Sistemas de mantenimiento productivo total (MPT)

4.1. Definición del MPT

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que

implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La
meta del programa de TPM es aumentar la producción, mientras que, al mismo
tiempo, la moral del empleado y satisfacción profesional de aumento. El programa
de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de calidad total
(TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del
empleado, benchmarking, documentación, etc. se utilizan para poner y para
optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM en un cierto detalle, evaluará
sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá
procedimientos de la puesta en práctica. Los ejemplos de programas con éxito
puestos en ejecución serán presentados.

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de

mantenimiento. Filosófico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM)
en varios aspectos, por ejemplo:

1. La consolidación total con el programa de la gerencia superior,

2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la acción correctiva, y
3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un
año o más el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-
set del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir
también. TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital
importante del negocio. Es no más largo mirado como actividad no
lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del día
de la fabricación y, en algunos casos, como parte integral del proceso de
fabricación. Es no más larga exprimida simplemente adentro siempre que
haya una rotura en flujo material. La meta es sostener emergencia y
mantenimiento no programado a un mínimo.

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; éstos son
justos algunas de las compañías que han puesto TPM en ejecución con éxito.
Todos señalan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak señalaron
que una inversión $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los
beneficios que se podrían rastrear y contribuir directamente a poner un programa
de TPM en ejecución. Un fabricante de la aplicación señaló el tiempo requerido
para los cambios del dado en una prensa de formación fue a partir de varias horas
abajo a veinte minutos! Éste es igual que teniendo dos o tres millón de máquinas
adicionales del dólar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que
comprar o renta ellas. Texas Instruments señaló figuras de producción crecientes
hasta de 80% en algunas áreas. Casi todas las compañías arriba nombradas
señalaron 50% o la mayor reducción en abajo mide el tiempo, redujo inventario de
las piezas de repuesto, y aumentó salidas del tiempo de funcionamiento. La
necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la línea de productos fue reducida
grandemente en muchos casos.

4.2. Las 6 grandes perdidas

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió como un sistema destinado a

lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de
poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos
primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con

los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en
tres aspectos fundamentales:

 Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un

equipo.

Fallas en los equipos principales

Las averías causan dos problemas' Pérdidas de tiempo, cuando se reduce la

producción, y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las
averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son
normalmente obvias y fáciles de corregir. Las averías menores de tipo crónico son
a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos fallidos de
remediarlas.

Cambios y ajustes no programados

Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender

los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la
preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como
consecuencia del cambio.

Ocio y paradas menores

Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla
temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna pieza
bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras
veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos
tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción
normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando
el equipo.

Reducción de Velocidad

Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de

diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del
equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran
obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la
velocidad de diseño y la velocidad real.

Defectos en el proceso

Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad

causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los
defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las
condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y averías crónicas,
requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la
ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras.

Pérdidas de Arranque

Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan

en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la
máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las
condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica
del operador, etc. Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas
es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico, que las acepta como
inevitables.
4.3. Calcular la efectividad global del equipo

La productividad total efectiva de los equipos (PTEE) es una medida de la

productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los
siguientes índices:

PTEE = AE X EGE

AE: Aprovechamiento del equipo.

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por
los equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del
tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta
medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por
diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del
tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado
para realizar acciones planificadas de mantenimiento preventivo, descansos,
reuniones, etc. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo
calendario que ha utilizado un equipo para producir.

EGE: Efectividad Global del Equipo.

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La

Efectividad Global del Equipo está fuertemente relacionada con el estado de
conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.

CÁLCULO DEL APROVECHAMIENTO DEL EQUIPO (AE).

Para calcular el AE se pueden aplicar los siguientes pasos:

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos

o 24horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de
planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).

Obtener el tiempo total no programado.

Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de

funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.

Obtener el tiempo de paradas planificadas.

Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,
descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua o
Kaizen, etc.

Calcular el tiempo de funcionamiento.

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene

restando del tiempo calendario (TC), el tiempo destinado a mantenimiento
planificado y tiempo total no programado.

TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paradas

planificadas)

Cálculo del AE

Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento (TF) por el tiempo calendario

(TC).Representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para
producir y se expresa en porcentaje.

AE = TF/TC * 100

CALCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO. (EGE)

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Está compuesto por los siguientes tres
factores:

-Disponibilidad

Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido aparadas no

programadas.

-Eficiencia de rendimiento

Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo,
no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el
fabricante del equipo o diseño.

-Índice de calidad
Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos
que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que
el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos,
no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

El cálculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene multiplicando los

anteriores tres términos expresados en porcentaje.

Efectividad Global de Equipo = Disponibilidad X Eficiencia de rendimiento X

Índice de Calidad

Este índice es fundamental para la evaluación del estado general de los equipos,
máquinas y plantas industriales. Sirve como medida para observar si las acciones
del TPM tienen impacto en la mejora de los resultados de la empresa.

Las 14 pérdidas consideras por el JIPM (en procesos de manufactura):

1. Pérdida por fallo en equipos

2. Pérdidas por puesta a punto
3. Pérdida por problemas en herramientas de corte
4. Pérdidas por operación
5. Pequeñas paradas o marcha en vacío
6. Pérdida de velocidad
7. Pérdidas por defectos
8. Pérdidas por programación
9. Pérdidas por control en proceso
10. Pérdidas por movimientos
11. Pérdidas por desorganización de líneas de producción
12. Pérdidas por deficiencia en logística interna
13. Pérdidas por mediciones y ajustes
14. Pérdidas por rendimiento de materiales

4.4. El mantenimiento autónomo

4.5. Reducción continúa del tiempo de Preparación de maquinaria y equipo.

4.6. Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones.

4.7. Control de existencias mínimas