengan bawahan. Keleluasaan ruang gerak bagi bawahan untuk
mengembangkan inisiatif dan mencipatakan suasana tumbuhnya semangat
kerjasama perlu mendapatkan perhatian dari pimpinan.
g. Arus Kegiatan Horisontal

Hubungan yang membuka arus kegiatan horisontal dalam manajemen klasik
terselenggara dalam berbagai bentuk, seperti rapat koordinasi antar departemen,
pembentukan komite dan panitia untuk membicarakan dan membagi pekerjaan
yang sifatnya memerlukan koordinasi yang insentif.
h. Kriteria Keberhasilan dan Tujuan Tunggal

Perkembangan dunia usaha dewasa ini menuntut agar disamping tujuan
mencapai keuntungan , perlu diperhatikan pula faktor – faktor lain, seperti
pelestarian lingkungan, harapan keikutsertaan masyarakat setempat untuk ikut
memasok tenaga kerja dan material lokal.
Perilaku Proyek dan Pengelolaannya

A. Jenis dan Intensitas Kegiatan Cepat Berubah dalam Kurun Waktu yang Relatif
Pendek
Kegiatan dimulai dari tahap konseptual, kemudian dilanjutkan dengan tahap definisi
dan diakhiri dengan tahap implementasi fisik. Setiap tahap mempunyai kegiatan
yang bersifat dominan dengan intensitas yang pada awalnya menanjak dan
berangsur turun menjelang akhir tahap yang bersangkutan. Naik turunnya intensitas
kegiatan mengandung arti bahwa disamping memperhatikan kekhususan di setiap
tahap, pengelola juga harus cepat tanggap terhadap perubahan yang terjadi.
Perencanaan penyediaan sumber daya ataupun prosedur pemakaiannya harus
dapat mengikuti irama naik turunnya intensitas ataupun perubahan jenis kegiatan
dengan tepat. Di samping mengelola kegiatan jangka pendek dengan intensitas dan
jenis kegiatan yang berubah cepat tersebut, dibutuhkan pula metode dan teknik
pemantauan, pengawasan dan pengendalian yang cukup peka atau sensitif. Hal ini
memungkinkan ditemukannya penyimpangan selagi masih dalam tahap awal
sehingga masih tersedia waktu untuk mengadakan perbaikan sebelum berdampak
besar.
B. Sifat Kegiatan yang Nonrutin dengan Sasaran Jelas dan Waktu Terbatas
Kegiatan nonrutin berarti dalam banyak hal belum dikenal. Adanya sasaran yang
jelas, jadwal yang ketat dan keberadaannya yang bersifat sementara, sering
diartikan sebagai kegiatan yang bercorak program kilat (crash program) yang
cenderung memprioritaskan pencapaian jadwal ketimbang sasaran yang lain. Karena
keterbatasan waktu maka perencanaan dan keputusan yang diambil hendaknya
didasarkan atas analisis yang matang. Analisis yang matang dan keputusan yang
tepat dalam waktu terbatas akan dapat terjadi bila ada perhatian khusus terhadap
kegiatan tersebut.
C. Sifat Kegiatan yang Bermacam – macam serta Meliputi Berbagai Keahlian

Macam kegiatan proyek beraneka ragam, mulai dari pengkajian aspek ekonomi ,
masalah dampak lingkungan, design engineering, pembelian, manufaktur, sampai
pada inspeksi dan uji coba produk, gedung atau instalasi yahng selesai dibangun.
Masing – masing kegiatan memerlukan tenaga ahli atau keahlian dari setiap disiplin
ilmu yang bersangkutan. Adanya ”fragmentasi” yang ditandai dengan tersebarnya
tenaga ahli ke berbagai loaksi proyek dalam waktu yang relatif lama akan cepat
mengurangi kemampuan departemen yang yang bersangkutan dan juga perusahaan
untuk menangani proyek yang lain, yang mungkin datang pada waktu bersamaan.
Untuk mengatasinya ditempuh jalan mengusahakan penggunaan bersama sumber
daya atau tenaga ahli oleh beberapa proyek dari departemen fungsional, dengan
membuka arus kegiatan horisontal.
D. Bersifat Multikompleks
Kompleksitas suatu proyek, disamping ditandai oleh banyaknya jenis dan jumlah
kegiatan, juga ditandai oleh jumlah hubungan ke dalam dan ke luar dari organisasi –
organisai peserta proyek. Hubungan ke dalam adalah hubungan dengan departemen
fungsional, sedangkan hubungan ke luar adalah hubungan dengan subkontraktor,
rekanan, instansi pemerintah, penyandang dana. Untuk mengatasi masalah tersebut
diambil langkah sbb. :
 Mengadakan rapat koordinasi atau kontak bentuk lain diantara pihak yang
berkepentingan.
 Membentuk panitia ad-hoc dengan anggota yang terdiri dari wakil organisasi
yang berkepentingan.
 Membuat prosedur dan peraturan kerja sama
 Membuat rencana kerja dengan melibatkan mereka yang bersangkutan
Jika hasil yang diperoleh tidak memuaskan maka dibentuk institusi atau posisi
permanent selama proyek berlangsung, yang berfungsi sebagai koordinator dan
integrator agar kegiatan itu ditangani sebagai kesatuan utuh oleh individu yang
memiliki tanggung jawab atas keberhasilan proyek secara keseluruhan.
E. Kegiatan Berlangsung Sekali Lewat dengan Kadar Resiko Tinggi

Makna dari suatu kegiatan yang berlangsung sekali lewat ialah tidak dikendakinya
adanya pengulangan karena akan mengakibatkan penambahan biaya dan melewati
jadwal yang ditentukan. Untuk keperluan itu digunakan pendekatan sebagai berikut :
 Dilakukan pengkajian yang menyoroti semua aspek kelayakan proyek sebelum
memasuki tahap implemetasi.

 Pengkajian dilakukan tahap demi tahap agar dapat dicegah pengeluaran yang
sekaligus berjumlah besar, sedangkan resiko kelangsungan proyek dalam arti
terus atau dihentikan masih belum jelas benar.
 Untuk menghindari pengulangan diusahakan membuat perencanaan pekerjaan
seteliti mungkin dengan memakai metode sesuai keperluan.
F. Peserta mempunyai Multisasaran yang Seringkali Berbeda
Peserta proyek bisa terdiri dari berbagai bidang, baik dari internal maupun eksternal
yang bisa saja mempunyai sasaran yang sama, berbeda atau bahkan berlawanan.
Disini pengelola berhadapan dengan gabungan dari berbagai organisasi atau bagian
– bagiannya yang relatif mandiri dengan multisasaran. Dalam keadaan ini pengelola
hendaknya menggunakan pendekatan sistem agar kegiatan yang bersangkutan
dapat terjalin menjadi satu sistem terpadu dengan prioritas tunggal yaitu kepentingan
proyek.
G. Waktu Mulai dan Penutupan

Mengingat periode berlangsungnya siklus proyek relatif pendek maka akan selalu
ada kegiatan awal yang terjadi pada waktu mulai dan pada waktu penutupan,
sehingga perlu suatu pengelolaan spesifik yang berkaitan dengan kegiatan tersebut.
Pada konsep manajemen proyek, peristiwa tersebut dijelaskan sebagai berikut :
 Proyek Inisiasi
Tahap ini menandai dan mengakui proyek mulai berlangsung. Peristiwa ini
umumnya didahului oleh kegiatan studi kelayakan dan definisi keperluan lain –
lainnya.
 Penutupan atau Terminasi Proyek
Tahap ini adalah masa akhir siklus proyek yang ditandai dengan adanya kegiatan
penyerahan hasil akhir proyek seperti inspeksi dan testing akhir, prakomisi, start
up serta turnover.
Tabel 1.1
Tuntutan Pengelolaan dan Tanggapan
Perilaku dan Fenomena Kegiatan Proyek
untuk Mengatasinya
- Cepat tanggap atas adanya perubahan

a. Bersifat dinamis. Intensitas dan jenis - Metode pemantauan dan pengendalian
kegiatan berubah dalam waktu relatif harus sensitif
pendek - Perencanaan dan pengendalian
terpadu

b. Nonrutin, belum dikenal, tetapi sasaran
- Perhatian khusus oleh tim yang
telah digunakan dengan jelas dalam waktu
berdedikasi di bawah pimpro
terbatas
- Agar pemakaian sumber daya efisien

c. Kegiatan bermacam ragam meliputi
dari segi perusahaan, perlu pemakaian
bermacam keahlian dan keterampilan
bersama, digunakan organisasi matriks
- Penanggung jawab tunggal,

d. Bersifat multikompleks. Melibatkan
penekanan pada koordinasi dan
banyak peserta dari luar dan dari dalam
integrasi, pendekatan sistem dalam
organisasi
implementasi
- Pendekatan pragmatis, setapak demi

e. Kegiatan berlangsung sekali lewat,
setapak digunakan analisis sistem
dengan resiko relatif tinggi
dalam perencanaan
- Untuk memperkecil hambatan

f. Pelaksanaan kegiatan oleh banyak pihak,
birokrasi, diciptakan arus kegiatan dan
bidang atau organisasi
komunikasi horisontal
g. Organisasi peserta proyek sering

- Bersifat joint venture
mempunyai sasaran yang sama dan
- Pendekatan manajemen sistem
berbeda pada waktu yang bersamaan
Tabel 1.1 adalah ringkasan dari perilaku dan fenomena kegiatan proyek dengan
tanggapan pengelolaan yang diperlukan.
Manajemen Proyek
Definisi Manajemen Proyek menurut H. Kerzner (1982) adalah merencanakan,
mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk
mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek
menggunakan pendekatan sistem dan hierarki vertikal dan horisontal. Konsep
manajemen proyek adalah :
 Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya

 Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan
secara spesifik.
 Memakai pendekatan sistem (system approach to management)

 Mempunyai hierarki horisontal disamping hierarki vertikal
A. Wawasan Proyek versus Fungsional : Suatu Perbandingan
Tabel 2.2 memaparkan perbandingan antara wawasan manajemen proyek dengan
manajemen fungsional.
Tabel 2.2
Wawasan Proyek Wawasan Fungsional

Fenomena
(Manajemen Proyek) (Manajemen Klasik)
- Hierarki lini-staff serta

- Fungsi lini mempunyai
- Lini-staff wewenang dan tanggung
tanggung jawab tunggal untuk
dikotomi jawabnya tetap ada sebagai
mencapai sasaran
fungsi penunjang
- Hubungan - Merupakan dasar hubungan

- Manajer ke spesialis, kelompok
atasan dengan pokok dalam struktur
dengan kelompok
bawahan organisasi
- Unsur-unsur rantai hubungan - Kegiatan utama organisasi

- Struktur
vertikal tetap ada, ditambah dilakukan menurut hierarki
Piramida
adanya arus kegiatan horisontal vertikal
- Kerja sama - Joint venture para peserta, ada

- Kelompok dalam organisasi
untuk mencapai tujuan yang sama dan ada juga
dengan tujuan tunggal
tujuan yang berbeda
- Manajer lini merupakan

- Manajer proyek mengelola,
- Kesatuan pimpinan tunggal dari
menyilang lini fungsional untuk
komando kelompok yang bertujuan
mencapai sasaran
sama
- Tanggung jawab sepadan

- Wewenang - Terdapat kemungkinan
dengan wewenang, integritas,
dan tanggung tanggung jawab lebih besar dari
tanggung jawab dan
jawab otoritas resmi
wewenang terpelihara

- Kegiatan manajemen proyek
- Terus - menerus dalam
berlangsung dalam jangka
jangka panjang sesuai umur
- Jangka waktu waktu pendek. Tidak cukup
instalasi dan produk. Optimasi
waktu untuk mencapai optimasi
dapat diusahakan maksimal
operasional proyek
B. Teknik dan Metode yang Bercorak Khusus

Beberapa teknik dan metode yang spesifik untuk menangani kegiatan proyek yang
sampai derajat tertentu membedakannya dari manajemen klasik, diantaranya adalah:
1. Merencanakan
Pada aspek perencanaan, baik manajemen proyek maupun manajemen klasik
mengikuti hierarki perencanaan. Namun pada tahap operasional manajemen
proyek perlu didukung oleh suatu metode perencanaan. Metode tersebut
adalah:
 Analisis jaringan kerja
 Metode penyusunan perkiraan biaya proyek, dilakukan dengan bertahap
sesuai dengan keperluan dan informasi.
2. Mengorganisir
Dibuat susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan
horisontal ataupun vertikal, dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya
secara optimal.
3. Memimpin
Pimpinan tunggal dari kelompok dan bagian organisasi diserahi tugas khusus.
Jadi, dia memimpin tim dalam bentuk koordinasi dan integrasi yang arus
kerjanya vertikal dan horisontal menyilang lini/struktur fungsional yang telah ada
sebelumnya. Untuk melengkapi atau menambah otoritas resmi pimpro yang
umumnya dianggap kurang dibanding tanggung jawabnya, maka harus
dikembangkan expert power dan referent power.
Penanggung jawab Tunggal
Karena sifat kegiatan yang beragam, maka perlu adanya satu titik tumpuan yang
dapat bertindak sebagai :
 Pusat sumber informasi bagi semua masalah yang berkaitan dengan proyek

 Pelaku koordinasi dan tindak lanjut antara peserta proyek
 Integrator dan pendorong agar kegiatan dikerjakan sesuai prioritas dan
kepentingan yang lain dari proyek
 Penanggunggugatan (accountability) terhadap pelaksanaan penyelenggaraan
proyek
Aspek Integrasi
Penekanan khusus fungsi kepemimpinan dalam manajemen proyek adalah

sebagai integrator, terutama bila manajemen proyek ini beroperasi dengan
memakai struktur organisasi matriks. Bila kadar ketergantungannya cukup
besar, maka diperlukan langkah integrasi yang intensif agar kegiatan bisa
menjadi sinkron dan tidak terlepas sendiri – sendiri.
4. Mengendalikan
Dalam kegiatan proyek diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan dan
pengendalian yang relatif lebih erat dibanding dengan kegiatan yang bersifat
rutin. Diperlukan metode yang dapat mengungkapkan atau mendeteksi
penyimpangan sedini mungkin.
5. Menggunakan Pendekatan Sistem

Pendekatan ini menekankan bahwa proyek adalah bagian dari siklus sistem
yang lengkap. Untuk mewujudkan gagasan menjadi kenyataan fisik dipakai
engineering sistem, sedangkan pada tahap implementasi dipakai manajemen
sistem.
6. Pendekatan Contingency atau Situasional

Pendekatan contingency menyatakan bahwa tugas manajemen adalah
mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harus digunakan untuk
menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai
persetujuan perusahaan dengan efektif dan efisien.
C. Evolusi Manajemen Proyek

Perumusan dan pelaksanaan manajemen proyek mengalami pertumbuhan secara
bertahap. Defini 4 jenis organisasi proyek menurut Keith Davis adalah:

1. Ekspeditor Proyek
Ekspeditor Proyek tidak melaksanakan fungsi manajer, tetapi mnegerjakan dua
fungsi pokok, yaitu :
 Sebagai ”ekspeditor pekerjaan”

Menjelaskan ”bahasa” dan aspek teknik yang kompleks menjadi parameter
yang perlu diketahui oleh pimpinan dan mereka yang berkepentingan.
 Sebagai pusat komunikasi penyelenggaraan proyek

Ekspeditor proyek siap menjawab pertanyaan dan memberikan informasi
kemajuan proyek dan masalah lain kepada stake folder.
2. Koordinator Proyek
Koordinator proyek adalah pimpinan staff dan mempunyai kebebasan untuk
bertindak dan bertanggungjawab atas tindakannya. Ia melaksanakan
kepemimpinan melalui prosedur bukan otoritas lini.
3. Konfederasi Proyek
Mempunyai fungsi manajemen, seperti merencanakan, mengorganisir,
memimpin, melakukan motivasi dan mengendalikan kegiatan proyek, termasuk
juga pekerjaan ekspeditor dan koordinator.
4. Manajemen Proyek
Manajer proyek mempunyai wewenang penuh untuk memimpin
penyelenggaraan proyek. Ia memiliki jalur kontak yang luas, baik ke dalam
maupun ke luar.
D. Kapan Manajemen Proyek Digunakan

D. I Cleland dan W. R. King menyarankan agar dipertimbangkan untuk
menggunakan manajemen bila menghadapi situasi sebagai berikut :
 Menyangkut Reputasi Perusahaan

Bila keberhasilan atau pelaksanaan suatu kegiatan berpengaruh besar terhadap
reputasi perusahaan. Pendekatan ini memungkinkan mobilitas tenaga dan
sumber daya lain secara efektif.
 Derajat Keterkaitan dan Ketergantungan yang Amat Besar

Bila tujuan perusahaan harus dicapai dengan melaksanakan tugas –tugas yang
memerlukan kerja sama erat dari berbagai bidang internal ataupun external
organisasi.
 Besarnya ukuran kegiatan (Usaha)

Bilamana volume kegiatan suborganisasi secara substansi melebihi beban
normal pada kurun waktu tertentu sehingga untuk melaksanakannya
memerlukan tambahan sumber daya, maka pendekatan pengelolaan dengan
manajemen proyek berguna untuk dipertimbangkan agar penggunaan sumber
daya dapat efektif dan efisien dipandang dari segi perusahaan secara
menyeluruh.
Daftar Pustaka
 Ani Nur, Manajemen Proyek, modul Universitas Mercu Buana 2008


MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Proyek
Profesi dan Area ilmu
Manajemen Proyek
02
Abstract Kompetensi
Pada modul ini lebih membahas Output yang dihasilkan agar Mahasiswa
mengenai profesi apa saja yang ada mampu memahami dan mengetahui
pada manajemen proyek. profesi apa saja yang dapat diikut
sertakan pada proyek system Informasi.
.
Konsep dan Pemikiran Manajemen
Menyadari semakin meluasnya aplikasi manajemen proyek (MP) dalam dunia usaha,
industri dan bidang-bidang lain dewasa ini, timbul pemikiran perlunya suatu kodefikasi dan
standarisasi yang berkaitan dengan profesi MP.
Menurut J.R Adams (1994) mengemukakan sebagai berikut:
“Pada kenyataannya, siapa saja, terlepas dari pengalaman kerjanya, tidak pandang
latar belakang pendidikan akademisnya, dapat menjadi pimpro dengan sekedar
mengklaim title tersebut.”
Porsi Penguasaan komponen Teknis
Sampai pada waktu ini pengalaman menunjukan bahwa umumnya (bagi non project
oriented company) para pimpro dan pelaku proyek yang lain tidak mempunyai persiapan
untuk mengelola atau menduduki jabatan proyek. Biasanya persoalan berawal dari pucuk
pimpinan perusahaan dengan adanya penambahan kegiatan baru atau perbaikan fasilitas
yang telah ada yang harus dikerjakan sebagai proyek. Sebagai pemimpin menunjuk seorang
sebagai penanggung jawab karena alas an sebagai berikut:
 Memiliki keahlian teknis sesuai dengan lingkup kerja proyek.

 Tersedia pada saat itu, yaitu pada waktu diperlukan.
 Manajer berpengalaman yang diharapkan mampu memecahkan masalah manajerial
yang mungkin timbul.
 Memiliki indikasi bersedia menghadapi berbagai tantangan.
Jadi, karir pimpro dan para perilaku penting umumnya mengikuti urutan diatas. Artinya tidak
ada perencanaan nyata ataupun latihan dan pendidikan formal bagi mereka untuk profesi
MP, kecuali bekal pengetahuan teknis dari lingkup kerja suatu proyek yang hendak
ditangani.

Manajemen Proyek sebagai profesi
Profesi adalah suatu kejuruan yang memerlukan pendidikan dan latihan serta
melibatkan kecakapan intelektual. Banyak profesi di masyarakat yang telah diakui secara
formal, seperti akuntan, ekonom, dokter, pengacara, insinyur dan lain-lain. Sifat pelayanan
profesi bervariasi contohnya: seorang dokter atau pengacara mempunyai kontak langsung
dengan pelanggan, sedangkan seorang insinyur dan ekonom umumnya digaji oleh badan
atau perusahaan tempat mereka bekerja. Langkah penting untuk mendapatkan pengakuan
masyarakat atas profesi adalah memiliki “licensi” oleh otorisasi atau badan resmi yang
dibentuk untuk maksud tersebut. Maksud dengan adanya licensi ini memberi tanda bahwa
pemegangnya telah kompeten dalam bidangnya.
Sertifikasi umumnya dikeluarkan dan diadministrasikan oleh perkumpulan profesi yang

bersangkutan atau badan pemerintah yang berwenang, setelah memenuhi bermacam
persyaratan seperti pendidikan, pengalaman dan ujian.
Atribute suatu Profesi
Disiplin ilmu manajemen proyek adalah ilmu manajemen, yaitu pengetahuan untuk
mengelola suatu kegiatan. Dalam hal ini kegiatan tersebut bersifat spesifik, yaitu berbentuk
proyek, atau lebih luas lagi, mengelola dinamika perubahan (management of change).
Sebagai ilmu manajenen, profesi MP berkaitan erat dengan fungsi merencakanan,
memimpin, mengorganisasi, dan mengendalikan berbagai kegiatan proyek yang sering kali
sarat dengan kandungan disiplin ilmu aksitetur, engginering, akutansi, keuangan dan lain-
lain. Jadi perbedaan antara profesi MP dengan profesi-profesi tersebut diatas terletak pada
konteks penyelenggaraan proyek.
Profesi managemen proyek juga harus memiliki berbagai attribute, seperti body of
knowledge, kode itik, standart of entry, serta organisasi yang mendukung.
a. Body of Knowledge
Body of knowledge (BOK) adalah attribute yang berkaitan dengan konsep dan
prinsip unik profesi yang bersangkutan. Ini kemudian didokumenentir,

dikodefikasikan, dan distandarisasi sehingga dapat dipelajari dan diakarkan
dilembaga pendidikan formal, kemudian dipakai sebagai pegangan dalam praktek
dilapangan.
b. Kode etik
Atribute ini umumnya dimiliki oleh setiap macam profesi, untuk dipakai sebagai
pegangan/petunjuk yang berkaitan denga tingkah laku yang benar bagi profesi yang
bersangkutan.
c. Standard of Entry
Atribut ini menetapkan standar minimum bagi mereka yang dapat diakui sebagai
pemegang/pemilik profesi yang bersangkutan. Standar tersebut memberi batasan
tentang pendidikan formal, pelatihan dan ujian (testing) sebelum dapat diberikan
sertifikasi sebagai pengakuan formal atas pengusaha ilmu dari profesi yang
bersangkutan
d. Organisai yang mendukung

Bagi pembentukan profesi baru diperlakukan suatau badan atau organisasi yang
mendukung (sanctioning orhanization). Badan ini memberikan pimpinan,
merumuskan standar, melakukan penelitian dan berfungsi sebagai pusat komunikasi
dan koordinasi bagi mereka yang berkepentingan dengan profesi yang sedang
dikembangkan.
Konsep Manajemen Proyek oleh PMI

PMI (Project Management Institute) di Amerika Serikat sejak tahun 1981 dan beberapa
institusi di Negara-negara lain seperti INTERNET (International Project Management
Association) di Eropa telah merintis program dan langkah-langkah untuk menyusun dan
memenuhi attribute di atas dengan sasaran berikutnya sertifikasi profesi manajemen proyek.
“Manajemen Proyek adalah ilmu dan seni yang berkaitan dengan memimpin dan
mengkoordinir sumber daya yang terdiri dari manusia dan material dengan menggunakan
teknik pengelolaan modern untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan, yaitu lingkup,
mutu, jadwal, dan biaya serta memenuhi keinginan para stake holder.”

Beberapa hubungan konsep Manajemen Proyek (MP) diantaranya:
A. Hubungan dengan disiplin Ilmu Manajemen yang lain.

B. Area Ilmu Manajemen Proyek.
C. Batasan PM-BOK
PM-BOK terdiri dari 1 kerangka kerja (frame work), 4 komponen inti (core function), dan 4
komponen pendukung (supporting functions).
1. Kerangka kerja terdiri dari:

 Pengelolaan integrasi
2. Komponen inti terdiri dari:
 Pengelolaan lingkup proyek
 Pengelolaan waktu atau jadwal
 Pengelolaan biaya
 Pengelolaan kualitas atau mutu
3. Komponen pendukung terdiri dari:
 Pengelolaan sumber daya manusia (SDM)
 Pengelolaan risiko
 Pengelolaan pengadaan/kontrak
 Pengelolaan komunikasi

PM BOK
1. 2.
3. 4. 5.
Pengelolaan Pengelolaan
Pengelola Pengelolaan Pengelolaan
Integrasi Lingkup
Waktu Biaya Mutu
- Perencanaa - Instalasi
- Definisi kegiatan - Perencanaan sumber daya - Perencanaan mutu
- Implementasi - Perencanaan lingkup
- Urutan kegiatan - Perkiraan biaya - Penjaminan mutu (QA)
- Pengendalian - Definisi lingkup
- Kurun waktu - Anggaran - Pengendalian mutu (QC)
- Verifikasi lingkup
- Penyusunan jadwal - Pengendalian biaya
- Pengendalian lingkup
- Pengendalian jadwal
6. 7. 8.
9.
Pengelolaan SDM Pengelolaan Pengelolaan Resiko
Pengelola Komunikasi
Pengadaan
- Penyusunan organisasi - Identifikasi resiko
- Perencanaan Komunikasi
- Staffing - Perencanaan pengadaan - Kuantifikasi resiko
- Distribusi informasi
- Pembentukan tim proyek - Pembuatan RFP - Tanggapan
- Laporan kinerja
- Proses lelang - Pengendalian
- Administrasi kontrak
Gambar Delapan komponen knowledge area PM-BOK dari PMI
Proses pengelolaan dan siklus proyek

Pengelolaan Integrasi
Pengelolaan integrasi adalah proses yang bertujuan agar berbagai unsure kegiatan proyek
terkoordinasi dan terintegrasi sebagiamana mestinya.
Langkah yang diperlukan adalah sebagai berikut:
1. Menyusun perencanaan (Plan Develompment)

2. Melaksanakan hasil perencanaan (Plan Execution)
3. Mengendalikan seluruh perubahan (Overal change control)

Penyusunan rencana Pelaksanaan rencana Pengendalian perubahan
(plan development) (plan execution) (overall change control)
Berbagai Teknik, Metode, dan Prosedure Bersangkutan
Output: Output: Output:

- Perencanaan proyek - Hasil pelaksanaan pekerjaan - Tindakan koreksi
- Keterangan pendukung - Change Order - Revisi perencanaan
Gambar Proses pengelolaan integrasi
Teknik dan metode pada Pengelolaan Integrasi:
Hubungannya dengan konsep system dan interface management
Pengelolaan Lingkup
Lingkup adalah total jumlah kegiatan yang harus dilakukan untuk menghasilkan produk yang
diinginkan oleh proyek tersebut.
Sistematis proses pengelolaan lingkup terlehita pada gambar dibawah ini dengan rincian
keterangan dibawahnya.

Inisiasi Proyek Perencanaan dan Definisi Pengendalian dan Verifikasi
Lingkung Lingkung

- Otorisasi mulai - Uraian lingkup - Change order
- Penentuan pimpro - Dokumen pendukung - Tindakan koreksi
- Project charter - WBS - Formal acceptance
Gambar Proses pengelolaan lingkup
Teknik dan metode pada pengelolaan Lingkup:
Terutama dalam tahap pemilihan alternative serta batasan-batasan,sering digunakan

metode dan teknik yang berkaitan dengan seleksi proyek, seperti pengkajian kelayakan
proyek yang dilihat dari berbagai aspek (financial, ekonomi, teknik, lingkungan, dan lain-lain)
serta cost and benefit rasio
Pengelolaan Biaya
Pengelolaan biaya meliputi segala kegiatan yang berkaitan dengan pengadaan dan
pemakaian dana proyek, mulai dari proses memikirkan jumlah keperluan dana, mencari dan
memilih sumber dan macam pembiayaan, perencanaan serta pengendalian alokasi
pemakaian biaya sampai pada akuntansi dan administrasi pinjaman/keuangan.

Perencanaan Perkiraan Penyusunan Pengendalian
sumber daya Biaya anggaran biaya
Output: Output: Output: Output:

- Anggaran per kegiatan
- Keperluan sumber daya - Angka perkiraaan biaya - Tindakan koreksi
- Rencana penarikan
per kegiatan - Data pendukung - Revisi angka anggaran
dana
Gambar Proses pengelolaan biaya
Teknik dan metode pada pengelolaan biaya:
 Mengkaji catatan masa lalu (data histories).

 Menggunakan data bank, catalog, dan indeks harga.
 Metode parametris, metode lang, dan rumus Hirsch & Glazier.
 Quantity take-off dan harga satuan.
 Varians dan metode earned value
 Cost and schedule control systemcriteria.
 Rekayasa nilai.
Pengelolaan waktu atau Jadwal
Waktu atau jadwal merupakan salah satu sasaran utama proyek. Keterlambatan akan
mengakibatkan benrbagai bentuk kerugian,
Dibawah ini gambar menunjukan proses pengelolaan waktu.

Penyusunan
Identifikasi Perkiraan Penyusunan Pengendalian
urutan
kegiatan kurun waktu jadwal waktu/jadwal
kegiatan
Berbagai Teknik, Metode dan Prosedure bersangkutan
Output: Output: Output: Output: Output:

- Jaringan kinerja - Jaringan kerja - Jadwal induk - Tindakan koreksi
- Daftar kegiatan
(update) (update) - Milestone - Jadwal revisi
- WBS
- Daftar kegiatan - Keperluan sumber
(update) daya
Gambar Proses pengelolaan waktu dan jadwal
Teknik dan metode pada pengelolaan waktu dan Jadwal:
 Bagan balok dan jaringan kerja (CTM, PERT, PDM) untuk menyusun jadwal dan
menganalisa waktu penyelesaian proyek.
 Data bank dan historical record untuk memperkirakan kurun waktu komponen
kegiatan.
 Resource leveling untuk meratakan penggunaan sumber daya.
 Cost and schedule trade off untuk mencari jadwal yang ekonomis.
 Simulasi, misalnya analisis Monte carlo.
 Fast tracking
 Mengelola float atau stack pada jaringan kerja, serta konsep cadangan waktu (time
reserved)
Pengelolaan Mutu
Pengelolaan mutu meliputi kegiatan-kegiatan yang diperlukan agar hasil proyek memenuhi
persyaratan, criteria dan spesifikasi yang telah ditentukan. Agar suatu produk atau proyek

memenuhi syarat penggunaan , diperlukan suatu proses yang panjang dan kompleks, mulai
dari mengkaji syarat yang dikehendaki oleh pemilik proyek atau pemesan produk.
Program
Quality Quality Control
pengelolaan
Assurance (QA) (QC)
mutu

- Hasil testing
- Policy - Dokumen QA/QC
- Hasil inpeksi
- Organisasi
- Rework
- Rencana kerja
- Acceptance
Gambar Proses pengelolaan mutu
Teknologi dan metode pada pengelolaan mutu:
 Destruction test
 Inspeksi dan uji coba kemampuan kinerja (performance test)
 Control chart.
 Pareto diagram.
 Metode sampling.
Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)
Pengelolaan ini bertujuan untuk mengupayakan penggunaan secara efektif sumber daya
manusia proyek. Dimulai dari inventaris kebutuhan, merekrut atau mengajukan keperluan,
menyusun organisasi, membentuk tim, serta mempraktekan cara kepemimpinan yang
sesuai dengan tuntutan proyek.
Sistematis proses pengelolaan Sumber Daya Manusia terlihat pada gambar dibawah ini.

Perrencanaan Pengisian Pembentukan
Orgnisasi Personil tim

- Personil proyek
- Struktur organisasi -Tim proyek
- Staf proyek
- Uraian tugas - Peningkatan kinerja
- Staffing plan
Gambar Proses pengelolaan sumber daya manusia (SDM)
Teknik dan metode pada pengelolaan Sumber Daya Manusia:
 Penggunaan teori umum organisasi dan manajemen.

 Penggunaan kebijakan dan procedure perusahaan yang bersangkutan.
 Pengadaan metode kontrak jangka pendek untuk merekrut personil
 Pelatihan dan kursus untuk meningkatkan efektivitas tim.
Pengelolaan Resiko
Pengelolaan resiko meliputi identifikasi secara sistematis jenis, besar, dan sumber resiko
selama siklus proyek, penyiapan tanggapan yang tepat dalam arti meningkatkan segi positif
dan menurunkan dampak negative yang mungkin timbul, selanjutnya pemantauan dan
pengendalian terhadap pelaksanaanya.
Sistematis pengelolaan resiko terlihat pada gambar dibawah ini:

Pembentukan Program
Identifikasi dan Kuantifikasi
tanggapan pemantauan dan
klasifikasi resiko resiko
terhadap resiko pengendalian

- Daftar sumber resiko - Tingkatan besar/ - Rencana penanganan - Tindakan koreksi
- Penggolongan resiko kecilnya resiko - Asuransi - up-date perencanaan
- Potensi terjadinya - Kontijensi
resiko - Sharing
Gambar Proses pengelolaan resiko
Teknik dan Metode pada pengelolaan resiko:
 Simulasi, misalnya simulasi monte carlo untuk melihat kemungkinan melesetnya

suatu jadwal.
 Metode berdasarkan ilmu statistic, terutama untuk melihat distribusi probabilitas
perkiraan biaya dan lain-lain.
 Decision tree.
 Pengadaan kontrak dan penutupan asuransi
 Penyediaan Kontijensi.
Pengelolaan Pengadaan dan kontrak
Meliputi kegiatan yang berkaitan dengan usaha mendapatkan barang dan/atau jasa dari
pihak luar untuk proyek.
Sistematis terlihat pada gambar dibawah ini:

Perencanaan Penyiapan Proses Administrasi
pengadaan dokumen lelang kontrak

- Kebijakaan pengadaan - Rancangan kontrak - Proposal - Penyerahan
- Daftar pengadaan - Dokumen lelang/RFP - Kontrak - Pembayaran
- Change order
- Acepteance
Gambar Proses pengelolaan pengadaan dan kontrak
Teknik dan metode pada pengelolaan pengadaan dan kontrak:
 Analisis sewa atau beli

 Pemilihan jenis kontrak.
 Metode seleksi (kontraktor, subkontraktor, konsultan)
 Jenis cara pembayaran.
 Pengendalian perubahan.
 Audit keuangan dan kinerja.
Pengelolaan Komunikasi
Pengelolaan komunikasi adalah proses yang diperlukan agar mereka yang terlibat dalam
proyek, misalnya stake holder, memperoleh informasi yang diperlukan dan pada waktu yang
tepat.
Sistematis terlihat pada gambar dibawah ini:

Perencanaan Distribusi Laporan Penutupan
komunikasi Informasi Kinerja administrasi

- Lembaran - Lembaran catatan - Proposal kinerja - Arsip proyek
perencanaan informasi - Laporan penutupan
komunikasi
Gambar Proses pengelolaan Komunikasi
Teknik dan metode pada pengelolaan Komunikasi:
Mengadakan pertemuan dan rapat, membuat laporan tertulis, dan menggunakan system
informasi manajemen proyek.
Struktur PM-BOK dari “International Project

Management Association”
Struktur PM-BOK dari International Project Management Association (INTERNET) yang
dikelompokan menjadi teknik dan prosedur, organisasi, teknologi, pengetahuan umum
proyek, manajemen umum, kompetensi umum manajemen dan kepandaian integrasi.

