Seguridad

Ciudadana

Liderazgo policial y
trabajo en equipo

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

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 Liderazgo policial y trabajo en equipo
Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

ÍNDICE
Liderazgo Policial y Trabajo en Equipo

Objetivos del Módulo.....................................................................................................................3

Objetivo General.............................................................................................................................3
Objetivos Específicos......................................................................................................................3
PRESENTACIÓN DEL MODULO........................................................................................................4
I. LIDERAZGO...........................................................................................................................7
1.1. Definiciones........................................................................................................................7
1.2. Características.....................................................................................................................7
1.3. Jefe Vs Líder.........................................................................................................................8
1.4. Estilos de Liderazgo..............................................................................................................9
1.5. Liderazgo Policial................................................................................................................10

II. ASERTIVIDAD.....................................................................................................................11
2.1. Definiciones.......................................................................................................................12
2.2. Estilos de Comportamiento...............................................................................................13
2.3. Derechos Asertivos Básicos...............................................................................................13
2.4. Presión Social y de Grupo..................................................................................................14
2.5. Técnicas para decir No......................................................................................................15

III. TRABAJO EN EQUIPO..........................................................................................................16

3.1. Equipo y Grupo.................................................................................................................16
3.2. Dinámica de los Grupo......................................................................................................17
3.3. Normas..............................................................................................................................18
3.4. Roles..................................................................................................................................19

IV. COMUNICACIÓN................................................................................................................20
4.1. Definiciones .....................................................................................................................20
4.2. Iniciar, mantener, opinar y finalizar....................................................................................20
4.3. Comunicación No Verbal....................................................................................................21

V. AUTOESTIMA......................................................................................................................21
5.1. Definiciones........................................................................................................................22
5.2. Grados de Autoestima.......................................................................................................22
5.3. Escalera de la Autoestima..................................................................................................23
5.4. Falsos Estereotipos...........................................................................................................23

VI. EMOCIONES Y SALUD........................................................................................................24

6.1. Emociones..........................................................................................................................24
6.2. Estrés.................................................................................................................................25
6.3. Control de las emociones: La Ira.......................................................................................27
6.4. Técnicas de Control Emocional .........................................................................................30

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................31

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 Liderazgo policial y trabajo en equipo

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

OBJETIVOS DEL MÓDULO

Objetivos generales:
• Se expondrán datos estadísticos que confirman la importancia
de considerar las conductas de riesgo como parte del bienestar
del individuo y elementos teóricos, que servirán a su vez para
las posibles acciones a realizar.
Objetivos específicos

• Identificar las conductas de riesgo y sus principales
características.
• Conocer los factores de riesgo y factores protectores implicados
en el desarrollo de las conductas de riesgo.
• Aplicar la información recibida para realizar posibles medidas
preventivas y de intervención.
• Dotar a los participantes de fundamentos e información básica
sobre la consejería en casos de consumo de drogas y brindar
fundamentos sobre abuso sexual, violencia y pandillaje y su
relación con el consumo de drogas.

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 Presentación del Curso

¿Por qué es importante trabajar las competencias personales en

el personal policial?, y sobre todo, ¿Cuál es su repercusión en la
relación con la comunidad?

Por una parte, las fuerzas policiales tienen reglamentos que

norman su trabajo diario, su relación con el resto de las
instituciones del Estado y con las obligaciones y derechos de sus
propios funcionarios. En segundo lugar, los policías tienen una
larga experiencia de trato con el público acumulada en su carrera
profesional; esta experiencia personal, que se transmite a los
policías más jóvenes es muy valiosa. De tal manera, alguien podría
afirmar que los policías no necesitan más que las dos fuentes
anteriores para lograr un buen desempeño: los procedimientos
establecidos por ley y su experiencia de trabajo.

Sin embargo, esa realidad no es toda la realidad del trabajo

policial en la actualidad. En los últimos diez a quince años, en
América Latina se han producido grandes transformaciones
en la percepción de la delincuencia y a partir de las reformas
experimentadas por el quehacer público. Sobre todo, la imagen
que tiene la comunidad de los efectivos policiales, no es nada
alentadora; la hay una gran desconfianza y falta de respeto
hacía ellos y el trabajo que realizan. Es cierto que no podemos
generalizar, pero lamentablemente, las conductas negativas

4
de algunos efectivos, hace que se hable de “los policías” como
personas que en lugar de ayudar terminan siendo parte del
problema. Además, el control y la prevención del delito siempre
han sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto más
importantes. Nuevos modelos de trabajo y nuevas definiciones
de lo que constituye la seguridad ciudadana también están en
marcha. Puede afirmarse, entonces, que el conocimiento de
las normas y la experiencia de los policías en la relación con
la comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en día,
existe un nuevo vocabulario y numerosas estrategias nuevas
para relacionarse con la comunidad. Para muchos Estados,
gobiernos y fuerzas policiales en el mundo, los ciudadanos ya
no son solamente individuos que deben limitarse a denunciar
a la policía cuando enfrentan problemas y luego acatar sus
decisiones; los ciudadanos son personas y organizaciones con las
cuales la policía debe trabajar de manera conjunta, asumiendo
sus demandas y también pidiendo y aceptando su participación
en la prevención del delito.

