Inconvenientes

Algunos de los inconvenientes del establecimiento de metas se pueden evitar si

se usa con cuidado la administración por objetivos (APO), la cual es una
técnica para establecer metas en participación. Por lo general, el proceso de la
APO inicia con una conversación entre el administrador y el empleado. Dado
que las personas suelen sentir un compromiso por alcanzar las metas que se
han establecido, este enfoque garantiza la aceptación de las metas. En
cuarto, cuando los empleados están luchando por alcanzar metas específicas,
es más probable que piensen en estrategias alternas para alcanzarlas. Si un
enfoque no funciona, intentarán otro para lograr su meta.

Retroalimentación

El establecimiento de metas funciona mejor cuando los empleados reciben

retroalimentación oportuna sobre el avance que han logrado para alcanzar sus
metas. No obstante, es muy probable que la retroalimentación no solicitada,
que no está relacionada con el trabajo o que no se dirige al desempeño del
empleado, sea ignorada. Cuando los administradores proporcionan
retroalimentación que los empleados consideran valiosa, entonces toman la
iniciativa de ponerla en práctica.

Establecimiento de las metas de un equipo

Tal como las metas mejoran el desempeño de los empleados en lo individual,

las metas de un equipo mejoran el desempeño del grupo. Las metas de un
equipo, al igual que las de un individuo, sirven más si son difíciles pero
factibles. Cuando se quiere mantener al equipo enfocado es más aconsejable
no establecer demasiadas metas, por lo normal lo conveniente es un máximo
de entre tres y cinco para cada equipo. Cuando se establecen las metas de
un equipo también es importante asegurarse de que los empleados
comprendan por qué es importante que las alcancen. La meta se establece en
participación mediante datos proporcionados por las cuadrillas de
mantenimiento y sus supervisores. Los mineros de cada plaza también tienen
metas para los equipos que tienen por objeto mejorar la productividad.
Metas del desempeño frente a metas del aprendizaje

En casi todas las organizaciones, las metas que tratan de alcanzar los
empleados centran su atención en el desempeño. Es decir, se esfuerzan por
alcanzar metas de producción, ventas, servicios, etc. El trabajo de muchas
personas se basa cada vez más en el conocimiento. Por tanto, el aprendizaje
en el trabajo está adquiriendo tanta importancia como hacer las cosas de
verdad.

Incentivos y recompensas

En algunas situaciones, los administradores utilizan el establecimiento de

metas para mejorar el desempeño, a pesar de que no ofrecen recompensas
importantes a los empleados por alcanzar las metas. La simple idea de llegar a
la meta podría ser toda la motivación que necesitan algunos empleados. Sin
embargo, en casi todas las situaciones de trabajo, las metas adquieren más
fuerza cuando su consecución da por resultado algún tipo de recompensa
tangible.

Conducta en lugar de resultados

Mientras que el establecimiento de metas se concentra en mejorar los

resultados del desempeño, el reforzamiento se enfoca en modificar las
conductas. Por tal motivo, cuando se aplican los principios de la teoría del
reforzamiento se dice que existe modificación de la conducta. Los principios
básicos del reforzamiento son simples. Dicen que es más probable que se
repita una conducta que va seguida de consecuencias placenteras y que es
menos probable que se repita una que va seguida de consecuencias
desagradables.

Reforzamiento positivo

El reforzamiento positivo incrementa la probabilidad de que se repita la

conducta cuando se crea una consecuencia placentera. Toda recompensa
que fomenta que un individuo repita una conducta se puede clasificar como un
reforzamiento positivo. Algunos reforzamientos positivos comunes que usan
las organizaciones son los elogios, el reconocimiento de los logros y los
aumentos de sueldo. Los programas de reconocimientos y premios, como los
instituidos en el Centro Espacial Johnson, son un medio que se utiliza con
frecuencia para proporcionar más consecuencias positivas a los empleados
que hacen bien su trabajo.

Castigo

El castigo implica crear una consecuencia negativa para desalentar una

conducta siempre que se presenta. Por ejemplo, se pueden tomar medidas
disciplinarias contra un empleado que llega tarde a trabajar, que falla al limpiar
su zona de trabajo o que produce demasiadas partes defectuosas. La medida
disciplinaria puede adoptar la forma de una reprimenda verbal, una multa, una
democión o, si el empleado persiste, una suspensión, y todo ello con la
intención de desalentar la conducta. Con frecuencia, los castigos son una
forma útil para eliminar las conductas no deseadas, pero se deben aplicar con
cuidado. Los administradores deben evitar castigos que humillen a los
empleados o que los colocan en una situación embarazosa. Si lo hacen de
esa manera, disminuirá la probabilidad de que el empleado sienta
resentimiento y de que tal vez se desquite con la empresa.

