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CAPITULO I
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES1
En este capítulo se aborda el proceso de toma de decisiones como el centro de la actividad
gerencial y el corazón de la administración de empresas. Para estos efectos definimos
Gerencia como el proceso por el cual ciertas personas llamadas gerentes asumen la tarea de
tratar de estructurar matrices acordadas de propósitos y que luego para lograrlas aplican
complejos procesos de planeamiento, ejecución y evaluación, al igual que procesos
funcionales, de comunicación y de toma de decisiones.

Así, consideramos que en su parte operativa el proceso gerencial comprende diversas

etapas que comienzan con el diagnóstico de la situación que se enfrenta, la definición del
problema, explicitando los objetivos que persigue el tomador de decisiones, ya sean en el
plano personal o en el plano institucional. Estos objetivos son parte de los criterios para
evaluar las alternativas que se crean para resolver el problema, etapa con la cual continúa el
proceso de toma de decisiones. En la etapa de creación de alternativas, se deben establecer
éstas como caminos de acción mutuamente excluyentes, de tal modo que sea fácil visualizar
cada una de ellas, diferenciadamente, respecto a las acciones que implican, al igual que sus
ventajas y desventajas.

Una vez evaluadas las alternativas y cotejadas con los criterios o los objetivos perseguidos
por el actor, se decide la alternativa escogida, elaborándose el plan de acción que
corresponde ejecutar. Adicionalmente, debiéramos pensar en un plan de contingencia, si es
que se diese que no se pudiese implementar la alternativa escogida. Muchos indican como
plan de contingencia la segunda alternativa escogida, pero no debiera ser por simple
agregado, sino que debería corresponder realmente a un camino alternativo, viable y que
cumple más cercanamente los objetivos perseguidos.

LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES: EL PUNTO DE VISTA

GERENCIAL

La toma de decisiones gerenciales se asemeja en muchos aspectos a la actividad decisoria

personal con la que todos estamos familiarizados. Ambos tipos de toma de decisiones
encierran sus opciones.

Sin embargo, la toma de decisiones a nivel gerencial es distinta de aquella personal. La

diferencia estriba en que el tomador de decisiones gerenciales eficaz se guía en sus
deliberaciones por el punto de vista gerencial. El tomador de decisiones tiene conciencia de
que actúa en una organización que posee sus propias metas y propósitos. Cuatro
características importantes distinguen colectivamente la toma de decisiones gerenciales de
todos los demás tipos de decisiones.

1. Comprensión De Las Presiones Organizacionales

1
Esta nota técnica ppreparada apor el Prof. Carlos R. Lagos (Ph.D.) pretende introducir al lector en
el proceso de toma de decisiones bajo el cual se debe considerar y analizar cada caso en este libro,
ya sea para fines personales, fines docentes o de capacitación en que se utilice el texto. Feb. 2004.
 2

El reconocimiento de parte del tomador de decisiones de que es presionado en sus

actividades, es una de las primeras características del punto de vista gerencial. Las
organizaciones establecen los parámetros dentro de cuyos límites deben desenvolverse sus
gerentes.

Además, la posición que ocupe una persona en la organización determinará el grado de

libertad o los límites que tenga en sus decisiones. Si un individuo tiene una alta posición
dentro de la jerarquía organizacional, mayor es la influencia que puede ejercer en los
propósitos y metas de la organización.

El ―clima organizacional‖ también es una limitante. Algunas organizaciones fomentan la

creatividad, mientras que otras son más conservadoras y no ven con buenos ojos las ideas
nuevas.

La persona que asume el punto de vista gerencial está comprometida con las metas y
propósitos de su organización y resultan ser influencias dominantes en sus actividades
decisorias.

Si bien la organización fija ciertos límites al tomador de decisiones, también es la misma

organización la que suministra gran parte de los recursos que necesita el tomador de
decisiones para utilizarlos dentro del marco de los parámetros establecidos por ella misma.

2. El Trabajo con Otros y Mediante Otros

Un gerente eficaz está plenamente consciente de que él forma parte de una organización. Es
importante que sus actividades estén coordinadas con otros para el logro de sus propósitos y
metas específicas. El gerente no trabaja aisladamente.