2.6 Potensi Karier Personil Proyek
JALUR A JALUR B
Pendidikan Pendidikan (a)

Pendidikan formal Universitas (S-1) Pendidikan formal Universitas (S-1)
Jabatan (a) Jabatan & Latihan (a)

Masuk ke perusahaan/departemen Masuk ke perusahaan tertentu yang
tertentu sebagai spesialis teknis berkaitan dengan proyek
Jabatan (b)
Pendidikan (b)
Dipindahkan ke bidang nonstruktural
- MM atau MBA dalam manajemen proyek
untuk menanganikegiatan non rutin
- Menerima sertipikat MP
proyek
Jabatan (c) Jabatan/pekerjaan (c)

- Kembali ke bidang struktural - Deputi Manajer/manajer proyek profesional
- Promosi - Koordinator proyek-proyek
- Pimpinan perusahaan bidang proyek/kontraktor
Jabatan/pekerjaan (c)
- Konsultan MP
- Instruktur MP
Gambar Jalur profesi karir manajemen proyek
Program Sertifikasi
Profesional commitment bagi calon pemegang sertifikat diterjemahkan sebagai berikut:
 Latar belakang pendidikan

 Pengalaman pekerjaan
 Kegiatan professional
Dengan adanya jalur akademis dan program sertifikasi MP diharapkan potensi karis mereka
yang memilih profesi tersebut lebih mudah direncanakan.

Daftar Pustaka


MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Proyek
Konsep Sistem dan
Pengelolaan Integrasi
03
Abstract Kompetensi
mengenai sebuah konsep dari system mampu memahami dan mengetahui
yang dibangun dan bersifat saling bahwa dalam membangun system
berkaitan satu dengan yang lainnya harus memikirkan bahawa system tidak
dapat berdiri sendiri, dan harus saling
terintegrasi baik dengan sistem yang
lama maupun system yang akan
dibangun dan sistem masa yang akan
datang
.
Arti Konsep Sistem

Arti konsep sistem mulai diperkenalkan sekitar dekade 1920-an.
Definisi konsep sistem menurut Buckley adalah :
” Suatu kebulatan atau totalitas yang berfungsi secara utuh, disebabkan adanya
saling ketergantungan di antara bagian-bagiannya dinamakan suatu sistem.”
Definisi konsep sistem menurut H. Kerzner ( 1989 ) adalah :
”Sekelompok komponen yang terdiri dari manusia dan atau bukan manusia
(nonhuman) yang diorganisir dan diatur sedemikian rupa sehingga komponen-

komponen tersebut dapat bertindak sebagai satu kesatuan dalam mencapai tujuan,
sasaran bersama atau hasil akhir”.
Komponen, Subsistem, dan Keterkaitannya
Setiap sistem terdiri dari komponen-komponen, dan komponen ini dapat dipecah
menjadi komponen yang lebih kecil lagi, yang bila dipandang dari segi hirarki dapat
dinamakan sebagai subsistem.
Subsistem adalah sistem yang menjadi bagian dari sistem yang lebih besar.
Bagian terkecil dari sistem disebut elemen.
Unsur dan Sifat Sistem

Fungsi dan efektivitas sistem dalam usaha mencapai tujuannya tergantung dari
ketepatan susunan rangkaian atau struktur terhadap tujuan yang telah ditetapkan.
Beberapa sifat yang melekat pada sistem dan masing-masing komponennya, demikian
pula hubungan antara satu dengan yang lain adalah sebagai berikut :
 Bersifat Dinamis
Sistem menunjukkan sifat yang dinamis, dengan perilaku tertentu. Perilaku
sistem pada umumnya dapat diamati pada caranya mengkonversikan masukan
(input) menjadi hasil (output).
 Sistem Terpadu Lebih Besar daripada Jumlah Komponen-komponennya

Bila elemen-elemen atau bagian-bagian tersebut tersusun dan terorganisir
secara benar, maka akan terjalin suatu sistem terpadu yang lebih besar daripada
jumlah/besaran bagian-bagiannya.
 Mempunyai Arti yang Berbeda

Satu sistem yang sama bisa jadi dipandang atau diartikan berbeda, tergantung
siapa yang mengamatinya dan untuk kepentingan apa.
 Mempunyai Sasaran yang Jelas

Salah satu tanda keberadaan sistem adalah adanya tujuan atau sasaran yang
jelas. Umumnya identifikasi tujuan merupakan langkah awal untuk mengetahui
perilaku suatu sistem dan bagian-bagiannya.
 Mempunyai Keterbatasan
Sistem mempunyai keterbatasan yang disebabkan oleh faktor luar dan faktor
dalam. Faktor luar berupa hambatan dari lingkungkan, sedangkan faktor dalam
adalah batasan sumber daya.
A. Siklus dan Proses Sistem

Aspek penting dari pendekatan sistem terletak pada siklus sistem dan prosesnya,
yaitu perubahan teratur yang mengikuti pola dasar tertentu dan terjadi selama sistem
masih aktif. Sistem yang aktif akan bergerak seiring dengan berjalannya waktu.
Dengan titik tolak pandangan demikian, maka dapat diantisipasi tahap-tahap yang
akan dilalui dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengelola sistem dan
semua tahap dengan sebaik-baiknya.
Menurut sudut pandang sistem, setiap sistem baik sistem produk, instalasi produk
atau manufaktur, atau yang lain, mempunyai masa siklus dan tahapan-tahapan
tertentu. Bila hal tersebut tidak sepenuhnya dipahami, maka akan mengarah kepada
pengambilan keputusan yang tidak tepat, seperti tetap memproduksi produk yang
sudah ketinggalan jaman, mempertahankan peralatan yang teknologinya sudah

usang, menggunakan sistem pengelolaan yang sudah tidak cocok, dan lain-lain,
yang kesemuanya dalam jangka panjang akan merugikan perusahaan.
B. Siklus Sistem dan Siklus Biaya

Karakteristik sistem yang dihasilkan dari gabungan parameter teknis, seperti
ukuruan-ukuran dimensi, berat, kapasitas, prestasi, kecepatan, kualitas, keandalan,
dan lain-lain yang menentukan efektivitas suatu sistem, merupakan suatu titik tolak
berapa besarkah biaya yang diperlukan untuk mewujudkan/merealisasikan sistem
yang diinginkan termasuk biaya operasionalnya untuk kedepannya. Biaya ini disebut
siklus biaya (life cycle cost), mencakup semua biaya yang diperlukan selama periode
siklus sistem (system life cycle), yaitu dari penelitian dan pengembangan, desain
engineering, manufaktur dan konstruksi, sampai pada operasi atau produksi serta
utilisasi dan pemeliharaan.
KESEIMBANGAN OPTIMAL
SIKLUS BIAYA SISTEM PARAMETER SISTEM
Biaya untuk : Persyaratan teknis dalam :
 Studi kelayakan  Prestasi/efisiensi

 Penelitian dan pengembangan  Keandalan
 Desain engineering  Pemeliharaan
 Pengadaan peralatan dan material  Kemandirian
 Manufaktur/konstruksi  Keamanan (safety)
 Operasi/produksi/utilisasi  Kemudahan untuk ditranspor
Gambar 3-1 Keseimbangan antara siklus biaya sistem dengan parameter sistem yang endaknya
diwujudkan.

Secara garis besar biaya yang muncul pada suatu siklus sistem dikelompokkan
menjadi biaya untuk mewujudkan sistem secara fisik (biaya proyek) atau biaya
akuisisi dan biaya yang berkaitan dengan operasi atau produksi dan pemeliharaan.
Satu hal yang perlu diperhatiakan dan diusahakan untuk menciptakan dan
mengoperasikan suatu sistem adalah tercapainya keseimbangan optimal antara
biaya yang diperlukan dengan sistem yang hendak diwujudkan untuk mencapai
tujuan usaha.
Aplikasi Konsep Sistem

Konsep sistem adalah suatu konsep pemikiran yang bertujuan memandang sesuatu atas
dasar totalitas.
Untuk mengetahui bagaimana aplikasi konsep sistem dalam melakukan kegiatan,

misalnya sebagai strategi untuk memecahkan suatu masalah, perencanaan, dan
implementasi, diperlukan adanya pendekatan sistem ( system approach ) dengan
rumusan metodologinya, yaitu analisis sistem, engeineering sistem, dan manajemen
sistem.

KONSEP SISTEM
METODOLOGI
ANALISIS SISTEM ENGINEERING SISTEM MANAJEMEN SISTEM
Proses analisis untuk Proses merekayasa Orientasi mencapai

memilih alternatif dan untuk mewujudkan tujuan dan optimasi total
membuat keputusan sistem sistem
 Formulasi persoalan  Formulasi keperluan  Penekanan koordinasi

 Kriteria evaluasi  Desain konseptual dan integrasi kegiatan
 Teknik evaluasi  Desain dan subsistem ( peserta )
 Membuat model pengembangan dalam perencanaan dan
 Memilih alternatif  Aspek Engineering pada implementasi
 Mengambil keputusan konstruksi, produksi, dan

pemeliharaan
Gambar 3-2 Ikhtisar konsep sistem berikut metodologinya.
A. Analisis Sistem
Pada garis besarnya analisis sistem adalah menganalisis dan memecahkan masalah
pengambilan keputusan dengan memilih alternatif yang terbaik, dengan melihat
sumber daya yang diperlukan dibandingkan manfaat yang akan diperoleh, termasuk
pengkajian risiko yang mungkin dihadapi.
Proses analisis sistem terdiri dari beberapa tahap, yaitu formulasi, penelitian,
analisis/kesimpulan, dan verifikasi.

1 2 3
PENDEKATAN ANALISIS KRITERIA EVALUASI KRITERIA EVALUASI
 Formulasi Persoalan  Tentukan kriteria  Tentukan kriteria

 Tujuan analisis  Identifikasi risiko  Identifikasi risiko
 Konstrain  Tentukan data dan informasi  Tentukan data dan informasi
 Pendekatan yang akan yang diperlukan yang diperlukan
4 5 6
MENYUSUN MODEL MENGKAJI ALTERNATIF MENGAMBIL KEPUTUSAN
 Tentukan modem yang  Analisis kepekaan  Mengambil keputusan

diperlukan  Kontinjensi  Menentukan tindakan
 Jalankan model  Titik impas selanjutnya
 Membuat usulan
Gambar 3-3 Proses analisis sistem.
B. Engineering Sistem
Engineering sistem adalah proses yang teratur dalam aspek engineering untuk
mewujudkan suatu gagasan menjadi sistem yang diinginkan bagi keperluan
organisasi atau utilisasi.
Definisi engineering sistem menurut B. S. Blanchard ( 1990 ) adalah :
”Aplikasi yang efektif dari usaha-usaha ilmu pengetahuan dan engineering dalam
rangka mewujudkan kebutuhan operasional menjadi suatu sistem konfigurasi
tertentu, melalui proses yang saling terkait berupa definisi keperluan analisis
fungsional, sintesis, optimasi, desain, tes, dan evaluasi.”
Langkah-langkah dalam metodologi engineering sistem :
 Menjabarkan keperluan-keperluan operasional menjadi parameter dari sistem yang

diperlukan melalui proses analisis fungsional, definisi, sintesis, prestasi, keandalan,
kemampuan produksi, dan lain-lain.
 Mengintegrasikan parameter-parameter teknis tersebut di atas ke dalam suatu
kegiatan desain-engineering yang akan mengoptimalkan sistem secara
keseluruhan.
SIKLUS DAN PROSES ENGINEERING SISTEM DALAM SIKLUS SISTEM
Engineering sistem mempunyai siklus yang ditandai oleh seluruh spektrum aktivitas
yang terdiri dari beberapa tahap. Tahap-tahap tersebut diawali dengan identigikasi
kebutuhan, dilanjutkan dengan desain dan pengembangan, aspek engeineering
pada konstruksi, produksi, operasi, dan pemeliharaan. Pada akhirnya, sistem yang
dibangun melalui suatu proyek akan berhenti dan tidak berguna lagi.
Siklus sistem dan siklus engineering sistem dimulai dengan timbulnya kebutuhan.
Bila hal tersebut terjadi, yang harus dihadapi pertama-tama adalah mengidentifikasi
seberapa jauh keperluan tersebut harus dipenuhi dan memperkirakan secara kasar
seberapa besar sumber daya yang sekiranya diperlukan.
Tahapan atau proses dalam proses engineering sistem adalah sebagai berikut :
a. Tahap Konseptual
Memperjelas dan merumuskan permasalahan dalam suatu studi kelayakan,
termasuk menentukan tujuan dan sasaran. Mengkaji dasar-dasar keperluan
untuk mewujudkan sistem, operasi sistem, dan pemeliharaan.
b. Desain Pendahuluan dan Definisi Sistem

Menentukan fungsi utama sistem berarti meletakkan dasar untuk penyusunan
kriteria dan spesifikasi peralatan yang diperlukan, koalitas dan kuantitas pegawai,
fasilitas pendukung, pemeliharaan, dan lain-lain.
Kemudian mengelompokkan dalam subsistem, dilanjutkan dengan melakukan

analisis untuk mengevaluasi alternatif desain secara terinci seperti :
 Melihat semua aspek untuk mewujudkan sistem (konstruksi atau manufaktur),

operasi, dan pemeliharaan.
 Mendefinisikan masing-masing fungsi semua componen sistem (peralatan
utama, peralatan pendukung, dan lain-lain).
 Mencari keseimbangan antara keperluan sumber daya yang tersedia, dengan
mengkaji parameter teknis yang dibandingkan dengan siklus biaya.
c. Desain Terinci
Tahap ini terdiri dari beberap kegiatan diantaranya menyiapkan deskripsi
konfigurasi subsistem, komponen system, dan perincian lain-lainnya. Pada
akhirnya desain terinci menghasilakn dokumen-dokumen seperti gambar-gambar
engineering, gambar konstruksi, dan lain-lain.
Kegiatan dalam tahap desain terinci lainnya adalah membuat model dan
menyusun prosedur tes dan evaluasi.
Secara singkat kegiatan ini terdiri dari :
 Deskripsi dari spesifikasi, kriteria, dan konfigurasi terinci dari subsistem atau
komponen sistem.
 Membuat dokumen engineering subsistem seperti gambar engineering, gambar
konstruksi, dan lain-lain.
 Membuat model dari sisitem yang hendap dibangun
 Menyiapkan prosedur inspeksi, tes, dan evaluasi.
Adapun kebutuhan operasi dan pemeliharaan yang dominan terdiri dari :
 Memenuhi kinerja teknis (technical performance), baik kapasitas maupun mutu.

 Bersifat tangguh atau dapat dipercaya (reliable), beroperasi dengan baik
selama kurun waktu yang telah ditentukan.
 Memperhatikan faktor manusia yang akan mengerjakan operasi dan
pemeliharaan tidak sulit, tidak cepat melelahkan, dan cukup memperhatikan
aspek keamanan (safety).
 Memperhatikan faktor productibilty, constructibillity, dan maintainability.
 Keluwesan atau flexibility, misalnya suatu system yang diwujudkan harus
mampu beroparasi dengan kapasitas yang berubah-ubah atau mutu yang
bervariasi.
 Transportasi, sistem, atau produk yang dihasilkan telah memasukkan faktor
transportasi yang dihadapi, misalnya ukuran, dimensi, berat rakitan, dan
lain-lain.
 Pemeriksaan dan inspeksi, yaitu, apakah sistem atau produk yang
dihasilkan telah memperhatikan kemudahan pemeriksaan, inspeksi, dan
testing yang setiap waktu diperlukan.
 Tersedianya material atau komponen di lokasi atau daerah yang
berdekatan.
Desain terinci juga harus memenuhi syarat ekonomis dalam kegiatan
operasionalnya, dan adanya keseimbangan yang optimal antara siklus biaya
maupun sumber daya dengan parameter sistem yang telah ditentukan.

d. Pabrikasi dan Konstruksi
Pada tahap ini, engineering sistem mendukung aspek engineering dari seluruh
kegiatan mulai dari pembelian material, peralatan pabrikasi dan manufaktur,
konstruksi, inspeksi, dan uji coba dalam rangka mewujudkan sistem yang
diinginkan menjadi kenyataan fisik, yang siap untuk dioperasikan.
e. Operasi atau Produksi

Pada tahap ini, sistem beroperasi atau berproduksi (misalnya, pabrik), atau
utilisasi (misalnya, pesawat terbang). Pendekatan engineering sisten bermaksud
mendukung sistem yang telah terwujud agar dapat beroperasi sesuai dengan
kapasitas atau prestasi yang telah ditentukan dengan cara antara lain melakukan
pemeriksaan, inspeksi berkala, evaluasi untuk perbaikan, dan lain-lain.
f. Pendukung dan Pemeliharaan

Tahap keenam ini merupakan aspek engineering dari pemeliharaan yang dapat
dimodifikasi bila diperlukan dan didukung pelayanan teknis yang lain agar sistem
dapat beroperasi dan berfungsi sesuai dengan yang diharapkan.
g. Menurun dan Berhenti

Disini fungsi sistem mulai menurun, misalnya karena bagian-bagian yang
merupakan komponen (peralatan) telah menjadi usang dan akhirnya seluruh
sistem berhenti karena tidak ekonomis lagi untuk berfungsi. Pada aspek
engineering diadakan evaluasi apakah perbaikan memang sudah tidak ekonomis
lagi untuk dilakukan.

ADANYA KEBUTUHAN
1. TAHAP KONSEPTUAL
Menjabarkan kebutuhan, merumuskannya ke dalam suatu gagasan yang lebih jelas lingkup dan tujuannya,
serta mengkaji dari bermacam aspek.
a. Identifikasi potensi kebutuhan.

b. Merumuskan gagasan untuk mencapai tujuan dalam rangka memenuhi kebutuhan.
c. Mengkaji kelayakan untuk melihat aspek-aspek teknik, ekonomi, lingkungan, dan lain-lain.
d. Identifikasi sumber daya yang dibutuhkan.
2. DESAIN PENDAHULUAN DAN DEFINISI SISTEM

Mengkaji dan merekayasa sistem yang akan diwujudkan dari aspek desain-engineering dengan wawasan
sistem secara keseluruhan.
a. Analisis fungsi b. Kriteria desain-engineering c. Optimasi sistem d. Definisi sistem
3. DESAIN TERINCI DAN PENGEMBANGAN

Melanjutkan proses pada butir 2 secara lebih terinci berikut pengembangannya.
a. Desain produk/instalasi b. Pengembangan prototip c. Tes dan evaluasi
- peralatan utama - model prototip - tes prototip
4. KONSTRUKSI/PABRIKASI/MANUFAKTUR
 Pemilihan material
 Pemilihan peralatan
 Pabrikasi dan perakitan
 konstruksi
5. OPERASI/PRODUKSI/UTILISASI
 Sistem beroperasi/berproduksi/utilisasi
 Pengamatan prestasi
6. SISTEM PENDUKUNG/PEMELIHARAAN
 Pemeliharaan
 Evaluasi peningkatan prestasi
 Fasilitas dan kegiatan pendukung
7. MENURUN DAN BERHENTI

 Prestasi menurun
 Sistem berhenti beroperasi

Gambar 3-4 Siklus engineering sistem dari siklus sistem suatu produk.
SIKLUS PROYEK DAN SIKLUS SISTEM
Siklus proyek merupakan bagian dari siklus sistem. Siklus proyek hanya sebatas
sampai terbentuknya hasil proyek dalam bentuk fisik, tahap atau proses perwujudan
tersebut sering disebut sebagai akuisisi (acquitition). Adapun proses selanjutnya,
seperti operasi atau produksi dan pemeliharaan, sudah diluar siklus proyek.
C. Manajemen Sistem
Penekanan manajemen sistem terletak pada keberhasilan tujuan sistem secara
keseluruhan, dengan demikian pengelolaan dilakukan berdasarkan pertimbangan
optimasi total sistem dan bukan komponen-komponennya.
Manajemen sistem menitikberatkan pada terselenggaranya koordinasi dan integrasi

di antara komponen-komponennya, baik dalam aspek perencanaan, implementasi,
maupun pengendalian agar terdapat sinkronisasi dalam usaha mencapai tujuan total
sistem secara efektif.
Definisi manajemen sistem dari sudut pandang pengelolaan perusahaan menurut H.

Kerzner (1989) adalah sebagai berikut :
”Sejumlah unsur, baik manusia ataupun bukan manusia (nonhuman) diorganisir dan
diatur sedemikian rupa sehingga unsur-unsur tersebut bertindak sebagai kesatuan
dalam rangka mencapai tujuan”.
Kegunaan Konsep Sistem bagi

Manajemen Proyek
Pada dasarnya metodoli pendekatan sistem yang digunakan pada konsep sistem sangat
efektif digunakan dalam usaha mencapai keberhasilan proyek, terutama bagi proyek
yang berukuran besar dan kompleks.
Pada tahap implementasi, yaitu setelah proyek dinyatakan lulus evaluasi dan seleksi,
serta telah tersedia sumber daya, manajemen proyek memusatkan perhatian pada
keberhasilan pelaksanaan pekerjaan dengan cara sebagai berikut :

 Mengelola para peserta proyek (konsultan, kontraktor, rekanan penyandang dana, dan
lain-lain) dengan pengertian bahwa mereka adalah subsistem dari suatu sistem
(proyek). Mereka harus diarahkan untuk mencapai sasaran bersama, yaitu
keberhasilan proyek, meskipun terdapat tujuan yang berlainan. (Pemilik ingin menekan
biaya proyek, sedangkan kontraktor atau rekanan ingin meningkatkan laba).
 Mengelola proyek dengan menyadari bahwa proyek adalah bagian dari siklus sistem
yang utuh, jadi mengikuti pola tahap konseptual, desain pendahuluan dan
pengembangan, desain terinci, sampai pada konstruksi dan manufaktur, dengan
memperhatikan keperluan-keperluan untuk tahap berikutnya (operasi atau produksi
dan pemeliharaan).
 Mengelola proyek dengan memahai siklus proyek dan siklus sistem, sehingga dapat
mengikuti dinamika kegiatan dan mengantisipasi kapan, jumlah, dan jenis sumber
daya yang harus disediakan.
Integrasi dan Koordinasi

Yang dimaksud dengan integrasi dan koordinasi adalah proses yang bertujuan agar
komponen-komponen kegiatan proyek (subsistem, bagian kegiatan personil, dan lain-
lain) dapat berfungsi sebagai kesatuan yang utuh atau terpadu untuk mencapai tujuan
sistem (proyek) secara efektif dan efisien.
Hasil penelitian Peter Moris menunjukkan bahwa fungsi integrasi dan koordinasi
diperlukan bila dijumpai keadaan sebagai berikut :
 Sasaran dan tujuan organisasi memerlukan kelompok-kelompok yang berbeda untuk

bekerja sama secara erat.
 Bekerja dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
 Pekerjaan bersifat interrelated dan interconnected.
 Teknologi dan metode yang digunakan bermacam-macam.
 Struktur organisasi kompleks dan sering mengalami perubahan.
Proses Integrasi dan Koordinasi (I & K) selama siklus proyek dapat dibedakan menjadi
internal dan eksternal.
Proses I & K internal berkaitan dengan interaksi komponen kegiatan proyek itu sendiri.

Proses I & K eksternal merupakan proses integrasi dan koordinasi antara komponen
kegiatan proyek (organisasi perusahaan yang bersangkutan) dengan pihak luar
(subkontraktor, rekanan, pemerintah, dan lain-lain), di mana antara satu dengan yang
lainnya mempunyai hubungan dan keterkaitan tertentu yang harus berfungsi sebagai
kesatuan yang utuh.
Proses Integrasi
Berikut ini adalah tindakan-tindakan yang diperlukan agar proses integrasi berlangsung
efektif :
1. Menciptakan suasana yang mendukung proses integrasi.

2. Menjalin proses perencanaan  implementasi perencanaan  pengendalian secara
ketat dalam berbagai aspek kegiatan dan peserta.
3. Mengelola konflik secara tepat.
4. Memelihara komunikasi yang aktif dengan stake holder.
a. Menciptakan Suasana yang Mendukung
Penciptaan suasana yang mendukung ini terdiri dari serangkaian tindakan, antara
lain :
 Mengidentifikasi para peserta/pelaksana dan penjelasan tentang adanya proyek

serta garis besar rencana pengelolaannya.
 Mengidentifikasi bidang fungsional dan manager yang akan berperan.
 Menunjuk pimpro sebagai penanggung jawab proyek.
 Menerbitkan project charter yang menjelaskan batas-batas otoritas pimpro dengan
manajer fungsional.
 Mengidentifikasi keperluan sumber daya yang diperlukan proyek seperti keuangan,
peralatan, personil, dan lain-lain.
 Menyiapkan prosedur koordinasi proyek, yang menjelaskan tata cara kerja sama
antara para peserta atau pelaku inti (pemilik, kontraktor, konsultan, vendor,
penyandang dana, dan lain-lain).
b. Menjalin Perencanaan dan Pengendalian Secara Ketat
Salah satu cara efektif agar terbentuk integrasi antara berbagai komponen kegiatan
proyek adalah mengusahakan terjalinnya perencanaan dan pengendalian dalam
bentuk siklus, perencanaan  implementasi (pelaksanaan dari perencanaan) 
pengendalian  koreksi.

Dengan adanya siklus yang menjangkau proyek secara keseluruhan tersebut,
komponen kegiatan yang kelihatannya terpecah-pecah, diharapkan dapat menjadi
kesatuan yang terpadu.
c. Mengelola Konflik Secara Tepat

Mengelola konflik dalam proyek, berarti mengelola individu atau kelompok yang
harus bekerja sama dalam waktu relatif pendek, dengan sasaran yang sekaligus
sama dan berbeda.
d. Memelihara Komunikasi dengan Stake Holder

Salah satu sarana integrasi yang penting adalah memelihara komunikasi dengan
stake holder proyek, terutama mereka yang sehari-harinya langsung berurusan
dengan proyek seperti tim proyek pemilik, kontraktor, subkontraktor, rekanan,
manufacturer, dan lain-lain.
Lebih jauh, adanya komunikasi terbuka akan dapat meminimalkan terjadinya hal-hal
yang berakibat negatif terhadap usaha integral seperti perbedaan persepsi,
antagonisme antara pelaku atau organisasi dan sikap melawan perubahan
(resistance to change).
Spesialisasi dan Integrasi
Perlunya fungsi integrasi dikemukakan oleh Lawrence dan Lorch bahwa, dengan
majunya perkembangan ilmu dan teknologi dan semakin kompleksnya sistem yang
dikelola, diperlukan spesialisasi yang semakin mendalam. Dengan sendirinya timbul
keperluan akan koordinasi dan integrasi agar para spesialis tidak terpisahkan dan
terbenan dalam ”keasyikan” di bidangnya masing-masing.
Dalam pengelolaan proyek yang efektif dituntut terciptanya keseimbangan antara

keperluan spesialis dan integrasi tersebut.
2. Interface Management
Definisi interface management menurut R. D. Achibald ( 1979 ) :
“Interface management adalah merencanakan dan mengendalikan interaksi antara

berbagai unsure kegiatan dan organisasi para peserta atau stake holder pada waktu dan
area tertentu”.

Lebih lanjut dijelaskan bahwa interface management tediri dari identifikasi, dokumentasi,
penyusunan jadwal, komunikasi dan pengendalian interface unsur kegiatan dan
organisasi peserta proyek.
Jenis interface digolongkan menjadi 3 yaitu, personil, organisasi, dan sistem.
b. Interface Personil
Dalam proyek terdapat individu atau kelompok yang harus bekerja sama antara satu
dengan yang lain. Hal ini selalu menimbulkan potensi untuk timbulnya persoalan
karena kepentingan yang sekaligus mengandung unsur kesamaan dan perbedaan.
c. Interface Organisasi
Setiap unit organisasi pelaku proyek, di samping memiliki tujuan bersama, juga
mempunyai tujuan sendiri. Misalnya, disamping ingin mensukseskan pelaksanaan
proyek, kontraktor juga ingin mendapatkan laba. Pengelolaan interface jenis ini
cukup sulit, karena para organisasi pelaku umumnya telah merumuskan tujuannya
secara konkret dan memegang teguh tujuan tersebut.
d. Interface Sistem
Interface sistem adalah interface yang berkaitan dengan sistem nonhuman, seperti
perangkat keras, fasilitas, instalasi produk, dan lain-lain yang sedang dikerjakan
dalam suatu proyek. Ini dapat terdiri dari interface fisik yang terdapat pada
komponen-komponen yang saling berhubungan (interconnecting part ).
Interface dengan Stake Holder
Secara umum yang dimaksud dengan stake holder proyek adalah individu, kelompok,
atau organisasi yang :
 Aktif ikut serta dalam kegiatan proyek.

 Dalam jangka pendek atau panjang akan terkena dampak positif atau negatif dari
adanya proyek.
 Memiliki kepentingan hasil proyek.
Beberapa Stake Holder yang penting adalah sebagai berikut :
 Pimpro dan tim inti proyek, yaitu individu dan kelompok yang bertanggung jawab
atas pengelolaan proyek.
 Pelanggan atau pemilik, yaitu pihak yang akan memakai atau memiliki produk hasil
proyek.
 Sponsor, yaitu pihak yang bertindak sebagai penyandang dana.
 Pelaksana, yaitu perusahaan yang mengerjakan kegiatan proyek, misalnya
kontraktor, subkontraktor, dan konsultan.
 Organisasi atau pihak lain seperti pemerintah atau badan berwenang yang
keputusannya dapat mempengaruhi proyek.
 Pemerhati lingkungan, yaitu individu ata kelompok yang akan terkena dampak
proyek dalam arti positif maupun negatif.
Interface management sangat penting artinya terutama dalam rangka mengintegrasikan

kegiatan proyek yang dilakukan oleh bagian organisasi para peserta.
a. Interface dengan Pemilik Proyek

Bagi pelaksana (peserta) seperti perusahaan kontraktor, interface dengan pemilik
harus didasari pemikiran bahwa segala upaya (hendakanya) diusahakan untuk
memenuhi keinginan pelanggan (customer). Dalam konteks ini pemilik adalah
pelanggan.
Pelaksana harus banyak melakukan konsultasi dengan pemilik dan membicarakan

serta membahas berbagai masalah yang berkaitan dengan program implementasi.
Di antaranya yang terpenting adalah sebagai berikut :
 Konfirmasi lingkup kerja proyek termasuk jadwal, biaya, dan mutu.

 Organisasi proyek dan pengisian personil inti.
 Prosedur kerja dan koordinasi
 Prosedur keuangan dan pembayaran.
 Komunikasi, termasuk frekuensi dan jenis laporan.
 Inspeksi dan testing.
b. Interface dengan Berbagai Bidang dan Pimpinan Internal Perusahaan

Interface antara pimpro dengan berbagai bidang dan pimpinan internal perusahaan
dapat dikelompokkan sebagai berikut :
 Dengan pimpinan, yaitu kepala divisi koordinasi pelaksana proyek-proyek (korpel).

