Gestor Deportivo

Ciclo I
2018
 Fundamentos de la
Gestión Deportiva
Unidad I: Fundamentos para la Gestión
Deportiva
CONTENIDO

Presentación

UNIDAD I FUNDAMENTOS PARA LA GESTIÓN DEPORTIVA

1.1.1. Administrar
1.1.2. La administración
1.1.3. Teoría clásica de la administración
1.1.4. Concepto de administración según Fayol
1.1.5. Conceptos contemporáneos para la organización deportiva
1.1.6. Teoría de los sistemas
1.1.7. Enfoque contingencial y modelo cibernético
1.1.8. Gestión deportiva – el gestor deportivo

UNIDAD II ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA

GESTIÓN DEPORTIVA
1.1.1. La tarea del gestor deportivo
1.1.2. Planeación
1.1.3. Organización
1.1.4. Dirección
1.1.5. Motivación
1.1.6. Comunicación
1.1.7. Liderazgo
1.1.8. Control
1.1.9. Evaluación

UNIDAD III: LA GESTIÓN EN EL MERCADEO O MARKETING

DEPORTIVO
1.1.1. La empresa deportiva
1.1.2. Concepto de empresa
1.1.3. Clasificación de las empresas deportivas
1.1.4. Definición de marketing deportivo
1.1.5. Los comerciantes
1.1.6. El servicio
1.1.7. Características diferenciales entre el mercadeo
1.1.8. Los clientes
1.1.9. La segmentación y el posicionamiento

UNIDAD IV: LA GESTIÓN EN EVENTOS DEPORTIVOS

1.1.1. Clasificación de los eventos
1.1.2. Sistemas de organización de eventos deportivos
1.1.3. Herramientas para la programación
1.1.4. Sistemas de eliminación
PRESENTACIÓN

El presente módulo denominado: Fundamentos de Gestión Deportiva

tiene como propósito brindar el marco conceptual necesario para orientar la
formación y desarrollo profesional dentro del campo de la gestión deportiva.
Permite analizar e interpretar marcos conceptuales y experiencias dentro de los
Fundamentos de la Gestión Deportiva, estructuras en cuatro unidades que
responden cada una de ellas al desarrollo de la siguiente competencia:

Comprende y analiza la dinámica de la gestión de las organizaciones

deportivas y los procesos implicados en la misma.

En ese contexto, el presente Módulo ha sido diseñado en cuatro

unidades según la naturaleza de cada uno de los temas.

En la primera unidad se revisa los Fundamentos para la Gestión

Deportiva, cuya base son los conceptos, teorías y enfoques que nos permitirán
entender y diferenciar sus aplicaciones dentro del campo de la administración y
su afinidad con la administración general entendiendo que toda gestión tiene un
propósito dentro de las organizaciones deportivas.

La segunda unidad se considera de suma importancia hacer una revisión

las Etapas de los Procesos Administrativos en la Gestión Deportiva,
entendiendo los momentos que lo componen y lo significativo que, de cada uno
de ellos dentro de las organizaciones deportivas, entendiendo que estos están
regidas por una sistematización y estructura bien definidas donde no hay un
espacio para la improvisación en cada uno de estos procesos.

La tercera unidad se analiza como Mercadeo o Marketing Deportivo que

cumple un papel preponderante, frente al avance de la globalización, se
abordaran conceptos y experiencias del Marketing, y como estos han tomado
forma dentro del deporte para desarrollarlo como un producto generando
rentabilidad para la organizaciones deportivas implícitas en el tema, además
de una revisión sobre elementos propios del Marketing deportivo, de
gran importancia como los son la segmentación y el patrocinio

Por último, la cuarta unidad trata sobre la Gestión de Eventos

Deportivos, partiendo de una la clasificación estándar, concepción de sistemas
para organizar eventos deportivos, y la presentación herramientas para el
desarrollo de las mismas, dentro del enfoque y aplicación los fundamentos de
la gestión deportiva, que exige desde el planeamiento hasta el informe final
respetar cada proceso, para el éxito de lo proyectado por los organizadores de
los eventos deportivos.
 UNIDAD I FUNDAMENTOS PARA LA GESTIÓN DEPORTIVA

CONTENIDO
Presentación
1.1.1. Administrar
1.1.2. La administración
1.1.3. Teoría clásica de la administración
1.1.4. Concepto de administración según Fayol
1.1.5. Conceptos contemporáneos para la organización deportiva
1.1.6. Teoría de los sistemas
1.1.7. Enfoque contingencial y modelo cibernético
1.1.8. Gestión deportiva – el gestor deportivo
Resumen
Fuentes de Información

Presentación

Cuando suponemos que ya todo está dispuesto y escrito, aparecen

ideas que revolucionan los paradigmas para volverlos antiguos, solo de
uso oficioso y casi caducos, el mundo está en movimiento pero este
movimiento que origina nuevas estructuras necesita ser construido
contemplando pilares sólidos, que a través del tiempo no sean corroídos,
por tendencias débiles, y que sus actualizaciones sean muy significativas,
esto pasa con la gestión deportiva, que en concepción es nueva . ero en
acción siempre existió desde la aparición de los primeros juegos deportivos,
que a juicio de muchos historiadores nace en el militarismo de la antigüedad y
moderno.
La realización de estos eventos hasta el final del mismo evento, estuvo
siempre orientado por un director de juegos que se preocupaban de todas las
necesidades que estos requerían haciendo así de la idea la acción.

Este Director era el Gestor Deportivo, existió en Atenas – Grecia, en

Roma - Itálica, en otras tantas grandes civilizaciones, donde el placer de
competir uno contra otro por la gloria y la vida era pan de los dioses de la
antigüedad.