Este Módulo se plantea como un material para colaborar en

la capacitación de policías dispuestos a realizar esa tarea. Por
ello está estructurado en base a temas de desarrollo personal:
nuestro objetivo es que los participantes, no solamente lean
información respecto de estrategias de habilidades sociales
y personales; sino que también puedan criticar lo que leen,
compararlo con su propia experiencia y ejercitarse diseñando
formas alternativas de resolución de conflictos y de relación con
la comunidad.

Esperamos que este Módulo sea utilizado, comentado y criticado

por quienes son sus principales destinatarios, los efectivos
policiales.

5
 Liderazgo policial y
trabajo en equipo

El policía, como representante de la autoridad,

ostenta liderazgo en su lugar de trabajo. Para
que este liderazgo sea eficiente, debe orientar-
se a cumplir con los propósitos establecidos en
la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere
decir que debe utilizar las habilidades, conoci-
mientos y valores para movilizar, dirigir y cohe-
sionar a sus subalternos, compañeros y a la mis-
ma comunidad, para alcanzar ese ideal de todos
que es la seguridad ciudadana.

El Policía de hoy necesita desarrollar una forma

de pensar y sentir que le permita desempeñarse
con hidalguía en lo profesional, en lo particular y
en la vida en general.

Un espacio para la psicología en el ámbito policial, las situaciones de emergencia y la intervención

en crisis

LIDERAZGO POLICIAL

¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los mandos policiales han constatado ya
desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito como el policial se encuentra en un proceso de
reconversión realmente profundo.

Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe aprender a convivir con
subordinados no tan “complacientes” con su autoridad. Cualquier mando actual sabe que las órde-
nes no se acatan “porque sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una constante más que una
excepción. Pero que nos cuestionen las órdenes no significa, que no se vayan a cumplir o que el su-
bordinado quiere tocarnos las narices a toda costa. “Es que se quejan por todo. Para cualquier orden
tiene que haber un “pero”, me comentaba hace poco un mando policial.

Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos policiales en los que la ex
plicación y la colaboración son requisitos necesarios para generar trabajo en equipo. Sin duda algu-
na, será una buena prueba de fuego que marcará la línea divisoria entre los que mandan y quienes
lideran.

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I. LIDERAZGO

1.1. Definiciones

Según el Diccionario de Lengua Española (1986), li-

derazgo se define como la dirección, jefatura o con-
ducción de un partido político, de un grupo social o
de la colectividad.

El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El líder ac-

túa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos me-
diante la aplicación máxima de sus capacidades. No
se detiene detrás de un grupo a impulsar y afianzar;
sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su Trabajador
progreso. Liderazgo como capacidad de inducir a tra- Vida equilibrada
bajar.
Prudente
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje
con entusiasmo en la consecución de objetivos en Realista
pro del bien común. Es una acción de conducir un Humilde
grupo humano, hacia objetivos organizacionales, si-
multáneamente facilitando la expresión de los talen- Justo
tos individuales. Humano
1.2. Características Generoso

El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de Optimista

la formación del líder, que tiene que ser un mismo co- Con sentido del humor
nociendo sus fortalezas, debilidades, mantiene cohe-
rencia entre lo que dice sostener y lo que practica. En Culto
caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que
hace decaer el ánimo de los componentes del grupo
y por ende la productividad en general.

|Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mis-

mo debiendo ser honesto consigo mismo primero y
después con sus seguidores.

Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace

participar al personal en el análisis y solución de
los problemas, no aceptando reglas impuestas rom-
piendo con la tradición y hace su propio camino li-
derando al grupo hacia el objetivo. Aprendiendo por
Visionario sí mismo casos, ideas y conceptos nuevos aplicándo-
Inconformista los con determinación.
Persona de acción Cuándo el grupo está compuesto por personas di-
Quiere resultados ferentes en cuánto a sus orígenes, pensamientos,
Contagia entusiasmo actitudes, orientación, etc. siendo muy diverso se ve
al buen líder al mantener la unión de sus seguidores
Gran comunicador considerando, analizando y evaluando las alternati-
Gran negociador vas o soluciones diferentes para apoyar la mejor o
Capacidad de mando mejor aun formando una solución con lo mejor de
cada aporte del grupo.
Honestidad

cumplidor El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo,
coherente estudia analiza, se observa y se perfecciona perma-
carismático nentemente, se autodisciplina, se aplica primero a sí
mismo mayores exigencias que les reclamará a sus
seguidores, no falseará ni defraudará a nadie.