El gerente sabe que sus decisiones son llevadas a la práctica por otras personas y él dirige e
influye las actividades de otros.

Desde un punto de vista gerencial, el gerente desempeña un papel fundamental

determinando el medio ambiente en que trabajan sus asociados y subordinados, a través de
sus sentimientos, valores y entusiasmo.

3. Aceptación de La Responsabilidad

El gerente es la persona responsable de los resultados de sus decisiones. Por lo general,

depende de otras personas para llevar a cabo sus funciones. Pero el tomador de decisiones
desde el punto de vista gerencial acepta la responsabilidad de sus acciones y la calidad del
rendimiento de sus subordinados.

4. Rechazo del Status Quo

 3

Existe una permanente insatisfacción del gerente con el status quo. Básicamente, el gerente
no se siente satisfecho con las condiciones que predominan en su organización, aun cuando
este en las mejores condiciones, y busca la manera de mejorarlo todo.

El gerente eficaz es sensible al cambio, tanto dentro como fuera de la organización, y el

cambio le resulta estimulante. Debido a que el ambiente para la toma de decisiones no es
estático, cada decisión produce cambios que exigen nuevas respuestas y desafíos.

ANÁLISIS DE UN PROBLEMA GERENCIAL

Los gerentes viven resolviendo problemas, por lo cual, un análisis adecuado del problema
es imprescindible para la toma de decisiones eficaz. Para ello se debe dividir el análisis de
un problema gerencial en cuatro componentes:

1. Definición del Problema

La destreza con que se pueda definir los problemas determinará en gran medida la eficacia
como gerente. Una de las dificultades más comunes en esta etapa es la definición prematura
en una situación determinada. Con frecuencia, esto se produce por la premura del gerente
en recomendar cursos de acción y lograr resultados concretos. El tomador de decisiones
prudente, toma en cuenta toda la evidencia a su alcance y busca cómo comprender
plenamente la situación problemática antes de decidir cuáles son los problemas de una
situación determinada.

Frente a la interrogante de cómo proceder para definir los problemas que exigen medidas
gerenciales, no existen respuestas sencillas. Primero, es preciso evaluar toda la información
que se tenga respecto a la situación que requiere medidas correctivas y mantener una
perspectiva amplia. La clave no está en buscar más evidencias sino que en comprender más
plenamente los datos a nuestro alcance.

No hay regla específica para indicar la manera más apropiada de plantear un problema.
Pero al definir los problemas en una situación gerencial, hay que buscar como plantearlos
para que permitan actuar con respecto a los problemas y comunicar claramente éstos a los
demás.

2. La Determinación de los Criterios

Los criterios son los hitos que sirven para evaluar las soluciones alternativas. La toma de
decisiones normalmente encierra una escogencia entre varias soluciones alternativas. La
dificultad a la que nos enfrentamos como gerentes esta en decidir cual de los cursos de
acción alternativos es el óptimo. Los criterios son las condiciones que deberán ser
satisfechas por la solución que recomendemos. Por lo tanto, los criterios bien formulados
ayudan a evaluar los méritos relativos de las soluciones alternativas e identificar la solución
más conveniente.

Los criterios útiles se derivan de dos fuentes importantes. La primera fuente corresponde a
los objetivos o metas organizacionales en que se enmarca la actividad decisoria. La segunda
 4

fuente de criterios son las metas y valores de cada tomador de decisiones. Habrá veces en
que las metas personales entren en conflicto con las de la organización. En tales
situaciones, las metas de la organización deberían prevalecer salvo que este en juego una
cuestión de principios o ética.

3. Identificación de las Soluciones Alternativas

En la toma de decisiones entran en juego las opciones. Una de las tareas más importantes
como gerentes es la de estudiar las situaciones problemáticas que se enfrentan a fin de
identificar las soluciones alternativas viables. Una precondición para esta tarea es el
conocimiento pleno de los hechos que circundan el problema.

Una pregunta planteada con frecuencia es ¿ Cuántas alternativas hay que identificar y
considerar en una situación problemática?. La toma de decisiones gerenciales eficaz no nos
exige identificar todas y cada una de las alternativas concebibles, sólo exige que estemos
seguros de haber identificado todas las alternativas importantes y factibles.

