Cómo retener

al talento humano de su organización

1
Contenido
3. 4. 7.
La importancia de Factores que Cómo retener a su
la retención en las disminuyen la retención talento humano
organizaciones de sus colaboradores

8. 13. 14.
Estrategias para La importancia del Cómo entregar salario
aumentar la retención salario emocional para emocional
en su compañía la retención

17. 20.
Entrevistas de salida Conclusiones
para aumentar la
retención
La importancia de la retención
en las organizaciones
En tiempos de millennials e inter-
net, la retención y el compromi-
so del talento humano se han
convertido en enormes desafíos
para las organizaciones. La re-
tención de personal es un indica-
dor indispensable para minimizar
la rotación laboral y lograr esta-
bilidad y continuidad en las em-
presas, dos elementos clave que
permiten mantener su competiti-
vidad en un mercado global, cam-
biante e hiperconectado como en
el que vivimos en la actualidad.
Las altas tasas de rotación res-
tan credibilidad en la compañía
y provocan inestabilidad e inco-
modidad entre los colaboradores.
El constante cambio de personal
termina por afectar la marcha de
los proyectos, reducir la cohesión
de los equipos de trabajo y dismi-
nuir la confianza de los emplea-
dos que ven como sus compañe-
ros van y vienen continuamente
en los diferentes cargos.
3
 Factores que disminuyen la
retención de sus colaboradores

Las razones por las cuales un empleado decide abandonar su trabajo sue-
len variar y dependen de la óptica personal de cada persona. Sin embargo,
existen algunos aspectos que se vuelven comunes a la hora de justificar
las renuncias en las organizaciones.

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 Mal clima
laboral
Es una de las principales cau-
sas para abandonar un empleo.
Cuando la oficina se convierte en
un escenario de tensiones per-
manentes, discusiones conti-
nuas y falta de respeto, el em-
pleado va a preferir renunciar que
desempeñarse en un ambiente
desgastante y negativo. Los exce-
sivos, a veces injustificados, rega-
ños por parte de los jefes y los
conflictos con los compañeros
llevan a que el colaborador bus-
que un empleo que sí le brinde
un clima laboral confortable.
Desmotivación y falta
de compromiso
Cuando el colaborador siente que
su trabajo no es valorado por la
compañía, que su trabajo no
aporta nada a la evolución de la
empresa y que sus opiniones no
son tenidas en cuenta, es muy
posible que prefiera abandonar
la organización. Muchas veces la
empresa no tiene un plan defi-
nido para mostrarle al trabaja-
dor que está ocupando ese cargo
porque su aporte es fundamental
para la compañía y que sus opi-
niones son muy importantes para
la toma de decisiones.
Falta de oportunidades de
desarrollo profesional
La posibilidad de crecer laboral-
mente y adquirir y renovar los
conocimientos vinculados con
su carrera profesional es un as-
pecto importante para los cola-
boradores a la hora de tomar la
decisión de dejar su empleo.
Sentirse estancados y sin oportu-
nidades para desarrollar su carre-
ra al interior de la compañía redu-
ce su motivación y compromiso
con sus labores.
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 Desequilibrio entre la vida
personal y laboral
La imposición de horarios de tra-
bajo extensos y agotadores son
un factor decisivo para renun-
ciar a la compañía. Las pocas
posibilidades para atender los
asuntos personales y dedicar el
tiempo necesario a la familia y
el cuidado de sí mismo provocan
un inconformismo entre los em-
pleados que necesitan flexibilidad
laboral para cumplir con todos
sus compromisos y no centrarse
únicamente en los laborales.
Necesidad de adquirir
mayor experiencia
Este aspecto va de la mano con
el de la falta de oportunidades de
desarrollo profesional, en oca-
siones cuando los empleados
sienten que su trabajo se está
volviendo monótono y no ofrece
ninguna experiencia nueva du-
rante un largo periodo de tiem-
po prefieren retirarse de la em-
presa y buscar un empleo donde
existan mejores condiciones de
crecimiento laboral y personal.
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 ¿Cómo retener a su
talento humano?