7
1.3. Jefe Vs Líder

Es frecuente el uso indistinto de los términos jefe

y líder. Son utilizados como sinónimos por diferen-
tes medios y personas. Y no, no son sinónimos. Ser
jefe es relativamente fácil, basta con que alguien te
nombre, te asigne la responsabilidad de un área,
de un departamento, de un equipo, etc.; otra cosa
es cómo lo hagas de bien o rematadamente mal. El
dedo, el enchufe y la herencia son, en muchas oca-
siones, los mecanismos utilizados para el nombra-
miento de los jefes.

En un grupo, genera confian-

za. En un grupo, inspira temor.

Dice: “Nosotros” Dice: “Yo”

Muestra cómo se debe forjar Sabe por qué debe hacerse una
una carrera.
tarea.
Se basa en la cooperación.
Se basa en la autoridad.
El líder guía.
El jefe dirige.
Soluciona los problemas y
arregla los errores. El jefe echa culpas.
Trabaja codo a codo con el
90% que coopera. El jefe ordena.

Promueve que crezca el entu- Suele hacer que el resentimiento

siasmo.
Hace que le trabajo sea inter-
sante.
Ve el problema como oportu-
nidades de crecimiento.
crezca.
Hace que el trabajo sea monóto-
no.
Ve el problema como algo que
puede destruir a la empresa.

nar y entusiasmar
Por tanto, convengamos que la jefatura es un esta- a un equipo hu-
dio, un puesto, un cargo, una posición que coyun- mano en aras de
turalmente o no, alguien ocupa habitualmente por objetivos comu-
designación. nes sin necesidad
de recurrir a nin-
Convengamos, además, que asociado al puesto de gún tipo de poder.
jefe se otorga determinado poder sobre el cual se
apoyará para la toma de decisiones y la ejecución Es evidente que el
disciplinada de las mismas. reto sería conse-
guir que todos los
El liderazgo, por tanto, es una destreza social me- jefes desarrolla-
diante la cual alguien consigue unir intereses, ilusio- sen el liderazgo. Es
8
una obviedad, pero ¿sólo los jefes deben desarrollar
esta habilidad? En una organización no puede haber
más jefes que tropa. Sin embargo, una tropa consti-
tuida por verdaderos líderes, a lo mejor no requiere
de ningún jefe para ganar arduas batallas.
1.4. Estilos de Liderazgo
EL LÍDER AUTÓCRATA
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía
se centralizan en el líder. Puede considerar que so-
lamente él es competente y capaz de tomar decisio-
nes importantes, puede sentir que sus subalternos
son incapaces de guiarse a sí mismos o puede te-
ner otras razones para asumir una sólida posición
de fuerza y control. La respuesta pedida a los sub-
alternos es obediencia y adhesión a sus decisiones.
El autócrata observa los niveles de desempeño de
sus subalternos con la esperanza de evitar desvia-
ciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
EL LÍDER LIBERAL ó “DE RIENDA SUELTA”
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en
sus subalternos la autoridad para tomar decisiones,
puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo
que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de
que se haga bien”. Este líder espera que los subal-
ternos asuman la responsabilidad por su propia mo-
tivación, guía y control. Excepto por la estipulación
de un número mínimo de reglas, este estilo de lide-
razgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
ESTILO AUTORITARIO
Fuerte preocupación por la producción y muy poca
por las personas, prioriza ésta y determina exacta-
mente lo que deben hacer los subordinados, tiene
muy en cuenta la dirección y el control sobre las
acciones y actitudes de los subordinados, con es-
tándares mínimos a cumplir. Cuando hay un error,
disfunción ó problema, se asignan culpas y siem-
pre es atribuible al subordinado. Cuando hay des-
acuerdos del subordinado con lo que debe hacer,
en qué tiempo, condiciones y bajo que estándares,
se considera una “insubordinación” y un cuestiona-
miento a la dirección. El líder cree que es el único
capaz de planificar y tomar decisiones y por tanto
los resultados y méritos, son atribuibles a su gestión
únicamente. No acepta sugerencias ni opiniones de
sus subordinados, pues cree que son incapaces de
presentar buenas ideas. Está convencido de que a la
gente no le gusta trabajar ni aceptar responsabilida-
des, por esta razón, el personal debe ser controlado
y vigilado muy de cerca.
ESTILO PATERNALISTA
Es autoritario pero escucha más, controla y domina,
premiando a quienes le obedecen y castigando a los
disidentes, espera lealtad y obediencia totales, es
arrogante y autosuficiente, crea dependencia por-
que no permite el desarrollo de sus colaboradores
quienes tienen que cumplir sus órdenes sin cuestio-
nar nada. Es mejor estilo que el 9.1 ó el autocrático,
aunque igualmente orientado hacia los resultados,
primero muestra interés hacia los resultados y si la
persona ha cumplido satisfactoriamente, le muestra
su simpatía y protección.
ESTILO OPORTUNISTA
Propio de la década de los ’80, gestión orientada al
interés personal. Es
un líder que puede
usar cualquiera de
los estilos
analizados,
según le
convenga
para ob-
tener el
mejor re-
sultado de
la persona
a quien manipula, siendo en eso hábil, inteligente
y coherente con cada uno de los subordinados a
quienes maneja. Es difícil de identificar a corto plazo
pues controla hábilmente la información y les man-
tiene aislados haciendo cada uno su parte corres-
pondiente sin mayor conexión con los esfuerzos de
otros. Una vez que es descubierto en esas artes de
manipulación, nadie vuelve a creer en él.
EL LÍDER PARTICIPATIVO
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directri-
9
ces específicas a sus subalternos pero consulta sus incidir favorable-
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les mente en el desa-
incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, rrollo de las mismas
escucha y analiza seriamente las ideas de sus sub- y sobre los objetivos
alternos y acepta sus contribuciones siempre que en ellas previstos.
sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la • Conocer y registrar
toma de decisiones de sus subalternos para que sus los problemas que
ideas sean cada vez más útiles y maduras. hacen al funciona-
miento del barrio
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su como sociedad,
capacidad de auto control y los insta a asumir más proponiendo solu-
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. ciones prácticas y
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume eficaces.
una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad • Mantener un es-
final en asuntos de importancia sigue en sus manos. pacio de consulta
permanente con los
1.5. Liderazgo Policial vecinos recogiendo
sus opiniones e in-
El liderazgo policial representa la capacidad que quietudes.
debe poseer un oficial para orientar y conducir a sus • Facilitar el acceso a determinados procedi-
hombres y a su organización, hacia el logro de un mientos administrativos, guiándolos y procu-
objetivo. La esencia del liderazgo militar consiste en rando facilitar los trámites ante otros organis-
influir en otros, para que hagan cosas que no harían mos.
sin la intervención de alguien. Es más bien influen- • Monitorear individualmente los compromisos
cia y cumplimiento, antes que la relación de ordenar asumidos con los vecinos, rindiéndoles cuen-
y obedecer. tas periódicamente de los retrasos o incumpli-
mientos con relación a los mismos, proponien-
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del lí- do sus correctivos.
der policial: • Participar como referente institucional en las
• Desarrollar estrategias que resultan del diag- reuniones y eventos de las organizaciones ve-
nóstico preliminar de situación articulando re- cinales.
cursos y coordinando acciones conjuntas con • Implementar talleres de sensibilización en los
los vecinos. problemas prioritarios que afecten a la comu-
• Trabajar en las iniciativas barriales procurando nidad.