4. Evaluación de las Soluciones Alternativas

El mérito de cada alternativa lo determina la medida en que ella satisface nuestros criterios.
Ninguna alternativa será una solución perfecta. Cada una tendrá sus fuerzas y debilidades y,
con frecuencia, estas serán manifiestas solamente después de considerar cuidadosamente la
evidencia. El ser cuidadoso en la evaluación de las alternativas no sólo nos ayuda a alcanzar
una decisión sino que también nos prepara para defender nuestra opción ulterior y
comunicarla a los demás.

Mientras estamos en el proceso de evaluación, las alternativas comenzarán a manifestarse

como alternativas más o menos individuales. Finalmente, estaremos listos para identificar
aquella solución que resuelve en forma apropiada nuestro problema y en condiciones de
tomar una decisión.

¿CÓMO TOMAR UNA DECISIÓN GERENCIAL?

Evaluar los méritos y defectos relativos de las soluciones alternativas a un problema obliga
a tener una base sólida para discriminar entre estas alternativas. Si es posible cuantificar
nuestras decisiones, bien se podría asignar algún valor positivo o negativo a cada una de las
alternativas. La alternativa con la puntuación más alta resultará ser nuestra decisión.

Hay que estar preparado para la toma de decisiones y comprometerse con ellas, aun cuando
no se pueda resaltar cuantitativamente sus méritos relativos. Al mismo tiempo, debemos
reconocer que nuestra decisión, por mucho que esté justificada, probablemente no es
perfecta.

La toma de decisiones gerenciales es un asunto práctico, y la mejor de las decisiones no

tendrá ningún efecto salvo que sea puesta en práctica.

EJECUCIÓN DE UNA DECISIÓN GERENCIAL

 5

La responsabilidad del gerente queda cumplida únicamente cuando la solución escogida ha

sido puesta en práctica lográndose el cambio deseado.

En la ejecución de sus decisiones, el gerente eficaz busca cómo minimizar las desventajas
de la alternativa seleccionada mientras, al mismo tiempo, maximiza sus ventajas.

Generalmente, una decisión gerencial es puesta en práctica no por el tomador de la decisión

sino que por otras personas. Esto significa que el gerente debe comunicar la decisión a los
demás, junto con instrucciones de cómo ponerla en práctica. Además, debe verificar los
resultados que se están logrando.

COMUNICACIÓN DE LA DECISIÓN

La ejecución de una decisión exige la comunicación, ya que involucran a otras personas

que tomarán parte en la decisión o se verán afectadas por la misma.

Para que la comunicación sea positiva es necesario saber claramente cual es el mensaje y el
público, independiente que se comunique por escrito o verbalmente.

Un mensaje eficaz debe ser exacto, completo y adaptado al público específico, ya que la
comunicación no es un proceso unidireccional. Requiere retroalimentación y conocimiento
de los resultados.

VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS

Se define retroalimentación como ―conocimiento de los resultados‖, y esto es lo que el

gerente necesita cuando ha tomado una decisión que debe ser puesta en práctica. La
retroalimentación adecuada permite al gerente integrar y coordinar las actividades de las
cuales es responsable. También le proporciona un medio eficaz para medir el progreso
logrado en la ejecución, e identificar y tomar medidas concretas con respecto a nuevos
problemas.

Los estándares resultan de suma importancia, puesto que dan al tomador de decisiones y a
los miembros de su organización un medio común y objetivo de evaluar su progreso hacia
una meta determinada, por ejemplo: la productividad individual, la calidad del producto.

Un sistema eficaz de retroalimentación suministra a la organización y a su personal un

medio para medir el progreso en la ejecución de una decisión. El sistema facilita un medio
para evaluar el rendimiento real contra el rendimiento deseado de manera que indique la
necesidad de tomar medidas correctivas cuando el rendimiento se desvía de los estándares
establecidos.

EL TOMADOR DE DECISIONES GERENCIALES: ESTILOS DECISORIOS

Los investigadores ahora reconocen que cada gerente es una combinación excepcional de
atributos y características. No existe ningún perfil distintivo que describa al gerente eficaz.
 6

Por ejemplo, se ha observado que algunos gerentes comparten la autoridad decisoria con
sus subordinados, estos gerentes tienen un estilo colegiado. En marcado contraste están los
gerentes que contadas veces solicitan a sus subordinados sus juicios y opiniones, estos
tomadores de decisiones tienen un estilo autoritario.