La capacidad planteada para esta unidad es Conoce los fundamentos

de gestión deportiva desde los conceptos y definiciones básicas hasta
definir los objetivos de la organización.
 UNIDAD I FUNDAMENTOS PARA LA GESTIÓN DEPORTIVA
1.1.1. ETIOLOGÍA ADMINISTRAR

Es importante entender de donde se genera la Gestión en el Deporte

como la conocemos, para lo cual tenemos que hacer una revisión en la
urdiembre de la administración donde formalmente se origina el gestor
haciendo realidad el trabajo institucional, para lo que recurriremos a los
estudios hechos por:

Gutiérrez B., J. F. (2007) menciona que en “las economías más

desarrolladas, el sector de la producción presenta menos empleos que el
sector de servicios, al igual que el sector del deporte. En este sentido se podrá
presentar al deporte como una actividad de múltiples manifestaciones. Ello
hace que se dé a través de diferentes escenarios: fútbol, béisbol, karate, etc.,
pero también supone una variedad de fines: educativo, recreativo, competitivo,
económico, etc. Así mismo, se proponen vías de acceso a él, caminos para
abordar su estructuración, organización y gestión”.
Cajigal, J.M. (1975) menciona que se “establece una clasificación dicotómica:
“deporte praxis” frente a deporte espectáculo”.

R. Thomas (1987) menciona un esquema que, partiendo de la población

y a través de un filtro de carácter institucional, propone seis grandes grupos de
distribución de la práctica deportiva.
 El deporte salvaje
 El deporte corporal
 El deporte del pueblo
 El deporte por ocio
 El deporte educativo
 El deporte público

Se puede ver que hay diversos requerimientos para los dirigentes

deportivos y de opuesta naturaleza, “a unos les toca una función de prestigio
y/o protagonismo político, y a otros les toca una tarea educativa de
organización, de desarrollo social, de trabajo con la comunidad”.

Queda claro que el gestor realiza la acción dentro de los procesos

administrativos deportivos, pero resulta más claro que este gestor está
especializado y preparado para la función específica dentro de su función
institucional.

1.1.2. LA ADMINISTRACIÓN

El buscar la procedencia del significado de la palabra Administración no

resulta difícil ya que Ortiz, J. (2011), “proviene del latín administración que
significa dirección, gerencia donde el prefijo AD - tiene como significado
obediencia, al servicio - el sufijo “minister”, que significa cuestionarse o
manejarse”. La definición etiológica de Ortiz, resulta tener un una
envergadura muy amplia en su línea de acción podríamos decir que es la
acción que resulta de la capacidad que tiene los hombres para dar un
servicio así mismo, o a sus similares para satisfacer sus necesidades,
pero de una forma sistematizada ordenada donde existe amas que un
control, sino también una evaluación de la gestión o el propósito de la
administración. Para elucidar de una forma más acertada el que significa la
palabra administración presentaremos algunos conceptos clásicos de la misma
trascribiendo estos pensamientos hechos concepciones:

Ortiz, V. menciona a su vez que “es un dispositivo que organiza la

trasformación ordenada de la información, recibe información, recibe la
información del objetivo de dirección, la procesa y la trasmite bajo la forma
necesaria para gestión realizando este proceso”. Por otro lado, Money, J.D.
“Es el arte o técnica para dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”.
Guzmán Valdivia, I. afirma que es la “dirección eficaz de las actividades
y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados”.

Analizando conscientemente lo expuesto podríamos decir que la

administración para nuestros fines va más allá de ser académicos y científicos,
podríamos deducir que es un proceso integral de la gestión donde hay que
planificar, organizar, dirigir, controlar, evaluar los procesos y el resultado de lo
que se propone como estudio, proyecto, o tarea, donde la meta fundamental o
producto es la calidad. La acción administrativa o de administrar se vuelve un
verbo cuando las ejecuciones de los procesos de la administración se cumplen
de forma ordenada respetando etapa por etapa asegurándolas una a una
estas, pero sin dejar de dinamizarse en todo el acto de administrar, es ahí
donde se ve como un arte la administración ya que se verán los procesos y los
recursos en plena interacción.

Por otro lado hay que entender que la Administración está vinculada
de forma muy estrecha al desarrollo humano, ya que la administración
no solo es una prolongación de este desarrollo antropológico social sino que
está atada a este existir, y desarrollo de la humanidad, reflejando en el
planeamiento y manejo de los recursos de la sociedades su más alto ideal,
y que se han expuesto desde las etapas más primitivas de la humanidad
pasando por, la edad media: el renacimiento, la edad moderna: las
revolución industrial, la edad contemporánea: las nanotecnologías, y la edad
de la cibernética: las tecnologías electrónicas y computarizadas hacia el logro
de los objetivos y metas trazados para el desarrollo de las mismas.

Una pregunta muy usual en los críticos de la administración que no

lo consideran una ciencia sino una cuasi ciencia es el: ¿Cómo
interacciono la administración con el mundo en el que nos encontramos
desde el inicio de las sociedades?, una respuesta muy sobria es decir que
la administración parte de la observación del marco natural ósea de la
naturaleza, cuando los primeros hombres observaron que los seres más
básicos en las diferentes estaciones acumulaban alimentos para cuando
este escaseara, esta observación también partió de los cambios climáticos
y el crecimiento de los frutos que se recolectaban. Esto le enseñó al
ser humano lo importante de mantener una sociedad o conjunto humano
organizado con fines propios y comunes, para la satisfacción de sus
necesidades de una forma organizada.