10
 • Desarrollar campañas educativas en materia 2.1. Defini-
de educación vial y prevención de accidentes ciones
de tránsito.
• Involucrar a los vecinos en la organización y Han sur-
desarrollo de los emprendimientos barriales, gido dife-
tanto en la definición de las metas como en la rentes de-
evaluación de los resultados alcanzados. finiciones
• Elaborar un plan anual de actividades capaz de de la aser-
recoger el consenso barrial dirigido a resolver tividad,
los problemas prioritarios de la comunidad, desde su
determinando las metas a alcanzar, las áreas definición
de responsabilidad, los plazos de ejecución y etimoló-
los mecanismos de control. gica, aser-
• Recoger los acuerdos de Prevención que pue- ción, que
da suscribirse con los vecinos. Tales compromi- proviene
sos deberán fundamentarse necesariamente del latín assertio-tionis, que es la acción y efecto
en la consulta, co-responsabilidad y co-parti- de afirmar una cosa, es la proposición en la que se
cipación. afirma o se da por cierto alguna cosa (Diccionario
Enciclopédico Ilustrado Sopena, 1980; Enciclopedia
II. ASERTIVIDAD Universal Ilustrada,1973;Gran Enciclopedia Larrou-
se, 1973;Diccionario Enciclopédico Grijalbo,1986;-
El interés por las habilidades sociales y la conducta Diccionario de la Lengua Española, 1956).
asertiva se ha venido manifestando, desde hace ya
varias décadas, en la psicología. Este interés no es R. Lazarus, define la conducta asertiva en térmi-
de extrañar ya que una de las partes más importan- nos de sus componentes, que pueden dividirse en
tes de nuestra vida son las relaciones sociales. En cuatro patrones de respuesta especificados y sepa-
cada una de las cosas que hacemos cotidianamente rados: la habilidad de decir “no”, la habilidad para
estamos relacionándonos con los demás, y la mane- pedir favores y hacer demandas, para expresar sen-
ra en que lo hacemos permite que estas relaciones timientos positivos y negativos y para iniciar, conti-
se faciliten o se entorpezcan. nuar y terminar conversaciones generales.

