2/5/2018 Cinco señales de que su empresa se acerca a una crisis ética | Harvard Business Review en español

ÉTICA

Cinco señales de que su empresa se acerca
a una crisis ética
por Alison Taylor 
trad. Teresa Woods
29.12.2017

VINCE STREANO/GETTY IMAGES

Las empresas a menudo abordan la ética como un problema individual, y diseñan sistemas de

supervisión para identificar las "manzanas podridas" antes de que puedan convertir a toda la
compañía en un "barril podrido". Pero en sitios como Wells Fargo, FIFA y Volkswagen, no podemos
describir totalmente lo que sucedió al leer los perfiles de John Stumpf, Sepp Blatter o Martin
Winterkorn. La teoría de la manzana podrida tampoco explica la cadena de crisis éticas en Uber, la
impunidad a largo plazo de hombres poderosos que acosan sexualmente a sus compañeras de
trabajo, ni cualquiera de los otros escándalos éticos que hemos visto este año. Más bien, vemos un
"tono en la cima" apuntalado por una ceguera deliberada generalizada, los incentivos tóxicos y los
mecanismos que desvían el escrutinio. Estas condiciones parecen persistir y producir metástasis. Se
reproducen a pesar de los cambios en el liderazgo y en los sistemas de gestión.

Un grupo es más que la suma de sus partes; sabemos que actuamos de manera diferente cuando
pertenecemos a un equipo (o una mafia). Y nuestras explicaciones para los escándalos éticos no se
entienden del todo sin centrarse en la dinámica de grupo.

Aunque la corrupción, el fraude y otros escándalos de integridad difieren enormemente en la causa y

la trayectoria, se correlacionan con las condiciones particulares del grupo con una regularidad
notable. Mi reciente estudio de investigación hizo una revisión de la literatura sobre este tema al
pedirles a 23 expertos en integridad que identificaran el comportamiento y las normas que
esperarían encontrar en compañías no éticas. Todos los expertos habían estdo directamente

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expuestos a empresas plagadas de escándalos como investigadores, supervisores reguladores o

académicos. Sus respuestas  crearon un patrón claro, con cinco rasgos de la cultura empresarial
correlacionados con los escándalos éticos:

Urgencia y miedo: después de los escándalos de corrupción, los líderes tienden a describir los
eventos en términos de presión, necesidad y lo que la empresa debe hacer para "sobrevivir".
Esta percepción de amenazas competitivas existenciales puede usarse para justificar la
creación y el mantenimiento de  incentivos tóxicos, y socavará cualquier esfuerzo de generar
inquietudes.
Aislamiento: los grupos y equipos que están lejos de la sede central (ya sea en geogra ía,
acceso a la información o ambos) son vulnerables. Cuando un equipo que está aislado (por
accidente o por diseño) se encuentra bajo la dirección de un líder autoritario y competitivo,
una empresa ha creado las condiciones básicas para la corrupción. La gente está mucho más
influenciada por su entorno inmediato que por un código de conducta establecido en la cima
de la organización.
Fragmentación y negación plausible: cuando se produce un escándalo corporativo, es común
que los líderes nieguen el conocimiento personal. Algunas veces estas explicaciones huecas
son literalmente verdaderas, aunque engañosas. Un líder no necesita firmar personalmente un
pago de soborno para tener la responsabilidad de cómo se ha socializado a los empleados en
una organización y qué comportamientos son sancionados o recompensados. Pero la
complejidad organizacional, la responsabilidad matricial y la falta de claridad en cuanto a los
roles pueden ayudar a alimentar y justificar las condiciones en las que cada decisión se juzga
aisladamente, y nadie es ampliamente responsable.
Éxito e impunidad: tenemos tendencia a no cuestionar el éxito. Cuando un equipo supera
notablemente a sus compañeros, se desarrolla una mística que sirve para bloquear el
escrutinio de la base de ese éxito. Las reputaciones de otros equipos sufren, ya que parecen
mostrar un rendimiento bajo en comparación. Si el éxito del equipo de alto rendimiento se ha
logrado por medios no éticos, una empresa ha creado una pendiente resbaladiza por la cual las
condiciones de una subcultura se extenderán a otras.
Lenguaje dentro del grupo: los seres humanos necesitan tanto ocultar como racionalizar el
comportamiento no ético, lo que lleva al uso generalizado de chistes y eufemismos dentro del
grupo. Una rica terminología surge para describir sobornos, desde "regalos" y "comisiones"
hasta "los costes de consultoría de proyectos" de SNC Lavalin, los "arreglos culturales" de TSKJ
y los fondos que Enron destinó a "educar a los indios". Metáforas de guerra y deporte, que son
comunes en este contexto, ayudan a cambiar el marco de la elección individual.

Cuando una (o más) de estas condiciones está presente, un equipo es susceptible a violaciones
éticas. Aunque los líderes suelen quejarse de que la cultura de la compañía es di ícil de medir, es
mucho más fácil buscar la opinión de los empleados sobre la cultura del equipo y las normas que
pedirles que informen de prácticas fraudulentas o que desenmascaren a poderosos malhechores. Las
encuestas a los empleados, las conversaciones y los grupos focales pueden ayudarnos a comprender
qué sucede realmente en las organizaciones, cuán seriamente se establecen los valores y los procesos
formales, y qué unidades o departamentos pueden representar el mayor riesgo ético.

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Leo Tolstoy escribió: "Todas las familias felices son iguales; cada familia infeliz es infeliz a su
manera". Cuando se trata de ética organizacional, lo cierto es justo lo opuesto. Las culturas no éticas
tienen similitudes, pero lo que necesitamos describir es una ausencia. Habrá una falta de toma de
perspectiva, una manera irreflexiva y reactiva de lidiar con el tiempo y la presión, sin una narrativa
alternativa para el crecimiento a toda costa. Por el contrario, las culturas éticas no son todas iguales,
y son mucho más di íciles de mantener que destruir. Pero si queremos mantener nuestras manzanas
frescas, debemos considerar tanto el árbol como el huerto. La podredumbre no solo aparece por sí
sola.

Alison Taylor 
es la directora de Servicios de Asesoramiento de BSR y profesora adjunta de la Facultad de Derecho de
la Universidad Fordham (EE. UU.). Se centra en los enfoques de la sostenibilidad a través de la gestión
de riesgos, la estrategia, la participación de las partes interesadas, la transparencia, la ética y el cambio
organizacional.

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