Un ejemplo muy cercano lo tendremos en el imperio incaico, que dejó

vestigios de su maravillosa civilización en todo el territorio nacional y algunos
países vecinos donde se crearon elementos e instrumentos de medición para
administrar con equidad los bienes de este estado de nuestra antigüedad,
modelo de otras civilizaciones de la edades media y moderna, una muestra de
esto modelos es el que nos exponen:

En Urton, G. y Brenzine, C. J. (2005) en relación al Quipu, mencionaba

que “consta de una cuerda principal, sin nudos, de la cual penden otras
generalmente anudadas y de diversos colores, formas y tamaños, los colores y
la forma de trenzado de las cuerdas indican los objetos, mientras que los nudos
harían referencia a las cantidades, incluyendo el número cero. “Entre los quipus
conocidos hay una gran variedad de tamaño y complejidad, pues van desde los
muy simples hasta los que tienen más de mil cuerdas”. “Su uso permitía el
registro y censos, de cosechas y ganado, se investiga sobre su utilidad como
sistema de representación lingüística y de archivos de información y cultura
como canciones, poemas leyendas e historia. En los Andes no se conocía la
escritura con caracteres sobre una superficie, como se entiende en occidente,
fueron los quipus una eficaz herramienta nemotécnica en las labores
administrativas de la civilización Inca”. Con certeza podemos saber que el
Quipu no solo era el Abaco del momento incaico sino era todo un instrumento
de la planificación, control, evaluación, desarrollo administrativo del momento,
recordemos pues que el planeamiento y manejo de los recursos fue el más alto
ideal de la administración incaica.

Chiavenato, I. (1995) en relación a la palabra administración, menciona

que etimológicamente proviene “del latín ad (dirección, tendencia) y minister
(subordinación), y significa el cumplimiento de una función bajo el mando de
otro. Sin embargo el significado original sufrió una transformación. La tarea
actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la
planeación, organización dirección y control de todos los esfuerzos realizados
en todas las áreas y niveles de la organización con el fin de alcanzar tales
objetivos de la manera más adecuada a la situación.”

El Administrador Deportivo - Perfil

Rincón, J. (2011) afirma que el administrador “que egrese del proyecto
curricular en Administración Deportiva debe ser un Empresario y Gerente; apto
para formular y ejecutar proyectos desde los sectores deportivos y
empresariales, que busquen el mejoramiento de la calidad de vida de la
sociedad en el cual intervienen. En tal sentido, diagnostica, analiza y evalúa
proyectos deportivos, gestiona y promueve la comercialización, nacional e
internacional de bienes y servicios a través de la apropiación y construcción del
conocimiento de valores y relaciones democráticas que, de manera proactiva,
creativa, critica y reflexiva aportan a la organización y gerencia de su propia
empresa.”. La función activa del administrador en el mundo del deporte no se
puede confundir con la de gestor que delega una participación activa dentro de
los procesos, no solo burocrático sino de campo para solucionar problemas que
se presenten en ambos contextos.

1.1.3. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN Y CONCEPTO DE

ADMNISTRACIÓN

La administración considera realmente el producto de las revoluciones

industriales que empujan a las empresas a tomar más en serio su intervención
en la producción y la comercialización de los productos, es ahí donde hacen su
aparición dos grandes industriales que revolucionan para siempre el mundo de
la administración.

Chiavenato, I. (1995) menciona que “Frederick W. Taylor: “Debida a las

consecuencias de la revolución industrial, tales como el crecimiento acelerado
y desorganizado de las empresas, causante de una gradual complejidad en su
administración y por otro lado la necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones, lograr el mejor rendimiento de los
recursos para poder hacer frente a la competencia desencadenada entre las
empresas.

Taylor afirmaba que las industrias de su época padecían de tres males

que podían agruparse en tres factores:

 Holgazanería sistemática de los obreros, quienes reducían

deliberadamente la producción a casi un tercio de la normal, para evitar
que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.
 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y
tiempo necesario para su realización.
 Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Para evitar estos males, Taylor diseñó su sistema de administración al

que llamó Administración Científica, en la cual planteaba lo siguiente:
 Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano
 Adaptación de los obreros a la propia tarea.
 Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de
sus propios trabajos.
 Mayor especialización de las actividades.
 Establecimiento de las normas bien detalladas de comportamiento en el
trabajo.

1.1.4. CONCEPTO DE ADMNISTRACIÓN

Según Fayol, se puede definir el acto de administrar como ejecutar los actos
de:
 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar: Construir la estructura tanto material como social de las
empresas.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Enlazar, unir, armonizar
todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
  Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas
establecidas y las órdenes dadas.

Además, determina que una organización cuenta con otras funciones para su
desarrollo:

La función administrativa como tal, las funciones financieras, las técnicas, las
comerciales, las contables, y las de seguridad”.
Este tipo de visión de Taylor con énfasis en la estructura, lleva a que la
organización sea entendida como una disposición de las partes que la
constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Para tratarla
racionalmente, la organización deberá caracterizarse por una división del
trabajo, vertical por niveles de autoridad y horizontalmente o por departamentos
ver figura 1.

Figura 1 Fundamentos de la Administración

Nota: Fundamentos de la administración Bligoo (2015)
1.1.5. CONCEPTOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA ORGANIZACIÓN
DEPORTIVA
Drucker (1996), plantea que "la organización moderna es
desestabilizadora, en cambio la sociedad, la comunidad y la familia son
instituciones de conservación". Como consecuencia de la gestión del cambio
implementado por las organizaciones estas deberán prepararse a abandonar
todo lo que están haciendo. Se habla entonces de la planeación del abandono
en lugar de la prolongación de la vida del producto.

De la misma manera los individuos sin importar los niveles de

especialización que tengan, cambian sus modelos de trabajo individuales a
trabajos grupales, siendo la responsabilidad individual el éxito del equipo, se
pasa entonces de un modelo de mando a un modelo de conocimientos.