Extinción.

La extinción se refiere a que no se presenta consecuencia alguna, ni

reforzamiento positivo ni castigo, después de que se presenta una conducta.
Por lo general, la extinción se presenta cuando se elimina el reforzamiento
positivo que antes había resultado de esa conducta. Como la conducta ya no
produce un reforzamiento, entonces el empleado deja de ejecutarla. Cuando la
extinción da por resultado la disminución de una conducta que produce
alteraciones, entonces la organización suele beneficiarse. Sin embargo, la
extinción de conductas benéficas se presenta con la misma frecuencia, como
ilustra el ejemplo siguiente. Smith empieza por ofrecer un pequeño bono
monetario por una asistencia perfecta. El ausentismo disminuye tal como
fue proyectado. A continuación, Smith siente la presión de reducir costos y
decide eliminar el programa de los bonos.
Reforzamiento negativo

Los empleados experimentan un reforzamiento negativo cuando participan en

una conducta porque esperan evitar las consecuencias negativas en el futuro.
Casi todos los estudiantes llegan a tiempo a clase para evitar una posible
reprimenda del profesor. Por otro lado, casi todos los empleados se sujetan a
los lineamientos que regulan los descansos y la hora de comer para evitar la
reprobación de los administradores o los compañeros de trabajo. En ambos
casos, estas personas están actuando para evitar los resultados
desagradables; si tienen éxito, su reforzamiento habrá sido negativo.

Auto administración

Los administradores pueden utilizar los principios del establecimiento de metas

y el reforzamiento para modificar la conducta y el desempeño de los empleados
y éstos los pueden usar de la misma manera. Con un poco de capacitación, los
empleados pueden aprender a establecer sus metas, a proporcionarse sus
reforzamientos e, incluso, a supervisar sus resultados a lo largo del tiempo.
Adoptar un enfoque de la auto administración para el desempeño laboral y el
avance en la carrera es un camino para mejorar los resultados a largo plazo,
como promociones más rápidas y sueldos más altos.

Utilizar las metas y la expectativa de recibir recompensas para motivar a

los empleados

Los administradores experimentados saben que, para mantener a los

empleados motivados y satisfechos, deben recurrir al establecimiento de
metas en combinación con la oferta de incentivos y recompensas. Este
enfoque combinado para producir motivación y satisfacción es evidente en
la teoría de las expectativas.

La teoría de las expectativas

Las dos teorías son parecidas, pero es necesario tener en mente una sutil
diferencia. La teoría del reforzamiento hace hincapié en modificar las
conductas después de que han ocurrido, mientras que la teoría de las
expectativas pone de relieve la decisión inicial de observar una conducta.
Así, como se podrá ver, la teoría de las expectativas también incluye algunos
elementos de la teoría del establecimiento de metas. Sin embargo, en este
caso también hay algunas diferencias sutiles. Una de ellas es que la teoría del
establecimiento de metas enfatiza las metas relacionadas con el trabajo,
mientras que la teoría de las expectativas insiste en las metas personales de
los empleados. Otra diferencia es que la teoría del establecimiento de metas
presupone que las metas motivan por sí mismas; es decir, que pueden influir
en el desempeño, a pesar de que no existan recompensas ni castigos
vinculados a la consecución de la meta.

Expectativa.

Una expectativa se refiere a que una persona calcula la probabilidad de que

cierto grado de esfuerzo la llevará al resultado de la conducta o al desempeño
que pretende. El esfuerzo se refiere nada más a la energía invertida y no al
éxito de la acción. En Saks, el desempeño podría implicar hacer más ventas,
lograr un cliente satisfecho y/o ayudar a otro vendedor a realizar su trabajo con
más efectividad. Los empleados que piensan que un mayor esfuerzo deriva en
un mejor desempeño experimentan una expectativa.

La instrumentalidad

Es probable que gran parte de ese 35 por ciento esté compuesto por
administradores, pues al parecer éstos si son capaces de ver que el esfuerzo
extra en el trabajo lleva a una compensación más alta.

En McDonald’s, una preocupación estratégica en la oficina central de la

empresa era que los altos directivos incrementaran su percepción de instru-
mentalidad. Como explica el recuadro siguiente de Competencia para la
acción estratégica, McDonald’s decidió cambiar la forma en que calculaba
la compensación de los gerentes de tienda a fin de fortalecer el vínculo que
algunos veían entre su desempeño y las recompensas que recibían.