 Dengan kepala atau manajer berbagai bidang fungsional ( engineeiring,
pengadaan, personalia, hukum, dan lain-lain).
 Dengan anggota atau kelompok dalam tim inti proyek.
Pimpinan memegang peranan penting yang meliputi :
 Meletakkan dasar tujuan dan sasaran proyek sesuai dengan kepentingan

perusahaan secara keseluruhan.
 Menentukan prioritas alokasi sumber daya untuk perusahaan yang sedang
menangani multiproyek.
 Memecahkan konflik yang mungkin timbul bilamana pimpro atau para pimpro
belum dapat menyelesaikannya.
 Merencanakan pengembangan karir personil proyek.
c. Interface dengan Pemerintah dan Masyarakat

Interface jenis ini dilakukan dengan cara melakukan identifikasi dan analisis peranan
serta aspek yang dapat mempengaruhi proyek.
Intensitas interface golongan ini pada umumnya tergantung pada sejumlah faktor
seperti ukuran proyek, perilaku masyarakat, peraturan pemerintah, dan lain-lain.
Tingkat Manajerial Organisasi Pelaksana
Tugas dan tanggung jawab pimpro dan tim inti proyek akan lebih mudah dirumuskan
apabila disadari bahwa dalam organisasi pelaksana (misalnya, kontraktor) umumnya
terdapat lapisan manajerial (management level) yang masing-masing mempunyai fungsi
berbeda, yang dapat digambarkan sebagai berikut :
Tingkat I : Manajemen Senior
Manajemen senior mempunyai tugas berurusan dengan masalah-masalah yang

berkaitan dengan dunia luar proyek, yaitu menghubungkan masalah proyek dengan
masyarakat yang lebih luas seperti pemerintah, pemilik, serta kelompok-kelompok
kepentingan dalam masyarakat dan kemudian mengambil keputusan yang bersangkutan
dengannya.
Tingkat II : Manajemen Madya
Manajenen madya berfungsi mengadakan koordinasi berbagai kegiatan proyek serta

menjabarkan keputusan-keputusan strategis pimpinan perusahaan menjadi perencana
operasional.
Tingkat III : Manajemen Teknis
Manajemen teknis berurusan dengan masalah teknis (technical/ tactical matters),

terutama melaksanakan kegiatan operasional proyek seperti engineering, konstruksi
atau manufaktur, sampai menjadi paket deliverable.
Daftar Pustaka


MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Proyek
Initiation, Integration, and
Scope Management
04
Abstract Kompetensi
mengenai batasan dan keterkaitan mampu memahami dan mengetahui
serta inisial awal dalam membangun bahwa dalam pembuatan proyek harus
proyek memiliki initiation, integration, and
scope manajemen
.
PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE (PMBOK)
PMBOK dikembangkan oleh Project Management Institute (PMI) sebuah
organisasi di Amerika yang mengkhususkan diri pada pengembangan manajemen proyek.
PMBOK merupakan panduan yang berisi mengenai pengetahuan dalam suatu manajemen
proyek dan selalu diperbaharui dalam jangka waktu tertentu.
PMBOK mengembangkan aktivitas pada manajemen proyek dan dikelompokkan
pada 9 (sembilan) knowledge area sebagai berikut
[Project Management Institute, 2000, 39] :
Gbr. Bagan Project Management Knowledge Area888 8 7

Manajemen integrasi proyek (Project
Integration Management)
Bertujuan untuk mengkoordinasi seluruh knowledge area pada manajemen proyek
melalui Proses proyek. Manajemen integrasi memastikan seluruh elemen bersama
menyelesaikan proyek dengan sukses pada waktu yang tepat. Berikut ini adalah aktivitas
utama pada manajemen integrasi :
a. Pengembangan rencana proyek, mengintegrasikan dan mengkoordinasikan seluruh
rencana proyek sehingga terbentuk dokumen yang sesuai dan konsisten
b. Pelaksanaan rencana proyek, menyelesaikan rencana proyek dengan melaksanakan
aktivitas – aktivitas yang ada di dalam rencana tersebut
c. Pengendalian perubahan yang terintegrasi, mengkoordinasikan perubahan– perubahan
keseluruhan proyek
Tujuan utama dari rencana proyek adalah menfasilitasi tindakan. Rencana proyek
akan memberikan pengenalan atau sedikit ulasan mengenai proyek, deskripsi mengenai
bagaimana proyek diorganisir, manajemen dan proses – proses teknis yang digunakan pada
proyek, serta bagian – bagian yang menjelaskan pekerjaan apa saja yang akan dilakukan,
informasi jadwal, dan informasi anggaran.
2. Manajemen ruang lingkup proyek (Project

Scope Management)
Lingkup mengacu pada seluruh pekerjaan yang terlibat dalam pembuatan produk
suatu proyek dan aktivitas – aktivitas yang digunakan dalam pembuatan produk tersebut.
Manajemen ruang lingkup proyek terlibat dalam pendefinisian dan pengendalian mengenai
apa yang harus ada dan tidak ada dalam proyek selain itu memastikan bahwa tim proyek
dan para Stakeholder memiliki pemahaman yang sama mengenai produk yang dihasilkan
oleh proyek serta aktivitas - aktivitas yang 999 9

dilakukan pd proses nanti. Aktivitas yg termasuk dlm manajemen ruang lingkup
proyek adalah :
a. Inisiasi, melakukan otorisasi pada organisasi untuk memulai proyek atau beralih pada
fase proyek selanjutnya. Output dari proses inisiasi adalah perjanjian kontrak yg
merupakan dokumen kunci yang secara formal mengakui keberadaan dan menyediakan
ulasan luas mengenai sebuah proyek.
b.Perencanaan ruang lingkup, mengembangkan dokumen yang berguna sebagai basis
pengambilan keputusan di masa mendatang, termasuk kriteria dalam menentukan
apakah suatu proyek atau fase telah lengkap. Tim proyek akan membuat pernyataan
mengenai ruang lingkup dan rencana manajemen ruang lingkup sebagai hasil aktivitas
perencanaan ruang lingkup.
c. Definisi ruang lingkup, pembagaian deliverables (produk yang dibuat sebagai bagian dari
proyek) proyek utama
menjadi komponen – komponen yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola
d.Verifikasi ruang lingkup, menyusun penerimaan dari ruang lingkup proyek. Para
Stakeholder kunci sebuah proyek, seperti customer dan sponsor, secara formal
menerima deliverables proyek selama aktivitas ini.
e. Pengendalian perubahan ruang lingkup, mengendalikan perubahan yang terjadi pada
ruang lingkup. Perubahan ruang lingkup, tindakan koreksi, dan refleksi atau pelejaran
yang dipelajari merupakan output dari aktivitas ini.
Manajemen jadwal proyek (Project Time

Management)
Tidak jarang ditemui proyek teknologi informasi yang gagal dalam menyatukan
rencana mengenai ruang lingkup, waktu dan biaya. Para manajer menyebutkan bahwa

menyelesaikan proyek tepat waktu merupakan tantangan besar bagi mereka.
Para manajer juga menyebutkan isu mengenai jadwal yang merupakan alas an
utama sehingga terjadi konflik dalam proyek pada keseluruhan Proses. Tim proyek sering
membandingkan waktu penyelesaian yang terencana dengan yang nyata terjadi tanpa
meminta persetujuan perubahan rencana proyek padahal waktu merupakan satu variable
yang memiliki fleksibilitas paling sedikit. Karena waktu terus berlalu tanpa memperdulikan
apa yang terjadi pada proyek.
Berdasarkan penjelasan tersebut, hal apakah yang harus ada pada manajemen
jadwal proyek, dan bagaimana manajer proyek meningkatkan performa pada area ini?.
Manajemen waktu proyek, meliputi aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memastikan
penyelesaian proyek tepat pada waktunya.
Aktivitas-aktivitas utama yang merupakan bagian dari manajemen jadwal proyek
adalah :
a. Pendefinisian aktivitas, mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas secara spesifik yang harus
dilakukan oleh anggota tim proyek dan para Stakeholder sehingga menghasilkan
produk-produk proyek.
b.Rangkaian aktivitas, mengidentifikasikan dan mendokumentasikan hubungan antara
aktivitas-aktivitas proyek.
c. Perkiraan durasi aktivitas, memperkirakan jumlah periode kerja yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan aktivitas individu atau tunggal.
d. Pengembangan jadwal, menganalisis rangkaian aktivitas, memperkirakan durasi aktivitas,
dan kebutuhan-kebutuhan sumber daya untuk membentuk jadwal proyek.
e. Pengendalian jadwal, mengendalikan dan mengatur perubahan-perubahan pada jadwal
proyek.
Manajemen biaya proyek (Project Cost

Management)
Seperti halnya pengaturan jadwal proyek, proyek teknologi informasi juga memiliki
kesulitan dalam manajemen biaya karena proyek ini dikenal sebagai proyek yang mahal dan
sering melampaui batas anggaran ketika proyek berakhir.
Para professional teknologi informasi paham bahwa kebanyakan perkiraan biaya
awal untuk proyek dirasa rendah berdasarkan kebutuhan-kebutuhan proyek, sehingga
diakhir proyek pastilah terjadi pembengkakan biaya. Perkiraan lain terjadinya
pembengkakan biaya adalah kebanyakan proyek teknologi informasi menggunakan
teknologi atau proses bisnis baru. Teknologi maupun proses bisnis yang masih baru
kebanyakan belum teruji dan beresiko. Untuk mengatasi permasalahan tersebut dibutuhkan
sebuah manajemen biaya proyek yang lebih baik.Manajemen biaya proyek meliputi
aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan untuk memastikan proyek diselesaikan sesuai dengan
anggaran yang disetujui. Manajer proyek harus memastikan bahwa proyek didefinisikan
dengan baik, memiliki perkiraan waktu dan biaya yang akurat, memiliki biaya yang realistis
pada saat persetujuan dibuat.
Terdapat 4 (empat) aktivitas utama dalam manajemen biaya proyek:
a. Perencanaan sumber daya, memperkirakan sumber daya (manusia, perlengkapan, atau
material) serta jumlah setiap sumber daya yang harus digunakan untuk melakukan
aktivitas proyek.
b.Perkiraan biaya, mengembangkan pendekatan atau perkiraan biaya sumber daya yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
c. Anggaran biaya, mengalokasikan keseluruhan perkiraan biaya pada satuan kerja untuk
membangun dasar (baseline) untuk mengatur performa.
d.Pengendalian biaya, mengendalikan perubahan-perubahan pada anggaran proyek.
Manajemen kualitas proyek (Project Quality

Management)
Manajemen kualitas proyek merupakan knowledge area yang sulit untuk
didefinisikan. ISO mendefinisikan kualitas sebagai “totalitas karakteristik dari sebuah
kesatuan yang berhubungan dengan kemampuanya untuk kebutuhan kepuasan”. Para ahli
lainnya mendefinisikan kualitas berdasarkan keselarasan terhadap kebutuhan dan
kesesuaian untuk digunakan. Keselarasan terhadap kebutuhan berarti proses-proses dan
produk proyek tersebut sesuai dengan spesifikasi tertulis. Sedangkan kesesuaian untuk
digunakan berarti produk dapat digunakan sebagiamana mestinya.
Tujuan utama dari manajemen kualitas proyek adalah memastikan bahwa proyek
akan memuaskan kebutuhan. Kualitas hendaknya dipandang sejajar dengan ruang lingkup,
waktu dan biaya proyek. Jika para Stakeholder tidak puas dengan kualitas manajemen
proyek atau produk yang dihasilkan, tim proyek akan melakukan penyesuaian pada ruang
lingkup, waktu dan biaya untuk memuaskan kebutuhan dan harapan Stakeholder.
Untuk meraih kepuasan Stakeholder, tim proyek harus mengembangkan hubungan
kerja yang baik dengan seluruh Stakeholder dan memahami kebutuhan mereka baik yang
diungkapkan maupun tertulis.
Terdapat tiga aktivitas utama dari manajemen kualitas proyek:
a. Perencanaan kualitas, mengidentifikasikan standard kualitas yang sesuai dengan disain
proyek dan bagaimana memuaskannya.
b. Jaminan kualitas, evaluasi periodic terhadap keseluruhan performa proyek untuk
memastikan proyek akan memuaskan standard kualitas yang relevan.
c. Pengendalian kualitas, memonitor hasil proyek tertentu untuk memastikan hasil tersebut
sesuai denga standard kualitas relevan serta mengidentifikasikan cara untuk
meningkatkan kualitas keseluruhan.
Manajemen sumber daya manusia proyek

(Project Human Resource Management)
Organisasi yang proaktif berusaha memenuhi kebutuhan sumber daya manusia
saat ini dan mendatang, misalnya, meningkatkan bonus, mengatur ulang jumlah jam kerja
dan insentif, serta mencari pekerja untuk masa depan.
Manajemen sumber daya manusia sebuah proyek meliputi aktivitas-aktivitas yang
dibutuhkan untuk meningkatkan efektivitas pekerja yang terlibat dalam proyek. Manajemen
sumber daya manusia meliputi seluruh Stakeholder proyek : sponsor, pelanggan, anggota
tim proyek, staf pendukung, pemasok(supplier) yang mendukung proyek, dan sebagainya.
Terdapat tiga aktivitas utama dalam manajemen sumber daya manusia suatu proyek:
a. Perencanaan organisasi, pengidentifikasian, penugasan, dan pendokumentasian peran,
tanggung jawab, serta hubungan pelaporan suatu proyek.
b.Akusisi staf, mendapatkan personil yang akan ditempatkan dan bekerja dalam proyek.
c. Pengembangan tim, membangun keahlian individu maupun kelompokn untuk
memantapkan performa proyek.
Manajemen komunikasi proyek (Project

Communications Management)
Para ahli setuju bahwa ancaman kesuksesan proyek, terutama pada proyek
teknologi informasi, adalah kegagalan komunikasi. Faktor-faktor seperti keterlibatan
pelanggan, dukungan manajemen eksekutif, dan pernyataan kebutuhan yang jelas, sangat
tergantung pada keahlian komunikasi terutama dengan personil pada bidang selain
teknologi informasi.
Tujuan manajemen komunikasi sebuah proyek sebenarnya adalah untuk
memastikan ketepatan waktu dan kelayakan dalam melakukan pembuatan, koleksi,
penyebaran, penyimpanan, dan penyusunan informasi proyek. Aktivitas-aktivitas dalam
manajemen komunikasi sebagai berikut :
a. Perencanaan komunikasi, memperkirakan kebutuhan informasi dan komunikasi
Stakeholder : siapa membutuhkan informasi apa, kapan mereka membutuhkannya, dan
bagaimana informasi diberikan.
b.Distribusi informasi, menyediakan informasi yang dibutuhkan bagi Stakeholder proyek
pada waktu tertentu.
c. Pelaporan performa, mengumpulkan dan menyebarkan informasi performa, termasuk
laporan status, pengukuran kemajuan dan peramalan.
d.Penutupan administrative, yaitu membuat, menyatukan, dan menyebarkan informasi untuk
menyusun fase atau kelengkapan proyek.
Manajemen resiko proyek (Project Risk

Management)
Manajemen resiko proyek adalah seni dan ilmu dalam melakukan identifikasi,
analisis, dan penanganan terhadap resiko melalui Proses proyek dengan tujuan utama
memenuhi tujuan proyek. Manajemen resiko berdampak positif pada pemilihan proyek,
menetapkan ruang lingkup proyek, dan mengembangkan jadwal realistis serta
memperkirakan biaya yang akan dikeluarkan. Selain itu juga membantu Stakeholder proyek
memahami sifat proyek, membantu anggota tim dalam mengungkapkan kelemahan dan
kekuatan yang ada, serta membantu mengintegrasikan knowledge area lain pada
manajemen proyek.
Resiko menurut definisi kamus berarti kemungkinan mengalami kekalahan atau
kerugian. Definisi ini menggaris bawahi sisi negatif yang sering kali dikaitkan dengan resiko.
Resiko proyek sendiri merupakan pemahaman permasalahan potensial yang mungkin
terjadi pada proyek dan bagaimana permasalahan tersebut menghalangi kesuksesan
proyek.
Sasaran manajemen resiko proyek dapat dipandang sebagai tindakan
meminimalkan resiko-resiko yang potensial selagi memaksimalkan kesempatan-kesempatan
yang mungkin bias diraih. Aktivitas-aktivitas utama yang ada pada manajemen resiko
adalah:

a. Perencanaan manajemen resiko, memilih pendekatan dan rencana aktivitas-aktivitas
manajemen resiko bagi proyek.
b. Identifikasi resiko, memutuskan resiko mana yang akan mempengaruhi proyek dan
mendokumentasikan karakteristik setiap resiko.
c. Analisis resiko secara kualitatif, melakukan karakteristik dan menganalisis resiko serta
memprioritaskan dampak mereka terhadap tujuan proyek.
d. Analisis resiko secara kuantitatif, mengukur kemungkinan dan konsekuensi resiko serta
memperkirakan dampaknya terhadap tujuan proyek.
e. Perencanaan penanganan resiko, pengambilan langkah untuk menambah peluang dan
mengurangi ancaman untuk memenuhi tujuan proyek.
f. Pemantauan dan pengendalian resiko, yaitu memantau resiko yang diketahui,
mengidentifikasi resiko baru, mengurangi resiko, dan mengevaluasi efektifitas
pengurangan resiko pada keseluruhan hidup proyek.
Manajemen pengadaan proyek (Project

Procurement Management)
Pengadaan adalah usaha mendapatkan barang-barang dan/atau jasa dari sumber
luar. Istilah pengadaan lebih sering digunakan pada pemerintahan; kebanyakan perusahaan
swasta menggunakan istilah pembelian atau purchasing; dan para profesional teknologi
informasi menyebutnya Outsourcing.
Kesuksesan proyek teknologi informasi yang menggunakan sumber daya dari luar
biasanya dikarenakan manajemen pengadaan yang baik pada sebuah proyek. Manajemen
pengadaan proyek meliputi aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan untuk mendapatkan barang
dan jasa bagi proyek dari luar organisasi terkait. Aktivitas-aktivitas utama pada manajemen
pengadaan tersebut adalah :
a. Perencanaan pengadaan, memutuskan apa yang akan diadakan dan kapan
b.Perencanaan permohonan, mendokumentasikan kebutuhan-kebutuhan produk dan
mengidentifikasikan sumber daya yang potensial.
c. Permohonan, memilih pemasok-pemasok potensial yang ada
d.Administrasi kontrak, mengatur hubungan dengan pemasok
e. Pengakhiran kontrak, penyempurnaan dan penyelesaian kontrak.

MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Proyek
Project Human Resource
Management
05
Abstract Kompetensi
mengenai Personel yang akan turut mampu memahami dan mengetahui
serta dalam pembangaunan system Manajemen Sumber Daya Manusia
maupun pengembangan sistem (SDM) suatu Proyek termasuk
proses yang diperlukan untuk
membuat penggunaan secara efektif
dari orang yang terlibat dengan
proyek
.

KNOWLEDGE (PMBOK)
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) suatu Proyek termasuk proses yang diperlukan
untuk membuat penggunaan secara efektif dari orang yang terlibat dengan proyek. Ini
mencakup semua proyek stakeholder -sponsor, pelanggan, mitra, kontributor individu, dan
lain-lain - dijelaskan dalam Bagian 2.2. Gambar 9-1 memberikan gambaran proses utama
berikut:
9.1 Perencanaan Organisasi - mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menempatkan
role proyek, tanggung jawab dan hubungan pelaporan.
9.2 Akuisisi Staf - mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan untuk ditugaskan
dan bekerja pada proyek.
9.3 Pengembangan Tim - pengembangan kompetensi individu dan kelompok untuk
meningkatkan kinerja proyek.
Proses-proses ini berinteraksi satu sama lain juga dengan proses di bidang lainnya. Setiap
proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau grup individu sesuai
kebutuhan proyek.
Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen yang terpisah, namun dalam
praktiknya proses-proses tersebut mungkin tumpang tindih. Proses interaksi dibahas secara
rinci dalam Bab 3.
Ada beberapa pokok literatur tentang hal-hal yang berhubungan dengan SDM antara lain:
 Memimpin, berkomunikasi, negosiasi, dan lain-lain dibahas dalam Bagian 2.4, Kunci
Keterampilan Manajemen Umum.
 Mendelegasikan, memotivasi, pelatihan, mentoring, dan pengetahun lainnya yang
berkaitan dengan berurusan dengan individu.
 Pembentukan tim, menangani konflik, dan hal lain yang berkaitan dengan hal-hal
dalam pengaturan kelompok.
 Penilaian kinerja, rekrutmen, retensi, hubungan kerja, peraturan kesehatan dan
keselamatan, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan pemberian fungsi sumber daya
manusia.

 Pengetahuan diatas diperlukan sebagai bahan untuk memimpin dan mengelola
orang-orang di proyek, dan manajer proyek dan tim manajemen proyek harus
terbiasa dengan itu. Namun, mereka juga harus peka tentang bagaimana
pengetahuan ini diterapkan pada proyek. Sebagai contoh:

 Sifat proyek yang sementara berarti bahwa hubungan pribadi dan organisasi
umumnya akan bersifat sementara dan baru. Tim manajemen proyek harus berhati-
hati untuk memilih teknik yang sesuai untuk hubungan sementara tersebut.
 Sifat dan jumlah stakeholder proyek akan sering berubah sejalan dengan
perkembangan proyek yang bergerak dari fase ke fase dari siklus hidupnya.
Akibatnya, teknik yang efektif dalam satu fase mungkin tidak efektif di negara lain.
Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk menggunakan teknik yang sesuai
dengan kebutuhan proyek saat itu.
 Kegiatan administrasi sumber daya manusia jarang menjadi tanggung jawab
langsung dari tim manajemen proyek. Namun, tim harus cukup menyadari
persyaratan administratif untuk memastikan kepatuhan atau loyalitas.
Catatan: Manajer proyek juga mungkin memiliki tanggung jawab untuk mempekerjakan atau
memcopot SDM-nya, tergantung pada industri atau organisasi mana mereka berasal.
9.1 PERENCANAAN ORGANISASI

Perencanaan organisasi mencakup mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan
menempatkan role proyek, tanggung jawab dan hubungan pelaporan. Peran, tanggung
jawab dan hubungan pelaporan dapat diberikan kepada individu atau kelompok. Individu-
individu dan kelompok dapat menjadi bagian dari organisasi suatu proyek, atau mereka
mungkin berada dibagian luarnya. Kelompok internal sering dikaitkan dengan departemen
fungsional tertentu seperti teknik, pemasaran, atau akuntansi. Pada sebagian besar proyek,
sebagian besar perencanaan organisasi ini dilakukan sebagai bagian dari fase awal proyek.
Namun, hasil dari proses ini harus ditinjau secara teratur sepanjang proyek untuk
memastikan penerapan yang mungkin dilakan dimasa datang. Jika organisasi awal tidak lagi
efektif, maka harus direvisi segera.
Perencanaan organisasi sering terkait erat dengan perencanaan komunikasi perencanaan
(dijelaskan dalam Bagian 10.1), karena struktur organisasi proyek akan memiliki pengaruh
besar pada kebutuhan komunikasi suatu proyek.
9.1.1 Masukan untuk Perencanaan Organisasi

1. Proyek interface. Interface Proyek umumnya jatuh ke salah satu dari tiga kategori:
 Antarmuka Organisasi - hubungan pelaporan formal dan informal antar unit

organisasi yang berbeda. Antarmuka organisasi mungkin sangat kompleks atau
sangat sederhana. Misalnya, mengembangkan sistem telekomunikasi yang
kompleks mungkin memerlukan koordinasi beberapa subkontraktor selama beberapa
tahun, sementara memperbaiki kesalahan pemrograman dalam suatu sistem
dipasang di satu situs mungkin memerlukan sedikit lebih dari waktu yang diperlukan
untuk memberitahukan kepada pengguna dan staf bahwa proses perbaikan telah
selesai.
 Antarmuka Teknis - hubungan pelaporan formal dan informal antara disiplin ilmu
teknis yang berbeda. Interface Teknis yang terjadi baik di dalam fase proyek
(misalnya, desain situs yang dikembangkan oleh para insinyur sipil harus kompatibel
dengan struktur utama yang dikembangkan oleh insinyur struktur) dan antara fase
proyek (misalnya, ketika sebuah tim desain otomotif melewati hasil kerja bersama
kepada tim retooling yang harus menciptakan kemampuan manufaktur untuk
kendaraan).
 Antarmuka Interpersonal - hubungan pelaporan formal dan informal antara individu-
individu yang bekerja pada proyek yang berbada. Antarmuka ini sering terjadi secara
bersamaan, seperti ketika seorang arsitek yang dipekerjakan oleh sebuah
perusahaan desain menjelaskan pertimbangan desain kunci untuk tim manajemen
kontraktor konstruksi yang tidak terkait proyek.
2. Persyaratan Staffing. Persyaratan staffing menentukan apa jenis kompetensi yang
diperlukan dari individu atau kelompok dalam satuan waktu tertentu. Persyaratan
Staffing adalah bagian dari kebutuhan sumber daya keseluruhan yang diidentifikasi
selama perencanaan sumber daya.
3. Kendala. Kendala adalah faktor yang membatasi pilihan-pilihan team proyek. Faktor
umum yang dapat menghambat bagaimana tim ini diselenggarakan meliputi, tetapi tidak
terbatas pada, yang berikut:
o Struktur organisasi dari organisasi berkinerja - sebuah organisasi yang struktur dasar
adalah matriks yang kuat berarti peran yang relatif lebih kuat untuk manajer proyek
dari satu dasar yang struktur adalah matriks lemah (lihat Bagian 2.3.3 untuk diskusi
yang lebih rinci tentang struktur organisasi).
o Perjanjian perundingan bersama - perjanjian kontrak dengan serikat pekerja atau
kelompok kerja lainnya mungkin memerlukan peran tertentu atau hubungan
pelaporan (pada intinya, kelompok karyawan adalah stakeholder a).

o Preferensi dari tim manajemen proyek - jika anggota tim manajemen proyek telah
sukses dengan struktur tertentu di masa lalu, maka mereka cenderung untuk
menganjurkan struktur serupa di masa depan.
o Tugas staf diharapkan - bagaimana proyek ini disusun sering dipengaruhi oleh
kompetensi individu tertentu.
9.1.2 Peralatan dan Teknik Perencanaan Organisasi

1. Template. Meskipun setiap proyek adalah unik, sebagian besar proyek akan menyerupai
proyek lain sampai batas tertentu. Menggunakan peran dan definisi tanggung jawab atau
hubungan pelaporan dari proyek serupa dapat membantu memperlancar proses
perencanaan organisasi.
2. Kegiatan sumber daya manusia. Banyak organisasi memiliki berbagai kebijakan,
pedoman, dan prosedur yang dapat membantu tim manajemen proyek dengan berbagai
aspek perencanaan organisasi. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang memandang
manajer sebagai "pelatih" kemungkinan memiliki dokumentasi tentang bagaimana peran
"pelatih" harus dilakukan.
3. Teori organisasi. Ada sebuah pemikiran besar yang menjelaskan bagaimana organisasi
dapat dan harus terstruktur. Meskipun hanya sebagian kecil dari tubuh sastra secara
khusus ditargetkan untuk organisasi proyek, tim manajemen proyek harus umumnya
memahami benar dengan teori organisasi sehingga lebih mampu merespon kebutuhan
proyek.
4. Analisis stakeholder. Identifikasi pemangku kepentingan dan kebutuhan dari berbagai
pemangku kepentingan harus dianalisis untuk memastikan bahwa kebutuhan mereka
akan dipenuhi.
9.1.3 Keluaran dari Perencanaan Organisasi

1. Peran dan tugas tanggung jawab. Peran dalam proyek (siapa melakukan apa) dan
tanggung jawab (yang memutuskan apa) harus ditugaskan untuk para stakeholder
proyek yang sesuai. Peran dan tanggung jawab dapat bervariasi dari waktu ke
waktu. Kebanyakan peran dan tanggung jawab akan ditunjuk untuk stakeholder yang
secara aktif terlibat dalam pekerjaan proyek, seperti manajer proyek, anggota lain
dari tim manajemen proyek, dan kontributor individual. Peran dan tanggung jawab
manajer proyek umumnya kritis pada sebagian besar proyek, tetapi bervariasi
berdasarkan wilayah aplikasi. Peran dan tanggung jawab dalam pryek harus terkait

erat dengan definisi ruang lingkup proyek. Sebuah Responsibility Assignment Matrix
(matriks penugasan Tanggung Jawab (atau RAM, lihat Gambar 9-2) sering
digunakan untuk tujuan ini. Pada proyek yang lebih besar, RAM dapat dikembangkan
di berbagai level. Sebagai contoh, sebuah RAM tingkat tinggi dapat digunakan untuk
menentukan kelompok atau unit bertanggung jawab untuk setiap komponen struktur
rincian kerja, sementara RAM tingkat rendah digunakan dalam kelompok untuk
memberikan peran dan tanggung jawab dalam kegiatan tertentu untuk individu
tertentu.
2. Rencana pengelolaan staff. Rencana pengelolaan kepegawaian menjelaskan kapan

dan bagaimana sumber daya manusia akan dibawa ke dan diambil dari tim proyek.
Rencana staf dapat formal atau informal, dalam bentuk sangat rinci atau luas,
berdasarkan kebutuhan proyek. Ini adalah elemen bagian dari rencana proyek
secara keseluruhan (lihat Bagian 4.1, Proyek Rencana Pembangunan). Rencana
pengelolaan kepegawaian sering kali berisi histogram sumber daya, seperti
digambarkan pada Gambar 9-3. Perhatian khusus harus diberikan pada bagaimana
anggota tim proyek (individu atau kelompok) yang akan dirilis ketika mereka tidak
lagi diperlukan pada proyek. Prosedur penugasan kembali tepat dapat:
- Mengurangi biaya dengan mengurangi atau menghilangkan kecenderungan
untuk "membuat pekerjaan" untuk mengisi waktu antara tugas dan berikutnya.
- Meningkatkan semangat dengan mengurangi atau menghilangkan ketidakpastian
tentang peluang kerja di masa depan.

3. Bagan Organisasi. Bagan organisasi adalah setiap tampilan grafik hubungan
pelaporan proyek. Mungkin formal atau informal, sangat rinci atau luas, berdasarkan
kebutuhan proyek. Sebagai contoh, struktur organisasi untuk tiga proyek layanan
empat orang internal adalah tidak mungkin memiliki kekakuan dan detail dari struktur
organisasi untuk tim respon 3.000 orang bencana. Sebuah Struktur Organisasi
Breakdown (OBS) adalah jenis khusus dari struktur organisasi yang menunjukkan
unit-unit organisasi yang bertanggung jawab untuk yang paket pekerjaan.
4. Detail Pendukung. Detail dukungan untuk perencanaan organisasi tergantung pada
wilayah aplikasi dan ukuran proyek. Informasi yang sering diberikan sebagai
pendukung rinci mencakup, namun tidak terbatas pada:
 Dampak organisasi - apa saja alternatif yang menghalangi dengan mengorganisir
dengan cara ini.
 Deskripsi pekerjaan – berisi garis besar jabatan kompetensi, tanggung jawab,
wewenang, lingkungan fisik, dan karakteristik lain yang terlibat dalam melakukan
pekerjaan tertentu. Juga disebut deskripsi posisi.
 Kebutuhan pelatihan - jika staf yang akan ditugaskan tidak diharapkan memiliki
kompetensi yang dibutuhkan oleh proyek, kompetensi-kompetensi perlu
dikembangkan sebagai bagian dari proyek.
9.2 STAFF AKUISISI

Akuisisi Staf melibatkan cara mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan (individu
atau kelompok) yang ditugaskan untuk dan bekerja pada proyek. Dalam kebanyakan
lingkungan, tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk memastikan bahwa sumber
daya yang tersedia akan memenuhi persyaratan proyek.

9.2.1 Masukan untuk Akuisisi Staf
2. Rencana pengelolaan kepegawaian
Deskripsi seluruh staffing. Ketika tim manajemen proyek dapat mempengaruhi atau
mengarahkan tugas staf, harus mempertimbangkan karakteristik dari staf berpotensi
tersedia. Pertimbangan termasuk, namun tidak terbatas pada:
3. Praktik perekrutan. Satu atau lebih organisasi yang terlibat dalam proyek ini mungkin
memiliki kebijakan, pedoman, atau prosedur yang mengatur tugas staf.
9.2.2 Alat dan Teknik untuk Akuisisi Staf

1. Negosiasi. Tugas staf harus dinegosiasikan pada sebagian besar proyek. Misalnya, tim
manajemen proyek mungkin harus bernegosiasi dengan:
a. Manajer fungsional yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proyek
menerima staf tepat kompeten dalam kerangka waktu yang diperlukan.
b. Tim manajemen proyek lain dalam organisasi melakukan untuk menetapkan sumber
daya langka atau khusus dengan tepat.
Kompetensi tim mempengaruhi (lihat Bagian 2.4.5, Mempengaruhi Organisasi)
memainkan peran penting dalam menegosiasikan tugas staf, seperti melakukan politik
organisasi yang terlibat. Misalnya, seorang manajer fungsional dapat penghargaan
berdasarkan pemanfaatan staf. Hal ini menciptakan insentif bagi manajer untuk
menetapkan staf yang tersedia yang mungkin tidak memenuhi semua persyaratan
proyek.
2. Preassignment. Dalam beberapa kasus, staf dapat preassigned untuk proyek. Hal ini
sering terjadi ketika a) proyek adalah hasil dari proposal kompetitif, dan staf khusus
dijanjikan sebagai bagian dari proposal tersebut, atau b) proyek adalah proyek layanan
internal, dan tugas staf didefinisikan dalam project charter.
3. Pengadaan. Manajemen pengadaan proyek dapat digunakan untuk mendapatkan
layanan dari individu-individu tertentu atau kelompok individu untuk melakukan kegiatan
proyek. Pengadaan diperlukan bila organisasi berkinerja tidak memiliki staf yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
9.2.3 Keluaran dari Akuisisi Staf

1. Staf proyek yang ditugaskan. Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah andal
ditugaskan untuk bekerja di atasnya. Staf dapat ditugaskan penuh waktu, paruh waktu,
atau variabel, berdasarkan kebutuhan proyek.
2. Direktori tim proyek. Sebuah direktori tim proyek berisi daftar semua anggota tim proyek
dan stakeholder lainnya. Direktori dapat formal atau informal, sangat rinci atau luas,
berdasarkan kebutuhan proyek.
9.3 PENGEMBANGAN TIM

Pengembangan tim mencakup proses untuk meningkatkan kemampuan stakeholder untuk
berkontribusi sebagai individu serta meningkatkan kemampuan tim untuk berfungsi sebagai
bagian sebuah tim. Pengembangan individu (manajerial dan teknis) adalah dasar yang
diperlukan untuk mengembangkan tim. Pembangunansebuah tim adalah penting untuk
kemampuan proyek untuk memenuhi tujuannya. Pengembangan tim pada sebuah proyek
seringkali rumit ketika anggota tim bertanggung jawab kepada kedua manajer fungsional
dan manajer proyek. Meskipun pengembangan tim diposisikan dalam Bab 3 sebagai salah
satu proses pelaksanaan, pengembangan tim terjadi di seluruh proyek.
9.3.1 Masukan untuk Tim Pengembangan

1. Staf proyek. Tugas staf secara implisit mendefinisikan kompetensi individu dan
kompetensi tim.
2. Rencana Proyek. Rencana proyek menjelaskan konteks teknis dalam tim mana yang
beroperasi.
3. Rencana Pengelolaan Staff
4. Laporan Kinerja. Laporan kinerja memberikan umpan balik kepada tim proyek tentang
kinerja terhadap rencana proyek
5. Ekternal Umpan Balik. Tim proyek secara berkala harus mengukur diri terhadap harapan
orang-orang diluar proyek.

9.3.2 Alat dan Teknik untuk Pengembangan Tim
1. Kegiatan pembangunan tim, termasuk manajemen dan tindakan individu diambil secara
khusus dan terutama untuk meningkatkan kinerja tim. Banyak tindakan - seperti
melibatkan anggota tim nonmanagement dalam proses perencanaan, atau mendirikan
aturan dasar yang berurusan dengan konflik - dapat meningkatkan kinerja tim sebagai
efek sekunder.
2. Keterampilan manajemen umum. Keterampilan manajemen umum sangat penting untuk
pengembangan tim.
3. Reward dan sistem pengakuan. Penghargaan dan pengakuan sistem manajemen
adalah tindakan formal yang mempromosikan atau memperkuat perilaku yang
diinginkan. Agar efektif, sistem seperti ini harus membuat hubungan antara kinerja
proyek dan penghargaan yang jelas, eksplisit, dan dapat dicapai.
4. Collocation. Kolokasi melibatkan menempatkan semua, atau hampir semua, dari
anggota proyek yang paling aktif dalam tim di lokasi fisik yang sama untuk meningkatkan
kemampuan mereka untuk tampil sebagai sebuah tim. Kolokasi secara luas digunakan
pada proyek yang lebih besar dan juga bisa efektif untuk proyek-proyek kecil.
5. Pelatihan. Pelatihan mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan
kompetensi dari tim proyek. Beberapa penulis membedakan antara pelatihan,
pendidikan, dan pembangunan. Pelatihan dapat formal (misalnya, kelas pelatihan,
pelatihan berbasis komputer) atau informal (misalnya, umpan balik dari anggota tim
lainnya). Jika anggota tim proyek tidak memiliki manajemen yang diperlukan atau
keterampilan teknis, keterampilan tersebut harus dikembangkan sebagai bagian dari
proyek, atau langkah-langkah harus diambil untuk restaff proyek tepat.
9.3.3 Keluaran dari Pengembangan Tim

1. Perbaikan kinerja. Perbaikan kinerja tim dapat berasal dari berbagai sumber dan dapat
mempengaruhi banyak bidang kinerja proyek, misalnya:
a. Perbaikan dalam keterampilan individu memungkinkan orang tertentu untuk
melakukan kegiatan yang ditugaskan lebih efektif.
b. Perbaikan perilaku tim (misalnya, permukaan dan berurusan dengan konflik) dapat
memungkinkan anggota tim proyek untuk mengabdikan persentase yang lebih besar
dari upaya mereka untuk kegiatan teknis.
c. Perbaikan baik dalam kompetensi individu atau tim dapat memfasilitasi
mengidentifikasi dan mengembangkan cara-cara yang lebih baik melakukan
pekerjaan proyek.

2. Masukan untuk penilaian kinerja. Staf proyek umumnya harus memberikan masukan
kepada penilaian dari setiap anggota staf proyek yang berinteraksi dengan mereka
secara signifikan.
Daftar Pustaka
 PMBOK 2000, Diterjemahkan oleh Mahasiswa STMIK Mardira Indonesia, Bandung

MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Proyek
Project Time Management
06
Abstract Kompetensi
mengenai waktu yang dibutuhkan mampu memahami dan mengetahui
dalam proses pengerjaan projek menentukan waktu atau pun lama
proses pengerjaan dalam sebuah
project
.
Pendahuluan
Sebuah proyek adalah suatu himpunan (dikenal juga dengan istilah ruang lingkup /
scope) yang terdiri dari aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi kerja yang menghasilkan
bentuk nyata (deliverable) tertentu dalam suatu batasan waktu tertentu. Sudah barang tentu
sebuah proyek memiliki deadline (batas waktu penyerahan hasil).
Aktivitas-aktivitas dikelompokkan ke dalam fase kerja, dimana setiap fase harus
selesai sebelum fase berikutnya dapat dilaksanakan (sequential) atau dapat pula dijalankan
secara paralel. Di dalam setiap fase terdapat unit-unit kerja. Unit kerja ini adalah kumpulan
tugas-tugas yang membentuk satu kesatuan. Unit kerja ini dapat dibagi lagi menjadi
tugas/aktivitas (meskipun tidak selalu), yang didefinisikan sebagai suatu aktivitas tunggal
yang membentuk unit kerja. Setiap tugas memberikan suatu hasil bagi unit kerja, yang
berkelanjutan pada akhirnya membentuk fase, dapat juga dituliskan bahwa aktivitas =
proses + deliverable.
WBS dapat diartikan sebagai suatu kesatuan logis aktivitas dalam proyek dan
deliverables oriented (berorientasi pada hasil kerja nyata). WBS ini dapat dibangun segera
setelah feasibility plan (scope) selesai terdefinisi dan disetujui oleh pemberi order atau pihak
manajemen atas. Seorang manajer proyek harus membentuk WBS sehingga pada akhirnya
dapat menilai apakah proyek berjalan sesuai rencana atau tidak.
Bagian-bagian dalam WBS dapat dilihat sebagai berikut:

Kegunaan WBS
WBS dapat dijadikan sebagai alat atau metode untuk:
 Mendefinisikan aktivitas dan rencana keseluruhan yang dibutuhkan dalam proyek.