Senge, P. (2008), en su obra "La quinta disciplina" plantea que “el

aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

En nuestro mundo deportivo buscamos continuamente no sólo el

protagonismo individual sino el de nuestra organización con respecto a otras, lo
que nos impide, apropiarnos de los conocimientos, tecnologías, y servicios de
las otras ligas, federaciones, clubes y entes y aportarles a su vez todo nuestro
crecimiento”. En estas condiciones (articulación individuo-organización), toda
institución deportiva debe tener siempre presente dos aspectos fundamentales,
el factor humano y la división del trabajo, el diseño y la conducción de la nueva
política deportiva supone equipos de mando profesionales, lo que significa
personal capaz de aplicar el mejor saber disponible a la realización de este
proyecto público, el deporte.

Según Gómez B., plantea que “la división del trabajo dentro de la
organización deportiva debe consultar dos grandes principios, primero, que las
decisiones se toman – y las responsabilidades se establezcan - tan cerca de
los usuarios como se pueda. Segundo que la distribución de responsabilidades
esté acompañada de un reparto congruente de poderes".
 La conjugación de los tiempos individuales y organizacionales con el
entorno determina las necesidades de establecer sinergias entre estos. El
considerable aumento de la demanda de servicios deportivos y de una oferta
desigual en términos, en ocasiones, de competencia sin reglas, incomoda no
sólo a las organizaciones sino a los individuos para el desarrollo creativo de
nuevas alternativas. Aparecen entonces modelos administrativos como el
enfoque sistémico, el contingencial y el cibernético que se convierten en
herramientas para abordar nuestro futuro deportivo”.

La aparición de la administración deportiva abre un nuevo rumbo formal

del deporte, desde la construcción estructural, orgánica, y funcional de las
instituciones deportivas que la rigen hasta los pequeños clubes deportivos, que
regulan el insumo que los representa en los eventos deportivos, hacer deporte
para tener salud, vender deporte para ganar dinero.

1.1.6. TEORÍA DE LOS SISTEMAS

La teoría general de sistemas se basa en tres premisas básicas:

 Los sistemas existen dentro de sistemas
 Los sistemas son abiertos
 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teoría general de sistemas surge en la administración debido a la

necesidad de una síntesis e integración de teorías anteriores y a las
posibilidades ofrecidas por la matemática, la cibernética y la tecnología.

Se define según Johnson, R. A. y otros. (1995), al sistema como "un

conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, un grupo de
unidades combinadas que forman un todo organizado, cuyo resultado es mayor
que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran
independientemente". Una organización es un sistema o subsistema o incluso
un supe sistema dependiendo del análisis que se quiera hacer. El sistema total
es el que está representado por todos los componentes y relaciones
necesarias. La jerarquía de los sistemas y el número de subsistemas
dependen de la complejidad del sistema total.
Entonces el sistema deportivo lo podemos ubicar de un subsistema técnico
que comprenda las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas,
los equipos e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, el ambiente
físico y un subsistema social que comprenda a los individuos, sus
características físicas y sicológicas, sus relaciones. Su valoración permite
identificar las características de los perfile del cargo (situación que en nuestro
medio raras veces se da).

1.1.7. ENFOQUE CONTINGENCIAL Y MODELO CIBERNETICO

Según Chiavenato (1995) el paradigma que se presenta es “similar al

modelo de Skinner que se concentra en la educación de la respuesta, dejando
de un lado los procesos a través de los cuales un estímulo genera una emisión
de la respuesta. En esta perspectiva, la organización deportiva debe considerar
las características ambientales, sus relaciones con el entorno, como limitadoras
o potenciadoras del desarrollo de su misión. Como este conjunto de
interacciones puede favorecer el desarrollo no solo de la institución, sino
también su compromiso con la sociedad en que está inmersa.

En la organización deportiva, el cambio ambiental (entiéndase conjunto

de relaciones internas y externas), es el factor principal en la escogencia de la
estructura adecuada: durante el tiempo en el que la empresa deportiva
permanece en el mercado son pocas las decisiones que deben tomarse, pero
cuando surgen las nuevas tendencias deportivas, instituciones con mayor
tecnología, se presentan cambios en la economía, en la legislación, entre otros-
Estos cambios, hacen que nuestra institución pierda posicionamiento, sino se
enfrentan.

El enfoque contingencial nos permite reconocer que las instituciones son

innovadoras, transitorias, cambiantes, por lo tanto, sus cargos, sus funciones,
sus responsabilidades pueden cambiar con celeridad.
 Bajo esta ruptura de paradigmas, las estructuras organizacionales
de la empresa deportiva serán flexibles y variables, en las que se le permite a
los departamentos y divisiones que surjan con rapidez y desaparezcan de la
misma forma. La flexibilidad se torna más notoria en los proyectos, donde los
contingentes de trabajo se conforman de acuerdo a la necesidad de los
mismos, los grupos se conforman para resolver problemas concretos,
transitorios, etéreos”.

MODELO CIBERNÉTICO
Beer (1987) define la cibernética como la ciencia que “estudia la
efectividad organizacional. El uso de las organizaciones deportivas de este
modelo, les facilita a sus gestores crear un criterio adecuado para
desenmarañar interrogantes específicos acerca de una situación y ofrecer
nuevas ideas para el diseño organizacional.

En este modelo la organización se analiza como método. Para esto los

diferentes departamentos o unidades organizacionales se integran entre acción
de retroalimentación mutua y continúa, velando por la supervivencia tanto
interna como externa, procesando la información en círculos cerrados de cada
dependencia para luego ser retroalimentada.

Es un esquema en que se maneja la variedad en forma descentralizada.