Las empresas tienen que entrar
frontalmente en la lucha por el
talento humano si quieren au-
mentar la productividad y for-
talecer su competitividad en un
mercado cada vez más dinámi-
co y diverso como el actual. Las
estrategias de atracción y reten-
ción son básicas para aumentar
el compromiso y minimizar la
rotación laboral. El compromi-
so de los colaboradores es clave
para lograr retenerlos y es el me-
jor camino para alcanzar un nivel
de competitividad que permita
afrontar los retos del mercado.
Los beneficios de una plantilla
de colaboradores comprometi-
da son múltiples y se evidencian
fácilmente en el día a día de la
compañía.
El crecimiento del negocio, de la
productividad, de la eficiencia y
de la cohesión de los equipos de
trabajo son los principales efec-
tos de consolidar el compromiso
y la satisfacción de las personas
que conforman su organización.
Impulsar el compromiso y au-
mentar la retención lleva a re-
ducir esas sensibles perdidas de
talento humano que afectan los
equipos de trabajo y su planea-
ción, productividad, efectividad y
competitividad. Frente a esta si-
tuación, las organizaciones de-
ben encontrar nuevas formas
para ganar el compromiso de su
plantilla y lograr la retención de
sus mejores talentos. En el si-
guiente capítulo vamos a revisar
algunos consejos para lograrlo.

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 Estrategias para aumentar la
retención en su compañía

Existen diferentes mecanismos y herramientas para crear plantes de re-

tención y reducir notablemente la rotación de personal.
Estos son algunos de los más efectivos:

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 1. Ofrecer flexibilidad y equilibrio
Las organizaciones necesitan di-
señar estrategias de bienestar
que beneficien a todas las ge-
neraciones presentes en sus
equipos. En cuanto a flexibilidad
por ejemplo, los estudios sobre
millenials indican que prefieren el
trabajo remoto y los horarios la-
borales ajustados a sus necesida-
des, al tiempo que las personas
de la generación X le da una gran
importancia al equilibrio entre
vida personal y laboral.
Ofrecer horarios laborales flexi-
bles, jornadas de trabajo desde
el hogar cuando sea posible y
permitir que las personas pue-
dan equilibrar su vida personal
con los asuntos del trabajo es
una forma efectiva de motivar a
sus colaboradores y lograr que
aumenten su compromiso con la
organización y sus objetivos.
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 2. Promover una cultura de comunicación
Las organizaciones que cuentan
con una cultura de trabajo bien
definida, flexible, colaborativa y
abierta mejoran el compromiso
de sus colaboradores notable-
mente. La cultura se compone de
los valores y prácticas de la orga-
nización y se alimenta de las for-
mas y estilos de liderazgo de los
directores que día a día dan forma
al ADN de la empresa y sus co-
laboradores. Teniendo esto claro,
las compañías deben definir su
cultura organizacional y asegu-
rarse que todos los colabora-
dores la conozcan, se apropien
de ella, la cultiven y ejerzan con
orgullo. Para esto, es fundamen-
tal establecer canales de comu-
nicación que permitan un dialogo
fluido entre colaboradores, jefes y
colegas. Esto contribuirá a gene-
rar transparencia en la organiza-
ción y aumentará la retención del
talento humano.
10
 3. Definir los cargos y sus funciones claramente
Para comprometerse realmen-
te con su empresa, las personas
necesitan saber la manera cómo
su trabajo contribuye al éxito de
la compañía. Es fundamental co-
municarles puntualmente sus
funciones, tareas y objetivos
individuales, esto les permitirá
establecer una hoja de ruta para
cumplir sus obligaciones y ten-
drán claro su aporte al funciona-
miento de la organización.
Esto es especialmente importan-
te para los millenials, ellos suelen
buscar empleos con un propó-
sito definido para el crecimiento
de su carrera. La mejor manera
de mantener a sus colaboradores
alineados con los objetivos de la
compañía es proporcionándoles
la información necesaria para
desempeñar sus cargos con éxi-
to y compartiéndoles el producto
de su esfuerzo.
11
 4. Crear un plan de oportunidades de carrera
Un factor clave para las perso-
nas que deciden dejar su traba-
jo es la percepción de la falta de
oportunidades para desarrollar
su carrera, avanzar dentro de la
organización y adquirir nuevos
conocimientos. La organización
debe proporcionarles informa-
ción clara respecto a las posibi-
lidades de crecer laboralmente
dentro de la empresa con base
en el cumplimiento de los objeti-
vos individuales establecidos.
Es importante ofrecer programas
capacitación, coaching y men-
toring que permitan a los co-
laboradores desarrollar sus ha-
bilidades, explotar su potencial
y ponerlo al servicio de la orga-
nización para que tanto su carre-
ra profesional como la compañía
crezcan en paralelo y se comple-
menten armoniosamente.
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 La importancia del salario
emocional para la retención