Dengan aktivitas yang terstruktur dari global hingga mendetail, WBS memberikan
gambaran global tentang keseluruhan aktivitas proyek, sehingga sesuatu yang
tertinggal atau tertinggal untuk didefinisikan dapat terlihat dengan jelas.
 Memberikan gambaran tentang deadline dan urgensi dalam proyek. Dengan
memecahkan aktivitas hingga ke bagian detail yang kemudian dilaksanakan oleh tim
kerja, WBS dapat menjadi acuan hasil dari proyek. Kapan tim kerja harus
menyelesaikan suatu tugas, dan dapat diperhitungkan apabila suatu saat terjadi
urgensi dalam suatu aktivitas tertentu.
 Mencegah berkurangnya scope pekerjaan. Dengan rencana yang mendetail, WBS
memberi gambaran total tentang ruang lingkup kerja proyek. Penambahan atau
penghapusan unit kerja dari WBS akan memperlihatkan apakah ruang lingkup
proyek secara keseluruhan masih dalam batas-batas yang telah disetujui
sebelumnya.
 Alat kontrol, komunikasi dan koordinasi. Status pekerjaan (selesai, tertunda ataupun
dibatalkan) akan terlihat dengan jelas melalui WBS. Seorang manajer proyek dapat
menyesuaikan jadwal, berkonsultasi dengan tim kerja atas dasar status aktivitas
yang tertera dalam WBS.
Pembagian Level dalam WBS

WBS bersifat hirarkis, dalam pengertian, dimulai dari scope proyek hingga detail
dalam tugas dalam unit kerja. Sifat WBS ini sering pula disebut WBS entry, yaitu term umum
pada setiap level dalam WBS, yang selalu menyatakan suatu deliverable.
Penentuan berapa banyak level yang dibutuhkan dalam setiap proyek dapat berbeda-
beda, hanya perlu disadari bahwa pembagian level harus sesuai dengan besar proyek.
Yang utama adalah bahwa pembagian itu harus mencakup tingkatan dari scope proyek
hingga tugas/aktivitas tim kerja.
Abstraksi antara WBS entry, deliverables, WBS level , aktivitas dan fase dapat
digambarkan sebagai berikut:
Kubus yang terbentuk adalah scope dari proyek keseluruhan. Scope ini dibagi ke
dalam level-level, fase dan aktivitas (tugas/unit kerja). Setiap entry pada masing-masing
bagian ini disebut WBS-entry.
Kesimpulan WBS:
 WBS: pengidentifikasian proyek menjadi elemen kerja yang semakin kecil yang
dilakukan secara hirarkikal;
 WBS bisa juga disebut outline di mana pada tingkat yang berbeda, terdapat tingkat
detail yang berbeda, sehingga WBS berguna untuk mengevaluasi perkembangan
dari segi biaya, waktu dan kinerja teknis sepanjang umur proyek;
 WBS juga mengintegrasikan serta mengkoordinasikan proyek dan organisasi
(seringkali prosesnya disebut OBS/Organization Breakdown Structure);
Perhatikan contoh berikut, yaitu sebuah WBS yang disederhanakan untuk proyek
pengembangan PC yang baru:
Pertama kita lihat bagaimana pembagian levelnya sebagai berikut

Kemudian di bawah ini adalah WBS entry pada masing-masing level tersebut di atas:

Sebuah proyek pengembangan PC di sini, memiliki scope untuk menghasilkan sebuah
spesifikasi PC dengan kemampuan menjalankan aplikasi-aplikasi multimedia modern (level
1); terdiri atas: aplikasi, input devices, unit penyimpanan, dan unit microprosesor (level 2).
Ambil jalur unit penyimpanan yang terdiri atas: floppy disk, optical dan hard disk (level 3).
Pada level 4 dan 5 dalam jalur hard disk, terlihat bagian terkecil dari proyek yang dapat
dilihat, yaitu:
motor, circuit board, chasis dan head. Setiap dari bagian terkecil ini memiliki unit kerja
lagi yang tidak terlihat namun berguna untuk mengaktifkan sebuah hard disk. Misalnya
putaran pada head untuk dapat menuju kepada cilinder yang tepat pada saat pengambilan
data. Bila sudah terdefinisi sampai level detail, maka dengan mudah ditentukan spesifikasi
masing-masing komponen (mulai dari unit kerja terbawah), untuk menghasilkan spesifikasi
umum multimedia PC. Seperti misalnya memory apa yang harus dipakai, berapa besar hard
disknya, hard disk dengan interface ATA jenis apa yang diperlukan, dsb.
Level 1 cocok untuk dinilai oleh tim manajemen atas, level 2,3 dan 4 cocok untuk
dinilai dan dikelola oleh manajemen menengah, level 5 cocok untuk dikelola oleh manajer
yang langsung berhadapan dengan tim kerja lapangan (first line managers).
Dengan pembagian yang terperinci seperti ini, pengelolaan proyek terlihat lebih
kompleks, namun memberikan suatu gambaran yang jelas dari tingkat umum sampai ke
detailnya.
Proses Penyusunan WBS
Untuk membuat suatu WBS, langkah pertama adalah menanyakan hal-hal sebagai berikut:
 Adakah pembagian aktivitas secara logis (terstruktur) di dalam proyek?

 Adakah hasil nyata dalam Milestones yang dapat dimasukkan ke dalam setiap fase?
 Adakah hal-hal yang mempengaruhi bisnis secara keseluruhan kepada client /
organisasi pemberi order?
 Adakah kewajiban-kewajiban finansial yang mempengaruhi jalannya proyek?
 Faktor-faktor apakah dari organisasi secara keseluruhan yang bisa mempengaruhi
proyek?
 Adakah proses-proses lainnya yang bukan bagian dari proyek (yang tengah berjalan)
sehingga dapat mempengaruhi proyek?
Ini adalah gambaran global tentang scope proyek.
Kemudian untuk masing-masing WBS entry hingga pada level terendah (unit kerja ataupun
aktivitas dan tugasnya), dapat menanyakan hal-hal berikut ini:
 Mendefinisikan kerja (apa);

 Mengidentifikasikan waktu untuk menyelesaikan sebuah paket kerja (berapa lama),
start-end date;
 Mengidentifikasikan anggaran berjangka waktu untuk menyelesaikan sebuah paket kerja
(biaya);
 Mengidentifikasikan sumberdaya yang dibutuhkan menyelesaikan sebuah paket kerja
(berapa banyak);
 Mengidentifikasikan seseorang yang bertanggungjawab atas unit kerja (siapa);
 Mengidentifikasikan titik monitoring untuk mengukur perkembangan (bagaimana).
Di dalam level WBS (lihat juga contoh di atas), terdapat sub-deliverables (supporting
deliverables, yaitu level 3,4, dan 5), level ini dibuat dengan tujuan sebagai perantara antara
unit kerja dengan deliverables.
Di dalam support deliverables ini dituliskan apa-apa saja yang dibutuhkan untuk
membentuk deliverables secara total bagi proyek, yang terdiri dari beberapa work package
yang berasal dari beberapa departemen (unit kerja). Subdeliverable tidak memiliki waktu

mulai dan selesai yang pasti, tidak mengkonsumsi sumberdaya, atau mewakili biaya secara
langsung.
WBS dan Gantt Chart

Setelah aktivitas-aktivitas (sampai level terkecil) selesai didefinisikan, maka aktivitas-
aktivitas tersebut dapat digambarkan pada sebuah Gantt Chart (diagram kotak / bar chart).
Di dalam Gantt Chart ini waktu mulai dan akhirnya sebuah aktivitas dituliskan secara
terperinci. Masing-masing kotak/bar merepresentasikan lama sebuah aktivitas berlangsung.
Penggunaan project management tools akan sangat membantu proses pembuatan Gantt
chart ini. Salah satu contohnya adalah dengan MS Project.
Contoh WBS yang digambarkan sebagai Gantt chart:
Dapat dilihat di dalam Gantt chart bahwa proyek terdiri dari fase dan setiap fase terdiri dari
unit kerja atau aktivitas dengan masing-masing terlihat timeline waktunya (waktu mulai dan
akhir).
Manajemen Waktu Proyek

Di dalam feasibility plan, estimasi global terhadap waktu proyek sudah didefinisikan.
Namun permasalahannya adalah terkadang, dibutuhkan estimasi yang lebih tepat untuk
menjamin kelancaran proyek dari awal sampai dengan akhirnya.
Estimasi waktu ini masuk ke dalam bagian Project Time Management. Dalam
estimasi waktu secara global, dasar pemikiran yang digunakan adalah:
durasi = banyaknya pekerjaan / sumberdaya yang tersedia;
Lebih jauh dari estimasi global tersebut, ada beberapa pendekatan yang sering dilakukan
untuk melakukan estimasi waktu secara lebih terperinci, yaitu:
 Top-down approach
o Deduktif: mulai dari hal umum menuju spesifik.
o Logis dan terstruktur.
o Ideal untuk penyusunan estimasi awal (seperti pada Feasibility plan) .
o Perhitungan global dan tidak terperinci.
 Bottom-up approach
o Induktif: mulai dari hal yang spesifik menuju hal yang umum.
o Ideal untuk brainstorming (tukar pikiran).
o Perkiraan terinci (langsung ke aktivitas tunggal).
 Kombinasi kedua pendekatan di atas untuk estimasi dalam WBS.
Proses Pengelolaan Waktu Kerja

Dalam pengelolaan waktu kerja, termasuk di dalamnya estimasi dan kontrol, dapat
digambarkan sebagai proses seperti di bawah ini:

Dengan menggunakan satu atau lebih media input, setelah diproses dengan teknik
yang tersedia, akan diperoleh hasil estimasi yang dituangkan sebagai output proses
estimasi, biasanya dalam bentuk penjadwalan proyek.
Di dalam diktat ini yang akan dibahas secara khusus adalah penggunaan teknik
secara analisis matematika (CPM dan Pert) dan kompresi durasi (crashing).
Analisis Matematik
Teknik-teknik yang biasa digunakan adalah:
 CPM (Critical Path Method): mengkalkulasikan langkah-langkah aktivitas proyek

secara logis (deterministis) dalam suatu jaringan kerja. Melalui jalur kritis dapat
diketahui melalui jalur yang mana proyek dapat dilaksanakan secara optimal;
 GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): mengevaluasi langkah kerja
secara probabilistis dalam suatu jaringan kerja, dengan memperhitungkan
bagaimana suatu aktivitas harus dilaksanakan (total, sebagian atau tidak sama
sekali) sebelum suatu aktivitas lanjutan dapat dijalankan;
 PERT (Program Evaluation and Review Technique): menggunakan urutan logis
dalam jaringan kerja ditambahkan dengan perhitungan probalistik pada durasi setiap

aktivitas. Pada PERT biasa digunakan perhitungan distribusi rata-rata (mean
distribution) untuk menghitung durasi setiap aktivitas.
GERT dan PERT jarang digunakan dewasa ini, tetapi estimasi dengan teknik yang
menyerupai PERT dapat digunakan untuk CPM, yaitu untuk menghitung durasi rata-rata
setiap aktivitas.
CPM (Network Planning)

Karakteristik sebuah diagram CPM adalah sebagai berikut:
 Adanya sebuah critical path dalam sebuah jaringan kerja yang menggambarkan
aktivitas berangkai serta menyatakan waktu tersingkat untuk menyelesaikan
keseluruhan proyek. Atau dengan kata lain jumlah aktivitas dengan waktu terpanjang
pada suatu jaringan.
 Apabila satu aktivitas pada jalur kritis ini mengalami penundaan maka waktu
penyelesaian proyek keseluruhan juga akan mengalami penundaan.
 Analisa aspek waktu secara menyeluruh dengan suatu logika sequensial
(deterministis).
 Fokus pada perhatian pada kemungkinan munculnya masalah dan indikasi utk
mereduksi biaya dan delay atau disebut juga lag dalam CPM.
 Elemen dalam CPM: aktivitas, durasi, dan kaitan logis (relationship).
Ada dua buah cara pembuatan CPM, yaitu:
1. Activity on Arrow (AOA): rangkaian aktivitas dituliskan pada panah, simpul (node)
menunjukkan suatu peristiwa (event) tercapainya hasil akhir suatu aktivitas;
Contoh:

Angka pada setiap simpul menunjukkan durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
aktivitas.
2. Activity on Node (AON): rangkaian aktivitas ditunjukkan pada simpul (node), panah
menggambarkan arah dari aktivitas (dari aktivitas yang satu menuju aktivitas yang
lain).
Yang lebih sering digunakan dewasa ini adalah AON (akan dibahas pada bab selanjutnya).
PERT
PERT merupakan teknik estimasi yang menggunakan metode statistik. Teknik ini
berbasis pada peristiwa (event oriented) untuk setiap aktivitas. Untuk setiap aktivitas
dievaluasi waktu penyelesaian yang paling cepat (optimistis), paling lama (pesimistis) dan
yang paling realistisnya. Dari data-data ini, kemudian dihitung distribusi rata-ratanya, dan
dianggap sebagai nilai akhir yang paling memungkinkan. Dengan menggunakan teknik
PERT maka estimasi akan lebih realistis karena mendasarkan perhitungan pada teori
peluang dan variasinya.
Apabila distribusi ini digambarkan, maka pada setiap event akan menghasilkan grafik
sebagai berikut:

Kompresi Durasi
Kompresi durasi adalah suatu bentuk khusus dari metode analisis matematis. Lewat
kompresi durasi akan diupayakan suatu cara untuk memperpendek durasi proyek tanpa
mengurangi ruang lingkup proyek.
Teknik-teknik yang digunakan untuk melakukan kompresi durasi ini, antara lain:
 Crashing: dimana perbedaan biaya dan waktu dalam setiap durasi dianalisa untuk
menentukan perpendekan durasi yang bagaimana yang optimal (perpendekan waktu
terbesar, dengan biaya terendah). Biasanya crashing ini tidak menghasilkan suatu
alternatif yang menguntungkan bagi proyek dan hampir selalu terjadi peningkatan
biaya proyek. Teknik ini akan dibahas lebih lanjut pada bab berikutnya, bersamaan
dengan proses pembuatan jaringan kerja AON.
 Fast tracking: melakukan aktivitas secara paralel yang biasanya dilakukan secara
berurutan. Teknik ini hampir selalu memperbesar risiko proyek secara keseluruhan.
Contohnya penulisan kode pada pembuatan software, sebelum rancangan selesai.

Daftar Pustaka
 PMBOK 2000, Diterjemahkan oleh Mahasiswa STMIK Mardira Indonesia, Bandung

MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Proyek
Project Cost Management
07
Abstract Kompetensi
Pada modul ini lebih membahas Output yang dihasilkan agar
mengenai Proyek Manajemen Biaya Mahasiswa mampu memahami dan
meliputi proses yang diperlukan mengetahui penentuan biaya dalam
untuk memastikan bahwa proyek proyek yang akan dikerjakan
selesai sesuai dengan anggaran
yang disetujui
.
KNOWLEDGE (PMBOK)
Proyek Manajemen Biaya meliputi proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek
selesai sesuai dengan anggaran yang disetujui. Gambar 7-1 memberikan gambaran proses
utama sebagai berikut:
7.1 Perencanaan Sumber Daya - menentukan sumber daya (orang, peralatan, bahan) dan
jumlah dari masing-masing Sumber daya yang harus digunakan untuk melakukan
kegiatan proyek.
7.2 Perkiraan Biaya - mengembangkan perkiraan (estimasi) biaya dari sumber daya yang
diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek.
7.3 Penganggaran Biaya - mengalokasikan perkiraan biaya keseluruhan untuk aktivitas
kerja individu.
7.4 Pengendalian Biaya - pengendalian perubahan anggaran proyek
Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses yang lain di bidang pengetahuan
juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau grup
individu, berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali
dalam setiap fase proyek
Meskipun proses yang disajikan sebagai elemen diskrit dengan welldefined interface, dalam
praktiknya mereka mungkin tidak seimbang dan berinteraksi dengan tidak rinci di sini.
Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.
Biaya manajemen proyek terutama berkaitan dengan biaya sumber daya diperlukan untuk
menyelesaikan kegiatan proyek. Namun, manajemen biaya proyek harus juga
mempertimbangkan pengaruh keputusan proyek pada biaya menggunakan proyek produk.
Misalnya, membatasi jumlah review desain dapat mengurangi biaya proyek dengan
mengorbankan kenaikan biaya operasional pelanggan. Pandangan yang lebih luas dari
manajemen biaya proyek sering disebut biaya siklus-hidup. Siklus Hidup biaya bersama-
sama dengan teknik Value Engineering digunakan untuk mengurangi biaya dan waktu,
meningkatkan kualitas dan kinerja, dan mengoptimalkan pengambilan keputusan.
Dalam banyak tempat aplikasi, memprediksi dan menganalisis pendapatan keuangan,
kinerja produk proyek dilakukan di luar proyek. Di lain (misalnya, fasilitas modal proyek),
manajemen biaya proyek juga mencakup pekerjaan ini. Ketika prediksi tersebut dan analisis
disertakan, manajemen biaya proyek akan termasuk proses tambahan dan berbagai teknik
manajemen umum seperti sebagai pengembalian investasi, diskont arus kas, analisis
pengembalian biaya, dan lain-lain.
Biaya proyek manajemen harus mempertimbangkan kebutuhan informasi proyek.
stakeholder-stakeholder yang berbeda dapat mengukur biaya proyek dengan cara yang
berbeda dan pada waktu yang berbeda. Sebagai contoh, biaya pengadaan barang dapat
diukur jika dilakukan, Diperintahkan, dikirim, yang timbul, atau direkam untuk tujuan
keuangan.

Ketika biaya proyek digunakan sebagai komponen dari suatu penghargaan dan
pengakuan sistem, biaya terkendali dan tak terkendali harus diperkirakan dan dianggarkan
secara terpisah untuk memastikan bahwa imbalan mencerminkan kinerja yang sebenarnya.
Pada beberapa proyek, khususnya yang lebih kecil, perencanaan sumber daya, estimasi
biaya, dan anggaran biaya yang sangat erat terkait bahwa mereka dilihat sebagai suatu
proses tunggal (Misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh satu orang saja selama waktu
yang relatif singkat waktu). Mereka disajikan di sini sebagai proses yang berbeda karena
alat dan teknik untuk masing-masing berbeda. Kemampuan untuk mempengaruhi biaya
terbesar di tahap awal proyek, dan inilah sebabnya mengapa definisi ruang lingkup awal
sangat penting, serta sebagai persyaratan identifikasi yang menyeluruh dan pelaksanaan
rencana suara.
7.1 PERENCANAAN SUMBER DAYA

Sumber Daya melibatkan perencanaan menentukan apa fisik sumber daya (orang,
peralatan,
bahan) dan apa yang jumlah dari masing-masing harus digunakan dan ketika mereka akan
diperlukan untuk melakukan kegiatan proyek. Ini harus dikoordinasikan dengan estimasi
biaya (diuraikan dalam Bagian 7.2). Sebagai contoh:
 Sebuah tim proyek konstruksi sangat akrab dengan kode bangunan lokal.
pengetahuan seperti ini seringkali tersedia dari penjual lokal. Namun, jika
Lingkungan tenaga kerja lokal kurang pengalaman dengan konstruksi yang tidak
biasa atau teknik khusus, biaya tambahan untuk konsultan mungkin cara paling
efektif untuk mengamankan pengetahuan tentang kode bangunan lokal.
 Sebuah tim desain otomotif harus akrab dengan teknik perakitan terbaru.
Pengetahuan yang diperlukan dan diperoleh dengan menyewa konsultan, dengan
mengirimkan seorang desainer untuk sebuah seminar tentang robotika, atau dengan
memasukkan seseorang dari manufaktur sebagai anggota tim.

7.1.1 MASUKAN TERHADAP PERENCANAAN SUMBER DAYA
 Pekerjaan struktur dipecah beberapa bagian. Rincian struktur kerja The work
breakdown structure (WBS) mengidentifikasi awal proyek dan proses yang memerlukan
sumber daya, dan dengan demikian merupakan input utama untuk perencanaan sumber
daya. Setiap output yang relevan dari proses perencanaan lainnya harus disediakan
melalui WBS untuk memastikan kontrol yang tepat.
 Historis Informasi . Sejarah informasi mengenai jenis sumber daya apa yang diminta
untuk bekerja sama dalam proyek sebelumnya harus digunakan jika tersedia.
 Penjelasan Ruang lingkup. Pernyataan ruang lingkup (dijelaskan dalam Bab 5.2.3.1)
berisi pembenaran proyek dan tujuan proyek, baik yang harus dipertimbangkan secara
eksplisit dalam perencanaan sumber daya.
 Deskripsi bagian dari Sumber Daya. Pengetahuan tentang apa itu sumber daya
(orang, peralatan, bahan) berpotensi tersedianya sumber daya yang diperlukan untuk
perencanaan. Jumlah detail dan tingkat spesifisitas deskripsi bagian-bagian sumber
daya akan bervariasi. Untuk Misalnya, selama fase awal dari proyek desain rekayasa,
Bagian-bagian yang dapat termasuk "junior dan senior Enginer" dalam jumlah besar.
Selama tahap selanjutnya dari proyek yang sama, Namun, Bagian-bagian mungkin
terbatas pada orang-orang yang memiliki pengetahuan tentang proyek sebagai akibat
dari pernah bekerja pada tahap-tahap sebelumnya.
 Kebijakan Organisasi. Kebijakan organisasi berkaitan tentang staf dan sewa atau
pembelian persediaan dan peralatan harus dipertimbangkan selama perencanaan
sumber daya.

7.1.2 TEKNIK DAN CARA DALAM PERENCANAAN SUMBER DAYA
 Penilaian dari Pakar. Penilaian pakar sering akan diperlukan untuk menilai masukan
kepada proses ini. keahlian tersebut dapat disediakan oleh setiap kelompok atau
individu dengan pengetahuan atau pelatihan khusus, dan tersedia dari berbagai sumber
termasuk:
 Unit lain dalam organisasi yang sedang berjalan
 Konsultan
 Asosiasi dan Tim Teknik yang Profesional
 Grups Industri
 Cara Cepat dalam mengidentifikasi . identifikasi alternative ini dibahas dalam Bagian
5.2.2.3.
 Manajemen proyek perangkat lunak. Manajemen proyek perangkat lunak memiliki
kemampuan untuk membantu mengatur sumber daya kolam. Tergantung pada
kecanggihan perangkat lunak,
ketersediaan sumber daya dan tingkat penjelasannya, serta sumber daya yang periodik.
7.1.3 HASIL DARI PERENCANAAN SUMBER DAYA

 ® Persyaratan Sumber Daya. Output dari proses perencanaan sumber daya adalah
deskripsi jenis sumber daya yang diperlukan dan berapa jumlah untuk setiap elemen
di tingkat terendah dari WBS. Sumber Daya persyaratan untuk tingkat yang lebih
tinggi dalam WBS dapat dihitung berdasarkan pada nilai-nilai yang lebih rendah.
Sumber daya ini akan diperoleh baik melalui staf akuisisi
7.2 PERKIRAAN BIAYA

Perkiraan biaya melibatkan pendekatan (perkiraan) dari biaya sumber daya yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Dalam aproksimasi biaya, estimator menganggap
penyebab variasi estimasi akhir untuk tujuan lebih baik mengelola proyek.
Ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak, perawatan harus dilakukan untuk
membedakan perkiraan biaya dari harga. Perkiraan biaya melibatkan pengembangan
penilaian
yang kemungkinan-hasil kuantitatif. berapa biayanya organisasi melakukan untuk
menyediakan produk atau layanan yang terlibat? Harga adalah bisnis keputusan berapa
banyak biaya yang dilakukan organisasi untuk produk atau layanan yang menggunakan
perkiraan biaya sebagai satu dari banyak pertimbangan.

Perkiraan biaya termasuk mengidentifikasi dan mempertimbangkan berbagai alternatif
biaya. Sebagai contoh, di unit aplikasi yang paling banyak bekerja, tambahan selama
desain fase banyak diadakan untuk memiliki potensi untuk mengurangi tahap biaya
produksi. Proses estimasi biaya harus mempertimbangkan apakah biaya tambahankarya
desain akan diperhitungkan oleh tabungan yang diharapkan.

7.2.1 MASUKAN UNTUK PERKIRAAN BIAYA
 Pekerjaan struktur dipecah beberapa bagian. The WBS dijelaskan dalam bab 5.3.3.1.
Hal ini digunakan untuk mengatur perkiraan biaya dan untuk memastikan bahwa semua
pekerjaan diidentifikasi telah diperkirakan.
 Persyaratan Sumber Daya. Persyaratan Sumber Daya dijelaskan dalam Bagian
7.1.3.1.
 Tingkat Sumber Daya. Individu atau kelompok penyusunan perkiraan biaya harus tahu
unit harga (misalnya, staf biaya per jam, biaya bahan massal per halaman kubik) untuk
masing-masing sumber daya dalam menghitung biaya proyek. Jika harga yang
sebenarnya tidak diketahui, mungkin harus diperkirakan.
 Perkiraan lamanya aktifitas. Perkiraan lamanya aktifitas akan mempengaruhi perkiraan
biaya pada setiap proyek di mana anggaran proyek mencakup selisih biaya pembiayaan
(yaitu, beban bunga).
 Perkiraan Publikasi. Data yang tersedia secara komersial untuk estimasi biaya.
 Histori Informasi. Informasi mengenai biaya banyak kategori sering tersedia dari satu
atau lebih dari sumber-sumber berikut:
 Data Proyek - satu atau lebih organisasi yang terlibat dalam proyek dapat
memelihara rekaman hasil proyek sebelumnya yang cukup rinci untuk membantu
dalam mengembangkan perkiraan biaya. Di beberapa bagian aplikasi, masing-
masing anggota tim dapat memelihara catatan tersebut.
 Perkiraan biaya komersial – Informasi database - historis sering tersedia secara
komersial.
 Pengetahuan anggota Proyek - individu anggota tim proyek mungkin
Memiliki perkiraan sebelumnya. Sementara ingatan tersebut dapat bermanfaat, mereka
umumnya jauh lebih bisa diandalkan daripada hasil yang didokumentasikan.
 Bagan Akun . Sebuah bagan akun menggambarkan struktur pengkodean yang
digunakan oleh
organisasi untuk melaporkan informasi keuangan di buku besar. perkiraan biaya proyek
harus dikerjakan dalam kategori akuntansi yang benar.
 Resiko. Tim proyek mempertimbangkan informasi tentang risiko ketika membuat
perkiraan biaya, karena risiko (baik ancaman atau peluang) bisa memiliki dampak
signifikan pada biaya. Tim proyek mempertimbangkan sejauh mana pengaruh risiko
termasuk dalam perkiraan biaya untuk setiap aktivitas.

7.2.2 TEKNIK DAN CARA UNTUK MEMPERKIRAKAN BIAYA
 Perkiraan Manual. Perkiraan Manual, juga disebut memperkirakan top-down, berarti
menggunakan biaya yang sebenarnya dari sebuah proyek, sebelumnya sama sebagai
dasar untuk memperkirakan biaya proyek ini. Hal ini sering digunakan untuk
memperkirakan total biaya proyek bila dalam jumlah terbatas, informasi rinci tentang
proyek (misalnya, dalam fase awal). memperkirakan secara manual merupakan bentuk
penilaian ahli (Dijelaskan dalam Pasal 7.1.2.1). Perkiraan Manual umumnya lebih murah
daripada teknik yang lain, tetapi umumnya juga kurang akurat. Hal ini paling dapat
diandalkan saat
o proyek-proyek sebelumnya serupa pada fakta dan bukan hanya dalam
penampilan.
o individu atau kelompok menyiapkan perkiraan memiliki keahlian yang
dibutuhkan.
 Pemodelan parametrik. Parametrik melibatkan pemodelan menggunakan karakteristik
proyek (Parameter) dalam model matematis untuk memprediksi biaya proyek. Mungkin
model konstruksi rumah sederhana (perumahan akan biaya jumlah tertentu per kaki
persegi ruang hidup) atau kompleks (satu model dari biaya pengembangan perangkat
lunak menggunakan tiga belas faktor penyesuaian yang terpisah, masing-masing
memiliki lima menjadi tujuh poin di atasnya). Baik biaya dan akurasi model parametrik
sangat bervariasi. Mereka yang paling mungkin dapat diandalkan ketika
a) informasi historis digunakan untuk mengembangkan model adalah akurat,
b) parameter yang digunakan dalam model ini adalah mudah diukur, dan
c) model scalable (yaitu, bekerja dengan baik untuk proyek yang sangat besar seperti
untuk yang sangat kecil satu).
 Estimasi Bottom Up. Teknik perkiraan ini melibatkan biaya individu kegiatan atau
pekerjaan paket, kemudian meringkas atau menghitung perkiraan individu untuk
mendapatkan total proyek. Biaya dan ketepatan estimasi bottom-up didorong oleh
ukuran dan kompleksitas kegiatan kerja individu atau paket kegiatan yang lebih kecil
meningkatkan baik biaya dan keakuratan dari proses estimasi. Tim manajemen proyek
harus mempertimbangkan akurasi tambahan terhadap biaya tambahan.
 Alat Komputerisasi. seperti perangkat lunak manajemen proyek spreadsheet dan
simulasi / tools statistik, banyak digunakan untuk membantu dengan biaya
memperkirakan. produk tersebut dapat menyederhanakan penggunaan alat-alat yang
dijelaskan

 Metode estimasi biaya lainnya. Sebagai contoh, tawaran vendor analisis.
7.2.3 HASIL DARI PERKIRAAN BIAYA

 Perkiraan biaya. adalah penilaian kuantitatif dari kemungkinan biaya sumber daya yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. mungkin akan disajikan dalam
ringkasan atau secara rinci. Biaya harus diestimasi untuk semua sumber daya yang
akan dibebankan ke proyek. Hal ini mencakup, namun tidak terbatas pada, tenaga kerja,
bahan, persediaan, dan khusus kategori seperti tunjangan inflasi atau cadangan biaya.
Biaya perkiraan umumnya dinyatakan dalam satuan mata uang (dolar, euro, yen, dll)
untuk memudahkan perbandingan baik di dalam dan di proyek. Dalam beberapa kasus,
estimator dapat menggunakan satuan pengukuran untuk memperkirakan biaya, seperti
staf atau jam hari staf, bersama dengan perkiraan biaya mereka untuk memfasilitasi
pengelolaan yang tepat kontrol. Biaya memperkirakan umumnya termasuk
mempertimbangkan respon risiko yang tepat perencanaan, seperti rencana kontingensi.
Biaya perkiraan mungkin memiliki manfaat dari disempurnakannya program untuk
mencerminkan detail tambahan yang tersedia. Di beberapa daerah aplikasi, ada
pedoman untuk perbaikan tersebut harus dibuat dan dengan derajat akurasi diharapkan.
Sebagai contoh, Asosiasi bagi Kemajuan Biaya Rekayasa (AACE- The Association for
the Advancement of Cost Engineering) International telah mengidentifikasi kemajuan
dari lima jenis perkiraan biaya konstruksi selama rekayasa: urutan besarnya, konseptual,
pendahuluan, definitif, dan kontrol.
 Pendukung detail. Pendukung detail untuk perkiraan biaya harus mencakup
didalamnya.
 Penjelasan mengenai lingkup pekerjaan yang diperkirakan. Hal ini sering disediakan
oleh referensi ke WBS.
 Dokumentasi dasar untuk memperkirakan; yaitu bagaimana dikembangkan.
 Dokumentasi dari setiap asumsi yang digunakan.
 Indikasi dari berbagai hasil yang mungkin, misalnya $ 10.000 ± $ 1.000 untuk
menunjukkan bahwa item tersebut diharapkan biaya antara $ 9.000 dan $ 11.000.
Jumlah dan jenis rincian tambahan aplikasi berbeda-beda menurut wilayah.
Mempertahankan bahkan catatan kasar dapat membuktikan berharga dengan
memberikan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana memperkirakan
dikembangkan.
 Rencana manajemen biaya. menggambarkan bagaimana biaya varians akan dikelola
(misalnya, tanggapan yang berbeda untuk masalah utama dari pada bukan masalah

utama orang). Sebuah rencana manajemen biaya dapat formal atau informal, sangat
rinci atau luas berbingkai, berdasarkan kebutuhan para pemangku kepentingan proyek.
Ini adalah anak perusahaan elemen dari rencana proyek.
7.3 ANGGARAN BIAYA

Penganggaran Biaya melibatkan pengalokasian perkiraan biaya keseluruhan untuk kegiatan
individu atau bekerja untuk mendirikan sebuah paket biaya dasar untuk mengukur kinerja
proyek. Realitas dapat mendikte bahwa perkiraan yang dilakukan setelah persetujuan
anggaran adalah disediakan, namun perkiraan harus dilakukan sebelum permintaan
anggaran
7.3.1 MASUKAN ANGGARAN BIAYA

 Perkiraan biaya. Perkiraan Biaya dijelaskan dalam Bagian 7.2.3.1.
 Pekerjaan struktur breakdown. The WBS mengidentifikasi unsur proyek yang biaya
akan dialokasikan.