En psicología, el concepto de asertividad surge origi-
nalmente en Estados unidos, en el contexto clínico,
a fines de la década de 1940. Así, el estudio de la
conducta asertiva se remonta a los escritos de An-
drew Salter (1949), en su libro Conditioned Reflex
Therapy, donde describe las primeras formas de
adiestramiento asertivo. Más tarde, a Wolpe (1958)
se le señala como el responsable del desarrollo del
concepto de asertividad que se utiliza con mayor
frecuencia.
“Conjunto de conductas emitidas por un individuo
en un contexto interpersonal que expresa los sen-
timientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos
de ese individuo de un modo adecuado a la situa-
ción, respetando esas conductas en los demás y que
generalmente resuelve los problemas inmediatos
de la situación mientras minimiza la probabilidad de
futuros problemas”. Caballo (2008)
2.2. Estilos de Comportamiento

Estilos de Comportamiento
Estilo Pasivo o sumiso; la
persona con un estilo de
comportamiento interper-
sonal sumiso, no expresa
sus propios sentimientos y
pensamientos, o los expre-
sa de manera inadecuada
(excusas, sin confianza, con
temor...). No ejerce sus de-
rechos, no emite sus opinio-
nes. Su autoestima es baja
y su grado de necesidad de
ser aceptado y querido por
los demás es alto.
Estilo Agresivo u hostil; la
persona con un estilo de
comportamiento interper-
sonal agresivo expresa sus
sentimientos, ideas y pen-
samientos, sin respetar a los
demás, emitiendo normal-
mente conductas agresivas
directas(insultos, agresión
física) o indirectas(comen-
tarios o bromas sarcásticas,
ridiculizaciones). Sólo tiene
en cuenta sus propios dere-
chos.
Estilo Asertivo; la persona
con un estilo de comporta-
miento interpersonal asertivo
expresa directamente sus
sentimientos, ideas, opi-
niones, derechos, etc., sin
lastimar o manipular a otros.
Respeta los derechos de los
demás y hace que se respe-
ten los suyos. Estas habilida-
des le permiten ser objetivo y
respetuoso consigo mismo y
con los demás.

11
Los seres humanos somos sociales por naturale-
za y nos relacionamos con los demás con estilos
de comportamiento habituales, que puede ser
sumiso, agresivo o asertivo. Esta sesión veremos
cuál es la conducta verbal, no verbal y cuáles son
las consecuencias de actuar de determinada ma-
nera:

Estilo Pasivo Estilo Pasivo Estilo Pasivo

Conducta verbal:
“No importa...”
“Como tu quieras, esta bien...”
“Bueno, lo que tu digas...”
“Si se puede... podría... si no se
puede no te preocupes...”
Conducta verbal:
“Yo lo quiero así, porque si, o no
eres capaz ni siquiera de eso...”
“Tráeme ese tajador... rápido
pues... o no quieres hacerlo...”
“Por tu culpa...”
“Eres un... pareces...”
Conducta verbal:
“Yo Pienso que...”
“Comprendo que tu... pero yo...”
“¿Qué piensas de...?”
“Que te parece si...”
“A mi me gustaría...”
“¿Tu que opinas... ?”

Conducta No Verbal: Conducta No Verbal: Conducta No Verbal:

Tono de voz bajo, evita el contac-
to de la mirada, titubeos, postu-
ra corporal hundida, expresión
facial de temor y/o inseguridad,
movimientos corporales nervio-
sos o torpes.
Tono de voz elevado, discurso
rápido y atropellado. Mirada fija,
agresiva, amenazante. Postura
corporal tensa, gestos enérgicos
y amenazantes.
Tono de voz firme, discurso
calmado. Busca y mantiene la
mirada, postura corporal erecta,
movimientos corporales sere-
nos, asentimientos hacia los
argumentos de los demás.

Consecuencias: Consecuencias: Consecuencias:

A corto plazo, se puede creer que
el ser pasivo nos evita tener pro-
blemas interpersonales, pero tras
esta posibilidad, esta la posibili-
dad de que los demás terminen
aprovechándose, burlándose, no
tomándote en cuenta.
A largo plazo se da la sensación
de vacío, tristeza, evaluación ne-
gativa de sí mismo, rencor hacia
sí mismo o hacia los demás, falta
de control, sentirse humillado.
A corto plazo, la persona con-
sigue lo que quiere, pero a
costa de deteriorar la relación
interpersonal. Sus aparentes
ganancias incluyen sentimientos
de poder y superioridad. Sus
resultados son mejores frente a
personas sumisas.
A largo plazo, se tiene la culpa
por las acciones y verbalizacio-
nes agresivas, remordimiento,
soledad, pérdida de personas
importantes, el rechazo de los
demás.
A corto plazo, consigue sus
objetivos, aunque muchas veces
se puede ser objeto de críticas
e incluso puede ser tachada de
egoísta e incomprensivo, porque
siempre va a hacer respetar sus
derechos, a pesar de que no
vulnera ningún derecho de los
otros.
A largo plazo, la persona se
sentirá a gusto y bien consigo
mismo, puesto que habrá con-
seguido actuar de acuerdo a sus
valores.
Mantendrá un alto nivel de
autoestima y fortalecerá sus RR.
Interpersonales.