Estos modelos nos remiten a considerar las razones de ser de una
organización, su gente y sus clientes. Nuestras organizaciones deportivas si
bien es cierto que hacen grandes esfuerzos por sobrevivir, crecer y
desarrollarse en ocasiones olvidan que por sí solas y dadas las dificultades
actuales no pueden subsistir.

Bajo este modelo podríamos pensar en que nuestras organizaciones

deportivas deben:
1. Establecer alianzas (estratégicas o no, pero alianzas) desde sus múltiples
posibilidades:
Alianzas de adquisición: un grupo de ligas, clubes, gimnasios se unen
para trabajar en una zona determinada de influencia mutua.
 Alianza pasiva: ejecución misma de actividades individuales una o
pocas colectivas.
Asociaciones: alianzas familiarizadas de organizaciones independientes.
Franquicia: acción mediante contratos, convenios para uno o varios fines
puntuales.
Fusión: Creación de un solo organismo.
Join-venture: agrupación temporal de clubes, ligas para desarrollar un
proyecto.
Out-sourcing: subcontratación de servicios con otras instituciones para
reducir costos y aumentar la productividad.

2. Promover el desarrollo de los individuos al interior de la organización

(presupuestar su inversión), reflexionando a la idea de un nuevo modelo de
desarrollo que sea más respetuoso de la naturaleza y de los ritmos del
individuo.

3. Una consideración prospectiva del lugar de trabajo, en la sociedad del

mañana habido cuenta de las repercusiones del progreso técnico y de los
cambios que origina en los modos de vida privados y colectivos.

4. Establecimiento de nuevas relaciones no sólo con el sector deportivo, sino

el educativo, el político, comunitario y en otros contextos: regional y
nacional.

5. Pensar el modelo administrativo en cuatro pilares: aprender a conocer,

aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser.

6. Privilegiar en todos los casos la relación entre administrador – trabajador,

dado que las técnicas más avanzadas sólo están hechas para servir esta
relación”.
1.1.8. GESTIÓN DEPORTIVA – EL GESTOR DEPORTIVO
Etimología de la palabra Gestión

Pérez y Merino (2008) “ Provine del latín Gestio y hace referencia a

la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo”, entendido el
origen de esta acepción podremos elucidar que el significado de gestión en
este material que es el de realizar un manejo adecuado, sistematizado,
ordenado de los mecanismos de la administración para llegar a un
propósito, cosa o situación, pero como se podrá llegar a este entendido,
nuevamente Pérez y Merino (2008) nos manifiestan que “la noción de
gestión. Por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se llevan a
cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto”. Por lo tanto, el llevar a
cabo un proyecto desde su elaboración hasta su finalización, podríamos
considerar que se está realizando una gestión pues cada una de sus partes
reunirán una serie de características propias, de orden, interacción
intrapersonal y extra personal del gestor hacia sus objetivos trazados, con el
grupo con el que se interrelacionó.

Definición de Gestión: Para definir el termino gestión de una forma

apropiada a nuestros intereses recurriremos a lo definido por Huergo, J. (2003),
es “Gestión es la acción gestionar”. “Es el arte de hacer posible un rumbo y
alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los
acontecimientos”.

Gestión es gestionar eso nos queda claro ya que la acción se hace

verbo, pero si vemos la siguiente cita de Huergo es el arte de dar forma y
fondo a la acción con un propósito sin importar aspectos muchas veces éticos y
morales, pero con un firme respeto a por las normas que rigen acción, “Porque
cuando nos referimos a la gestión en definitiva estamos hablando de una
acción política”.

La Gestión reunirá una serie de características como lo hemos dicho

anteriormente que son propias de su accionar, estas se aplicarán a los
diferentes tipos de gestión que nos presentaran hábilmente Pérez y
Merino (2008) al mencionar que son: Gestión Social, Gestión de Proyectos,
Gestión de Conocimiento, Gestión Ambiental”. Todos estos tipos de gestión
tienen como objeto el conseguir resultados óptimos dentro de cada una de sus
áreas de desarrollo.

Montero Quesada, J.G. y Vilela Guevara, A. J. (2014), “La gestión del

conocimiento para el desarrollo de la promoción deportiva, en especial para el
desarrollo de actividades deportivas en el contexto comunitario debe estar
completamente ligada a la esfera de las tecnologías como una de las
exigencias de la era de la información y la comunicación. Por tanto, el trabajo
del Promotores Deportivos requiere del uso eficiente del conocimiento”. Los
mismos autores, señalan que la gestión es la acción y al efecto de gestionar o
de administrar, es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de
un deseo cualquiera, también consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u
organizar.

En esta investigación se define el concepto de Gestión del conocimiento

para la promoción deportiva (aplicado al desarrollo de las actividades y eventos
deportivas en el escenario comunitario) como: la experiencia cognoscitiva
acumulada por los miembros de la comunidad y gestores deportivos
relacionada con la promoción deportiva para el desarrollo de eventos y
actividades deportivas, aprovechando los recursos endógenos, puestos al
servicio de la masificación deportiva en función de satisfacer las necesidades
de la población.

Como se aprecia cada concepto declarado introduce un nuevo elemento

enriquecedor que permite obtener mayor nivel de precisión expresado en el
proceso de identificación, clasificación, proyección, búsqueda eficiente
acompañado por las tecnologías de la información y las comunicaciones donde
las acciones de control orientan el fin y los objetivos organizacionales.