 Jadwal proyek (dijelaskan dalam Bab 6.4.3.1) direncanakan dimulai dan diharapkan
selesai tanggal untuk komponen proyek yang biaya akan dialokasikan. Informasi ini
diperlukan untuk menentukan biaya ke waktu periode saat biaya akan terjadi.
 Rencana manajemen risiko. dibahas dalam Bagian 11.1.3. Selain itu, rencana
manajemen risiko sering kali berisi contingency cost, yang dapat ditentukan berdasarkan
keakuratan diharapkan dari perkiraan.
7.3.2 Teknik dan Cara untuk Anggaran Biaya

 Penganggaran Biaya alat dan teknik. Perkakas dan teknik yang diuraikan dalam
Bagian 7.2.2 untuk mengembangkan estimasi biaya proyek digunakan untuk
mengembangkan anggaran kegiatan atau pekerjaan paket juga.
7.3.3 Hasil dari Anggaran Biaya

 Baseline biaya anggaran bertahap waktu yang akan digunakan untuk mengukur dan
memonitor kinerja biaya pada proyek tersebut. Hal ini dikembangkan oleh penjumlahan
estimasi biaya dengan periode dan biasanya ditampilkan dalam bentuk kurva-S, seperti
yang diilustrasikan pada Gambar 7-2. Banyak proyek, khususnya yang lebih besar,
mungkin memiliki beberapa data dasar untuk biaya aspek yang berbeda ukuran kinerja
biaya. Sebagai contoh, menghabiskan
7.4 PENGENDALIAN BIAYA

Biaya pengendalian berkaitan dengan
a. mempengaruhi faktor-faktor yang membuat perubahan baseline biaya untuk memastikan
bahwa perubahan yang disepakati,
b. menentukan bahwabiaya dasar telah berubah, dan
c. mengelola perubahan aktual ketika dan ketika mereka terjadi. Biaya kontrol meliputi:
 Memantau kinerja biaya untuk mendeteksi dan memahami varians dari rencana.
 Memastikan bahwa semua perubahan yang sesuai dicatat secara akurat dalam
biaya baseline.
 Mencegah perubahan yang tidak benar, tidak tepat, atau tidak sah dari yang
termasuk dalam biaya awal.
 Menginformasikan pemangku kepentingan sesuai perubahan yang berwenang
 Bertindak untuk membawa d biaya dalam batas yang dapat diterima termasuk
mencari keluar "mengapa" baik positif dan negative varians. Ini harus benar-benar
terintegrasi dengan proses kontrol lainnya (Lingkup perubahan kontrol, jadwal,
kontrol kualitas, dan lainnya). Misalnya, tanggapan yang tidak sesuai untuk biaya
varians dapat menyebabkan kualitas atau jadwal masalah, atau menghasilkan
tingkat risiko yang tidak dapat diterima kemudian.
7.4.1 MASUKAN UNTUK KONTROL BIAYA

 Baseline biaya. Baseline biaya dijelaskan pada Bagian 7.3.3.1.
 Laporan kinerja. laporan Kinerja (dibahas dalam Bagian 10.3.3.1) menyediakan
informasi tentang ruang lingkup proyek dan biaya, seperti yang memiliki anggaran telah
dipenuhi dan yang tidak. Laporan Kinerja juga dapat mewaspada proyek tim untuk isu-
isu yang dapat menyebabkan masalah di masa mendatang.

 Perubahan permintaan. Perubahan permintaan dapat terjadi dalam berbagai bentuk-
lisan atau tertulis, langsung atau tidak langsung, eksternal atau internal dimulai, dan
secara hukum atau mandate opsional. Perubahan mungkin memerlukan peningkatan
anggaran atau memungkinkan berkurangnya.
 Rencana manajemen biaya. Rencana pengelolaan biaya
7.4.2 ALAT DAN TEKNIK UNTUK KONTROL BIAYA

 Sistem kontrol perubahan biaya. Perubahan sistem kontrol biaya mendefinisikan
prosedur dengan biaya awal yang dapat diubah. Ini mencakup dokumen, pelacakan
sistem, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk otorisasi perubahan. Perubahan
biaya sistem kontrol harus diintegrasikan dengan sistem kontrol perubahan yang
terintegrasi.
 Pengukuran kinerja. Teknik pengukuran kinerja, membantu untuk menilai besarnya
setiap variasi yang terjadi. Memperoleh Manajemen Nilai (Earned Value Management -
EVM), terutama berguna untuk pengendalian biaya. Suatu bagian penting dari
pengendalian biaya adalah untuk menentukan apa yang menyebabkan varians dan
untuk memutuskan apakah varians membutuhkan tindakan perbaikan.
 Manajemen Mendapatkan nilai (EVM). Semua EVM Rencana Account Control (CAP)
harus terus menerus mengukur kinerja proyek yang berkaitan dengan tiga variabel
independen:
1) Nilai Direncanakan, pekerjaan fisik yang dijadwalkan akan dilakukan, termasuk nilai
perkiraan pekerjaan ini (sebelumnya disebut Anggaran Biaya Kerja Dijadwalkan [BCWS]),
2) Nilai Diperoleh, pekerjaan fisik benar-benar selesai, termasuk nilai estimasi pekerjaan ini
(Sebelumnya disebut Anggaran Biaya untuk Pekerjaan Performed [BCWP]),
dan ke 3) Realisasi Biaya yang dikeluarkan untuk mencapai Nilai Earned.
Hubungan dari 2) Nilai yang diterima kurang 1) Rencana Nilai merupakan Varians Jadwal
(SV). Itu hubungan 2) Memperoleh Nilai kurang 3) Biaya Biaya aktual merupakan Varians
(CV) untuk proyek tersebut.
 Perencanaan tambahan. Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. Calon
perubahan mungkin memerlukan perkiraan biaya baru atau revisi atau analisis
pendekatan alternatif.
 Bantuan Komputerisasi. seperti perangkat lunak manajemen proyek dan spreadsheet,
sering digunakan untuk melacak biaya yang direncanakan versus biaya yang
sebenarnya, dan untuk meramalkan pengaruh perubahan biaya.

7.4.3 HASIL DARI KONTROL BIAYA
 Revisi perkiraan biaya. Revisi perkiraan biaya adalah biaya modifikasi informasi
yang digunakan untuk mengelola proyek. stakeholder yang tepat harus diberitahu.
Revisi perkiraan biaya mungkin atau tidak mungkin memerlukan penyesuaian untuk
aspek-aspek lain dari rencana proyek.
 Update Anggaran adalah kategori khusus dari perkiraan biaya revisi. update
Anggaran adalah perubahan ke baseline yang disetujui. Angka-angka ini umumnya
direvisi hanya sebagai jawaban terhadap perubahan ruang lingkup. Dalam beberapa
kasus, biaya varians mungkin begitu parah sehingga rebaselining diperlukan untuk
memberikan suatu ukuran yang realistis kinerja.
 Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa masa depan
yang diharapkan kinerja proyek sesuai dengan rencana proyek.

 Perkiraan terkini. adalah perkiraan yang paling kemungkinan biaya proyek total
berdasarkan kinerja proyek dan kuantifikasi risiko, dijelaskan dalam Bagian 11.4.3.
Teknik-teknik peramalan yang paling umum adalah beberapa variasi.
 Proyek Closed. Proses dan prosedur harus dikembangkan untuk menutup atau
membatalkan proyek. Misalnya, Pernyataan Posisi (SOP 98-1 dikeluarkan oleh
American Institute of Certified Akuntan Publik-AICPA) mensyaratkan bahwa semua
biaya untuk proyek teknologi informasi yang gagal akan dihapuskan pada kuartal
bahwa proyek tersebut dibatalkan.
 Pelajaran. Penyebab varians, alasan di balik korektif tindakan yang dipilih, dan jenis-
jenis pelajaran yang dipetik dari pengendalian biaya harus didokumentasikan
sehingga mereka menjadi bagian dari database historis untuk kedua ini proyek dan
proyek-proyek lain dari organisasi bermasalah.

Daftar Pustaka
 PMBOK 2000, Sri Rahayu Asriati, Program Pasca Sarjana STMIK LIKMI
Bandung


MODUL PERKULIAHAN
Management
Proyek
Manajemen Resiko
09
Abstract Kompetensi
Resiko dalam sebuah project dapat Output yang dihasilkan mahasiswa
diminimalkan dengan melihat mengetahui komponen-komponen apa
komponen-komponen yang ada saja yang harus diperhatikan dalam
sehingga kerugian dari perusahaan meminimalisir kegagalan dalam project.
atau kegagalan dapat diminimalisir Mahasiswa juga harus membuat solusi
agar dapat mengatasi permasalahan
yang ada
Definisi dan Tipe-Tipe Portal
Defenisi konseptual mengenai resiko : (Robert Charette)
1. Resiko berhubungan dengan kejadian di masa yg akan datang.
2. Resiko melibatkan perubahan (spt. perubahan pikiran, pendapat, aksi, atau
tempat)
3. Resiko melibatkan pilihan & ketidakpastian bahwa pilihan itu akan dilakukan.
 Strategi reaktif memonitor proyek terhadap kemungkinan resiko. Sumber2
daya dikesampingkan, padahal seharusnya sumber2 daya menjadi masalah
yang sebenarnya / penting.
 Strategi proaktif dimulai sebelum kerja teknis diawali. Resiko potensial
diidentifikasi, probabilitas & pengaruh proyek diperkirakan, dan diprioritaskan
menurut kepentingan, kemudian membangun suatu rencana untuk
manajemen resiko.
Sasaran utama adalah menghindari resiko.
Resiko Perangkat Lunak meliputi :
Karakteristik resiko :
1. Ketidakpastian
Kejadian yang menandai risiko mungkin atau tidak mungkin terjadi;
2. Kerugian
Bila risiko menjadi realitas, akibat yang tidak diinginkan atau kerugian akan
dialami
Identifikasi resiko adalah usaha sistematis untuk menentukan ancaman terhadap
rencana proyek (perkiraan, jadwal, pemuatan sumber daya, dll).
Ada dua tipe risiko yang berbeda :

1. Risiko generik merupakan ancaman potensial pada setiap proyek perangkat
lunak.
2. Risiko produk spesifik hanya dapat diidentifikasi oleh mereka dengan
pemahaman khusus mengenai teknologi tsb, manusia, serta lingkungan yang
spesifik terhadap proyek yang ada.
Checklist dapat digunakan pada identifikasi risiko dan berfokus pada beberapa
himpunan bagian risiko yang sudah diketahui dan diprediksi dalam sub kategori
berikut ini :
• Ukuran produk – risiko sehubungan dengan keseluruhan ukuran perangkat
lunak yang akan dibangun atau dimodifikasi.
• Pengaruh bisnis – risiko sehubungan dengan batasan yang dibebankan oleh
manajemen atau pasar.
• Karakteristik pelanggan – risiko sehubungan dengan kepintaran pelanggan
dan kemampuan pengembang untuk berkomunikasi dengan pelangan
dengan cara yang tepat.
• Definisi proses – risiko sehubungan dengan tingkat di mana proses perangkat
lunak telah didefinisikan dan diikuti oleh organisasi pengembangan.
• Lingkungan pengembang – risiko sehubungan dengan keberadaan dan
kualitas peranti yang akan digunakan untuk membangun produk.
• Teknologi yang akan dibangun – risiko sehubungan dengan kompleksitas
sistem yang akan dibangun dan “kebaruan” teknologi yang dikemas oleh
sistem.
Ukuran dan pengalaman staf – risiko sehubungan dengan keseluruhan teknik dan
pengalaman proyek dari rekayasa perangkat lunak yang akan melakukan tugas
tersebut.
a. Resiko proyek
Resiko proyek mengancam rencana proyek. Bila resiko proyek menjadi kenyataan
maka ada kemungkinan jadwal proyek akan mengalami slip & biaya menjadi
bertambah. Resiko proyek mengidenifikasi :
- biaya - sumber daya
- jadwal - pelanggan
- personil (staffing & organisasi) - masalah persyaratan

b. Resiko teknis
Resiko teknis mengancam kualitas & ketepatan waktu PL yg akan dihasilkan. Bila
resiko teknis menjadi kenyataan maka implementasinya menjadi sangat sulit atau
tidak mungkin. Resiko teknis mengidentifikasi :
- desain potensial - ambiquitas
- implementasi - spesifikasi
- interfacing - ketidakpastian teknik 2 - verivikasi - keusangan teknik
- masalah pemeliharaan - teknologi yg leading edge
c. Resiko bisnis
Resiko bisnis mengancam viabilitas PL yg akan dibangun.Resiko bisnis
membahayakan proyek atau produk. 5 resiko bisnis utama :
1. pembangunan produk atau sistem yg baik sebenarnya tdk pernah diinginkan oleh
setiap orang (resiko pasar)
2. pembangunan sebuah produk yg tidak sesuai dgn keseluruhan strategi bisnis bagi
perusahaan (resiko strategi)
3. Pembangunan sebuah produk dimana sebuah bagian pemasaran tidak tahu
bagaimana harus menjualnya.
4. Kehilangan dukungan manajemen senior sehubungan dg perubahan pd fokus
atau perubahan pd manusia (resiko manajemen)
5. Kehilangan hal2 yg berhubungan dgn biaya atau komitmen personal (resiko
biaya).
d. Resiko yg sudah diketahui

adalah resiko yg dpt diungkap setelah dilakukan evaluasi secara hati2 terhadap
rencana proyek, bisnis, & lingkungan teknik dimana proyek sedang dikembangkan,
dan sumber informasi reliable lainnya.
seperti :
- tgl penyampaian yg tdk realitas
- kurangnya persyaratan yg terdokumentasi
- kurangnya ruag lingkup PL
- lingkungan pengembangan yg buruk
e. Resiko yg dapat diramalkan

Merupakan diekstrapolasi dari pengalaman proyek sebelumnya.
Misalnya :
- pergantian staf
- komunikasi yg buruk dgn para pelanggan
- mengurangi usaha staff bila permintaan pemeliharaan sedang berlangsung dilayani
f. Resiko yg tidak diharapkan

resiko ini dapat benar-benar terjadi, tetapi sangat sulit untuk diidentifikasi
sebelumnya.
2. Masalah-masalah proses
 Apakah manajemen senior anda mendukung suatu pernyataan
kebijaksanaan yg menekankan pentingnya suatu proses standar untuk
pengembangan proses ?
 Sudahkah organisasi anda mengembangkan suatu diskripsi tertulis mengenai
proses PL yg akan digunakan pd proyek ini ?
 Apakah anggota2 staf „ditugasi‟ ke proses PL pd saat PL didokumentasi &
bersedia menggunakannya ?
 Apakah proses PL digunakan untuk proyek lain ?
 Sudahkah organisasi anda mengembangkan atau mendapatkan serangkaian
serangkaian kursus pelatihan RPL bagi para manajer dan staf teknik ?
 Apakah standar RPL yg diterbitkan disediakan utk setiap pengembang
Perangkat Lunak (PL) & manajer PL ?
 Sudahkah dokumen outline & contoh2 dikembangkan untuk semua yg
ditentukan sebagai bagian yg dapat disampaikan sebagai bagian dari proses
PL ?
 Apakah kajian teknis formal terhadap spesifikasi persyaratan, desain, dan
kode dilakukan secara reguler ?
 Apakah kajian teknis formal terhadap prosedur pengujian & test case
dilakukan secara reguler ?
 Apakah hasil dari masing2 kajian teknis formal didokumentasikan, termasuk
kesalahan yg ditemukan & sumber daya yg digunakan ?
 Apakah mekanisme utk memastikan bahwa kerja yg dilakukan pd suatu
proyek sesuai dengan standar RPL ?
 Apakah manajemen konfigurasi digunakan utk memelihara konsistensi
diantara system/persyaratan PL, desain, kode, dan test case ?
 Apakah digunakan suatu mekanisme utk mengontrol perubahan ke
persyaratan pelanggan yg mempengaruhi PL ?
 Adakah pernyataan mengenai kerja, spesifikasi persyaratan pelanggan, dan
rencana pengembangan PL yg didokumentasikan untuk masing2 subkontrak?
 Apakah ada prosedur untuk menelusuri & mengkaji kinerja subkontrak ?
3. Masalah-masalah teknis
 Apakah digunakan teknik spesifikasi aplikasi untuk membantu komunikasi
diantara pelanggan & pengembang ?
 Apakah metode spesifik digunakan untuk analisis PL ?
 Apakah anda melihat suatu metode spesifik untuk data & desain arsitektur ?
 Apakah lebih dari 90% dari kode anda ditulis dgn bahasa orde yg lebih tinggi?
 Apakah konvensi spesifik utk dokumentasi kode didefinisikan & digunakan ?
 Apakah anda menggunakan metode spesifik utk desain test case?
 Apakah digunakan peranti PL utk mendukung perencanaan & aktivitas
penelusuran ?
 Apakah digunakan peranti PL manajemen konfigurasi utk me-ngontrol &
menelusuri aktivitas perubahan diseluruh proses PL ?
 Apakah digunakan peranti PL utk mendukung analisis PL & desain proses ?
 Apakah digunakan peranti utk menciptakan prototipe PL ?
 Apakah digunakan peranti PL utk mendukung proses pengujian ?
 Apakah peranti PL digunakan utk mendukung produksi dan manajemen
dokumentasi ?
 Apakah metrik kualitas dikumpulkan bagi semua proyek PL ?
2017
6 Manajemen
Tim Dosen
Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Apakah metrik produktivitas dikumpulkan bagi semua proyek PL?

Bila mayoritas jawaban terhadap pertanyaan tsb adalah `tidak`, maka proses PL
lemah dan berisiko tinggi.Resiko yg berhubungan dgn kompleksitas sistem yg akan
dibangun dan `kebaruan` teknologi yg dikemas oleh system.
Checklist item resiko yg berhubungan dengan teknologi yg akan dibangun :
 Apakah teknologi yg akan dibangun adalah hal yg baru untuk organisasi
anda?
 Apakah persyaratan pelanggan memerlukan kreasi algoritma baru atau
teknologi input atau output?
 Apakah PL berinterface dgn perangkat keras baru atau belum terbukti?
 Apakah PL yg akan dibangun ber-interace dgn produk PL yg dipasok oleh
vendor yg belum terbukti?
 Apakah PL yg akan dibangun ber-interface dgn suatu sistem database yg
fungsi kinerjanya belum dibuktikan di dalam area aplikasi ini?
 Apakan diperlukan interface pemakai khusus oleh persyaratan produk?
 Apakah persyaratan untuk produk memerlukan kreasi komponen program yg
tidak sama dengan yg dikembangkan terakhir oleh organisasi anda?
 Apakah persyarata memerlukan pemakaian analisis, desain atau metode
pengujian baru?
 Apakah persyaratan memerlukan metode pengembangan PL tdk
konvensional, spt metode formal, pendekatan Al-based dan jaringan syaraf
buatan?
 Apakah persyaratan meletakkan batasan kinerja yg eksesif pada produk
tersebut?
 Apakah pelanggan tidak yakin pada fungsionalitas yg diminta dapat
‟dilakukan‟?
Bila jawaban dari pertanyaan2 di atas adalah ‟ya‟, penyelidikan lebih lanjut harus
dilakukan untuk memperkirakan risiko potensial.
4. Analisa Resiko lingkungan pengembangan

Resiko yg berhubungan dgn keberadaan & kualitas peranti yg akan
digunakan untuk membangun produk. Lingkungan proses PL mendukung tim

proyek, proses dan produk. Lingkungan yg salah dapat menjadi sumber resiko yg
penting.
Checklist item resiko yg berhubungan dengan lingkungan pengembangan :
 Apakah peranti manajemen proyek dapat diperoleh?
 Apakah peranti manajemen proses dapat diperoleh?
 Apakah peranti untuk analisis dan desain dapat diperoleh?
 Apakah peranti analisis dan desain penyampaian metode sesuai bagi produk
yg akan dibangun?
 Apakah kompiler atau generasi kode dapat diperoleh dan sesuai untuk produk
yg akan dibangun?
 Apakah peranti pengujian dapat diperoleh dan sesuai untuk produk yg akan
dibangun?
 Apakah peranti manajemen konfigurasi PL dapat diperoleh?
 Apakah lingkungan menggunakan suatu database atau tempat
penyimpanan?
 Apakah semua peranti PL dapat diintegrasikan satu dgn lainnya?
 Sudahkah anggota tim proyek menerima pelatihan dgn masing2 peranti?
 Apakah ada pakar lokal untuk menjawab pertanyaan2 mengenai peranti
tersebut?
 Apakah bantuan dan dokumentasi on-line bagi peranti memadai?
Bila mayoritas jawaban terhadap pertanyaan tersebut adalah ‟tidak‟, berarti

lingkungan pengembangan PL lemah dan berisiko tinggi.
5. Komponen Risiko dan Driver

Pedoman untuk mengidentifikasi risiko PL dan pengurangannya yaitu
menghendaki agar manajer proyek mengidentifikasi risiko driver yg mempengaruhi
komponen risiko PL – kinerja, biaya, dukungan dan jadwal. Komponen risiko
didefinisikan dgn cara sbb :
Risiko kinerja – tingakat ketidakpastian dimana produk akan memenuhi
persyaratannya dan cocok dgn penggunaannya.
Risiko biaya – tingkat ketidakpastian dimana biaya proyek akan dijaga
Risiko dukungan – tingkat ketidakpastian dimana PL akan mudah dikoreksi,
disesuaikan dan ditingkatkan.
Risiko jadwal – tingkat ketidakpastian dimana jadwal proyek akan dijaga dan
produk akan disampaikan tepat waktu.
Dua cara melakukan proyeksi risiko :

 Probabilitas di mana risiko adalah nyata
 Konsekuensi masalah yang berhubungan dengan risiko
Perencanaan proyek bersama dengan manajer & staf teknik melakukan 4 aktifitas
proyeksi risiko :
1. Membangun suatu skala yang merefleksikan kemungkinan risiko yang dirasakan
2. Menggambar konsekuensi risiko
3. Memperkirakan pengaruh risiko pada proyek dan produk
4. Memcatat keseluruhan akurasi proyeksi proyek risiko sehingga akan tidak ada
kesalahpahaman
6. Mengelola Resiko
Tabel 6.2 Contoh Kategori Prob Pengaruh
Tabel Risiko Risiko
Estimasi ukuran PS 60% 2
rendah secara
signifikan
Jumlah pemakai PS 30% 3
lebih besar dari yg
diharapkan
Pemakaian ulang PS 70% 2
lebih rendah dr yg
diharapkan
Pemakaian akhir BU 40% 3
menolak
Deadline BU 50 % 2
pengiriman
diperketat
Pendanaan CU 40% 1
dihapuskan
Pelanggan akan PS 80% 2
merubah kebutuhan
Teknologi tdk TE 30% 1
memenuhi harapan
Kurangnya DE 80% 3
pelatihan pada
piranti
Staf tdk ST 30% 2
berpengalaman
Turnover staf tinggi ST 60% 2
KATEGORI RISIKO : PS : TE : Teknologi

Ukuran produk
BU : Bisnis DE : Lingkungan Pengembangan
CU : Proses ST : Ukuran Staf & Pengalaman
Caranya :
1. Daftarkan semua risiko
2. Masing-masing risiko dikatogorikan
3. Probabilitas masing-masing risiko dapat diperkirakan oleh anggota tim secara
individual
4. Pengaruh masing-masing risiko diperkirakan dengan menggunkan karekteristik yg
ada di gambar 6.1
5. Katergori untuk masing-masing dari keempat komponen risiko kinerja, dukungan,
biaya, dan jadwal dirata-rata untuk menentukan nilai keseluruhan
6. Urutkan probabilitas tinggi dan pengaruh tinggi dimasukkan ke urutan pertama.

7. Menilai Pengaruh Resiko
Tiga faktor yg mempengaruhi konsekuensi jika suatu risiko benar-benar terjadi :
1. Sifatnya ; risiko yang menunjukkan masalah yg muncul bila ia terjadi
2. Ruang lingkupnya; menggabungkan kepelikannya (seberapa seriusnya masalah
ini ? ) dengan keseluruhan distribusi ( berapa banyak proyek yg akan dipengaruhi
atau berapa banyak pelanggan terganggu ?)
3. Timingnya; mempertimbangkan kapan dan untuk berapa lama pengaruh itu
dirasakan.
Seorang manajer proyek mungkin menginginkan berita buruk terjadi segera mungkin
tetapi dalam beberapa kasus penundaan lebih lama akan lebih baik.Langkah-
langkah yg direkomendasikan untuk menentukan konsekuensi keseluhan dari suatu
resiko :
1. Tentukan probabilitas rata-rata dari nilai kejadian untuk masing-masing komponen
risiko
2. Dengan mengunkan tabel 6.2, tentukan pengaruh untuk masing-masing
komponen berdasarkan kreteria yg diperlihatkan
3. Lengkapi tabel risiko dan analsis hasilnya seperti dijelaskan sebelumnya di bab 6
ini.
Tim proyek harus melihat tabel risiko pada interval yg reguler mengevaluasi lagi
masing-masing risiko untuk menentukan kapan keadaan baru menyebabkan
probabilitas dan pengaruh berubah.
Akibatnya diperlukan penambahan risiko baru ke tabel, mengganti risiko yg tidak
relevan dan mengubah pemosisian relatif dari risiko lainnya.
8. Pengurangan dan monitoring resiko perangkat lunak.

Aktifitas analisis risiko mempunyai titik tunggal yg memiliki tujuan untuk
membantu tim proyek dalam mengembangkan strategi yg berkaitan dengan risiko.
Strategi yg efektif harus :

1. Menghindari risiko
2. Memonitoring risiko
3. Manajemen risiko dan perencanaan kemungkinan
Langkah-langkah untuk mengurangi turnover staf adalah

1. Temui staf yg ada, untuk menentukan penyebab keluar
2. Bertindaklah untuk mengurangi penyebab-penyebab yg ada di bawah kontrol
manajemen sebelum proyek dimulai
3. Bila proyek dimulai asumsikan turnover akan terjadi dan kembangkan teknik-
teknik untuk memastikan kontiunitas pada saat orang keluar
4. Kumpulkan tim proyek sehingga informasi mengenai masing-masing aktivitas
pengembangan dapat disebarluaskan
5. Tentukan standar dokumentasi dan buat mekanisme untuk memastikan bahwa
dokumen dikembangkan tepat waktu
6. Lakukan kajian antar teman terhadap semua pekerjaan tersebut sehingga lebih
dari satu orang yang terbiasa dengan pekerjaan itu
7. Tentukan backup anggota staf untuk setiap teknologi kritis
Aktifitas pemonitoran dimulai, manajer proyek memonitor factor-faktor yang dapat

memberikan suatu indikasi apakah risiko mungkin sedang menjadi lebih atau
kurang.
Untuk kasus turnover tinggi, factor-faktor yg dapat dimonitor :
1. Sikap umum anggota tim berdasarkan tekanan proyek
2. Tingkat di mana tim disatu – padukan
3. Hubungan interpersonal di antara anggota tim
4. Masalah pontensial dengan kompensasi dan manfaat
5. Keberadaan pekerjakan di dalam perusahaan dan di luarnya
Langkah pengurangan resiko diperlukan bagi definisi standar dokuntasi dan
mekanisme untuk memastikan bahwa dokumen dikembangkan secara tepat waktu,
guna memastikan kontinuitas.Manajemen risiko dan perencanaan kemungkinan
mengasumsikan bahwa usaha pengurangan telah gagal dan risiko menjadi suatu
kenyataan. Contoh, diandaikan proyek sedang berlangsung dengan baik dan
sejumlah orang mengatakan akan keluar dari proyek tersebut maka strategi
pengurangan telah dilakukan dengan backup , informasi, dokumentasi dan
pengetahuan telah disebar ke semua tim. Manajer proyek akan menyesuaikan lagi
jadwal dengan fungsi-fungsi yg telah disusun sepenuhnya dan pendatang baru akan
ditambah untuk mengejar dan membagun serta akan ditransfer pengetahuan oleh
orang akan keluar.

Daftar Pustaka
 http://web.unair.ac.id/admin/file/f_33720_rpl_11_Risk_Management.pdf
 1. Presman, Rouger S, Software Enigineering, 4th Edition, Mc. Graw
Hill,1997.
 2. Sommerville,Ian, Software Engineering, 7th Edition, Addison Wesley, 2004.
 3. Kendall & Kendall, Systems Analysis and Design, 6th Edition, Prentice
Hall,2006.
 Wikusna Wawa, ST, Manajemen proyek perangkat lunak, Modul universitas
informatika & Bisnis Indonesia

MODUL PERKULIAHAN
Management
Proyek
Manajemen Kualitas 1
10
Abstract Kompetensi
Resiko dalam sebuah project dapat Output yang dihasilkan mahasiswa
diminimalkan dengan melihat mengetahui komponen-komponen apa
komponen-komponen yang ada saja yang harus diperhatikan dalam
sehingga kerugian dari perusahaan meminimalisir kegagalan dalam project.
atau kegagalan dapat diminimalisir Mahasiswa juga harus membuat solusi
agar dapat mengatasi permasalahan
yang ada
Manajemen Mutu Proyek
Proyek Manajemen Mutu mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan
bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan yang dilakukan. Ini mencakup "semua aktivitas
dari fungsi manajemen keseluruhan yang menentukan kebijakan mutu, tujuan, dan
tanggung jawab dan menerapkan mereka dengan cara seperti perencanaan mutu, jaminan
mutu, pengendalian mutu, dan peningkatan kualitas, dalam sistem mutu" (1).
Gambar 8-1 memberikan gambaran tentang proses manajemen mutu proyek utama berikut:
1. Kualitas Perencanaan-mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek
dan menentukan bagaimana memuaskan mereka.
2. Penjaminan Kualitas-mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan secara teratur
untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi standar kualitas yang
relevan.
3. Kontrol kualitas (Quality Control) - pemantauan proyek tertentu untuk menentukan
apakah mereka sesuai dengan standar mutu yang relevan dan mengidentifikasi cara
untuk menghilangkan penyebab kinerja yang tidak memuaskan.
Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang pengetahuan lain
juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok
individu, berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali
dalam setiap tahapan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit
dengan antarmuka welldefined, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan
berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini.
Pendekatan dasar untuk manajemen mutu yang dijelaskan dalam bagian ini
dimaksudkan agar kompatibel dengan Organisasi Internasional untuk Standarisasi (ISO),
sebagaimana tercantum dalam ISO 9000 dan 10000 serangkaian standar dan pedoman.
Pendekatan umum juga harus kompatibel dengan a) pendekatan eksklusif untuk
manajemen mutu seperti yang direkomendasikan oleh Deming, Juran, Crosby, dan lain-lain,
dan b) pendekatan Nonproprietary seperti Total Quality Management (TQM), Continuous
Improvement, dan lain-lain. Proyek manajemen mutu harus mengatasi baik manajemen
proyek dan hasil proyek. Produk istilah generik yang sering digunakan, dalam kualitas
literatur tentang, untuk merujuk ke baik barang dan jasa. Kegagalan untuk memenuhi
persyaratan kualitas dalam dimensi baik dapat memiliki konsekuensi negatif yang serius
untuk setiap atau semua stakeholder proyek.

Memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lembur tim proyek bisa menghasilkan
konsekuensi negatif dalam bentuk gesekan karyawan meningkat. Rapat tujuan proyek
jadwal oleh kesibukan pemeriksaan kualitas direncanakan dapat menghasilkan konsekuensi
negatif ketika kesalahan tidak terdeteksi.
Kualitas adalah "totalitas karakteristik suatu entitas yang menanggung pada
kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan lain atau tersirat" (2). Lain kebutuhan dan
tersirat adalah input untuk kebutuhan proyek berkembang. Sebuah aspek penting dari
manajemen mutu dalam konteks proyek ini adalah kebutuhan untuk mengubah kebutuhan
tersirat menjadi persyaratan melalui cakupan manajemen proyek, yang dijelaskan dalam
Bab 5.
Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk tidak membingungkan antara
kualitas dengan grade. Grade adalah "sebuah kategori atau peringkat yang diberikan
kepada badan usaha yang memiliki penggunaan fungsional yang sama tetapi karakteristik
teknis yang berbeda" (3). Rendahnya kualitas selalu masalah, kadar rendah mungkin tidak.
Sebagai contoh, sebuah produk perangkat lunak mungkin akan berkualitas tinggi (tidak ada
bug yang jelas, manual dibaca) dan kadar rendah (sejumlah fitur yang terbatas), atau
berkualitas rendah (banyak bug, kurang terorganisir dokumentasi pengguna) dan tinggi
grade (fitur yang banyak) . Menentukan dan memberikan tingkat yang dibutuhkan baik
kualitas dan kelas merupakan tanggung jawab dari manajer proyek dan tim manajemen
proyek.
Tim manajemen proyek juga harus menyadari bahwa manajemen mutu modern
melengkapi manajemen proyek. Sebagai contoh, kedua disiplin menyadari pentingnya:
• Kepuasan pelanggan-pengertian, mengelola, dan mempengaruhi kebutuhan sehingga
harapan pelanggan terpenuhi. Hal ini membutuhkan kombinasi dari kesesuaian dengan
persyaratan (proyek harus menghasilkan apa yang dikatakan itu akan menghasilkan)
dan kesesuaian untuk digunakan (produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi
kebutuhan nyata).
• Pencegahan ataau inspeksi atas biaya mencegah kesalahan yang terlalu jauh lebih
sedikit daripada biaya mengoreksi mereka, seperti diungkapkan oleh inspeksi.
• Tanggung jawab manajemen-keberhasilan membutuhkan partisipasi dari semua
anggota tim, tetapi tetap tanggung jawab manajemen untuk menyediakan sumber daya
yang dibutuhkan untuk sukses.
• Proses dalam fase-siklus yang berulang-rencana do-check-tindakan yang dijelaskan
oleh Deming dan lain-lain sangat mirip dengan kombinasi fase dan proses dibahas

dalam Bab 3, Manajemen Proses suatu Proyek. Selain itu, inisiatif peningkatan mutu
dilakukan oleh
organisasi khusus (misalnya, TQM, Continuous Improvement, dan lain-lain) dapat
meningkatkan kualitas manajemen proyek serta kualitas produk proyek. Namun, ada
perbedaan penting yang tim manajemen proyek harus menyadari-sifat sementara proyek
berarti bahwa investasi dalam peningkatan kualitas produk, terutama cacat pencegahan dan
penilaian, sering harus ditanggung oleh organisasi melakukan sejak proyek mungkin tidak
cukup lama untuk menuai hasilnya terakhir.
Perencanaan Kualitas
Perencanaan kualitas yang melibatkan mengidentifikasi standar kualitas yang
relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan mereka. Ini adalah salah
satu proses memfasilitasi kunci dalam perencanaan proyek dan harus dilakukan secara
teratur dan secara paralel dengan proses perencanaan proyek lainnya. Sebagai contoh,
perubahan dalam produk dari proyek yang diperlukan untuk memenuhi standar kualitas
diidentifikasi mungkin memerlukan penyesuaian biaya atau jadwal, atau kualitas produk
yang diinginkan mungkin memerlukan analisis risiko rinci tentang masalah diidentifikasi.
Sebelum pembangunan Seri ISO 9000, kegiatan digambarkan di sini sebagai perencanaan
mutu secara luas didiskusikan sebagai bagian dari jaminan mutu.
Teknik-teknik perencanaan mutu dibahas di sini adalah yang paling sering digunakan
pada proyek. Ada banyak orang lain yang mungkin berguna pada proyek-proyek tertentu
atau dalam beberapa area aplikasi. Tim proyek juga harus menyadari salah satu prinsip
dasar mutu modern kualitas manajemen direncanakan dalam, tidak diperiksa masuk.