2.3. Derechos Asertivos Básicos

Todos, por el simple hecho de ser personas, tenemos

una serie de derechos que nos permiten gozar de como-
didad, tranquilidad y tomar decisiones libremente. No
hay que olvidar, que nosotros tenemos derechos, pero
los demás también tienen los mismos derechos. Podre-
mos actuar libremente en tanto no vulneremos los dere-
chos de otros. Desconocer nuestros derechos o no saber
defenderlos, nos hace vulnerables a los demás, nos pro-
voca sentimientos de malestar y pasividad. No respetar
12
 N° DERECHOS ASERTIVOS BÁSICOS
01 Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.
02 Derecho a poder expresar libremente nuestros sentimientos y opiniones.
03 Derecho a tomar nuestras propias decisiones, aún a riesgo de equivocarnos.
Derecho a satisfacer nuestras propias necesidades siempre y cuando con ellos no perjudiquemos
04
a los demás.
05 Derecho a cambiar.
06 Derecho a cometer errores.
07 Derecho a gozar y disfrutar.
08 Derecho a ser independiente.
09 Derecho a decir “NO” sin sentirse por ello culpable o egoísta.
Derecho a pedir lo que quiero, dándome cuenta que también los demás tienen derecho a decir
10
“NO”.
los derechos de los demás y sólo exigir los nuestros
nos hace agresivos, desconsiderados, egocéntricos.
El valor que cada persona se da a sí mis-
Quien desee decir NO y ser asertivo, debe partir del ma depende en gran parte de las otras que
conocimiento de los derechos asertivos básicos. Lee están cerca. Una persona con una inteligencia
atentamente: media puede pasarlo mal entre un grupo de
sabios que estudian un tema y sentirse de
2.4. Presión Social y de Grupo
maravilla entre un grupo de personas seme-
Hoy en día los compañeros y compañeras de clase, el jantes a ella.
claustro del profesorado, la comunidad de vecinos,
el grupo de amistades, la familia, son los grupos en
los que buscamos nuestro bienestar: nos permiten es fundamental.
sobrevivir y nos permiten ser felices. Pero el acudir a
grupos para eso no es un invento nuestro, nació con Cada grupo tiene dos dimensiones: la individual y la
la presencia de los seres humanos sobre la Tierra. grupal. La dimensión individual se corresponde con
el hecho de que los grupos están formados por per-
Si la presencia del grupo en la vida de las personas sonas diferentes e independientes. La dimensión
es tan importante y existe desde el comienzo de los grupal es aquella en la que las conductas, las ideas
tiempos, parece interesante comprender un poco y los sentimientos comunes están por encima de la
mejor cómo funcionan los grupos, qué
nos ofrecen y qué podemos esperar de
ellos.

Una de las cuestiones clave en nuestro

bienestar personal se centra en la valo-
ración social. Las personas que nos ro-
dean tienen una idea sobre nosotros.
Piensan que somos, actuamos y vivimos
de una forma y no de otra. Esa idea es
muy importante para cada uno, pues
una parte de nuestra felicidad tiene
que ver en parte con cómo nos ven los
otros. La importancia de la imagen que
tienen los demás de nosotros surge del
deseo de que esa imagen sea la correc-
ta, y de que la valoración de la imagen
sea positiva. No sólo el autoconcepto
(la idea que tenemos de nosotros mis-
mos) es necesario para la autoestima.
También la valoración social (la idea
que los demás tienen sobre nosotros)
13
 En los grupos se da un fenómeno que se
denomina presión de grupo. Este fenómeno
consiste en que el grupo «exige» de sus in-
tegrantes una uniformidad que adopta dife-
rentes formas: indumentaria, pensamientos,
sentimientos, gustos, costumbres, ritos. Es
una tendencia a dar más importancia a la di-
mensión grupal que a la individual. Pertenecer
a un grupo y sentirse integrado en él significa
en muchas ocasiones tener que lidiar con la
presión de grupo. Esta presión no es buena ni
mala; no es positiva ni negativa. Existe. Es una
situación que se produce en todos los grupos
y que favorece los aspectos que unen sobre
los que separan.

naturaleza individual de cada persona. sonales, esta situación favorece la integración y el

La presión de grupo es un fenómeno neutral (ni bue-
no ni malo) del que se pueden derivar consecuen-
cias negativas y positivas, dependiendo del efecto
que tenga esa presión en los integrantes del grupo.
Cuando las personas ceden a la presión de grupo sin
tener que renunciar a su libertad o a sus ideas per-
sentimiento común de pertenencia. Cuando la pre-
sión obliga a renunciar a las ideas y principios pro-
pios, se transforma en un proceso negativo porque
no favorece el sentimiento de pertenencia y además
provoca sensaciones desagradables en algunos de
sus integrantes.