Funciones básicas de la Gestión del Conocimiento para promover las

actividades y eventos deportivos en los escenarios comunitarios
1. Las acciones para desarrollar la Gestión del Conocimiento para el
desarrollo de las actividades y eventos deportivos, deben
corresponderse con las líneas de investigación y desarrollo establecidas por
las autoridades de gobierno.
2. Realizar un estudio de las actividades deportivas desarrolladas en los
planteles escolares para valorar la posibilidad de que sean implementadas
en los escenarios comunitarios.
3. Transformar el conocimiento implícito en explícito.
4. Transmitir el conocimiento recolectado, a todos los promotores.
5. Favorecer en los integrantes de la organización, la capacidad de
aprendizaje del entorno, para lograr una mejor adaptación a los cambios.
6. Contribuir a la protección, conservación y revalorización de los bienes
muebles e inmuebles que integran el patrimonio deportivo de la comunidad.
7. Alentar y apoyar toda tradición deportiva en sus diversas dimensiones
(deporte competitivo y deporte para todos).
8. Realizar promoción deportiva a nivel comunitario y en convenio con medios
autónomos.
9. Cultivar la cultura e identidad deportiva en los diversos grupos etareos de la
comunidad.
10. Formar, capacitar y perfeccionar los recursos humanos técnico-
profesionales que dirigen y promueven el desarrollo deportivo.

Estas funciones obligan a analizar en profundidad los cambios y tendencias

en la práctica del deporte en la comunidad, las necesidades y consecuencias
en el público objetivo para poder tomar las medidas oportunas en
correspondencia con los objetivos estratégicos y operativos.

La Gestión del Conocimiento sobre el hecho deportivo tradicional para la

promoción deportiva en la comunidad mediante los diversos entes personales
que la conforman, se requiere tener en cuenta los siguientes Postulados teórico
- metodológicos:

 El estudio del hecho histórico deportivo debe centrarse en los

conocimientos empíricos y teóricos y las respectivas estructuras
 subyacentes conformadas por actores, organizaciones y organismos
que forman parte de este tipo de hecho.
 El tratamiento del conocimiento histórico es tratado desde lo global y
sistémico en todas las estructuras y dimensiones de lo universal, nacional,
regional y local; los vínculos y diferencias campo-ciudad y desarrollo
educacional-deporte, los factores (internos y externos), regularidades y
tendencias que lo caracterizan.
 Es indispensable la utilización de las diversas fuentes del conocimiento:
orales, bibliográficas y documentales.

A modo de generalización se puede concluir que los postulados

anteriores constituyen los pilares en los que se sustentan los estudios
diagnósticos y las estrategias de conocimiento para promocionar el desarrollo
de las actividades y eventos deportivos en los escenarios comunitarios desde
una perspectiva endógena.

Parker, M. (2005) menciona que la gestión organizacionalmente hace

referente al “desarrollo de las funciones básicas de la administración:
planeamiento, organización, ejecución y control, encomendada al cumplimento
de objetivos”. Esto nos deja claro lo que mencionamos anteriormente sobre la
formación de un gestor, debido a que el desconocimiento de estas funciones
podría arruinar el alcance de sus objetivos y metas en la gestión que realiza
para el beneficio de su organización. Estas funciones básicas organizadas de
forma sistémica dan al gestor un rumbo para comenzar a delimitar sus
funciones en cada empresa que va a realizar, pues recordemos que el gestor
no es el que simplemente realiza una acción de forma autómata de llevar y
traer un encargo, sino es el que da origen a todo un proceso que estará
fundamentado en estas funciones básicas de la administración mencionadas
por Parker. Existe una conexión muy directa entre la gestión y el objetivo que
es la eficiencia para el fin que da la obtención de la calidad, estas conexiones
están entronadas en ocho principios.

Pérez F, J. (2004) menciona la existencia de los principios de la gestión de

la calidad según ISO 9000 que son los siguientes:
1. Enfoque en el cliente
2. Liderazgo
3. Participación personal
4. Enfoque en los procesos
5. Gestión basada en el sistema
6. Mejora continua
7. Toma de decisiones basadas en los hechos
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los suministradores”.

Estos principios son válidos para la obtención de una gestión de alta calidad
en los diferentes tipos de gestiones debido a que consideran las relaciones
humanas con el producto empresarial, respetando las características propias
de todo proceso. Fernández, M. (2003), “Fundamenta su trabajo en la
necesidad de reconvertir cualitativamente la misión de negocio, la estructura y
la gestión de la organización empresarial”. Es curioso que se encumbre a
través de la teorización de Fernández los fundamentos de la gestión ya que el
vincula directamente al fundamento de la administración presente en cada
etapa de los procesos administrativos como lo es control un medio constante
del gestor para acreditar los procesos de calidad de su trabajo.

¿Quién es un gestor?
Gestor es aquel que realiza la gestión, pero como ya se ha mencionado
debe que reunir requisitos muy marcados, detallados, específicos, para lograr
sus objetivos y metas.

Concepto de Gestor (2010) es “aquella persona que en representación

de otra, es responsable de la ejecución de diferentes trámites ante diversos
organismos, que por lo general se encuentran vinculados con el sector público.
Su labor consiste en ahorrarles tiempo a sus clientes en diligencias que podrían
necesitar de un trabajo enorme”. Es importante saber también que la gestión
se puede delegar a otra persona que este especializada y que tenga
experiencia para poderla realizar y cumpla con cada paso de su
realización, el gestor debe de manejar los elementos necesarios de los
tramites que este va a realizar, conocer los procedimientos para desarrollar
un proyecto, recordemos que es muy importante que el gestor tenga
un grado empático con las personas con las que va a desarrollar la
gestión. Hay que hacer hincapié en un detalle muy curioso pero que
determinará parte de esta I unidad y del todo modulo , gestionar no es lo
mismo que administrar , ser gestor es lo mismo que ser administrador ,
hay característica que diferenciar a la acción y al sujeto que se encargan
de estas acciones y es muy importante hacer las diferencias.