Hoy en día ya no basta con ofre-
cer salarios elevados para rete-
ner al mejor talento humano. El
concepto de salario emocional ha
tomado un lugar preponderante a
la hora de elegir irse a un nuevo
trabajo. Como lo veíamos antes,
las personas quieren un sueldo
adecuado para cubrir sus nece-
sidades, pero también necesitan
flexibilidad, ascender, continuar
sus estudios y dedicar tiempo
de calidad a su familia.
En el pasado, las empresas solían
pensar que el pago monetario
era suficiente para retribuir a las
personas por su trabajo. Sin em-
bargo, los tiempos han cambiado
y las nuevas generaciones, parti-
cularmente los millenials, se han
encargado de darle un alto valor
a los beneficios no económicos
para desarrollar su carrera y ob-
tener un alto grado de bienestar.
El salario emocional se relaciona
directamente con el equilibrio
entre vida personal y laboral. El
objetivo de este mecanismo de
compensación es permitir que las
personas cuenten con el tiempo
adecuado para atender sus asun-
tos personales a la par que pue-
den cumplir sus tareas y objetivos
profesionales en el tiempo y la
forma esperados por la empresa.

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Cómo entregar salario emocional
Existen diferentes formas de establecer un programa de salario emocio-
nal, pero debe quedar claro que cada una de esas medidas está encami-
nada a reconocer el esfuerzo de las personas y a crear las condiciones
para optimizar su desempeño y equilibrar las diferentes esferas de su vida.

Estos son algunos de los componentes más comunes de un esquema de

salario emocional.

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 1. Crear un plan de benefi-
cios complementarios
Las becas de estudio, los viajes,
los seguros de vida, los préstamos
para autos y casas, los bonos de
alimentación y los subsidios de
transporte son una gran alterna-
tiva para premiar el desempeño
de los colaboradores. Estos son
beneficios que pueden descon-
tarse del salario o adicionarse a la
remuneración convencional.
2. Establecer una política de
ascensos
Generar planes para ascender
dentro de la organización hasta
llegar a ocupar cargos estraté-
gicos y ejecutivos a través de la
meritocracia es un aliciente para
mejorar la productividad y opti-
mizar el liderazgo, el trabajo en
equipo y ejecución orientada a
resultados por parte de los inte-
grantes de la compañía.
15
 3. Realizar eventos fuera
de la oficina
Promover la integración entre los
compañeros de trabajo es la me-
jor forma de optimizar el clima la-
boral de la empresa y de crear es-
pacios para compartir fuera de la
oficina, pasar tiempo de calidad
y aumentar la satisfacción y el
compromiso hacia la compañía.
Celebraciones como el día de
la familia, la navidad, etc, son la
oportunidad para mejorar las re-
laciones entre compañeros, crear
un clima distendido y mejorar la
productividad de la compañía.
4. Promover el
teletrabajo
El teletrabajo es una buena op-
ción para que las empresas y las
personas ahorren dinero en des-
plazamientos, mantenimiento de
instalaciones, mobiliario y equi-
pos de trabajo. La disciplina y la
adecuada distribución del tiem-
po para completar las tareas
son claves para el éxito de esta
modalidad de trabajo, pero sin
duda los colaboradores se senti-
rán motivados y comprometidos
al poder realizar su trabajo desde
su ambiente familiar.
16
 Entrevistas de salida para
aumentar la retención
Las entrevistas de salida permiten a los líderes conocer las razones pun-
tuales por las que sus colaboradores han decidido terminar su ciclo en la
organización. Este es un mecanismo fundamental para entender los moti-
vos de la renuncia del empleado y para crear estrategias orientadas a pre-
venir la fuga de talento humano de la compañía.