Pongamos un ejemplo. En un grupo existe la tendencia a consu-

mir hachís de vez en cuando y, por lo tanto, algunas actividades o
lugares a los que se va estarán relacionados con eso. Si a alguien no
le gusta este tipo de consumo y, debido a los reproches y presiones
que ejerce el grupo, abandona el grupo o consume sin ganas, la
presión está siendo negativa.

Sin embargo, puede ocurrir que esa misma persona no renuncie a

sus gustos, tolere los de los demás y alterne sus preferencias con
las del grupo. Es entonces cuando la presión de grupo está favo-
reciendo las relaciones dentro del grupo y beneficia a todos. En el
ejemplo anterior puede ocurrir que alguien no acuda a las citas del
grupo cuando va a haber un consumo.

Quienes soportan y ceden a la presión de grupo de
forma equilibrada, sin renunciar a sus ideas perso-
nales, tolerando a los demás, admitiendo la diferen-
cia y promoviendo el intercambio y la variedad en
lugar de la uniformidad, están más cercanos al bien-
estar, aunque a veces no lo parezca por la reacción
del propio grupo.
Los ritos de iniciación: Los ritos de iniciación son
conductas o acciones que se tienen que llevar a
cabo para expresar el deseo de pertenecer a un
grupo y para poder «pertenecer como miembro de
pleno derecho» a él. Estas acciones pueden ser lógi-
cas, pueden tener un carácter simbólico, pueden ser
caprichosas e incluso, en ocasiones, resultar peligro-
sas. Cogerse la primera borrachera, tener el carné
de conducir, comenzar a trabajar, haberse peleado
con miembros de otro grupo y otros son algunos ri-
tos actuales.

14
 2.5. Técnicas para decir No

La presión del grupo muchas veces

nos lleva tomar decisiones equivo-
cadas, esto debido a la falta de capa-
cidad para decir “NO”. Es cierto que
la mayoría de casos es de personas
sumisas que se dejan manipular fá-
cilmente, sin embargo hay ocasiones
en que otras personas también tienen
problemas para decir “NO”, quizás por
no ser tomados como egoísta o “ma-
los”. Existen varias formas que se usan
para manipular los demás, como ve-
remos a continuación:

Sencillamente di “No”; agregan-

do un adjetivo, decirlo de ma-
nera asertiva y segura. Ejemplo:
“No, gracias.... Lo siento, no es-
toy interesada... perdona, pero
no puedo”.

Banco de Niebla; expresar Disco rayado; repetir la

mi opinión sin minimizar la frase una y otra vez. Ejem-
del otro . Ejemplo: “Puede plo: “Lo siento no puedo,
ser que tengas razón, pero lo siento no puedo, etc.”
yo pienso así... es posible,
pero yo...”

Para ti, para mi; Expresar lo

que yo siento, pero mencio-
nando también lo que siente
el otro. Ejemplo: “Para ti pue-
de ser así, pero para mi no”.