Tabla 1
Administración y Gestión
ADMINISTRACIÓN GESTIÓN
La palabra administración viene del Proviene del latín Gestio y hace
latín ad (dirección, tendencia) y referencia a la acción y a la
minister (subordinación), y significa el consecuencia de administrar o
cumplimiento de una función bajo el gestionar algo
mando de otro; sin embargo, el
significado original sufrió una (Pérez y Merino, 2008)
transformación.
“Gestión es la acción gestionar”. “Es
(Chiavenato, I., 1995) el arte de hacer posible un rumbo y
alcanzar una meta en medio de las
Proviene del latín administración que dificultades y de la imprevisibilidad de
significa dirección, gerencia donde el los acontecimientos”.
prefijo AD - tiene como significado
obediencia, al servicio - el sufijo (Huergo, J. , 2003)
“minister”, que significa cuestionarse
o manejarse”.

(Ortiz, J., 2011)

Nota: Elaborado en base a Chiavenato, I. (1995), Ortiz, J. (2011), Pérez y

Merino (2008) & Pérez y Merino (2008)

El Gestor del Deporte

Gómez, A. & Núñez, J. (2011) menciona que en la sociedad actual “se halla
ante una nueva situación que se caracteriza por el enorme incremento
cuantitativo en la demanda de actividad física y deporte por parte de los
ciudadanos, junto con un acelerado proceso de diferenciación de dicha
demanda, lo cual está llevando consigo un cambio de concepción en cuanto a
la relación actividad física /individuo (Martínez del Castillo), si bien se ha
pasado de una óptica tradicional en virtud de la cual es el individuo el que
debe someterse a la actividad físico-deportiva, a otra óptica innovadora según
la cual la adaptación debe ocurrir justamente de modo inverso, la actividad
físico deportiva ha de ser diseñada en función de los deseos del ciudadano.

Aquí es en uno de los ámbitos en donde empieza a tener importancia la

figura del gestor deportivo, dado que, si tenemos presente que la oferta
deportiva actual aún dista bastante de ir en consonancia con la diversidad y
continua la evolución de la demanda, y si además aceptamos que esa
diversidad es, precisamente, uno de los condicionantes que más van a exigir
nuevas fórmulas organizativas y de gestión para el deporte, a fin de coordinar
la correcta interacción entre oferta y demanda, entonces deberemos aceptar
que el gestor deportivo se entienda como una pieza clave para llevar a cabo
esa coordinación.

Unido a todo lo anterior, si tenemos en cuenta que las administraciones

locales han jugado un papel determinante en el desarrollo y progreso de la
actividad física y el deporte en la sociedad española, no sólo por su deber legal
hacia sus ciudadanos, sino también por la necesidad de mejorar el nivel y
calidad de vida de los mismos, entonces entenderemos el porqué de la
búsqueda de la mejora y la eficacia en todas aquellas tareas que conforman la
profesión del gestor deportivo en los municipios (Gómez, 2002).

Cecilio R. (2000), “Antiguamente la gestión pública, era prácticamente

una gestión técnica, sin grandes exigencias ni en la gestión de los recursos
económicos, ni en la gestión de los recursos humanos”. Sin embargo, la
población ha ido creciendo en el número de ciudadanos que practican actividad
física y deporte con fines no competitivos, es decir, lúdicos, de salud, ocio,
entre otros; según se indica en la encuesta de hábitos deportivos llevada a
cabo por el Consejo Superior de Deportes (2010). Por este motivo, la gestión
se vuelca hacia la búsqueda de la eficacia y eficiencia, traduciéndose en una
mejora y racional gestión de los recursos, en mayor formación del personal y
en la necesidad de incrementar la calidad al menor coste”.
Por otro lado, Celma (2000) en su ponencia la “Aproximación al proceso
de la actuación deportiva municipal y sus perspectivas de futuro”, define que el
actual director o gestor municipal debe saber y tener la capacidad de:

 Conjugar políticas.
 Marcar la misión del servicio público.
 Poseer el conocimiento sobre la administración.
 Definir las pautas de atención al usuario “cliente”.
 Establecer las técnicas de explotación eficiente de los recursos
económicos y financieros.
 Desarrollar presupuestos.
 Elaborar la política de RRHH
 Aplicar las técnicas de marketing, imagen y comunicación.
 Elabora políticas de gestión de la calidad, del mantenimiento, del
ahorro energético, relaciones públicas, etc.

Gómez, A. & Núñez, J. (2011) menciona que con “todas las capacidades
desarrolladas, el gestor deportivo debe convertirse en una pieza clave de los
procesos de planificación general municipal, participando no únicamente en el
desarrollo de instalaciones deportivas, sino también estar presente en las
actuaciones urbanísticas de espacios no convencionales, si bien su
participación asegurará la funcionalidad y optimización de las nuevas zonas o
instalaciones”.

Gómez (2002) menciona que el gestor deportivo “debe ser uno de los
principales agentes dinamizadores del deporte en el municipio, además de ser
la persona encargada de planificar, programar, controlar, evaluar, administrar,
coordinar, dirigir, etc. Su perfil quedaría definido dentro de los siguientes
parámetros:

 Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y Deporte,

Magisterio en E.F o TAFAD
 Vinculado al deporte
  Con capacidades propias de liderazgo (motivación,
dirección, autoestima, autocontrol, etc.)
 Con capacidad de entrega al trabajo (sin horarios).
 Fluidez en el trato con las personas.
 Con capacidad de trabajo en grupo.
 Persona resolutiva”.