Muy pocos gerentes tienen estilos decisorios que sean completamente colegiados o
totalmente autoritarios. El estilo del gerente promedio cae en algún punto del continuo,
muy raras veces en uno u otro de los extremos.

Cada uno de nosotros es diferente a los demás, estas diferencias en nuestras personalidades
y antecedentes influyen en nuestros estilos decisorios.

El estilo decisorio de un gerente, no queda determinado completamente por su personalidad

y antecedentes, sino que también es el resultado de la interacción entre el individuo y su
medio ambiente. Tres influencias significativas comprenden el ambiente gerencial. La
primera es la organización de la que forma parte el tomador de decisiones. Un segundo
factor ambiental son los superiores y subordinados del tomador de decisiones. Finalmente,
el ambiente general, vale decir, las presiones y el clima organizacional en el que se
produzca la actividad decisoria resultan significativos.

Nosotros como tomadores de decisiones, a medida que nos desarrollamos como gerentes, es
importante que mantengamos un enfoque firme en nuestras metas personales, tengamos
metas o hitos específicos que nos guíen para evaluar nuestro progreso, nuestro éxito y
nuestros aportes. También es importante, en el desarrollo de un tomador de decisiones
eficaz, el compromiso con el crecimiento y la capacidad de cambio, tanto en lo personal
como en lo organizacional.

El test de Estilos de Aprendizaje y Toma de Decisiones, que viene a continuación, permitirá

ilustrar tanto el proceso de toma de decisiones en forma teórica, como también evaluar las
habilidades personales que cada uno tiene para tomar decisiones, identificando así las
propias fortalezas y debilidades que cada uno aporta cuando debe aplicar este proceso, ya
sea en forma individual o en grupo.

TEST DE TOMA DE DECISIONES,

APRENDIZAJE Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

A continuación se presenta al lector un test de Aprendizaje y Toma de Decisiones,

autoaplicable y que le ilustrará sobre su propio estilo de tomador de decisiones. Los
objetivos de esta prueba de David Kolb2 es describir algunas características del proceso de
aprendizaje, Identificar estilos personales de aprendizaje y a partir del propio estilo de
aprendizaje deducir el estilo personal de toma de decisiones.

2
Kolb David, Irwin M. Rubin y Joyce Osland. Psicología de las Organizaciones: Problemas
ontemporáneos. New York; Prentice-Hall, 1994 .
 7

Para que Usted conozca su estilo de aprendizaje primero y luego su estilo de tomador de
decisiones llene el inventario de estilos de aprendizaje, califique el inventario y anote sus
calificaciones en el perfil de estilos de aprendizaje y posteriormente haga las
transformaciones de puntaje para transformar los estilos de aprendizaje en estilos de toma
de decisiones.

INVENTARIO DE TOMA DE DECISIONES Y ESTILOS DE APRENDIZAJE

Este inventario se diseñó para evaluar su método de aprendizaje. Al completar el

inventario, adjudique un rango elevado a aquellas palabras que mejor caractericen su
manera de aprender y uno bajo a las que menos la caractericen.

Es posible que encuentre difícil elegir las palabras que mejor describen su estilo de
aprendizaje, porque no hay respuestas correctas o incorrectas. Las distintas características
que figuran en el inventario son igualmente buenas. El propósito del inventario es describir
cómo aprende usted, no evaluar su capacidad de aprendizaje.

INSTRUCCIONES

Abajo hay nueve conjuntos de cuatro palabras. Ordene cada conjunto, asignando un 4 a la
palabra que mejor caracteriza su estilo de aprendizaje, un 3 a la palabra que le sigue en
orden de acierto, un 2 a la siguiente, y un 1 a la menos característica. Ponga especial
cuidado en asignar un número distinto a cada una de las palabras del conjunto. No se
aceptan empates.