2.1 Masukan Untuk Perencanaan Kualitas
1. Kualitas kebijakan. Kebijakan mutu adalah "keseluruhan tujuan dan arah organisasi
dalam hal mutu, sebagaimana dinyatakan secara resmi oleh manajemen puncak".
Kebijakan mutu organisasi melakukan sering dapat diadopsi "sebagaimana adanya"
untuk digunakan oleh proyek ini. Namun, jika organisasi melakukan tidak memiliki
kebijakan mutu formal, atau jika proyek tersebut melibatkan beberapa organisasi yang
melakukan (seperti dengan perusahaan patungan), maka tim manajemen proyek akan
perlu untuk mengembangkan kebijakan mutu untuk proyek tersebut. Terlepas dari asal
kebijakan mutu, tim manajemen proyek bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
para stakeholder proyek sepenuhnya menyadari hal itu.
2. Lingkup pernyataan. Pernyataan lingkup adalah masukan kunci untuk perencanaan
mutu karena kiriman dokumen proyek besar, serta tujuan proyek yang berfungsi untuk
menetapkan persyaratan stakeholder penting.
3. Produk deskripsi. Meskipun unsur-unsur deskripsi produk dapat diwujudkan dalam

pernyataan ruang lingkup, deskripsi produk seringkali akan berisikan detil tentang
masalah teknis dan masalah lainnya yang dapat mempengaruhi kualitas perencanaan.
4. Standar dan peraturan. Tim manajemen proyek harus mempertimbangkan standar

aplikasi setiap daerah khusus atau peraturan yang dapat mempengaruhi proyek.
5. Proses output lainnya. Selain pernyataan lingkup dan deskripsi produk, proses di
daerah pengetahuan lainnya dapat menghasilkan output yang harus dianggap sebagai
bagian dari perencanaan mutu. Sebagai contoh, pengadaan perencanaan dapat
mengidentifikasi persyaratan kualitas kontraktor yang harus tercermin dalam rencana
manajemen mutu secara keseluruhan.
2.2. Alat dan Teknik Perencanaan Kualitas

1. Analisis manfaat/biaya. Proses perencanaan kualitas harus mempertimbangkan
pengorbanan biaya manfaat. Manfaat utama dari memenuhi persyaratan kualitas
pengerjaan ulang kurang, yang berarti produktivitas yang lebih tinggi, biaya lebih
rendah, dan kepuasan stakeholder meningkat. Biaya utama memenuhi persyaratan

kualitas adalah biaya yang terkait dengan kegiatan manajemen kualitas proyek. Jelas
sekali dari disiplin manajemen mutu yang manfaat lebih besar daripada biaya.
2. Pembandingan. Pembandingan melibatkan membandingkan praktek proyek aktual
atau yang direncanakan untuk orang-orang dari proyek lain untuk menghasilkan ide-
ide untuk perbaikan dan untuk menyediakan sebuah standar yang digunakan untuk
mengukur kinerja. Proyek-proyek lain mungkin berada dalam organisasi untuk
melakukan atau di luar itu, dan mungkin dalam wilayah aplikasi yang sama atau di
negara lain.
3. Flowchart. Sebuah diagram alir adalah setiap diagram yang menunjukkan bagaimana
berbagai elemen dari suatu sistem berkaitan.
Flowchart teknik yang umum digunakan dalam manajemen mutu meliputi:
• Diagram penyebab-akibat, juga disebut diagram Ishikawa atau diagram tulang ikan,
yang menggambarkan bagaimana berbagai faktor yang mungkin terkait dengan
potensi masalah atau efek. Gambar 8-2 adalah contoh umum diagram sebab-
akibat.
• Sistem atau proses flow chart, yang menunjukkan bagaimana berbagai elemen dari
suatu sistem saling berhubungan. Gambar 8-3 adalah contoh diagram alir proses
untuk review desain.
• Flowchart dapat membantu tim proyek mengantisipasi apa dan dimana masalah
kualitas mungkin terjadi, dan dengan demikian dapat membantu mengembangkan
pendekatan untuk memperbaiki masalah tersebut.
4. Desain eksperimen. Desain eksperimen adalah metode statistik yang membantu
mengidentifikasi faktor yang mungkin mempengaruhi variabel tertentu. Teknik ini
paling sering diterapkan pada produk dari proyek (misalnya, desainer otomotif
mungkin ingin menentukan kombinasi suspensi dan ban akan menghasilkan
karakteristik perjalanan paling diinginkan dengan biaya yang wajar). Namun, juga
dapat diterapkan untuk proyek masalah manajemen, seperti pengorbanan biaya dan
jadwal. Misalnya, insinyur senior akan biaya lebih dari insinyur junior, tetapi juga dapat
diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan dalam waktu kurang.
Sebuah "percobaan" dirancang tepat (dalam hal ini, komputasi biaya proyek dan
jangka waktu untuk berbagai kombinasi insinyur senior dan junior) sering akan
memungkinkan penentuan solusi optimal dari sejumlah kasus yang relatif terbatas.
5. Biaya kualitas. Biaya kualitas mengacu pada biaya total dari semua upaya untuk
mencapai produk/kualitas layanan, dan mencakup semua bekerja untuk memastikan
kesesuaian dengan persyaratan, serta semua karya yang dihasilkan dari
ketidaksesuaian dengan kebutuhan. Ada tiga jenis biaya yang terjadi: biaya
pencegahan, biaya penilaian, dan biaya kegagalan, di mana yang terakhir ini dipecah
menjadi biaya internal dan eksternal.
2.3. Keluaran dari Kualitas Perencanaan

• Rencana pengelolaan kualitas. Rencana manajemen mutu harus menjelaskan
bagaimana tim manajemen proyek akan menerapkan kebijakan kualitasnya. Dalam
ISO 9000 istilah, harus menjelaskan sistem kualitas proyek: "struktur organisasi,
tanggung jawab, prosedur, proses, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
menerapkan manajemen mutu". Rencana manajemen mutu memberikan masukan
terhadap rencana proyek secara keseluruhan dan harus ditujukan pada
pengendalian mutu, jaminan mutu, dan peningkatan kualitas proyek. Rencana
manajemen mutu dapat formal maupun informal, sangat rinci, atau luas berbingkai,
berdasarkan persyaratan proyek.
• Operasional definisi. Definisi operasional menjelaskan, dalam hal yang sangat
spesifik, apa sesuatu itu dan bagaimana ia diukur oleh proses kontrol kualitas.
Sebagai contoh, tidak cukup untuk mengatakan bahwa pertemuan tanggal jadwal
yang direncanakan adalah ukuran kualitas manajemen, tim manajemen proyek juga
harus menunjukkan apakah setiap kegiatan harus mulai tepat waktu atau hanya
selesai tepat waktu; apakah aktivitas individu akan diukur, atau hanya deliverables
tertentu, dan jika demikian, yang mana. definisi operasional juga disebut metrik di
beberapa area aplikasi.
• Daftar pembanding. Checklist adalah alat terstruktur, biasanya unsur tertentu,
digunakan untuk memverifikasi bahwa satu set langkah yang diperlukan telah
dilakukan. Daftar-pembanding mungkin sederhana atau kompleks. Mereka biasanya
diungkapkan sebagai imperatif ("Lakukan ini!") Atau interrogatories ("Apakah Anda
melakukan ini?"). Banyak organisasi telah daftar standar tersedia untuk memastikan
konsistensi dalam tugas-tugas sering dilakukan. Di beberapa daerah aplikasi, daftar
juga tersedia dari asosiasi profesional atau penyedia layanan komersial.
• Masukan pada proses lainnya. Proses perencanaan mutu dapat mengidentifikasi
kebutuhan untuk kegiatan lebih lanjut di daerah lain.

Penjaminan Kualitas
Jaminan Kualitas adalah semua kegiatan yang terencana dan sistematis diterapkan
dalam sistem mutu untuk menyediakan keyakinan bahwa proyek itu akan memenuhi standar
mutu yang relevan. Hal ini harus dilakukan di seluruh proyek. Sebelum pembangunan Seri
ISO 9000, kegiatan yang diuraikan di bawah kualitas perencanaan secara luas sebagai
bagian dari jaminan kualitas.
Jaminan Kualitas sering disediakan oleh Departemen Jaminan Kualitas atau suatu
unit organisasi, tetapi tidak harus. Jaminan dapat diberikan kepada tim manajemen proyek
dan pengelolaan organisasi bermasalah (jaminan mutu internal), atau mungkin diberikan
kepada pelanggan dan orang lain tidak secara aktif terlibat dalam pekerjaan proyek (jaminan
mutu eksternal).
3.1 Masukan untuk Jaminan Kualitas

1. Rencana manajemen kualitas. Rencana manajemen mutu dijelaskan dalam Pasal
8.1.3.1.

2. Hasil pengukuran pengendalian kualitas. Kontrol kualitas adalah pengukuran catatan
pengujian kontrol kualitas dan pengukuran dalam format untuk perbandingan dan
analisis.
3. Definisi operasional. definisi operasional dijelaskan dalam Bagian 8.1.3.2.
3.2 Alat dan Teknik untuk Penjaminan Kualitas.

1. Perencanaan kualitas alat dan teknik. Alat-alat dan teknik kualitas perencanaan yang
diuraikan dalam Bagian 8.1.2 dapat digunakan untuk jaminan kualitas juga. .
2. Quality audit. Suatu audit mutu adalah review kegiatan terstruktur lainnya
manajemen mutu. Tujuan dari audit kualitas adalah untuk mengidentifikasi pelajaran
yang dapat memperbaiki kinerja proyek ini atau proyek lain dalam organisasi
pertunjukan. Kualitas audit dapat dijadwalkan secara acak, dan mereka dapat
dilakukan dengan benar terlatih dalam-rumah auditor atau oleh pihak ketiga, seperti
lembaga pendaftaran sistem kualitas.
3.3 Hasil dari Jaminan Kualitas
Peningkatan kualitas. Peningkatan kualitas termasuk mengambil tindakan untuk
meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari proyek untuk memberikan manfaat
tambahan bagi para pemangku kepentingan proyek. Dalam kebanyakan kasus,
peningkatan kualitas pelaksanaan akan membutuhkan persiapan permintaan
perubahan atau mengambil tindakan korektif, dan akan ditangani sesuai dengan
prosedur pengendalian perubahan yang terintegrasi.
Pengendalian Mutu
Kendali mutu melibatkan hasil pemantauan proyek spesifik untuk menentukan
apakah mereka memenuhi standar mutu yang relevan, dan mengidentifikasi cara untuk
menghilangkan penyebab hasil yang tidak memuaskan. Ini harus dilakukan selama proyek.
hasil proyek meliputi hasil produk keduanya, seperti kiriman, dan hasil manajemen proyek,
seperti biaya dan kinerja jadwal. Kontrol kualitas sering dilakukan oleh Departemen Quality
Control atau yang serupa pada unit organisasi, tetapi tidak harus.

Tim manajemen proyek harus memiliki pengetahuan tentang pengendalian kualitas
statistik, terutama sampling dan probabilitas, untuk membantu mengevaluasi output kontrol
kualitas. Di antara mata pelajaran lainnya, tim mungkin berguna untuk mengetahui
perbedaan antara:
• Pencegahan (kesalahan menjaga dari proses) dan pemeriksaan (kesalahan menjaga dari
tangan pelanggan).
• Atribut Sampling (hasilnya sesuai, atau tidak) dan sampling variabel (hasilnya adalah nilai
pada skala kontinu yang mengukur tingkat kesesuaian).
• Khusus menyebabkan (kejadian luar biasa) dan menyebabkan acak (variasi proses
normal).
• Toleransi (hasilnya dapat diterima jika berada dalam kisaran yang ditentukan oleh
toleransi) dan batas kontrol (proses ini dalam kendali jika hasilnya jatuh dalam batas-
batas kontrol).
4.1 Masukan untuk Pengendalian Kualitas

 Hasil kerja. Hasil Pekerjaan berisi hasil proses baik dan hasil produk. Informasi tentang
hasil yang direncanakan atau diharapkan (dari rencana proyek) harus tersedia bersama
dengan informasi tentang hasil aktual.
 Rencana manajemen mutu..
 Operasional definisi.
 Daftar pembanding.

4.2 Alat dan Teknik untuk Pengendalian Mutu.
1. Pemeriksaan. Pemeriksaan mencakup kegiatan seperti mengukur, memeriksa, dan
pengujian dilakukan untuk menentukan apakah hasil memenuhi persyaratan.
Pemeriksaan dapat dilakukan di setiap tingkat (misalnya, hasil kegiatan tunggal dapat
diperiksa, atau produk akhir dari proyek dapat diperiksa). Inspeksi disebut berbagai
review, review produk, audit, dan walkthrough, dalam beberapa area aplikasi, istilah-
istilah ini memiliki makna yang sempit dan spesifik.
2. Kontrol grafik. Diagram kontrol adalah tampilan grafik hasil, dari waktu ke waktu, dari
sebuah proses. Mereka digunakan untuk menentukan apakah proses ini "dalam
kendali" (misalnya, perbedaan dalam hasil yang diciptakan oleh variasi acak, atau
peristiwa yang tidak biasa terjadi yang menyebabkan harus diidentifikasi dan
diperbaiki?). Ketika suatu proses dalam kontrol, proses tidak harus disesuaikan. Proses
ini dapat diubah untuk memberikan perbaikan, tetapi tidak harus disesuaikan bila dalam
kontrol.
3. Diagram kontrol dapat digunakan untuk memantau semua jenis variabel output.
Meskipun paling sering digunakan untuk melacak aktivitas berulang, seperti banyak
diproduksi, diagram kontrol juga dapat digunakan untuk memonitor variasi biaya dan
jadwal, volume dan frekuensi perubahan lingkup, kesalahan dalam dokumen proyek,
atau hasil manajemen lain untuk membantu menentukan apakah manajemen proyek
proses dalam pengendalian.
4. Pareto diagram. Diagram Pareto adalah sebuah histogram, berdasar pada frekuensi
kejadian, yang menunjukkan berapa banyak hasil yang dihasilkan oleh jenis atau
kategori tertentu. Ranking suatu pemesanan digunakan untuk membimbing tindakan-
korektif tim proyek harus mengambil tindakan untuk mengatasi masalah yang
menyebabkan jumlah terbesar dari cacat yang pertama teridentifikasi. Pareto diagram
secara konseptual berkaitan dengan Hukum Pareto, yang menyatakan bahwa jumlah
yang relatif kecil biasanya menyebabkan sebagian besar dari masalah atau cacat. Hal
ini sering disebut sebagai prinsip 80/20, dimana 80 persen dari masalah adalah karena
20 persen dari penyebab.
5. Statistik sampling. Sampling statistik melibatkan bagian pemilihan populasi untuk
pemeriksaan (misalnya, memilih sepuluh gambar teknik secara acak dari daftar tujuh
puluh lima). Sampling yang tepat sering dapat mengurangi biaya pengendalian kualitas.
Ada tubuh substansial pengetahuan tentang sampling statistik, dalam beberapa area
aplikasi, perlu untuk tim manajemen proyek untuk menjadi akrab dengan berbagai
teknik sampling.

6. Flowchart. Flowchart digunakan dalam pengendalian kualitas untuk membantu
menganalisis bagaimana terjadi masalah.
7. Trend analisis. Analisis trend melibatkan menggunakan teknik matematika untuk
meramalkan hasil masa depan berdasarkan hasil historis. Analisis kecenderungan
sering digunakan untuk memantau:
a) Teknis kinerja - berapa banyak kesalahan atau cacat telah diidentifikasi, berapa
banyak tetap tidak dikoreksi.
b) Biaya dan jadwal pelaksanaan - berapa banyak kegiatan per periode telah
diselesaikan dengan varians yang signifikan.
4.3 Keluaran dari Pengendalian Kualitas
 Perbaikan kualitas.
 Penerimaan keputusan. Item akan diperiksa baik diterima atau ditolak. Item Ditolak
mungkin memerlukan pengerjaan ulang.
 Rework. Pengerjaan ulang adalah tindakan yang diambil untuk membawa barang cacat
atau tidak sesuai menjadi sesuai dengan persyaratan atau spesifikasi. Pengerjaan ulang,
khususnya pengerjaan ulang tak terduga, merupakan penyebab sering terjadinya
overruns proyek di wilayah tertentu. Tim proyek harus membuat setiap usaha yang wajar
untuk meminimalkan pengerjaan ulang.
 Menyelesaikan daftar hasil pemeriksaan. Ketika daftar periksa digunakan, daftar periksa
selesai harus menjadi bagian dari catatan proyek.
 Proses penyesuaian. Proses penyesuaian melibatkan tindakan korektif atau preventif
langsung sebagai akibat dari pengukuran pengendalian kualitas. Dalam beberapa kasus,
proses penyesuaian mungkin perlu ditangani sesuai dengan prosedur untuk kontrol
perubahan terpadu.

Daftar Pustaka
Bandung


MODUL PERKULIAHAN
Management
Proyek
Manajemen Kualitas 2
11
Abstract Kompetensi
Manajemen sebuah kualitas project Output yang dihasilkan mahasiswa
menentukan portofolio dalam sebuah mengetahui langkah-langkah apa saja
pembuatan project sehingga disini yang harus diambil dalam melakukan
harus dibuat sebuah manajemen manajemen kualitas yang baik dan
kualitas yang terorganisir dan terarah benar serta langkah apa saja yang
dapat diambil.
Jaminan Kualitas Perangkat Lunak
JAMINAN KUALITAS PERANGKAT LUNAK

Jaminan kualitas perangkat lunak (Software Qualify Assurance (SQA) adalah aktivitas
pelindung yang diaplikasikan pada seluruh proses perangkat lunak. SQA meliputi:
• Pendekatan manajemen kualitas.
• Teknologi rekayasa perangkat lunak yang efektif (metode dan piranti).
• Kajian teknik formal yang diaplikasikan pada keseluruhan proses perangkat lunak.
• Strategi pengujian multitiered (deret bertingkat).
• Kontrol dokumentasi perangkat lunak dan perubahan yang dibuat untuknya.
• Prosedur untuk menjamin kesesuaian dengan standar pengembangan perangkat lunak

(bila dapat diaplikasikan).
• Mekanisme pengukuran dan pelaporan.
1. Konsep Kualitas
1.1. Kualitas
American Heritage Dictionaty mendefinisikan kata kualitas sebagai sebuah
karakteristik atau atribut dari sesuatu. Sebagai atribut dari sesuatu, kualitas mengacu pada
karakteristik yang dapat diukur, sesuatu yang dapat kita bandingkan dengan standar yang
sudah diketahui, seperti panjang, warna, sifat kelistrikan, kelunakan, dsb. Tetapi perangkat
lunak, yang sebagian besar merupakan entitas intelektual, lebih menantang untuk
dikarakterisasi daripada objek fisik.
Pengukuran karaktenstik program benar-benar ada. Properti tersebut mencakup
kompleksitas sikiomatik, kohesi, jumlah function point, baris kode, dll. Bila kita mengamati
sebuah item dengan didasarkan pada sifat pengukurannya ada dua jenis kualitas yang ada,
yaitu kualitas desain dan kualitas konformansi.
Kualitas desain mengacu pada karakteristik yang ditentukan oleh desainer terhadap suatu
item tertentu. Nilai material, toleransi, dan spesifikasi kinerja, semua memberikan kontribusi
terhadap kualitas desain. Karena material dengan nilai yang lebih tinggi digunaakan dan
toleransi yang lebih ketat serta tingkat kinerja yang lebih baik ditentukan, maka kualitas

desain dan suatu produk bertambah, bila produk dihasilkan sesuai dengan spesifikasi yang
ditentukan.
Kualitas konformansi adalah tingkat dimana spesifikasi desain terus diikuti selama
pembuatan. Semakin tinggi tingkat konformansi, semakin tinggi tingkat kualitas konformansi.
1.2. Kontrol Kualitas

Kontrol kualitas merupakan serangkaian pemeriksaan, kajian, dan pengujian yang
digunakan pada keseluruhan siklus pengembangan untuk memastikan bahwa setiap produk
memenuhi persyaratan yang ditetapkan.
Kontrol kualitas mencakup loop (kalang) umpan balik pada proses yang menciptakan produk
kerja. Kombinasi pengukuran dan umpan balik memungkinkan kita memperbaiki proses
pada produk kerja yang diciptakan gagal memenuhi spesifikasi mereka. Pendekatan
tersebut memandang kontrol kualitas sebagai bagian dari proses pemanufakturan.
1.3. Jaminan Kualitas
Jaminan kualitas terdiri atas fungsi auditing dan pelaporan manajemen. Tujuan jaminan
kualitas untuk memberikan data yang dipedukan oleh manajemen untuk menginformasikan
masalah kualitas produk, akhirnya dapat memberikan kepastian dan konfidensi bahwa
kualitas dapat memenuhi sasaran.
1.4. Biaya Kualitas
Biaya kualitas menyangkut semua biaya yang diadakan untuk mengejar kualitas atau untuk
menampilkan kualitas yang berhubungan dengan aktivitas. Studi tentang biaya kualitas
dilakukan untuk memberikan garis dasar bagi biaya kualitas yang sedang digunakan, untuk
mengidentifikasi kemungkinan pengurangan biaya kualitas serta memberikan basis
perbandingan yang ternormalisasi. Biaya kualitas dapat dibagi ke dalam biaya-biaya yang
dihubungkan dengan pencegahan, penilaan, dan kegagalan.
Biaya pencegahan meliputi:
• Perencanaan kualtas Kajian teknis formal
• Perlengkapan pengujian
• Pelatihan

Biaya penilaian meliputi aktivitas untuk memperoleh wawasan mengenai kondisi produk
pertama kali pada masing-masing proses.
Contoh biaya penilaian meliputi:
• Inspeksi in-proses dan interproses
• Pemeliharaan dan kalibrasi peralatan
• Pengujian
Biaya kegagalan adalah biaya yang akan hilang bila tidak ada cacat yang muncul
sebelum produk disampaikan kepada pelanggan. Biaya kegagalan dapat dibagi lagi ke
dalam biaya kegagalan internal dan eksternal.
Biaya kegagalan internal adalah biaya yang diadakan bila kita mendeteksi suatu
kesalahan dalam produk sebelum produk dipasarkan. Biaya kegagalan internal meliputi
pengerjaan kembali, perbaikan dan analisis mode kegagalan.
Biaya kegagalan eksternal adalah biaya yang berhubungan dengan cacat yang ditemukan
setelah produk disampaikan kepada pelanggan. Biaya kegagalan eksternal meliputi resolusi
keluhan, penggantian dan pengembahan produk, dukungan help line dan kerja jaminan.
2. Jaminan Kualitas Perangkat Lunak

Kualitas perangkat lunak didefinisikan sebagai konformansi terhadap kebutuhan
fungsional dan kinerja yang dinyatakan secara eksplislt, standar perkembangan yang
didokumentasikan secara eksplisit, dan karakteristik implisit yang diharapkan bagi semua
perangkat lunak yang dikembangkan secara profesional.
Definisi tersebut berfungsi untuk menekankan tiga hal penting, yaitu:
• Kebutuhan perangkat lunak merupakan fondasi yang melaluinya kualitas diukur.
• Kurangnya penyesuaian terhadap kebutuhan juga menunjukkan rendahnya kualitas.
• Standar yang telah ditentukan menetapkan serangkaian kriteria pengembangan yang
menuntun cara perangkat lunak direkayasa.
Jika kriteria tersebut tidak diikuti, hampir pasti menimbulkan kualitas yang kurang
baik. Ada serangkaian kebutuhan implisit yang sering tidak dicantumkan (misalnya
kebutuhan akan kemampuan pemeliharaan yang baik). Bila perangkat lunak dapat berhasil

menyesuaikan dengan kebutuhan eksplisitnya, tetapi gagal memenuhi kebutuhan
implisitnya, maka kualitas perangkat lunak tersebut perlu diragukan.

2.1 Aktivitas SQA
Jaminan kualitas perangkat lunak terdiri dan berbagai tugas yang berhubungan
dengan dua konstituen yang berbeda, perekayasa perangkat lunak yang mengerjakan kerja
teknis dan kelompok SQA yang bertanggung jawab terhadap perencanaan jaminan kualitas,
kesalahan, penyimpanan rekaman, analisis, dan pelaporan.
Tugas kelompok SQA adalah membantu tim rekayasa perangkat lunak dalam
pencapaian produk akhir yang berkuatitas tinggi. The Software Engineering Institute
merekomendasikan serangkaian aktivitas SQA yang menekankan rencana jaminan kualitas,
kesalahan, penyimpanan rekaman, analisis, dan pelaporan.
Berikut ini aktivitas yang dilakukan (difasilitasi) oleh kelompok SQA yang independen:
1. Menyiapkan rencana SQA untuk suatu proyek.
Rencana itu dikembangkan selama perencanaan proyek dan dikaji oleh semua
kelompok yang tertarik. Aktivitas jaminan kualitas yang dilakukan oleh tim rekayasa
perangkat lunak dan kelompok SQA diatur oleh rencana.
Rencana tersebut mengidentifikasi hal-hal berikut:
• Evaluasi yang dilakukan
• Audit dan kajian yang dilakukan
• Standar yang dapat diaplikasikan pada proyek
• Prosedur untuk pelaporan dan penelusuran kesalahan
• Dokumen yang dihasilkan oleh kelompok SQA
2. Jumlah umpan balik yang diberikan pada tim proyek perangkat lunak
3. Berpartisipasi dalam pengembangan deskripsi proses pengembangan proyek. Tim
rekayasa perangkat tunak memilih Sebuah proses bagi kerja yang akan dilakukan.
4. Mengkaji aktivtas rekayasa perangkat lunak untuk memverifikasi pemenuhan proses
perangkat lunak yang sudah ditentukan. Kelompok SQA mengidentifikasi,
mendokumentasi, dan menelusuri deviasi proses dan membuktikan apakah koreksi
sudah dilakukan.
5. Mengaudit produk kerja perangkat lunak yang ditentukan untuk membuktikan
kesesuaian dengan produk kerja yang ditentukan tersebut sebagai bagian dan proses
perangkat lunak.
6. Memastikan bahwa deviasi pada kerja dan produk kerja perangkat lunak didokumentasi
dan ditangani sesuai prosedur pendokumentasian.
7. Mencatat ketidak-sesuaian dan melaporkannya kepada manajemen senior. Item-item
yang tidak sesuai ditelusuri sampai item itu diubah.

3. Kajian Perangkat Lunak
Kajian perangkat lunak adalah suatu filter bagi proses rekayasa perangkat lunak,
yaitu kajian yang diterapkan pada berbagai titik selama pengembangan perangkat lunak dan
berfungsi untuk mencari kesalahan yang kemudian akan dihilangkan. Kajian perangkat
lunak berfungsi untuk „memurnikan produk kerja perangkat lunak yang terjadi sebagai hasil
dan analisis, desain, dan pengkodean.
4. Kajian Teknik Formal

Kajian Teknik Formal (Formal Technique Research) adalah aktivitas jaminan kualitas
perangkat lunak yang dilakukan oleh perekayasa perangkat lunak.
Tujuan FTR adalah:
Menemukan kesalahan dalam fungsi, logika, atau implementasinya dalam berbagai
representasi perangkat lunak.
Membuktikan bahwa perangkat lunak di bawah kajian memenuhi syarat :
• Memastikan bahwa perangkat lunak disajikan sesuai dengan standar yang sudah
ditentukan sebelumnya.
• Mencapai perangkat lunak yang dikembangkan dengan cara seragam.
• Membuat proyek lebih dapat dikelola.
Sebagal tambahan, FTR berfungsi sebagai dasar pelatihan yang memungkinkan
perekayasa yunior mengamati berbagai pendekatan yang berbeda terhadap analisis
perangkat lunak, desain dan implementasi. FTR juga berfungsi untuk mengembangkan
backup dan kontinuitas karena sejumlah orang mengenal baik bagian-bagian perangkat
lunak yang tidak mereka ketahui sebelumnya.
5. Reliabilitas Perangkat Lunak

Tidak diragukan lagi bahwa reliabilitas sebuah program komputer merupakan suatu
elemen yang penting. Reliabilitas perangkat lunak, tidak seperti faktor kualitas yang lain,
dapat diukur, diarahkan, dan diestimasi dengan menggunakan data pengembangan historis.
Reliabilitas perangkat lunak didefinisikan dalam bentuk statistik sebagai kemungkinan
operasi program komputer bebas kegagalan di dalam suatu lingkungan tertentu dan waktu
tertentu.
Contoh:
Program X diperkirakan memiliki reliabilitas 0,96 pada delapan jam pemrosesan yang dilalui.
Dengan kata lain, jika program X akan dieksekusi 100 kali dan membutuhkan delapan jam

waktu pemrosesan yang dilalui (waktu eksekusi), dia akan beroperasi dengan benar (tanpa
kegagalan) 96 kali dalam 100 kali pelaksaan.
Keamanan Perangkat Lunak dan Analisis Risiko
Keamanan perangkat lunak dan analisis nisiko adalah aktvitas jaminan kualitas perangkat
lunak yang berfokus pada identifikasi dan penilaian resiko potensial yang mungkin
berpengaruh negatif terhadap peranan seluruh sistem menjadi gagal. Jika risiko dapat
diidentifikasi pada awal proses rekayasa perangkat lunak, maka ciri-ciri desain perangkat
lunak dapat ditetapkan sehingga akan mengeliminasi atau mengontrol resiko potensial.
6. Standar Kualitas ISO 9000

Sistem jaminan kualitas dapat didefinisikan sebagai struktur, tanggung jawab,
prosedur, proses, dan sumber-sumber daya organisasi untuk mengimplementasi
manajemen kualitas. ISO 9000 menjelaskan elemen jaminan kualitas dalam bentuk yang
umum yang dapat diaplikasikan pada berbagai bisnis tanpa memandang produk dan jasa
yang ditawarkan. Elemen-elemen tersebut mencakup struktur, prosedur, proses, organisasi,
dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengimplementasi rencana kualitas, kontrol
kualitas, jaminan kualitas, dan pengembangan kualitas.
Agar terdaftar dalam satu model sistem jaminan kualitas yang ada pada ISO 9000, sistem
kualitas dan operasi perusahaan diperiksa oleh auditor untuk memeriksa kesesuaiannya
dengan standar dan operasi efektif. Bila registrasi itu berhasil, perusahaan diberi sertifikasi
dari badan registrasi yang diwakili oleh auditor. Audit pengawasan tengah tahunan terus
dilakukan untuk memastikan kesesuaiannya yang sudah ditetapkan.
Standar ISO 9001
ISO 9001 adalah standar jaminan kualitas yang berlaku untuk rekayasa perangkat lunak.
Standar tersebut berisi 20 syarat yang harus ada untuk mencapai sistem jaminan kualitas
yang efektif, yaitu:
1. Tanggung jawab manajamen
2. Sistem kualitas
3. Kajian kontrak
4. Kontrol desain
5. Kontrol data dan dokumen
6. Pembelian
7. Kontrol terhadap produk yang disuplai oleh pelanggan
8. Identifikasi dan kemampuan penelusuran produk
9. Kontrol proses

10. Pemeriksaan dan pengujian
11. Kontrol pemeriksaan, pengukuran, dan perlengkapan pengujian
12. Pemeriksaan dan status pengujian
13. Kontrol ketisaksesuaian produk
14. Tindakan preventif dan korektif
15. Penanganan, penyimpanan, pengepakan, preservasi, dan penyampaian
16. Kontrol terhadap catatan kualitas
17. Audit kualitas internal
18. Pelatihan
19. Pelayanan
20. Teknik statistik
Untuk dapat didaftar dalam ISO 9001, organisasi perangkat lunak harus membuat
kebijakan dan prosedur yang memberi tekanan pada masing-masing syarat tersebut dan
kemudian dapat menunjukkan bahwa prosedur dan fungsi itu telah diikuti.

Daftar Pustaka
Bandung


MODUL PERKULIAHAN
Management
Proyek
Manajemen Komunikasi
Proyek
12
Abstract Kompetensi
Menentukan informasi dan kebutuhan Output yang dihasilkan mahasiswa
komunikasi para pemangku mengetahui bagaimana mementukan
kepentingan, distribusi informasi, hasil proyek yang baik.
memberikan onformasi kinerja
pelaporan. Memberikan informasi
penutupan yang memberikan hasil
penyelesaian proyek
Manajemen Komunikasi Proyek
Manajemen Komunikasi Proyek termasuk proses yang diperlukan untuk memastikan
bahwa informasi dalam proyek dibuat dengan tepat dan cepat, baik dalam segi
pengumpulan, diseminasi, penyimpanan, dan disposisi. Hal ini menciptakan hubungan yang
penting antara orang-orang, ide, dan informasi yang diperlukan supaya proyek berakhir
dengan kesuksesan. Setiap orang yang terlibat dalam proyek ini harus siap untuk mengirim
dan menerima komunikasi, dan harus memahami bagaimana komunikasi dilakukan di mana
mereka terlibat sebagai individu dan bagaimana komunikasi dapat mempengaruhi proyek
secara keseluruhan. Gambar 10-1 memberikan gambaran proses utama berikut:
10.1 Komunikasi Perencanaan-menentukan informasi dan kebutuhan komunikasi para

pemangku kepentingan: yang membutuhkan informasi apa, kapan mereka akan
membutuhkannya, dan bagaimana hal itu akan diberikan kepada mereka.
10.2 Distribusi Informasi pembuatan informasi yang diperlukan tersedia bagi stakeholder
proyek secara tepat waktu.
10.3 Kinerja Pelaporan-mengumpulkan dan menyebarkan informasi kinerja. Ini termasuk

laporan status, pengukuran kemajuan, dan peramalan.
10.4 informasi Penutupan yang menghasilkan, mengumpulkan, dan menyebarkan

Administrasi untuk meresmikan fase atau penyelesaian proyek.
Proses-proses tersebut ini berinteraksi satu sama lain dan berinteraksi dengan
proses di bidang lainnya. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih
individu atau grup individu berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi
setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini
sebagai elemen terpisah dengan antarmuka yang didefinisikan secara jelas, namun dalam
praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara lain yang tidak
dirinci di sini. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.
Keterampilan manajemen komunikasi secara umum (dibahas dalam Bagian 2.4.2)

berkaitan dengan, manajemen komunikasi proyek. Berkomunikasi adalah suatu subjek
dengan pengertian yang luas dan melibatkan bagian penting pengetahuan yang tidak khas
untuk konteks suatu proyek. Sebagai contoh:

- Model pengirim-penerima - looping umpan balik, hambatan untuk komunikasi, dll
- Pemilihan media - kapan harus berkomunikasi secara tertulis atau dengan
berkomunikasi secara lisan, ketika menulis sebuah memo tidak resmi dengan ketika
menulis laporan resmi, dll
- Gaya menulis - suara aktif atau pasif, struktur kalimat, pilihan kata, dll
- Teknik penyajian – bahasa tubuh, desain alat bantu visual, dll
- Teknik manajemen meeting - mempersiapkan agenda, menangani konflik, dll

10.1 PERENCANAAN KOMUNIKASI
Perencanaan komunikasi melibatkan dan menentukan informasi dan kebutuhan
komunikasi para pemangku kepentingan: yang membutuhkan informasi apa, kapan mereka
akan membutuhkannya, bagaimana akan diberikan kepada mereka, dan oleh siapa.
Sementara semua proyek berbagi kebutuhan untuk mengkomunikasikan informasi proyek,
kebutuhan informasi dan metode distribusi sangat bervariasi. Mengidentifikasi kebutuhan
informasi para pemangku kepentingan dan menentukan sarana yang cocok untuk
memenuhi kebutuhan tersebut merupakan faktor penting bagi keberhasilan proyek.
Pada sebagian besar proyek, sebagian besar perencanaan komunikasi ini dilakukan
sebagai bagian dari fase awal proyek. Namun, hasil dari proses ini harus ditinjau secara
teratur sepanjang proyek dan direvisi sesuai kebutuhan untuk memastikan penerapan
lanjutan. Perencanaan komunikasi sering terkait erat dengan perencanaan organisasi
(dijelaskan dalam Bagian 9.1) karena struktur organisasi proyek akan memiliki pengaruh
besar pada kebutuhan komunikasi proyek.
10.1.1 Masukan untuk Perencanaan Komunikasi

1. Persyaratan komunikasi. Persyaratan Komunikasi adalah jumlah dari kebutuhan
informasi dari para stakeholder proyek. Persyaratan didefinisikan dengan
menggabungkan jenis dan format informasi yang diperlukan dengan analisis nilai
informasi tersebut. Sumber daya proyek harus dikeluarkan hanya pada berkomunikasi
informasi yang memberikan kontribusi untuk keberhasilan atau dimana kurangnya
komunikasi dapat menyebabkan kegagalan. Informasi biasanya diperlukan untuk
menentukan persyaratan komunikasi proyek meliputi:
- Hubungan antara organisasi proyek dengan tanggung jawab pemangku
kepentingan
- Disiplin, departemen, dan spesialisasi yang terlibat dalam proyek.
- Keperluan logistik, berapa banyak orang akan terlibat dengan proyek dan di lokasi
mana.
- Kebutuhan informasi eksternal (misalnya, berkomunikasi dengan media).
2. Teknologi Komunikasi. Teknologi atau metode yang digunakan untuk mentransfer
informasi bolak-balik antara stakeholder proyek dapat bervariasi secara signifikan: dari
percakapan singkat sampai pertemuan yang diperpanjang, dari dokumen tertulis
sederhana sampai jadwal online dan database yang diakses dengan segera. Faktor
teknologi komunikasi yang dapat mempengaruhi proyek ini meliputi:
- Informasi yang dibutuhkan dengan segera, adalah keberhasilan proyek tergantung
pada ketersediaani informasi yang sering diperbarui setiap saat, atau secara
teratur akan menghasilkan laporan tertulis cukup?
- Ketersediaan teknologi – tersedianya sistem yang sudah ada di tempat yang
sesuai
- Para staf yang diharapkan proyek – sistem komunikasi diusulkan yang sesuai
dengan pengalaman dan keahlian peserta proyek
- Lamanya proyek - teknologi yang tersedia kemungkinan akan berubah sebelum
proyek berakhir?.
3. Kendala. Kendala adalah faktor yang akan membatasi pilihan tim manajemen proyek.
Misalnya, jika sumber daya proyek besar akan diperoleh, harus ada pertimbangan
lebih untuk menangani kontrak informasi.
4. Asumsi.
10.1.2 Alat dan Teknik untuk Perencanaan Komunikasi

1. Analisis Stakeholder. Kebutuhan informasi dari berbagai pemangku kepentingan harus
dianalisis untuk mengembangkan pandangan metodis dan logis dari kebutuhan
informasi mereka dan sumber-sumber untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Analisis
ini harus mempertimbangkan metode dan teknologi sesuai dengan proyek yang akan
memberikan informasi yang dibutuhkan. Perawatan harus diambil untuk menghindari
pemborosan sumber daya pada informasi yang tidak perlu atau teknologi tidak tepat.
10.1.3 Output dari Komunikasi Perencanaan

1. Rencana pengelolaan komunikasi. Sebuah rencana manajemen komunikasi adalah
dokumen yang menyediakan:

- Kumpulan dan struktur arsip yang merinci metode apa yang akan digunakan untuk
mengumpulkan dan menyimpan berbagai jenis informasi. Prosedur juga harus
mencakup mengumpulkan dan menyebarkan pembaruan dan koreksi informasi
sebelum didistribusikan.
- Sebuah struktur distribusi yang merinci kepada siapa informasi (status laporan, data,
jadwal, dokumentasi teknis, dll) akan mengalir, dan metode apa (laporan tertulis, rapat,
dll) yang akan digunakan untuk mendistribusikan berbagai jenis informasi.
- Struktur ini harus sesuai dengan tanggung jawab dan hubungan pelaporan yang
dijelaskan oleh struktur organisasi proyek.
- Penjelasan mengenai informasi yang akan didistribusikan, termasuk format, isi, tingkat
detail, dan konvensi / definisi yang akan digunakan.
- Jadwal Produksi yang menampilkan kapan dan jenis komunikasi apa yang akan
diproduksi.
- Metode untuk mengakses informasi diantara komunikasi yang dijadwalkan.
- Sebuah metode untuk memperbarui dan menyempurnakan rencana manajemen
komunikasi seiring dengan pelaksanaan dan perkembangan suatu proyek.
10.2 DISTRIBUSI INFORMASI
Distribusi informasi melibatkan kegiatan untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan oleh
stakeholder proyek secara tepat waktu. Ini termasuk menerapkan rencana manajemen
komunikasi, serta menanggapi permintaan informasi yang tak terduga.