Gómez, A. & Núñez, J. (2011) refiere que con “la definición de estos
nuevos roles, se establece que el gestor deportivo debe estar presente en los
procesos cruciales de la planificación general municipal, no exclusivamente en
lo correspondiente a las instalaciones deportivas, sino también es importante
que participe y asesore en la actuación urbanística de espacios no
convencionales, para conseguir así, asegurar las vertientes funcionales y de
optimización de las nuevas instalaciones o zonas, además de poder llevar a
cabo una planificación lo más racional y acorde a las necesidades de los
ciudadanos. Con respecto a las funciones que el gestor deportivo en el ámbito
local realiza o interviene, Merino (2001) expone que son las siguientes:

 Relaciones con individuos.

 Relaciones con otros grupos o entidades.
 Planificación y programación: administrativa y técnica.
 Organización de actividades y coordinación.
 Realización de actividades.
 Relaciones con el público.
 Relaciones con los grupos-objetivo.
 Formación de otros técnicos.
 Documentación y administración.
 Investigación en un sentido amplio.
 Gestión de servicios”.

Por otro lado, García, D. (2000) afirma que “el perfil del gestor deportivo
municipal tendrá que tener una evolución para conseguir: mejorar sus
habilidades en la capacidad de coordinar los agentes tan diversos que se dan
en la realidad físico-deportiva, además de para conseguir alcanzar los objetivos
concretos marcados por la entidad, y para poder desarrollar formas de control
de la gestión de terceros. Por todo ello, debemos tener claro que si hasta
ahora los perfiles profesionales de los gestores deportivos municipales y
privados han tenido mucha complementariedad, cada vez más tenderemos a
diferenciar unos de otros. Este autor continúa diciendo que el gestor deportivo
municipal tenderá a trabajar en facilitar “oportunidades” de gestión y a controlar
que dichas “oportunidades” se ajusten a los objetivos de los equipos
respectivos de gobierno. En esta línea, el perfil del gestor deportivo municipal
tendrá una evolución de la figura del “gestor de servicios” al “facilitador de
servicios”.

Tabla 2
Diferencias Funcionales entre el Administrador y el Gestor
ADMINISTRADOR GESTOR
Las principales funciones de la El gestor deportivo municipal
administración se engloban en tenderá a trabajar en facilitar
planificación, organización, dirección y “oportunidades” de gestión y a
control. Durante la planificación se decide controlar que dichas
anticipadamente qué, quién, cómo, “oportunidades” se ajusten a los
cuándo y por qué se hará el proyecto. objetivos de los equipos
respectivos de gobierno.
Las tareas más importantes de la En esta línea, el perfil del gestor
planeación son determinar el status deportivo municipal tendrá una
actual de la organización, pronosticar a evolución de la figura del “gestor
futuro, determinar los recursos que se de servicios” al “facilitador de
necesitarán, revisar y ajustar el plan de servicios”.
acuerdo con los resultados de control y García, D. (2000)
coordinar durante todo el proceso de
planeación. La organización realiza El gestor deportivo debe ser uno
actividades en grupo, de asignación y de los principales agentes
asesoramiento, y proporciona la dinamizadores del deporte en el
autoridad necesaria para llevar a cabo las municipio, además de ser la
actividades”. persona encargada de planificar,
Rincón, J. (2011) programar, controlar, evaluar,
administrar, coordinar, dirigir, etc.

Gómez (2002)

Nota: Elaborado en base a Rincon, J. (2011) y García, D. (2000), Gómez

(2002),
Resumen:

Para resumir la Unidad I del módulo podremos enunciar lo siguiente:

Que para saber que es gestión y que es un gestor , tenemos que

desterrar ideas prehistóricas , obsoletas , caducas, de que el gestor es un
elementos o funcionario aislado de la administración.

Que la gestión es una parte de los procesos administrativos presente en

todos los elementos de la administración, que literalmente seria es la
acción de estos elementos.

Que la Admiración es la madre o matriz de la gestión dentro y fuera del

estructura funcional la que s e delega absolutamente a quien está preparado
para realizar la gestión ósea al : Gestor.

Que la administración es tan vieja como lo es la gestión , que dejo los

tramites de escritorio para volverse tramites de campo o acción de
gestionar.

Que aunque el perfil del administrador en algunos casos también es

gestionar , esta gestión no es la que se aborda en este módulo ,ya que
para el administrador gestionar es delegar responsabilidades, y para el
gestor es hacer realidad lo planificado de forma sistémica.

Que existe muchas concepciones de lo que significa ser un gestor pero en

todas ellas se concluye que la preparación y no la improvisación hacen al
gestor perito en sus funciones, lo que demanda del mismo una
especialización para realiza eficiente mente su cometido.

Así como la administración general da origen la administración deportiva, hoy la

gestión da origen a la gestión deportiva para poder desarrollar los proyectos
que esta demanden y así poder lograr con éxitos los objetivos y metas
propuestas, por lo que sería muy útil no confundir la tarea del administrador
deportivo con la del gestor deportivo.
Índice de figuras
Figura 1 Fundamentos de la Administración

Índice de tablas
Tabla 1 Administración y Gestión
Tabla 2 Diferencias Funcional Administrador & Gestor
Fuentes de información
Celma, J. (2000). Aproximación al proceso de la actuación deportiva municipal
y sus perspectivas de futuro, en libro de Ponencias del I Congreso de
Gestión Deportiva. Cataluña: Inde, Zaragoza, Pág. 65-69.
Gómez, A. & Núñez, J. (2011). El gestor del deporte: características, funciones
y tendencias de futuro. Cataluña: Journal of Sports Economics &
Management, 1(1), Pag.5-30.

García, D. (2000). Perspectivas de la gestión deportiva municipal y modelos de

gestión, en libro de Ponencias del I Congreso de Gestión Deportiva.
Cataluña: Inde, Zaragoza, Pág. 115-117

Rincón, J. (2011). Administración Deportiva. http://jaimerincon20-

admindeportiva.blogspot.pe/