1 Discriminador tentativo comprometido práctico

2 Receptivo pertinente analítico imparcial
3 Sensitivo observador juicioso emprendedor
4 Receptivo arriesgado evaluativo consciente
5 intuitivo productivo lógico interrogativo
6 abstracto observador concreto activo
7 orientado al presente reflexivo orientado al futuro pragmático
8 experiencia observación conceptualización experimentación
9 apasionado reservado racional responsable

Solamente para el puntaje

EC OR CA EA
234578 136789 234589 136789
 8

Experiencia concreta

18

16
15

14 100%
13 80%
12 60%
11
10 40%

8
20%
Experimentación Observación
activa reflexiva
20% 9 10 11 12 13 14 15 17 19

40%
60%
80%
100%

Conceptualización
Abstracta

Los círculos concéntricos representan las puntuaciones de percentilos sobre la base de las
respuestas combinadas de 127 gerentes en ejercicio de sus funciones y de 512 graduados en
administración de empresas en Harvard y El Massachusetts Institute of Technology (Por
ejemplo: Un puntaje bruto de 21 en conceptualización abstracta significa que obtuvo aquí
más puntaje que el 80% de los gerentes y estudiantes que hicieron la prueba; mientras que
una puntuación de 24 indicaría que obtuvo más puntos que cualquiera de la población sobre
la que se basan estas normas).

¿Cómo determinar el puntaje del inventario de estilo de aprendizaje ?

Sume cada columna, incluyendo únicamente aquellas palabras cuyo número de orden
aparece bajo la línea correspondiente en el lugar destinado para el puntaje total, y obtendrá
así el puntaje que le corresponde en cada uno de los cuatro términos que mide el inventario:
Experiencia Concreta (EC). Observación Reflexiva (OR), Conceptualización Abstracta
 9

(CA) y Experimentación Activa (EA). Por ejemplo: totalice para el caso de EC los rangos
que adjudicó a las palabras 2, 3, 4, 5, 7 y 8 de la primera columna. Totalice para el de OP
los rangos de las palabras de 1, 3, 6, 7, 8 y 9 de la segunda columna. Proceda de la misma
manera en el caso de CA y en el de EA. No preste atención a las palabras sin puntaje de
cada columna. Traslade los cuatro puntajes brutos al perfil de estilo de aprendizaje de la
página anterior marcando en el lugar correspondiente a cada uno de los cuatro términos la
cantidad que totalizó. Una las cuatro marcas restantes mediante líneas rectas. Leyendo la
introducción podrá interpretar sus puntajes.

Interpretación del Test de Estilos de Aprendizaje

Las primeras asociaciones de la palabra ―aprendizaje‖ que se nos presentan a la mayoría

son docente, aula y texto. Asociaciones que desmienten ciertos supuestos implícitos por los
que nos inclinamos cuando se trata de la naturaleza del aprendizaje. Nuestros años
escolares nos prepararon para creer que la responsabilidad fundamental del aprendizaje es
adjudicable al docente. Su preparación y su experiencia lo hacen un experto; nosotros
somos los partícipes más pasivos del proceso de aprendizaje. Nuestra tarea como alumnos
es la de observar, leer y fijar en la memoria lo que indique el maestro, para repetir después
en los exámenes ―lo que hemos aprendido‖. El maestro tiene la responsabilidad de evaluar
nuestra labor y decirnos qué debemos aprender después. Establece exigencias y objetivos
del aprendizaje, ya que suele suponerse que el alumno no tienen aún la experiencia
necesaria para saber lo que le conviene.

El libro de texto simboliza el supuesto de que el aprendizaje está ligado fundamentalmente

a ideas y conceptos abstractos. El aprendizaje es el proceso de adquirir ideas y recordar
conceptos. Cuantos más conceptos se recuerden más se ha aprendido. La pertinencia y la
aplicación de esos conceptos a su trabajo es algo que vendrá después. Los conceptos
preceden a la experiencia.

El aula simboliza el supuesto de que el aprendizaje es una actividad especial apartada del
mundo real y sin vínculos con la vida de uno. Aprender y actuar son actividades
independientes y antitéticas. Muchos estudiantes sienten al graduarse algo así como un
―Ahora que terminé de aprender puedo empezar a vivir‖. La creencia de que el aprendizaje
se adquiere en el aula es tan fuerte que se concede gran importancia a las credenciales
académicas tanto en las decisiones para contratar como para ascender –a pesar del hecho de
que la investigación psicológica ha tenido poco éxito en establecer correlaciones entre los
resultados en el aula (calificaciones) y los éxitos posteriores en la vida.