10.2.1 Input untuk Distribusi Informasi
1. Hasil Kerja.
2. Rencana pengelolaan komunikasi.
3. Rencana Proyek.
10.2.2 Alat dan Teknik untuk Distribusi Informasi

1. Keterampilan Komunikasi. Keterampilan komunikasi yang digunakan untuk bertukar
informasi. Pengirim informasi bertanggung jawab untuk membuat informasi yang
jelas, tidak membingungkan, dan lengkap, sehingga penerima dapat menerima
dengan benar, dan untuk menegaskan bahwa itu adalah benar dipahami. Penerima
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa informasi yang diterima secara
keseluruhan dan dipahami dengan benar. Berkomunikasi memiliki banyak dimensi:
- Ditulis dan diucapkan, mendengar dan berbicara.
- Internal (dalam proyek) dan eksternal (dengan pelanggan, media, masyarakat,
dll).
- Formal (laporan, briefing, dll) dan informal (memo, ad hoc percakapan, dll).
- Vertikal (atas dan bawah organisasi) dan horizontal (dengan sesama).
2. Sistem Pengambilan informasi. Informasi dapat digunakan bersama oleh anggota tim
dan stakeholder melalui berbagai metode termasuk sistem pengarsipan manual,
database elektronik, perangkat lunak manajemen proyek, dan sistem yang
memungkinkan akses ke dokumentasi teknis seperti gambar teknik, spesifikasi
desain, rencana uji, dll
3. Metode Distribusi informasi . Informasi proyek boleh didistribusikan dengan
menggunakan berbagai metode termasuk pertemuan-pertemuan proyek, hard copy
distribusi dokumen, berbagi akses ke database elektronik jaringan, fax, surat
elektronik, voice mail, konferensi video, dan proyek intranet.
10.2.3 Output dari Distribusi Informasi

1. Catatan proyek. Catatan proyek dapat mencakup korespondensi, memo, dan
dokumen yang menggambarkan proyek. Informasi ini harus, sejauh mungkin dan
sesuai, dipertahankan dalam cara yang terorganisir. Anggota tim mungkin sering
menyimpan catatan pribadi dalam buku catatan proyek.
2. Laporan Proyek. Laporan Formal proyek atas status proyek dan / atau masalah
proyek.

3. Presentasi Proyek. Tim proyek memberikan informasi secara formal, maupun
informal, kepada setiap atau semua stakeholder proyek.
10.3 PELAPORAN KINERJA
Pelaporan kinerja adalah kegiatan mengumpulkan dan menyebarkan informasi
tentang kinerja untuk memberikan informasi kepada stakeholder tentang bagaimana sumber
daya digunakan untuk mencapai tujuan proyek. Proses ini meliputi:
- Status pelaporan. Menggambarkan dimana proyek sekarang berdiri, misalnya, status

yang berhubungan dengan jadwal dan anggaran.
- Kemajuan pelaporan. Menggambarkan apa yang sudah dicapai oleh tim proyek,
misalnya, persentase jadwal yang selesai, atau apa yang sudah selesai
dibandingkan dengan apa yang sedang dalam proses.
- Peramalan. memprediksi status dan kemajuan proyek dikemudian hari.
Pelaporan kinerja umumnya harus memberikan informasi tentang ruang lingkup,
jadwal, biaya, dan kualitas. Banyak proyek juga membutuhkan informasi mengenai risiko
dan pengadaan.
10.3.1 Input untuk Pelaporan Kinerja

1. Rencana Proyek. Rencana proyek berisi berbagai acuan dasar yang akan digunakan
untuk menilai kinerja proyek.
2. Hasil kerja. Kerja hasil – hasil kerja yang mana yang telah sepenuhnya atau
sebagian selesai, biaya (dan / atau sumber daya) mana yang dikeluarkan, dll -
adalah output dari eksekusi rencana proyek (dibahas dalam Bagian 4.2.3.1).

3. Catatan proyek lainnya. Selain rencana proyek dan hasil pekerjaan proyek, dokumen
proyek lainnya sering mengandung informasi yang berkaitan dengan konteks proyek
yang harus dipertimbangkan ketika menilai kinerja proyek.
10.3.2 Alat dan Teknik untuk Pelaporan Kinerja

1. Tinjauan Kinerja. Penilaian kinerja adalah rapat yang dilakukan untuk menilai status
proyek dan / atau kemajuan. Penilaian kinerja biasanya digunakan bersama dengan
satu atau lebih teknik pelaporan kinerja.
2. Analisis Varians. Analisis varians berupa kegiatan membandingkan hasil proyek
yang sebenarnya dengan hasil yang direncanakan atau diharapkan. Varians biaya
dan jadwal adalah yang paling sering dianalisis, tetapi varians dari rencana di bidang
ruang lingkup, sumber daya, kualitas, dan risiko sering sama pentingnya atau
mungkinlebih.
3. analisis Trend. Analisis kecenderungan berupa kegiatan memeriksa hasil proyek dari
waktu ke waktu untuk menentukan apakah kinerja membaik atau memburuk.
4. Analisis nilai yang diperoleh. Memperoleh nilai analisis dalam berbagai bentuk
adalah metode yang paling umum digunakan dalam pengukuran kinerja. Ini
mengintegrasikan ruang lingkup, biaya (atau sumber daya), dan pengukuran jadwal
adalah langkah-langkah untuk membantu tim
manajemen proyek dalam menilai kinerja proyek. Earned value (EV) dilakukan dengan cara
menghitung tiga kunci utama bagi setiap kegiatan:
- Nilai Rencana (the Planned Value /PV), sebelumnya disebut biaya dianggarkan atas
pekerjaan yang dijadwalkan (Budgeted Cost of Work Scheduled / BCWS), adalah
bahwa sebagian dari perkiraan biaya disetujui rencananya akan dihabiskan untuk
kegiatan selama suatu periode tertentu.
- Biaya Aktual (the Actual Cost), sebelumnya disebut biaya yang sebenarnya dari
pekerjaan yang dilakukan (Actual Cost Of Work Performed/ ACWP), adalah total
biaya yang dikeluarkan dalam menyelesaikan pekerjaan pada aktivitas selama suatu
periode tertentu. Biaya yang Sebenarnya ini harus sesuai dengan apa pun yang
dianggarkan untuk PV dan EV
- Earned value atau EV ini, sebelumnya disebut biaya dianggarkan dari pekerjaan
yang dilakukan (BCWP), adalah nilai pekerjaan yang benar-benar selesai.
Ketiga nilai ini digunakan untuk mengetahui apakah pekerjaan yang sedang dilakukan
sesuai dengan yang direncanakan. Langkah yang paling sering digunakan adalah varians

biaya (CV) dengan rumus(CV = EV - AC), dan varians jadwal (SV) dengabn rumus (SV = EV
- PV). Kedua nilai, CV dan SV, dapat diubah menjadi indikator efisiensi untuk mencerminkan
biaya dan kinerja jadwal dari setiap proyek. Indeks kinerja biaya (CPI = EV / AC) adalah
indikator efisiensi biaya paling umum digunakan. CPI kumulatif (jumlah semua anggaran EV
individu dibagi dengan jumlah dari semua penderita ACS individu) secara luas digunakan
untuk memperkirakan biaya proyek di penyelesaian. Juga, kinerja jadwal index (SPI = EV /
PV) kadang-kadang digunakan dalam hubungannya dengan IHK untuk meramalkan
perkiraan penyelesaian proyek tersebut.
5. Alat dan teknik distribusi informasi.
10.3.3 Output dari Pelaporan Kinerja

1. Laporan Kinerja. Laporan kinerja mengatur dan meringkas informasi yang
dikumpulkan dan menyajikan hasil analisis apapun. Laporan harus menyediakan
jenis informasi dan tingkat detail yang dibutuhkan oleh berbagai pihak, seperti yang
didokumentasikan dalam rencana manajemen komunikasi. Format umum untuk
laporan kinerja dapat berupa bar chart (juga disebut Gantt Chart), kurva-S,
histogram, dan tabel. Gambar 10-2 menggunakan S-kurva untuk menampilkan data
EV analisis kumulatif, sedangkan Gambar 10-3 menampilkan satu set data yang
berbeda EV dalam bentuk tabel.
2. Permintaan Perubahan. Analisis kinerja proyek sering menghasilkan permintaan
untuk perubahan ke beberapa aspek dari proyek.
10.4 PENUTUPAN ADMINISTRASI

Proyek atau fase proyek, baik setelah mencapai tujuan atau diakhiri untuk alasan
tertentu, memerlukan penutupan. Penutupan Administrasi terdiri dari mendokumentasikan
hasil proyek untuk meresmikan penerimaan produk dari proyek oleh sponsor, atau
pelanggan. Ini mencakup pengumpulan catatan proyek; memastikan bahwa catatan
mencerminkan spesifikasi akhir; menganalisis keberhasilan proyek, efektivitas, dan
pelajaran yang dipelajari, dan pengarsipan informasi untuk penggunaan masa depan.
10.4.1 Input untuk Administrasi Penutupan

1. Dokumentasi pengukuran kinerja. Semua dokumentasi dibuat untuk merekam dan
menganalisa kinerja proyek, termasuk dokumen perencanaan yang membentuk
kerangka kerja untuk pengukuran kinerja, harus tersedia untuk diperiksa selama
penutupan administrasi.

2. Dokumentasi produk. Dokumen yang dihasilkan untuk menggambarkan produk dari
proyek (rencana, spesifikasi, dokumentasi teknis, gambar, file elektronik, dll) juga
harus tersedia untuk diperiksa selama administrasi penutupan.
3. Catatan proyek lainnya. Catatan proyek yang dibahas dalam Bagian 10.2.3.1.
10.4.2 Alat dan Teknik untuk Administrasi Penutupan

1. Alat dan teknik laporan kinerja.
2. Laporan Proyek.
3. Presentasi Proyek.
10.4.3 Output dari Administrasi Penutupan

1. Arsip Proyek. Satu set lengkap catatan proyek yang tersusun harus disiapkan untuk
pengarsipan oleh pihak-pihak yang tepat. Suatu database sejarah dari setiap proyek
tertentu harus selalu diperbarui (di-update). Ketika kegiatan selesai dilakukan sesuai
dengan kontrak, maka harus diperhatikan secara khusus tentang pengarsipan
catatan keuangan.
2. Penutupan Proyek. Konfirmasi bahwa proyek telah memenuhi persyaratan
pelanggan untuk semua untuk produk (pelanggan telah secara resmi menerima hasil
proyek).
3. Pelajaran yang dapat dipelajari.

Daftar Pustaka
Bandung


MODUL PERKULIAHAN
Management
Proyek
Figur Manager Proyek
13
Abstract Kompetensi
Karakteristik projek manajer yang ideal Output yang dihasilkan mahasiswa
untuk dijadikan seorang pemimpin dan mengetahui karakteristik proyek
pembuat keputusan, inisiasi proyek manajer yang baik, mengetahui
serta mengidentifikasi pengguna, bagaimana menginisiasi proyek, serta
pelanggan, dan stakeholder mengetahui cara mengidentifikasi
pelanggan pengguna dan stakeholder.
Pendahuluan
Teknologi informasi (TI) proyek mendapat perhatian dalam industri komputer karena
mereka mempengaruhi hampir semua pihak. Apapun bidang proyek yang dikelola, untuk
bisnis, keuangan, akademik, pemerintah, militer, atau organisasi nirlaba, seorang manajer
proyek TI membutuhkan informasi yang terkomputerisasi yang akurat untuk membuat
keputusan dalam waktu singkat. Informasi yang terkomputerisasi ini sama baiknya dengan
desain dan pengelolaan sistem proyek TI.
Sebuah tugas manajer proyek TI modern adalah tiga: untuk mengawasi profesional
komputer IT, memahami teknik state-of-the-art, dan membuat proyek TI yang
sukses. Manajer harus meningkatkan kemampuannya untuk memahami teknik-teknik
manajemen proyek, teknologi modern, dan metode pengembangan sistem dan alat-alat.
Seorang manajer tidak dapat secara efektif mengelola tim teknis kecuali ia
memahami dasar-dasar dari apa yang anggota tim lakukan dan aspek teknis dari
organisasi. Dengan cara ini, ia meningkatkan efisiensi operasi, mempertahankan lingkungan
yang positif, dan mengurangi omset.
Seorang manajer proyek yang baik sulit untuk ditemukan. Seorang manajer harus
mampu menangani timnya dengan baik untuk memberikan produk yang berkualitas dalam
anggaran dan jadwal yang ditetapkan.Seorang manajer yang berpengalaman dapat
menganalisa kebutuhan pengguna, desain sistem TI, mengembangkan perangkat lunak,
dan memberikan produk jadi untuk kepuasan pengguna.
Manajer yang baik harus menyadari perangkat yang diperlukan dan

menggunakannya dengan cara yang tepat untuk merencanakan, memperkirakan jadwal,
dan mengembangkan lengkap struktur rincian kerja proyek (WBS) tanpa dugaan atau
kepercayaan pada memori atau pengalaman individu lain. Manajer adalah seorang
pemimpin yang meningkatkan hubungan interpersonal dengan kelompoknya, berkomunikasi
secara efektif, dan memandu dengan visi yang diperlukan untuk memimpin mereka untuk
sukses. Dia praktis dalam membuat keputusan dan mengakui pentingnya objektivitas, visi,
dan inisiatif dalam mencapai suara, menghasilkan keputusan yang berkualitas.
Manajer yang baik juga mengidentifikasi dan mengembangkan bakat dalam diri
orang lain. Dia mengatur pelatihan teknis khusus untuk mendorong pertumbuhan individu

dan efisien mengelola waktu dan sumber daya melalui pendelegasian tugas kepada mereka
yang paling cocok. Manajer terus menilai kemampuan orang lain dan meningkatnya
tanggung jawab yang sesuai. Dia memberi hormat, promosi, dan menimbulkan semangat
tinggi untuk mempertahankan anggota tim.
Manajer memilih metodologi dan teknik yang paling cocok untuk pengembangan
sistem. Dia atau dia staf proyek secara bertahap sesuai kebutuhan dan memberikan
pelatihan teknis yang diperlukan untuk membawa dirinya sendiri dan tim hingga
standar. Manajer memahami kriteria penerimaan pengguna produk sistem. Dia menekankan
bahwa anggota tim harus mengembangkan model prototipe dan simulasi sistem untuk
membantu dalam memahami kebutuhan pengguna untuk pengembangan dan pemeliharaan
sistem.
Manajer mendorong pengguna untuk memeriksa kasus pada penyelesaian proyek

untuk memastikan bahwa kebutuhan pengguna yang diuji.
Di atas semua, manajer ingat bahwa desain sistem yang baik adalah kunci untuk
memproduksi dibaca, dimengerti, dapat diandalkan, dan mudah dipelihara produk
sistem. Manajer memahami bahwa ia bertanggung jawab untuk menetapkan standar dan
kontrol yang memandu timnya di berhasil menyelesaikan proyek.
Manajer proyek harus memahami kebutuhan pengguna, menyewa anggota tim kualitas, dan
mengelola anggota tim dengan baik. Dia harus mampu menyelesaikan proyek dengan
sukses tepat waktu, sesuai anggaran, dan untuk kepuasan pengguna.
Karakteristik Project Manager Ideal

Karakteristik seorang manajer proyek yang baik bisa dilihat dari tiga sisi yaitu dari
karakteristik pribadi, karakteristik terkait proyek dan karakteristik terkait tim.
Karakteristik Pribadi:
 Memenuhi syarat teknis

 Pembuat keputusan
 Jujur dan menciptakan suasana santai
 Memiliki seni berbicara tanpa menyinggung perasaan orang lain
 Percaya dalam mengelola waktu dan tim

Karakteristik Terkait Proyek :
 Mencapai tujuan dan sasaran dari proyek dalam jadwal yang ditetapkan, anggaran,
dan prosedur
 Mengembangkan proyek pada anggaran dan tepat waktu untuk kepuasan lengkap
dari pengguna
 Memiliki pengalaman dalam proyek-proyek terkait atau serupa
 Dapat mengontrol hasil proyek dengan mengukur dan mengevaluasi kinerja terhadap
tujuan yang ditetapkan dan standar
 Mengembangkan dan melaksanakan rencana kontingensi untuk memenuhi keadaan
dan masalah yang tak terduga
 Mengembangkan dan mengimplementasikan keputusan yang berkaitan dengan
perencanaan
 Bersedia untuk mendefinisikan kembali tujuan, tanggung jawab, dan jadwal yang
diperlukan untuk mendapatkan proyek kembali melacak dalam kasus slip jadwal
atau proyek ini melebihi anggaran
 Menetapkan dan memenuhi prioritas nyata dan tenggat waktu
 Percaya dalam perencanaan yang baik untuk mengurangi tekanan dan stres dan
meningkatkan produktivitas
 Menetapkan jangka panjang dan perencanaan jangka pendek
Karakteristik Terkait Tim :
 Memiliki komunikasi dan manajerial skill yang baik

 Merencanakan, mengatur, memimpin, memotivasi, dan mendelegasikan tanggung
jawab yang tepat untuk anggota tim
 Menghormati anggota tim dan memiliki kepercayaan diri dan rasa hormat mereka
 Memilih orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat
 Menunjukkan penghargaan kepada pekerja yang baik
 Menerima pendapat anggota lain dalam organisasi untuk menerima ide-idenya dan
melaksanakan rencananya
 Mendelegasikan tugas dan mempertahankan kontrol

 Percaya pada profesional melatih orang-orang untuk pekerjaan yang didelegasikan
 Mempertimbangkan dirinya sebagai bagian dari tim
 Menciptakan disiplin yang terstruktur
 Menyadari perbedaan individu dalam tim dan bisa mengelola kekuatan dari masing-
masing individu
 Menyediakan pekerjaan yang merangsang rasa hormat pribadi dan pertumbuhan
profesional
 Menyediakan cukup waktu untuk ide-ide untuk mengembangkan dan jatuh tempo
 Memungkinkan waktu luang dan mendorong keterbukaan
 Memahami anggota tim dan menciptakan komunikasi yang efektif
 Memantau anggota timnya secara teratur dan mengambil tindakan yang diperlukan
untuk tipe pegawai sebagai berikut :
o Orang-orang yang membuang-buang waktu mereka dan orang lain
o Oportunis yang mengambil ide orang lain
o Orang kritis yang hanya menemukan kesalahan dalam pekerjaan orang lain
o Orang idle yang tidak produktif
o Orang egois yang membual tentang diri mereka sendiri
o Penggosip yang menyebarkan desas-desus
Inisiasi Proyek
Sebuah proyek dimulai dengan penerimaan proposal oleh seorang pelanggan yang
bersedia untuk mendanai proyek tersebut. Sebuah proyek dapat dimulai dalam sebuah
organisasi dengan pernyataan pekerjaan atau persyaratan oleh pengguna. Pada titik ini
para eksekutif senior dari organisasi memberikan sinyal lampu hijau untuk memulai proyek
tersebut. Para eksekutif memilih manajer proyek sesuai yang mulai merencanakan untuk
proyek tersebut.
Perencanaan meliputi koordinasi sumber daya yang tersedia dalam suatu

organisasi. Rencana ini berfokus pada integrasi tujuan pembangunan sistem dan prinsip-
prinsip seluruh organisasi. Untuk menghemat biaya dan waktu, rencana mencakup
penerapan hardware dan penggunaan kembali perangkat lunak pendekatan untuk
pengembangan sistem dan pemeliharaan sepanjang siklus hidup. Mengubah kebiasaan
lama dari sistem berkembang melalui praktek cerobong asap sulit. Praktek penggunaan
kembali sistem melalui Internet membutuhkan waktu untuk mengubah budaya dan pola
pikir. Manajer mengembangkan model infrastruktur sistem, yang didefinisikan sebagai
arsitektur domain.
Arsitektur Domain didefinisikan sebagai model grafis tingkat tinggi yang menyangkut
aset utama dari sebuah domain dan peran serta hubungan mereka. Arsitektur menentukan
deskripsi generik dari sudut pandang pengguna dan antarmuka, operasi input dan output,
organisasi memori, dan kontrol sistem. Arsitektur menggambarkan sifat, konfigurasi, dan
interkoneksi pemain utama dari domain. Arsitektur yang diperlukan untuk mengembangkan
aset yang dapat digunakan kembali cukup memenuhi persyaratan domain-spesifik dan
benar dirancang untuk antarmuka dan berinteraksi dengan aset domain lainnya. Arsitektur
dikategorikan sebagai berikut:
1. Arsitektur Domain-spesifik menangkap kesamaan dan perbedaan dari sistem yang

terkait dalam domain dan mempromosikan pengembangan aset dapat digunakan
kembali untuk menyesuaikan diri dengan orang-orang arsitektur.
2. Reuse Domain-spesifik memanfaatkan domain-domain untuk mendukung
pembangunan arsitektur tertentu.
3. Arsitektur Proses-driven adalah asimilasi transparan reuse dan merupakan bagian
integral dari proses pengembangan sistem.
4. Arsitektur Lini produk adalah seperangkat sistem yang berbagi infrastruktur umum
dan memenuhi persyaratan dari satu atau lebih domain. Pendekatan lini produk
melibatkan pengembangan dan penerapan aset dapat digunakan kembali untuk
pengembangan sistem dan pemeliharaan antara sistem yang memiliki
infrastruktur yang sama.
5. Arsitektur centric adalah arsitektur reuse berorientasi tinggi domain untuk memacu
investasi dalam penciptaan aset dapat digunakan kembali yang sesuai dengan
orang-orang arsitektur.
6. Infrastruktur organisasi mengelola kebijakan reuse, standar, proses, praktek
bisnis, peran dan tanggung jawab, teknologi, pelatihan, dan koordinasi antar lini
produk.
Mempersiapkan perubahan budaya merupakan proses yang berkesinambungan

dalam suatu organisasi. Hampir semua orang yang telah mengembangkan sistemtelah
berlatih kembali sistem, dan manfaatnya telah dikenal selama bertahun-tahun sejak awal
komputer.Banyak praktek yang telah informal dan ad hoc. Pengembang sekarang mengakui

bahwa hasil nyata dari reuse dicapai dengan pindah ke pendekatan yang lebih
sistematis. Persiapan untuk perubahan budaya dikategorikan sebagai berikut:
1. Perubahan paradigma didefinisikan sebagai struktur keseluruhan proses dan

didorong oleh karakteristik produk dan siklus hidup produk, kesiapan organisasi,
dan kendala.
2. Proses perubahan didefinisikan sebagai kegiatan dan arus yang sesuai dengan
paradigma tertentu.
3. Perubahan Metode didefinisikan sebagai teknik rinci untuk kegiatan dalam
proses.
Tools menyediakan dukungan otomatis untuk metode dan proses. Sebuah standar reuse
mencakup pedoman untuk persyaratan, metrik usabilitas, dan sertifikasi.
Identifikasi Pengguna, Pelanggan, dan

Stakeholder
Manajer proyek TI harus mengidentifikasi pengguna, pelanggan, dan stakeholder pada awal
proyek.
1. Pengguna
Pengguna adalah mereka yang menyediakan kebutuhan untuk merancang sistem,

mereka memiliki kebutuhan untuk sistem itu dan akan menggunakan produk
sistem. Pengguna mendefinisikan kebutuhan mereka dan menghasilkan kasus digunakan
untuk pengembang sistem untuk pengujian persyaratan mereka. Keterlibatan mereka dari
awal pengembangan proyek diperlukan untuk menegaskan bahwa persyaratan mereka
dipahami dan bahwa sistem akan user friendly.
Pengguna juga menyatakan kriteria penerimaan. Penerimaan pengujian melibatkan

perencanaan yang tepat dan pelaksanaan tes yang menunjukkan bahwa sistem yang
diterapkan memenuhi persyaratan. Tes meliputi fungsional, kinerja, regresi, dan tes
stres. Untuk kepuasan mereka sendiri, pengguna melakukan tes penerimaan untuk melihat
sendiri bahwa hasil yang dicapai benar. Beberapa alat yang digunakan untuk tes
penerimaan adalah analisa cakupan, waktu analisa, dan checker standar. Pengguna merinci
dokumentasi yang diperlukan yang diperlukan untuk mendukung sistem. Dokumentasi
berkaitan dengan operasi, pelatihan, dan pemeliharaan sistem. Pengguna juga

membutuhkan cetak biru dari desain sistem, fitur perangkat keras, perangkat lunak desain,
sumber dan objek kode, dan hasil pengujian.
2. Pelanggan
Pelanggan membiayai proyek, yang dimulai hanya jika mereka memiliki dana yang
tersedia. Mereka memiliki kepentingan dalam proyek dan menginginkan jaminan dan
warrantee keakuratan sistem. Pelanggan juga melacak pengembangan sistem untuk
memastikan bahwa itu diselesaikan tepat waktu dan sesuai jadwal. Kadang-kadang satu
orang atau organisasi dapat menjadi pelanggan dan pengguna.
Pelanggan dan pengguna membentuk tim dengan pengembang sistemuntuk

memantau kemajuan. Mereka memastikan bahwa semua kebutuhan mereka secara akurat
termasuk dalam sistem. Kamus data mendokumentasikan elemen dan definisi antarmuka,
objek, kelas, kelompok data, dan elemen data secara rinci. Dokumen ini standarisasi proses
sehingga pengembang sistem menggunakan istilah dan definisi standar selama proses
systemdevelopment. Proses ini meningkatkan kualitas dan efisiensi sistem.
3. Stakeholders
Para pemangku kepentingan juga memiliki kepentingan dalam proyekdan

memberikan bagian mereka dari dana untuk menyelesaikan proyek. Mereka akan
menggunakan seluruh atau sebagian dari produk sistem. Mereka juga menghasilkan
persyaratan dan menggunakan kasus.
Stakeholder membentuk tim dengan pengguna dan pelanggan untuk memantau

keberhasilan proyek, berpartisipasi dari pengguna awal sampai akhir. Mereka berpartisipasi
dalam semua tahap pengembangan sistem dan memberikan masukan untuk keberhasilan
proyek. Stakeholder menggunakan kembali produk sistem biaya secara efektif.

Daftar Pustaka
 P Sodhi, Jag and Prince Sodhi. 2001.Project Management Handbook.

Management Concepts.
 Kautsarina, MANAJEMEN PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI, Modul STTI NIIT I-
Tech 2014


MODUL PERKULIAHAN
Management
Proyek
Pemahaman Substansi Proyek
Studi Kasus(Lembaga Sandi
Negara)
14
Abstract Kompetensi
Dalam pembuatan KAK (Kerangka Output yang dihasilkan mahasiswa
Acuan Kerja) disini harus mengetahui mengetahui bagaimana cara untuk
teori dasar yang akan dipergunakan membuat pemahaman substansi proyek
untuk proses inisiasi dan proses dalam pengajuan proyek
analisa sistem yang akan dibangun
Pengertian Pengembangan Sistem
Pengembangan sistem adalah penyusunan suatu sistem yang baru untuk menggantikan
sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem yang telah ada.1
Metode dalam pengembangan sistem biasa nya menggunakan metode siklus hidup
pengembangan sistem atau yang lebih di kenal dengan istilah SDLC (System Development
Life Cycle).
Gambar 1.1 SDLC 2
1.1 Pengertian Basis Data

Basis Data atau Database adalah kumpulan informasi yang di simpan di dalam komputer
secara sistematik sehingga dapat di periksa menggunakan suatu program komputer untuk
memperoleh informasi dari basis data tersebut. Perangkat lunak yang di gunakan untuk
mengelola dan memanggil kueri (query) basis data di sebut sistem manajemen basis data
atau database management system (DBMS).3

Istilah basis data mengacu pada koleksi dari data–data yang saling berhubungan, dan
perangkat lunak nya seharusnya mengacu sebagai sistem manajemen basis data (database
managamenet system).
Gambar 1.2 DBMS (Database Management Systems)5
1.2 Internet
Internet dapat diartikan sebagai jaringan komputer luas dan besar yang mendunia, yaitu
menghubungkan pemakai komputer dari suatu negara ke negara lain di seluruh dunia,
dimana di dalamnya terdapat berbagai sumber daya informasi dari mulai yang statis hingga
yang dinamis dan interaktif. Secara fisik, Internet dianalogikan sebagai jaring laba-laba
(web) yang menyelimuti bola dunia dan terdiri dari titik-titik (node) yang saling berhubungan.
Node bisa berupa komputer, jaringan lokal atau peralatan komunikasi, sedangkan garis
penghubung antar simpul disebut sebagai tulang punggung (backbone) yaitu media
komunikasi terestrial (kabel, serat optik, microwave maupun satelit.
Node terdiri dari pusat informasi dan database, peralatan komputer dan perangkat
interkoneksi jaringan serta peralatan yang dipakai pengguna untuk mencari, menempatkan
dan atau bertukar informasi di Internet. Walaupun secara fisik Internet adalah interkoneksi
antar jaringan komputer namun secara umum Internet harus dipandang sebagai sumber
daya informasi. Isi Internet adalah informasi, dapatdibayangkan sebagai suatu database
atau perpustakaan multimedia yang sangat besar dan lengkap. Bahkan Internet dipandang
sebagai dunia dalam bentuk lain karena hampir seluruh aspek kehidupan di dunia nyata ada
di Internet seperti bisnis, hiburan, olah raga, politik dan lain sebagainya.

1.3 Web Aplication
Dewasa ini web application dikenal sebagai aplikasi yang diakses melalui web browser
dan melalui jaringan seperti Internet atau intranet. Kemampuan untuk memperbarui dan
memelihara aplikasi web tanpa harus mendistribusikan dan menginstal perangkat lunak
pada kemungkinan ribuan komputer klien merupakan keunggulan teknologi ini, selain juga
untuk cross-platform compatibility. Termasuk aplikasi web common webmail, penjualan ritel
online, online pelelangan, wiki dan banyak fungsi lainnya5 . Pada jurnal yang ditulis oleh Xu,
dkk, (2005), menitikberatkan pada efektifitas dan efisiensi sebuah testing terhadap aplikasi
yang berbasis web application dengan membandingkan dua metode yaitu Semantic Label
dan XML description technique. Lei Xu dan timnya mengembangkannya dengan melengkapi
mekanisme feedback control pada pembangunan aplikasi agar lebih menyempurnakan
kualitas sistem. Edinburgh (2005) membahas sebuah pendekatan pengujian pada web
application. Dalam metode pendekatannya analisa aliran data akan dianggap sebagai
Function Level Testing, Function Cluster Level Testing, Object Level Testing dan Web
Application Level Testing, dari level terendah hingga level tertinggi.
Gambar 1.3 Web base application4
1.4 HTML (hyper text markup language)

Hypertext Markup Language (HTML) adalah adalah sebuah bahasa markup yang
digunakan untuk membuat sebuah halaman web dan menampilkan berbagai informasi di
dalam sebuah browser Internet. Bermula dari sebuah bahasa yang sebelumnya banyak
digunakan di dunia penerbitan dan percetakan yang disebut dengan SGML, HTML adalah
sebuah bahasa markup standar yang digunakan secara luas untuk menampilkan halaman
web dan HTML.7 Secara garis besar, terdapat 4 jenis elemen dari HTML:
Structural
tanda yang menentukan level atau tingkatan dari sebuah teks (contoh, <h1>Golf</h1> akan
memerintahkan browser untuk menampilkan "Golf" sebagai teks tebal besar yang
menunjukkan sebagai Heading 1)
Presentational
Tanda yang menentukan tampilan dari sebuah teks tidak peduli dengan level dari teks
tersebut contoh, <b>boldface</b> akan menampilkan huruf tebal.
Hypertext
tanda yang menunjukkan alamat tempat ke bagian dari dokumen tersebut atau alamat
tempat ke dokumen lain
Elemen widget
yang membuat objek-objek lain seperti tombol Contoh : (<button>), list (<li>), dan garis
horizontal (<hr>).
1.5 PHP (Hypertext Prepocessor)

PHP merupakan singkatan dari Hypertext Preprocessor, adalah sebuah bahasa scripting
berbasis server side scripting yang terpasang pada HTML dan berada di server dieksekusi
di server dandigunakan untuk membuat halaman web yang dinamis. Sebagian besar
sintaksnya mirip dengan bahasa C atau java, ditambah beberapa fungsi PHP yang spesifik.
Tujuan utama bahasa ini adalah untuk memungkinkan perancang web menulis halaman
web dinamik dengan cepat. Halaman web biasanya disusun dari kode-kode HTML yang
disimpan dalam sebuah file berekstensi .html.
File HTML ini dikirimkan oleh server (atau file) ke browser, kemudian browser
menerjemahkan kode-kode tersebut sehingga menghasilkan suatu tampilan yang indah.
Lain halnya dengan program php, program ini harus diterjemahkan oleh web server
sehingga menghasilkan kode html yang dikirim ke browser agar dapat ditampilkan. Program
ini dapat berdiri sendiri ataupun disisipkan di antara kode-kode HTML sehingga dapat
langsung ditampilkan bersama dengan kode-kode HTML tersebut. Program php dapat
ditambahkan dengan mengapit program tersebut di antara tanda <? dan ?>. Tanda – tanda
tersebut biasanya disebut tanda untuk memisahkan dari kode HTML. File HTML yang telah
dibubuhi program php harus diganti ekstensi-nya menjadi php atau .php3. PHP pertama kali
dibuat oleh Rasmus Lerdroft, seorang programmer C.
Semula PHP digunakannya untuk menghitung jumlah pengunjung di dalam webnya.