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 Las entrevistas de salida deben planearse cuidadosamente e incluir preguntas concretas que permitan obtener
respuestas abiertas para conocer las verdaderas razones por las que la persona ha decidido buscar un nuevo cami-
no profesional y los posibles errores que se cometieron por parte de la organización para derivar en esa situación.

Estas son algunos de los aspectos principales qué deben hacerse en la entrevista de salida:

1. Las causas precisas para
abandonar la compañía (mayor
salario, mejor posición, nuevos
retos, motivos personales, pro-
blemas con compañeros, etc).
2. Cantidad de tiempo durante la
cual lleva pensando abandonar la
organización.
3. Grado de satisfacción que
tuvo durante su instancia en la
compañía, incluyendo salario,
carga de trabajo, equipo, recono-
cimientos, ascensos, etc.

18
 4. Posibilidad de recomendar la 5. Sugerencias para mejorar en
empresa a un amigo o familiar cualquier aspecto de la organi-
para trabajar en ella. zación y que no se hayan podido
expresar libremente antes.

Estas entrevistas deberían convertirse en una política de la empresa cada vez que se presente una baja vo-
luntaria. Con toda esta información reunida, la compañía puede identificar los factores recurrentes y crear un
plan para atacarlos y evitar la pérdida continua de talentos.

19
Conclusiones

20
Las compañías deben tener en
cuenta que hoy por hoy el talen-
to humano busca las mejores
condiciones laborales que le
permitan desarrollar su carre-
ra y equilibrar su vida personal
con la laboral. Ante ofertas que
incluyan mayores beneficios, las
personas pueden abandonar la
empresa sorpresivamente.

Lo ideal para evitar esas situa-

ciones inesperadas es tomar en
cuenta lo que hemos dicho antes
y cumplir con las expectativas de
la plantilla para obtener equipos
satisfechos y comprometidos.

21
La retención se ha convertido en
un gran desafío para las compa-
ñías puesto que su talento hu-
mano es la pieza alrededor de la
cual giran el cumplimento de los
objetivos corporativos y la com-
petitividad y productividad de la
organización en el mercado.

Permitir flexibilidad laboral, esta-

blecer una cultura fuerte y difun-
dirla, definir las funciones y metas
individuales y crear oportunida-
des de desarrollo profesionales
son las primeras acciones que
le permitirán retener a su me-
jor talento humano, optimizar la
productividad y conseguir el tan
anhelado compromiso dentro
de su organización.

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 Autores
Felipe Cristancho
Edición
Director de Comunicación
Periodista y director de
comunicación y contenido
digital en Acsendo desde 2013.
Apasionado por la escritura y la
lectura y con especial interés en
talento humano, social media,
tecnología, economía, negocios y
emprendimiento e innovación.
Catalina Segovia
Diagramación
Diseñadora
Diseñadora de Comunicaciones
en Acsendo. Interesada en
ayudar a las organizaciones al
desarrollo de su talento humano
a través del diseño de contenidos
y herramientas fácilmente
aplicables en el entorno laboral.
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 Gestione el desempeño de sus
equipos con Acsendo y aumente la
retención en su organización

www.acsendo.com/es

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