El concepto de aprendizaje rara vez nos parece pertinente en el vida y el trabajo cotidiano,
como resultado de estas conjeturas. Cuando un solo momento de reflexión más profunda
nos dice que eso no puede ser. La capacidad de aprender parece una destreza importante,
sino la más importante en un mundo en que, de año a año, aumenta el ritmo de cambio, en
una época en al que pocos hombres terminarán su carrera en los mismos empleos u
ocupaciones en que empezaron.

La idea de la solución de problemas provoca, por otra parte, algunas asociaciones que se
oponen a las del concepto del aprendizaje. Tendemos a considerar que la solución de
 10

problemas es un proceso activo, en lugar de pasivo. Si bien tenemos una palabra para
calificar a quien dirige el proceso del aprendizaje (maestro), carecemos de una similar para
el proceso de resolver problemas. La responsabilidad por la solución de ellos se adjudica
sólo a quien ha de resolverlos. Éste debe experimentar, arriesgarse y dominar su problema.
Es habitual que no haga falta más fuente de evaluación que él mismo, pues es el único que
sabe si lo tiene resuelto.

Un modelo de proceso de aprendizaje / solución de problemas

Podemos, al combinar las características del aprendizaje y la solución de problemas y

considerarlas proceso único, alcanzar una comprensión mayor de cómo deduce el hombre
de su experiencia conceptos, reglas y principios, para orientar su conducta en situaciones
nuevas, y de cómo modifica esos conceptos para incrementar su eficacia. Este proceso es
tanto activo como pasivo, concreto como abstracto. Se lo puede considerar un ciclo de
cuatro etapas:

Siguen a la experiencia concreta la observación y la reflexión que conducen a la formación

de conceptos abstractos y generalizaciones que llevan a hipótesis que se pondrán a prueba
en la acción futura, que conduce a su vez a experiencias nuevas.

Modelo de proceso de aprendizaje / solución de problemas

Experiencias
concretas

Poner a prueba los Observaciones y

conceptos en reflexiones
situaciones nuevas

Formación de conceptos
abstractos y de

Haremos varias observaciones acerca de este modelo del proceso de aprendizaje. En primer
lugar, se trata de un ciclo de aprendizaje intermitente en los seres humanos. El hombre
experimenta constantemente con sus conceptos y los modifica como consecuencia de sus
observaciones y su experiencia. Todo aprendizaje es, en un sentido muy importante, un
reaprendizaje, y toda reeducación.

Segundo, el rumbo que toma el reaprendizaje está regido por las necesidades que uno siente
y las metas que se fija. Nos procuramos experiencias vinculadas con nuestras metas, las
interpretamos a la luz de esas mismas metas y formamos conceptos y ponemos a prueba las
implicaciones de éstos, que son pertinentes a las necesidades que sentimos y las metas que
 11

nos fijamos. Lo que entraña este hecho es que el proceso de aprendizaje resulta vago e
ineficaz cuando los objetivos no están claros.

Tercero, los estilos de aprendizaje resultan extremadamente individuales, así en el rumbo

como en el proceso, porque este último está dirigido por las necesidades y las metas
individuales. Por ejemplo: el matemático puede otorgar prioridad a los conceptos
abstractos, mientras el poeta adjudica más valor a la experiencia concreta. El gerente puede
interesarse más por la aplicación activa de los conceptos, mientras el naturalista puede
desarrollar considerablemente su capacidad de observación. Cada uno de nosotros
desarrolla de una manera muy personal un estilo de aprendizaje con sus puntos flojos y sus
puntos fuertes. Es posible que nos lancemos a las experiencias pero sin tomar en cuenta las
lecciones que éstas nos proporcionan; es posible que nos formemos conceptos pero sin
poner a prueba su validez. Es posible que nuestros objetivos y necesidades sean para otros,
en algunas áreas, guías eficaces para el aprendizaje, y que en otras, prescindiendo de ellos,
vaguemos al azar.