Kemudian ia mengeluarkan Personal Home Page Tools versi 1.0 secara gratis. Versi ini
pertama kali keluar pada tahun 1995. Isinya adalah sekumpulan script PERL yang dibuatnya
untuk membuat halaman webnya menjadi dinamis. Kemudian pada tahun 1996 ia
mengeluarkan PHP versi 2.0 yang kemampuannya telah mampu mengakses database dan
dapat terintegrasi dengan HTML. Pada tahun 1998 tepatnya pada tanggal 6 Juni 1998
keluarlah PHP versi 3.0 yang dikeluarkan oleh Rasmus sendiri bersama kelompok
pengembang software-nya. Versi terbaru yaitu PHP 4.0 keluar pada tanggal 22 Mei 2000
merupakan versi yang lebih lengkap lagi dibandingkan dengan versi sebelumnya.
Perubahan yang paling mendasar pada PHP 4.0 adalah terintegrasinya Zend Engine
yang dibuat oleh Zend Suraski dan Andi Gutmans yang merupakan penyempurnaan dari
PHP3 scripting engine. Yang lainnya adalah built in HTTP session, tidak lagi menggunakan
perpustakaan tambahan seperti pada PHP3. Tujuan dari bahasa scripting ini adalah untuk
membuat aplikasi-aplikasi yang dijalankan di atas teknologi web. Dalam hal ini, aplikasi pada
umumnya akan memberikan hasil pada web browser, tetapi prosesnya secara
keseluruhandijalankan oleh web server.8
1.6 Javascript
Java merupakan bahasa pemograman yang menjadi kelanjutan dari bahasa C++. Java
dikembangkan oleh Sun Microsystem, Inc. pada tahun 1995
dan telah mengalami perkembangan yang sangat pesat sampai sekarang ini. Bahasa
pemograman ini memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan bahasa pemograman
lainnya yaitu ukuran filenya kecil, akses data cepat, bersifat kompiler-interpreter dan dapat
dibaca oleh berbagai system operasi seperti Windows ataupun Linux.
Java memiliki sifat platform independent (terbuka) yang menjadi ciri khas bahasa
pemograman tersebut. Hal ini menyebabkan bahasa pemograman ini dapat di baca seluruh
komputer tanpa harus mengkonversinya sehingga ketika user sedang berkomunikasi
dengan menggunakan fasilitas komputer, user tidak perlu mengkhawatirkan perbedaan
software maupun hardware dari masing-masing komputer.

Javascript merupakan bahasa pemograman yang dibuat untuk memudahkan bagi setiap
orang untuk mempelajari bahasa Java. Berbeda dengan java, javascript tidak memiliki
kompiler seperti halnya java. Sifat yang sama dengan bahasa java adalah javascript bersifat
interpreter, yaitu script yang telah dibuat di text editor seperti Notepad atau Wordpad akan
dibaca perbaris dari baris awal sampai akhir.
Bahasa pemograman javascript dibuat secara khusus untuk membuat suatu halaman
web yang interaktif maupun dinamis. Jikajava merupakan bahasa pemograman dan HTML
(Hyper Text Markup Language) merupakan bahasa kode maka javascript hibrid yang
menjadi perpaduan antara bahasa java dengan HTML.
Beberapa keunggulan javascript dalam mengolah dan mengkondisikan sebuah web

antara lain, karena ukuran filenya kecil maka ketika seorang merequest sebuah web dari
web server dimana didalam web tersebut memuat script javascript maka aplikasi dari
javascript tersebut akan cepat tampil di browser tanpa harus diolah terlebih dahulu di server.
Hal ini disebabkan karena javascript memiliki sifat client side yaitu script yang ketika
dipanggil oleh browser akan langsung tampil tanpa harus dioleh di server disertai script
aslinya sehingga user dapat melihat kodenya dengan mudah tanpa terenkripsi oleh server.
Sedangkan ada beberapa bahasa pemograman web yang ketika dipanggil browser
maka script program tersebut akan diolah dan bekerja di server, sedangkan ketika web
tersebut akan ditampilkan di browser maka script-nya tidak akan disertakan di browser
karena script-nya hanya akan bekerja di server dan tidak bekerja di client. Bahasa
pemograman ini sifatnya server side.
1.7 Pengenalan Jaringan (Networking)

Adalah kumpulan dari komputer - komputer yang terhubung dengan suatu garis
komunikasi yang digunakan untuk menukar informasi. Jaringan komputer mungkin di
klasifikasikan dalam beberapa jenis. Salah satu klasifikasinya adalah menurut jarak yang
digunakan untuk menghubungkan beberapa komputer : Jarak pendek ( Local Area Network
) atau jarak jauh ( Wide Area Network ) .
Sebuah Local area network (LAN ) digunakan untuk menghubungkan komputer pada
suatu site yang sama. Wide area network (WAN) digunakan untuk menghubungkan
komputer yang jarak nya lebih jauh. Jenis lain dari Wan yaitu Metropolitan area network (
MAN ) yang biasanya meliputi sebuah kota atau pinggiran kota .

Dengan jarak geografi yang luas , hubungan komunikasi pada WAN relatif lebih lambat
dan kurang dapat diandalkan dibandingkan dengan LAN. Kecepatan pengiriman data pada
WAN biasanya berkisar 33.6 kilobit per detik ( dial up dengan modem ) sampai 45 megabit
per detik ( T3 tanpa melalui saluran pribadi ). Kecepatan pengiriman data pada LAN lebih
tinggi yaitu 10/100 megabit per detik (dengan ethernet) sampai 2500 megabit per detik
(ATM) dan memiliki keandalan data yang baik . Yang jelas DDBMS yang menggunakan LAN
untuk komunikasi akan memberikan waktu respon yang lebih cepat dibandingkan dengan
WAN.
Jika di perhatikan cara dari memilih path atau routine, dapat diklasifikasikan jaringan nya
dengan point to point atau dengan broadcast. Dalam jaringan point to point, jika sebuah site
ingin mengirimkan pesan ke semua site, pesan tersebut harus di pisah – pisahkan ke dalam
beberapa pesan. Di jaringan broadcast , semua site mendapatkan semua pesan , tetapi
masing – masing pesan memiliki awalan yang menjadi identitas site tujuan sehingga site
yang lainnya di abaikan. WAN biasanya menggunakan jenis jaringan point to point dan LAN
menggunakan jenis jaringan broadcast. Ringkasan mengenai jenis karakteristik dari WAN
dan LAN di berikan pada tabel 1.1

Organisasi internasional untuk standarisasi telah menetapkan sebuah protokol yang
mengatur cara agar sebuah sistem dapat berkomunikasi ( ISO,1981) . Pendekatan yang
dilakukan adalah dengan membagi jaringan dalam beberapa jenis lapisan. Protokol tersebut
di kenal dengan ISO Open Systems Interconnection Model ( OSI Model ) , yang terdiri dari
tujuh pabrikan lapisan independen. Lapisan ini mentransmisi bit yang belum di olah melewati
jaringan , mengatur keterhubungan dan memastikan hubungannya bebas dari kesalahan,
pengaturan rute atau lintasannya dan kontrol jaringannya, mengatur masalah antara sistem
mesin yang berbeda .
Protokol Jaringan
Protokol jaringan adalah sekumpulan aturan – aturan yang menentukan bagaimana

pesan antar komputer dapat terkirim, diterjemahkan dan di proses. Pada bagian ini diuraikan
beberapa gambaran protokol jaringan utama.
 TCP/IP ( Transmission Control Protocol / Internet Protocol )

Ini adalah protokol standard komunikasi dalam internet, sekumpulan jaringan komputer
di seluruh dunia. TCP memiliki tanggung jawab untuk memeriksa pengiriman data yang
benar dari client ke server. IP menyediakan mekanisme routing, berdasarkan pada empat
byte alamat tujuan ( alamat IP ). Bagian depan dari alamatIP menunjukan bagian jaringan
dari alamat dan bagian belakang menunjukan bagian host dari alamat .
Batas pemisah jaringan dengan bagian host dari alamat IP tidak ditentukan. TCP/IP
adalah protokol terskema , yaitu semua pesan tidak hanya berisikan alamat dari pos yang di
tuju tetapi juga alamat dari jaringan yang dituju . Hal ini mengijinkan pesan TCP/IP di kirim
ke banyak jaringan dalam suatu organisasi atau seluruh dunia.
 SPX/IPX ( Sequenced Packet Exchange / Internetwork Package Exchange )

Novell membuat SPX/IPX sebagai bagian dari sistem operasi netware. Hampir sama
dengan TCP, SPX menjamin bahwa pesan yang masuk sampai dengan lengkap tetapi
menggunakan protokol IPX Netware sebagai mekanisme pengirimannya. Seperti IP , IPX
menangani rute paket yang melewati jaringan . Tidak seperti IP, IPX menggunakan 80 bit
untuk alamat, dengan 32 bit bagian alamat jaringan dan 48 bit bagian alamat host( hal ini
lebih besar dibandingkan dengan yang digunakan pada IP yaitu 32 bit ) IPX tidak
menangani paket fragmentasi.
Bagaimanapun juga salah satu yang terbaik dari IPX adalah pemberian
alamat host yang otomatis. Pemakai dapat memindahkan lokasi jaringan ke tempat yang
lain dan melanjutkan pekerjaan dengan mudah dengan menyambungkannya lagi ke jaringan
. Ini sangat penting sekali untuk pemakai yang sering berpindah – pindah. Sampai netware
5.0 , SPX/IPX adalah protokol yang digunakan , tetapi untuk menggambarkan betapa
pentingnya internet, Netware 5.0 mengangkat TCP/IP sebagai protokol yang digunakan.
 NetBIOS (Network Basic Input Output System )

Protokol jaringan dikembangkan pada tahun 1984 oleh IBM dan Sytek sebagai aplikasi
standard komunikasi untuk PC. Pada awalnya NetBIOS dan NetBEUI ( NetBIOS dengan
pengembangan tampilan pemakai ) telah mempertimbangkan satu protokol . Kemudian
NetBIOS banyak digunakan sejak digunakan bersama protokol NetBEUI,TCP/IP, dan
SPX/IPX. NetBEUI adalah protokol jaringan yang kecil, cepat dan efisien yang disalurkan
bersama produk jaringan microsoft . Bagaimanapun, ini bukan rute skema, jadi konfigurasi
khusus dengan menggunakan Net BEUI untuk komunikasi bersama sebuah Lan dan TCP/IP
melebihi LAN.
 APPC ( Advanced Program to Program Communciation )

Protokol komunikasi tingkat tinggi dari IBM yangmenyediakan sebuah program untuk
berinteraksi dengan jaringan lain. Ini dapat mendukung client – server danmemperhitungkan
pendistribusian dengan menyediakan pemrograman tampilan biasa pada sebuah platform
IBM. Ini di dukung perintah untuk mengatur pembahasan, pengiriman, dan penerimaan data
dan manajemen transaksi menggunakan dua tahap pelaksanaannya. Perangkat lunak
APPC adalah salah satu bagian atau yangtersedia secara bebas, dalam semua sistem
operasi non IBM lainnya. Sejak APPC hanya di dkukung oleh sistem arsitektur jaringan IBM
dengan memanfaatkan protokol LU 6.2 untuk membahas pendirian APPC dan LU 6.0 sering
kali sama.
 DECnet
Decnet adalah protokol rute skema komunikasi digital, DECnet dapat mendukung
ethernet tipe LAN dan Baseband dan Broadband WAN meallui saluran pribadi atau publik.
Ini terkoneksi dalam PDp, VAX,PC,Mac dan Statiun Kerja.
 AppleTalk
Ini adalah rute skema protokol untuk apple yang diperkenalkan tahun 1985, dapat
mendukung metode akses percakapan milik apple sebaik ethernet dari token ring.

Pengantur jaringan Appletalk dan metode akses percakapan lokasl bersama di bangun
MacIntoshs dan Laserwrites.
 WAP (Wireless Application Protocol)

Standard digunakan pada telepon seluler, pager dan alamat lain dengan akses
keamanan ke email dan halaman web berbasis text. Diperkenalkan pada tahun 1997dengan
menggunakan phone.com ( Unwired Planet), Ericson, Motorola dan Nokia, WAP yang
menyediakan lingkungan yangbaik untuk aplikasi tanpa kabel yang tersedia dalam rekan
wireless dalam TCP /IP dan kerangka kerja untuk persatuan telepon seperti pengontrol
panggilan dan akes lihat telepon.

Daftar Pustaka
 http://yeniniez.wordpress.com/2010/11/25/pengembangan-sistem/
 www.training-specialists.com
 http://id.wikipedia.org/wiki/Basis_data
 http://www.database.com.np/product_and_services.php
 www.setoelkahfi.web.id

MODUL PERKULIAHAN
Management
Proyek
Pendekatan teknis dan
metodologi Studi
Kasus(Lembaga Sandi Negara)
15
Abstract Kompetensi
Dalam pembuatan KAK (Kerangka Output yang dihasilkan mahasiswa
Acuan Kerja) Pendekatan teknis mengetahui bagaimana cara untuk
merupakan pedoman dalam membuat membuat pendekatan teknis dan
analisa dan menentukan aplikasi yang metodologi
nantinya akan dipergunakan untuk
membuat ataupun mengembangan
sistem
Uraian Pendekatan
Mengacu pada kerangka acuan kerja (KAK) Direktorat Pengendalian Persandian
memiliki Database Persandian sebagai sebuah sistem informasi materiil dan JKS.
Sistem informasi ini membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam bisnis
proses organisasi. Sistem informasi ini dibangun atas dasar kebutuhan dan tuntutan
pemanfaatan sumber daya teknologi informasi dan komunikasi untuk menunjang
kinerja yang optimal.
Setelah sistem informasi itu diimplementasikan dalam bisnis proses Direktorat

Pengendalian Persandian, sesuai dengan tahapan pengembangan sistem informasi
(System Development Live Cycle) tahapan pemeliharaan dan pengembangan
merupakan tahapan yang dilaksanakan setelah suatu sistem informasi diterapkan.
Database Persandian merupakan sistem informasi yang di dalamnya berisi tentang

data-data yang bersifat classified mengenai sumber daya persandian dan gambaran
penyelenggaraan SISDINA pada instansi pengguna persandian. Oleh sebab itu, dalam
pembangunan dan pengembangannya diperlukan suatu sistem pengembangan yang
profesional dengan mengacu pada standar best practice yang berlaku. Diperlukan
suatu sistem informasi yang memiliki tingkat fungsionalitas dan performance serta
sistem keamanan yang tinggi.
Database Persandian dibangun pada Tahun Anggaran 2009 melalui kegiatan

Pembangunan Database Persandian yang menggabungkan usulan pembangunan
sistem informasi Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi dengan sistem informasi
Sumber Daya Manusia Sandi. Dalam implementasinya, setelah selama kurang lebih 3
tahun dirasakan masih memiliki kekurangan yang menyebabkan belum terpenuhinya
kebutuhan user baik pada tataran pengelola maupun pada tataran pejabat executive
sebagai pengguna.
Perubahan Database Persandian menjadi Sistem Informasi Materiil dan Jaring

Komunikasi Sandi berdasarkan hasil pembahasan internal Direktorat Pengendalian
Persandian, Deputi I dengan memperhatikan aspek efektivitas penerapan sistem yang
telah berjalan selama ini. Oleh karena itu diperlukan pengembangan Database
Persandian menjadi 2 (dua) sistem informasi yang berorientasi pada objek Sumber
Daya Persandian, yakni:
a. Sistem Informasi Pengendalian SDM Sandi; dan
b. Sistem Informasi Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi.
Saat ini operasional perangkat lunak untuk database persandian masih

kurang berjalan optimal. Hal ini disebabkan belum optimalnya fungsi-fungsi
yang telah dikembangkan sebelumnya dalam mengikuti kebutuhan terkini
yang juga berkembang.
Guna tercapainya tujuan-tujuan yang telah disebutkan pada bagian umum tadi,
Direktorat Pengendalian Persandian memandang perlu adanya kegiatan
pengembangan atau pemutakhiran Database Persandian yang akan dijadikan
sebagai Sistem Informasi Pengendalian Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi.
Kegiatan ini diperlukan untuk memperbaiki dan menyempurnakan Sistem Informasi
yang dimiliki saat ini sehingga sesuai dengan kebutuhan terkini dan harapan
pengguna. Berdasarkan hasil evaluasi atas pemanfaatan Sistem Informasi terdapat
beberapa kekurangan yang dimiliki saat ini, yaitu sebagai berikut:
a. Adanya kebutuhan yang belum terdefinisi pada analisis kebutuhan dalam

pembangunan aplikasi Database Persandian tahun 2009.
b. Adanya proses atau aturan baru dalam bidang materiil sandi dan JKS yang
menyebabkan kebutuhan pengelolaan data yang baru.
c. Ada proses/kebutuhan yang muncul setelah aplikasi tersebut digunakan.
d. Adanya bugs dalam aplikasi.
e. Pengembangan tatap muka aplikasi dan executive dashboard untuk tanggapan
yang lebih interaktif, menarik, responsif dan mudah digunakan.
f. Belum adanya sistem peringatan dalam sistem tentang penggunaan dan masa
berlaku penggunaan materiil dan JKS.
g. Munculnya kebutuhan penambahan dan perbaikan reporting.
h. Adanya kebutuhan membuat profiling UTP dan JKS dalam suatu dasar peta.
Pemutakhiran sistem keamanan.
2.1 METODOLOGI
Sebagaimana di dalam penjelasan KAK (Kerangka Acuan Kerja) terkait
Pengembangan Sistem Informasi Pengendalian Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi
(JKS) dengan menggunakan metode SDLC (System Development Life Cycle) dengan
model Sistem Waterfall den penggunaan teknologi basis data SQL Server (Structure

Query Language) sedang untuk penggunaan aplikasi antar muka menggunakan
aplikasi berbasis web PHP.
SDLC (System Development Life Cycle) adalah sebuah siklus hidup

pengembangan perangkat lunak yang terdiri dari beberapa tahapan-tahapan yang di
antara nya tahapan perencanaan, analisis sistem, design dan implementasi serta
tahapan pemeliharaan / perawatan sistem. Sedangkan teknologi MySQL adalah
teknologi sistem pengelolaan database (database management system) / DBMS yang
multithread dan multiuser dengan konsep pengoperasian basis data, terutama untuk
pemilihan atau seleksi dan pemasukan data yang memungkinkan pengoperasian data
di kerjakan dengan mudah secara otomatis.
2.2.1 SDLC (System Development Life Cycle)
SDLC adalah proses pembuatan dan pengubahan sistem serta model dan
metodologi yang di gunakan untuk mengembangkan sistem-sistem tersebut.Konsep ini
umumnya merujuk pada sistem komputer atau informasi.SDLC juga merupakan pola
yang di ambil untuk mengembangkan system perangkat lunak, yang terdiri dari
tahapan perencanaan, analisis sistem, desain, implementasi , evaluasi dan
pemeliharaan (maintenanance).1
Gambar 2.2 Siklus Tahapan Proses SDLC 2

1
Gambar 2.3 Siklus Hidup Pengembangan SDLC

Gambar 2.4 Urutan Tahapan pelaporan 1
Gambar 2.5 Diagram tahapan dokumentasi SDLC 1
Tahapan SDLC
SDLC terdiri dari beberapa tahapan-tahapan bredasarkan analisa kebutuhan yang

ada. Tahapan SDLC yang paling umum di gunakan adalah:
1. Perencanaan Sistem
Mempelajari konsep sistem dan permasalahan yang hendak di seleseaikan.

Apakah sistem baru tersebut realistis dalam pokok permasalahan , waktu, serta
perbedaan dengan sistem yang ada sekarang.
2. Analisis Sistem
Tahapan analisis adalah tahapan dimana sistem yang sedang berjalan di pelajari
dan sistem pengganti di usulkan. Tujuan utama dari tahapan analisis sistem adalah
untuk memahami dan mendokumentasikan kebutuhan bisnis dan persyaratan
pengembangan proses dari sistem baru.
Ada 5 (lima) aktivitas utama dalam fase ini di antaranya adalah:
 Pengumpulan informasi.
 Mendefinisikan sistem requirement.
 Memprioritaskan kebutuhan.
 Menyusun dan mengevaluasi alternatif.
 Mengulas kebutuhan dengan pihak manajemen.
3. Tahapan Desain Perancangan Sistem
Tahapan desain adalah tahapan merubah requirement yang masih berupa konsep
menjadi spesifikasi sistem yang riil (fisik). Tahapan desain sistem dapat di bagi
menjadi 2 tahap yaitu:
1) Tahap Desain Perancangan Logikal (Logical Design) / Konseptual
Adalah bagian dari fase desain dimana semua fitur-fitur fungsional dari sistem
di pilih dari tahapan analisis di deskripsikan terpisah dari platform komputer
yang nanti di gunakan. Deskripsi desain logikal meliputi input, proses dan
output. Dokumen yang di hasilkan dari tahapan ini di antara nya:
 Dokumen model data.

 Dokumen model proses.
 Rancangan tabel.
 Hirarki antar modul.
 Design interface sistem.
2). Tahapan Desain Fisik (Phisycal Design)
Adalah tahapan dimana spesifikasi logikal di ubah ke dalam detail teknologi

dimana pemrograman dan pengembangan sistem bisa di selesaikan.Output
dari sistem ini adalah:
a. Deskripsi Teknikal, mengenai:
 Gambaran Pemilihan teknologi hardware.

 Gambaran Pemilihan teknologi software.
b. Deskripsi Detail, mengenai:
 Modul-modul program.
 File-file.
 Sistem Jaringan.
 Sistem software.

4. Tahapan Evaluasi Dan Seleksi Sistem
Adalah tahapan untuk menentukan hardware maupun sofware yang di

butuhkan di dalam sistem yang akan di kembangkan. Untuk dapat memilih sistem
yang tepat, analis sistem harus memiliki pengetahuan mengenai:
 Penyedia teknologi
 Teknik-teknik evaluasi untuk menyeleksi sistem
5. Implementasi Sistem
Adalah tahapan untuk menerapkan sistem yang baru ke dalam kegiatan yang
sebenarnya dan menjamin sistem yang baru dapat berjalan secara optimal.
Kegiatan dalam implementasi sistem berupa:
 Pemilihan dan pelatihan personil.

 Pemilihan tempat serta instalasi hardware dan software.
 Pemrograman dan pengetesan program
 Pengetesan sistem
 Konversi sistem
6. Perawatan Sistem
Adalah tahapan perawatan terhadap sistem yang telah di kembangkan dan di

implementasikan. Cakupan tahapan ini berupa proses perawatan terhadap sistem
yang berkaitan dengan perawatan berkala dari sistem maupun proses terhadap
perbaikan sistem manakala sistem menghadapi kendala dalam operasional nya
akibat masalah teknis dan non teknis.
2.2.2 Model Waterfall

Waterfall atau sering di sebut dengan Classic Life Cycle, adalah yang setelah
setiap langkah didefinisikan, langkah tersebut berhenti dan pengembangan
dilanjutkan pada langkah berikutnya. Langkah umumnya sebagai berikut :
Gambar 2.6 waterfall 2

Gambar 2.7 Fase Of Waterfall 2
Tahapan yang ada dalam Metode Waterfall terdiri dari:
 Sistem Engineering
Pekerjaan dimulai dengan cara menerapkan kebutuhan semua elemen sistem dan
mengalokasikan sebagian kebutuhan tersebut ke software.
 Design
Bertujuan mengubah kebutuhan-kebutuhan menjadi bentuk karakteristik yang
dapat dimengerti perangkat lunak.
 Coding
Bentuk rancangan diubah menjadi suatu bahasa pemrograman yang dapat
dimengerti oleh mesin komputer.
 Testing
Dilakukan untuk melakukan pengujian pada logika internal dari perangkat lunak,
fungsi internal serta mencari segala kemungkinan kesalahan. Pada tahap ini
dilakukan juga pemeriksaan apakah program sudah sesuai dengan keinginan atau
belum.
 Maintenance
Agar perangkat lunak tersebut dapat berfungsi sesuai dengan apa yang
diharapkan, dilakukan ketika ada penambahan fungsi yang diperlukan. Bagian
kebutuhan tersebut ke software.
2.2 Relational Database Management System (RDBMS)

Gambar 2.8 RDBMS 5
Sebuah sistem manajemen basisdata relasional atau dalam bahasa Inggrisnya

dikenal sebagai relational database management system (RDBMS) adalah sebuah
program komputer (atau secara lebih tipikal adalah seperangkat program komputer)
yang didisain untuk mengatur/memanajemen sebuah basisdata sebagai sekumpulan
data yang disimpan secara terstruktur, dan melakukan operasi-operasi atas data atas
permintaan penggunanya.9
Arsitektur RDBMS memiliki banyak karakteristik yang membedakan dari model

penyimpanan data lainnya. Perbedaan yang paling penting adalah pemisahan segi
fisik dari segi logika suatu data. Dalam RDBMS, seluruh data secara logika tersimpan
di dalam tabel-tabel, yang merupakan kumpulan dari baris dan kolom. Sistem
pencarian data di dalam RDBMS menggunakan index yang merupakan struktur data
yang terpisah dari tabel dan menyimpan hanya nilai terstruktur dari kolom-kolom dan
alamat fisiknya. Disamping itu dengan didukung oleh penggunaan index dapat
mempercepat proses pencarian data di dalam database.
Faktor penting lainnya dari arsitektur RDBMS adalah integrity constraints. Dengan
Integrity Constraints tabel-tabel dihubungkan dengan key. Key adalah beberapa kolom
atau kombinasi kolom-kolom yang secara unique mengidentifikasi setiap tabel. Sebuah
key yang secara unique bagi suatu tabel dapat berdiri sebagai kolom yang tidak
unique bagi tabel lainnya. Integrity Constraints adalah aturan "build in" yang secara
otomatis berpengaruh dalam mempertahankan integritas database.
Aturan-aturan integritas ini biasa dibuat atau dirancang oleh seorang perancang
database. Karakteristik penting lainnya dari arsitektur RDBMS adalah adanya
"Optimizer". Optimizer adalah sebuah sistem pakar yang bertugas untuk menentukan

cara pemrosesan yang paling efesien bagi suatu database. Elemen-elemen dalam
Relational Database Management System (RDBMS) terdiri dari sebagai berikut;
 Database
Sekelompok tabel data berisi informasi yang berhubungan. Perhatikan bahwa
suatu database dapat terdiri dari satu tabel saja.
 Table
Sekelompok record data, masing-masing informasi yang sejenis. Dalam contoh
catalog perpustakaan, catalog itu sendiri merupakan tabel data.
 Record
Entri tunggal dalam tabel; entri tersebut terdiri dari sejumlah field data. Dalam catalog
perpustakaan, record adalah salah satu baris entri tunggal.
 Field
Item (kolom) tertentu dari data dalam record. Dalam satu buku telepon, sekurang-
kurangnya dapat dikenali empat field : nama keluarga, nama depan, alamat, dan
nomor telepon.
 Index
Tipe tabel tertentu yang berisi nilai-nilai field kunci atau field (yang ditetapkan oleh
pemakai) dan pointer ke lokasi record yang sebenarnya. Nilai-nilai dan pointer ini
disimpan dalam urutan tertentu (sekali lagi ditetapkan oleh pemakai) dan mungkin
digunakan untuk menyajikan data dalam urutan database.
 Query
Perintah SQL yang dirancang untuk memanggil kelompok record tertentu dari satu
tabel atau lebih untuk melakukan operasi pada tabel. Meskipun perintah SQL dapat
dijalankan langsung dari program, query sebagai enjin perintah dan menyimpannya
dalam database itu sendiri - ini berguna, jika perintah-perintah SQL sering kita
gunakan, sebagaimana perintah yang memanggil record untuk laporan bulanan
tertentu. Bila query disimpan dalam database, biasanya kompilasi. Kompilasi query
memperbaiki kinerja program kita karena mesin database tidak harus menerjemahkan
(atau menguraikan) perintah SQL.
 Filter (Pembatas Kondisi)
Filter sebenarnya bukan merupakan bagian dari database, namun ia digunakan
bersama urutan indeks dan sort untuk menentukan data mana yang diproses atau
ditampilkan. Filter adalah pembatas kondisi yang dikenakan pada data
 View
View data terdiri atas jumlah record yang tampak (atau diproses) dan urutan
penampilannya (atau pemrosesannya). View khususnya dikendalikan oleh filter dan
indeks.
2.3 SQL Server

SQL Server adalah sistem manajemen database relasional (RDBMS) yang
dirancang untuk aplikasi dengan arsitektur client/server. Istilah client, server, dan
client/server dapat digunakan untuk merujuk kepada konsep yang sangat umum atau
hal yang spesifik dari perangkat keras atau perangkat lunak. Pada level yang sangat
umum, sebuah client adalah setiap komponen dari sebuah sistem yang meminta
layanan atau sumber daya (resource) dari komponen sistem lainnya. Sedangkan
sebuah server adalah setiap komponen sistem yang menyediakan layanan atau
sumber daya ke komponen sistem lainnya.
Gambar 2.9 SQL Server (Client – Server) 4
Service Manager

Icon tray yang nongol ini berisi tiga hal: SQL Server itu sendiri, SQL Server
Agent, dan Data Transformation Service (DTS). Server sebaiknya
menghidupkan otomatis ketiga service ini setiap kali Windows dinyalakan.
SQL Server jelas dipakai untuk menjalankan server SQL. Sedangkan SQL
Server Agent banyak berguna untuk scheduled jobs, seperti misalnya
scheduled backup. DTS sendiri digunakan untuk menjalankan ekspor-impor
data, ke dan dari berbagai format database.
2.4 Gagasan Baru
Berdasarkan dari KAK yang ada pada Lembaga Sandi Negara dilihat dari tujuan
pemuktakhiran sistem informasi pengendalian materiil dan JKS alangkah baiknya
dengan menggunakan :
1. Database yang sesuai dengan web servernya yaitu menggunakan database MySql
agar disesuaikan dengan web server yang menggunakan PHP. Kenapa tidak
menggunakan JSP mengingat bandwidth terlalu kecil dikhawatirkan untuk
melakukan loading data akan lama jika data terlalu besar.
2. Untuk sinkronisasi database dari MySql ke Oracle akan dibuat aplikasi tambahan
dan akan diset sesuai dengan keinginan dari user, kapan data akan disinkronkan.
3. Dan untuk Sistem keamanan semua data akan dienkripsi dan di bungkus dengan
hash enkripsi by time and date.
4. Untuk history akan digunakan suatu paket dalam database engine hak akses
sehingga yang akan menghapus edit atau tambah data tidak akan sembarang dan
dapat dimasukan ke dalam log databasenya.

Daftar Pustaka
 http://www.teknologicemprog.blogspot.com
 Pressman Roger, Rekayasa Perangkat Lunak Edisi 6, 2000, Andi Yogya
 http://www.assignmenthelp.net
 Sistem Client /Server (Marcus Teddy cs 2004)
 http://www.assignmenthelp.net


Modul Perkuliahan Manajemen Proyek Si PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Perkuliahan Manajemen Proyek Si PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PERKULIAHAN

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

a. Manajemen Klasik atau Fungsional atau General management

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

 Manajemen Klasik atau Fungsional

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

 Prinsip Manajemen Klasik

a. Departementalisasi dan Spesialisasi

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

c. Otoritas dan Rantai Komando

d. Pengambilan Keputusan dan Disiplin

e. Lini dan Staf

f. Hubungan Atasan – Bawahan

g. Arus Kegiatan Horisontal

h. Kriteria Keberhasilan dan Tujuan Tunggal

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

Perilaku Proyek dan Pengelolaannya

C. Sifat Kegiatan yang Bermacam – macam serta Meliputi Berbagai Keahlian

E. Kegiatan Berlangsung Sekali Lewat dengan Kadar Resiko Tinggi

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

G. Waktu Mulai dan Penutupan

- Cepat tanggap atas adanya perubahan

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

- Agar pemakaian sumber daya efisien

- Penanggung jawab tunggal,

- Pendekatan pragmatis, setapak demi

- Untuk memperkecil hambatan

g. Organisasi peserta proyek sering

 Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

Wawasan Proyek Wawasan Fungsional

- Hierarki lini-staff serta

- Hubungan - Merupakan dasar hubungan

- Unsur-unsur rantai hubungan - Kegiatan utama organisasi

- Kerja sama - Joint venture para peserta, ada

- Manajer lini merupakan

- Tanggung jawab sepadan

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

B. Teknik dan Metode yang Bercorak Khusus

Penanggung jawab Tunggal

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

Penekanan khusus fungsi kepemimpinan dalam manajemen proyek adalah

5. Menggunakan Pendekatan Sistem

6. Pendekatan Contingency atau Situasional

C. Evolusi Manajemen Proyek

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

 Sebagai ”ekspeditor pekerjaan”

 Sebagai pusat komunikasi penyelenggaraan proyek

D. Kapan Manajemen Proyek Digunakan

 Menyangkut Reputasi Perusahaan

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

 Derajat Keterkaitan dan Ketergantungan yang Amat Besar

 Besarnya ukuran kegiatan (Usaha)

 Ani Nur, Manajemen Proyek, modul Universitas Mercu Buana 2008

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Menurut J.R Adams (1994) mengemukakan sebagai berikut:

Porsi Penguasaan komponen Teknis

 Memiliki keahlian teknis sesuai dengan lingkup kerja proyek.

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning

Sertifikasi umumnya dikeluarkan dan diadministrasikan oleh perkumpulan profesi yang

Atribute suatu Profesi

2017 Manajemen Proyek Pusat Bahan Ajar dan eLearning