El inventario de estilo de aprendizaje se proyectó para contribuir a que usted determine el

que le es propio. Los cuatro modos de aprendizaje – experiencia concreta, observación
reflexiva, conceptualización abstracta y experimentación activa - representan las cuatro
etapas del proceso de aprendizaje. El inventario está destinado a estimar la importancia
relativa para usted de cada una de las etapas, para que pueda lograr algún indicio de cuáles
son los modos de aprendizaje que se destacan para usted. Ningún modo es mejor ni peor
que otro. Ni siquiera un perfil absolutamente equilibrado resulta necesariamente mejor. La
clave del aprendizaje eficaz está en ser competente en cada uno de los modos en que debe
serlo. Un puntaje elevado en un modo, puede decir que existe una tendencia a destacar ese
aspecto del proceso de aprendizaje, a expensas de los demás. Un puntaje bajo en uno de los
modos puede indicar una tendencia a eludir ese aspecto del proceso de aprendizaje.

A partir de los puntajes de estilos de aprendizaje se deducen los estilos correspondientes al

proceso de toma de decisiones. Para ello Usted debe restar los valores que corresponden en
cada caso como sigue: CA-EC y EA-OR. Los valores obtenidos se colocan en la hoja
matriz indicada a continuación. Con ello Usted tiene un estilo para tomar decisiones que
cae en uno de los cuatro cuadrantes cuya interpretación se indican a continuación de la hoja
de trabajo.
 12

CA - EC
18

18 18 EA - OR -18
0
 13

ACOMODADOR (Sentir) DIVERGENTES

Fortalezas: - Logro, riesgo, adaptación Experiencia
 Acción orientada a metas Fortalezas: - Capacidad imaginativa, creatividad.
Concreta  Identificación de multiplicidad y
 Proyecto y experimentos
 Soluciones prácticas problemas.
Exceso: - Mejoramientos triviales  Generación de opciones.
 Logro tremendo de algo Exceso: - Paralización por problemas opciones.
incorrecto. En su ausencia: - Incapacidad para vincular.
En su ausencia: - Ineficiencia, ineficacia problemas y oportunidad.
 Pobreza de idea.
 Falta de dirección de metas

Experimentación Observación
Activa Reflexiva
(Hacer) (Observar)

CONVERGENTES
ASIMILADOR
Fortalezas: - Solución de problemas.
Fortalezas: -Planeamiento
 Aplicación de ideas.
 Elaboración de modelos y
 Toma de decisiones
teorías.
 Razonamiento hipotético-
 Capacidad de abstracción.
deductivo.
Conceptualización  Razonamiento inductivo.
 Evaluación de consecuencias.
Exceso: - Castillos en el aire.
Exceso: - Conclusiones prematuras Abstracta  Falta de aplicación práctica
 Solución de problemas
 No orientado a la aplicación.
incorrecto. (Pensar) En su ausencia: - Falta de base teórica.
En su ausencia: - Trabajo sin enfoque.
 Poca habilidad para aprender
 Teorías no probados
de errores.
 14

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

En este primer capítulo se aborda el proceso de toma de decisiones como el centro de la

actividad gerencial y el corazón de la administración de empresas que se aplica a la
enseñanza por medio de casos. Definimos un caso, tal como se usa en la enseñanza
gerencial, como una descripción sucinta de una situación empresarial real en la cual un
tomador de decisiones enfrenta una situación problemática, describiéndose todos los
elementos que ese tomador de decisiones tenía al momento de enfrentar el problema. En la
metodología de casos se fomenta la discusión grupal de una problemática empresarial para
determinar posibles cursos de acción.3

El método de casos se originó en la Universidad de Harvard, en la Escuela de Derecho, en

1871. En 1914 la enseñanza de leyes se basaba en esta metodología. Posteriormente, fue
adoptada por la Escuela de Negocios donde pasó a ser la metodología prevaleciente,
habiéndose adoptado, aunque sólo parcialmente, por otras escuelas de graduados de
administración de empresas en Estados Unidos, como la de la Universidad de Stanford. En
Latinoamérica, a raíz de la participación de la Escuela de Negocios de Harvard en la
creación de Institutos de Administración de Empresas en Centroamérica (INCAE) y por su
influencia en otros institutos similares como el Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA) en Venezuela, el Escuela Superior de Administración de Negocios
(ESAN) en Perú, la metodología de casos ha pasado a ser también principal en la
preparación gerencial a nivel de postgrado y aún a nivel de pregrado, como lo hace la
Escuela de Negocios Adolfo Ibañez, en Chile; y lo están empezando a hacer la Universidad
Santo Tomás, la Universidad Santiago de Chile y la Universidad Privada Boliviana (UPB).

Una de las grandes ventajas de este método didáctico es que mantiene al lector relacionado
con la realidad, al analizar situaciones verídicas por las que atravesaron o atraviesan
compañías del mundo empresarial. Además, es un método participativo, contiene un fuerte
elemento de motivación personal para una adecuada preparación del material bajo estudio,
permite buscar una gama de alternativas y enfoca al lector hacia el aspecto decisional. Por
ser una técnica didáctica, requiere complementarse con otras actividades académicas,
además de un personal integrado por profesores calificados y previamente experimentados
en el método de casos.

Ya definimos Gerencia como el proceso por el cual ciertas personas llamadas gerentes
asumen la tarea de tratar de estructurar matrices acordadas de propósitos y que luego para
lograrlas aplican complejos procesos de planeamiento, ejecución y evaluación, al igual que
procesos funcionales y de toma de decisiones. Así, consideramos que en su parte operativa
el proceso gerencial en la toma de decisiones comprende diversas etapas que comienzan
con el diagnóstico de la situación que se enfrenta, la definición del problema y la
explicitaciòn de los objetivos que persigue el tomador de decisiones, ya sean en el plano
personal o en el plano institucional. Estos objetivos son parte de los criterios para evaluar
las alternativas que se crean para resolver el problema, etapa con la cual continúa el proceso
de toma de decisiones. Luego, continúa la etapa de creación de alternativas que se
establecen como caminos de acción mutuamente excluyentes, de tal modo que sea fácil

3
Lagos, Carlos R., DESARROLLO ORGANIZACIONAL, Editorial Lexis-Nexis, Santiago de Chile, 2002.
 15

visualizar cada una de ellas, diferenciadamente, respecto a las acciones que implican, al
igual que sus ventajas y desventajas.

Una vez evaluadas las alternativas y cotejadas con los criterios o los objetivos perseguidos
por el actor, se decide la alternativa escogida, elaborándose el plan de acción que corresponde
ejecutar. Adicionalmente, debiéramos pensar en un plan de contingencia, si es que no se
pudiese implementar la alternativa escogida. Muchos indican como plan de contingencia la
segunda alternativa escogida, pero no debiera ser por simple agregado, sino que debería
corresponder, realmente, a un camino alternativo, viable y que cumple más cercanamente los
objetivos perseguidos.

El caso que se propone para resolver y discutir a continuación de los Tests de Estilos de
Aprendizaje y Toma de Decisiones es LA COMPAÑÍA DASHMAN, caso que permite
ilustrar con todo detalle el proceso de toma de decisiones que hemos indicado antes.
Igualmente, el caso LA COMPAÑÍA DASHMAN, que se acompaña, permite ilustrar el
proceso de toma de decisiones aplicado a las habilidades personales que cada uno tiene,
identificando las fortalezas y debilidades que cada uno aporta cuando se debe aplicar este
proceso, ya sea en forma individual o en grupo.

Para realizar el análisis del caso se le solicita tomar el papel del Sr. Enrique Post como
actor principal, hacer el diagnóstico, identificar el problema principal, plantear los objetivos
priorizados del actor y de la empresa, plantear al menos tres alternativas de acción, evaluar
cada una de las alternativas, tomar la decisión, proponer un plan de acción y definir un
rumbo de acción de contingencia. Para hacer este análisis, el lector puede usar la Matriz de
Toma de Decisiones del Anexo 1 siguiente:

ANEXO 1: MATRIZ DE TOMA DE DECISIONES

DIAGNOSTICO Ventajas Desventajas Plan de acción
(Ej: FODA, Actor Objetivos Problema Alternativas de cada de cada de la alternativa
Porter, etc) principal principal de solución alternativa alternativa seleccionada
Fortalezas Del Actor 1. 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Oportunidades 2. 1. 1. Qué
2. 2. Cómo
3. 3. Quién
4. 4. Cuándo
Debilidades De la 3. 1. 1.
Empresa 2. 2.
3. 3.
4. 4.
Amenazas 4. 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.