15
III. TRABAJO EN EQUIPO
Nuestra vida transcurre entre personas con las que
necesariamente tenemos que entendernos para po-
der sacar adelante las cosas que nos proponemos.
Casi todas las cosas que queremos hacer nos requie-
ren establecer algún tipo de entendimiento con otras
personas.
Si se aprende a trabajar con los demás podemos, por
ejemplo, organizar unas buenas vacaciones con nues-
tros amigos, mientras que si no somos capaces nues-
tras vacaciones serán más pobres y posiblemente más
conflictivas. Casi cada cosa que hacemos requiere re-
lación con los demás, comunicación, debate, toma de
decisiones, es decir procesos de trabajo en equipo.
Definiciones
Cuando varias personas están juntas forman una
agrupación que se puede llamar conjunto, grupo o
equipo en función de sus características. Un conjun-
to de personas se crea cuando hay varias personas
que no tienen relación entre si aunque comparten
algo como puede ser el espacio. Por ejemplo en un
vagón de metro viajan un conjunto de personas. No
son un grupo por que no hay relación, ni pasado, ni
futuro.
Varias personas forman un grupo cuando se esta-
blece una relación entre ellas, se identifican como
miembros, desarrollan una cierta organización y
comparten algunos objetivos. Si el metro del ejem-
plo anterior, en el que van diez personas, se estro-
pea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se or-
ganizan y tienen la finalidad común de hacer más
EQUIPO
• El equipo de trabajo responde en su con-
junto del trabajo realizado.
• En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y rea-
liza una parte concreta del proyecto (sí
son complementarios).
• en el equipo es necesaria la coordina-
ción, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación (ra-
pidez de respuesta, eficacia, precisión,
dedicación, etc.).
• En el equipo de trabajo es fundamental
la cohesión, hay una estrecha colabora-
ción entre sus miembros.
• El equipo de trabajo responde en su con-
junto del trabajo realizado.
• en el equipo es necesaria la coordina-
ción, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación.
• En el equipo de trabajo en cambio las je-
rarquías se diluyen: hay un jefe de equi-
po con una serie de colaboradores.
llevadero el tiempo que estén encerrados se pue-
de llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura
mucho la relación que se establezca puede llegar a
mantenerse después de solucionar el problema, es
decir el grupo se consolida.
Si después de la experiencia quieren pedir daños
y perjuicios por el encierro o montar una campa-
ña a favor del funcionamiento del metro se habrá
constituido un equipo de trabajo. Un equipo de
trabajo esta formado por un número determinado
de personas que tienen una cierta relación y que
tienen como finalidad desarrollar una tarea conjun-
ta. Tienen las mismas características de un grupo
pero están en función del objetivo de trabajo. Estas
características son: relación, existe un intercambio
personal entre los participantes en el grupo; iden-
tidad, cada miembro se reconoce como parte del
equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno
afecta a todos los demás miembros.
3.1. Equipo y Grupo
GRUPO
• En el grupo de trabajo cada persona res-
ponde individualmente.
• En el grupo de trabajo sus miembros tie-
nen formación similar y realizan el mis-
mo tipo de trabajo (no son complemen-
tarios).
• En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.
• No existe la cohesión.
• En el grupo de trabajo cada persona res-
ponde individualmente.
• En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.
• El grupo de trabajo se estructura por ni-
veles jerárquicos.
16
3.2. Dinámica de los Grupo
En los equipos se establecen movimien-
tos colectivos que dibujan una estructu-
ra concreta. Son las dinámicas internas,
que son particulares para cada equipo
pero que tienen elementos en los que las
demás se pueden ver reflejadas. Vamos
a presentar algunas de las dinámicas más
habituales con la finalidad de poderlas
comparar con las de los equipos en los
que participamos, tratando sobre todo
de encontrar características que nos pue-
dan indicar cómo es nuestra realidad.
Equipo Individualista
Es el formado por participantes preocupados cada
uno en sus objetivos particulares pero despreocu-
pados de los objetivos colectivos. Expresado con
más claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo
y le da lo mismo lo que haga o no haga el de al lado.
En un instituto se junta un equipo para elaborar un
tema de un movimiento artístico. Son cinco parti-
cipantes y deciden coger cada uno un artista. Cada
uno hace el suyo y el día de la entrega lo fotocopian,
lo juntan y lo entregan. En realidad no hay un traba-
jo de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para
un objetivo, pero no es trabajar con los demás. Es
algo más práctico que parte de la falta de interés por
lo colectivo. Los participantes no se nutren con los
demás, solo se apoyan en ellos para conseguir sus
propios objetivos.
Todos para Uno
Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los
objetivos de uno de sus miembros. Es un equipo des-
equilibrado. Es como en un equipo de fútbol, cuando
hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo es-
forzado para que la estrella marque el gol y siga sien-
do admirado por todos, mientras los demás se que-
dan con la sensación de que su esfuerzo les vale de
muy poco. La satisfacción es para una sola persona.
El trabajo es para todos los demás. La finalidad del
equipo está desviada. Se trabaja para el equipo sólo
si se hace
a través de
la persona
para la que
se esfuer-
zan. Una
persona
tiene todo
el poder. Es
un equipo
que crea
insatisfac-
ción a sus
miembros.
Uno para Todos
Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola
persona, que sustituye la iniciativa de todos los de-
más. El resto del equipo está satisfecho porque su
esfuerzo es muy reducido y porque consigue los ob-
jetivos sin tener que aportar casi nada. Hay una per-
sona sobre la que recae todo el esfuerzo. Hasta esta
situación se ha llegado porque la persona no sabe
compartir el trabajo y asume todo lo que hay y por-
que el grupo se desentiende y lleva a esa persona a
asumirlo o que el equipo no funcione. Las personas
que no trabajan encuentran cierta satisfacción en
la comodidad, al mismo tiempo que su posición es
poco estimulante y aburrida.
Caótico
Es el equipo en el que el funcionamiento está per-
manentemente alterado. No hay caminos construc-
tivos. El equipo no avanza si no que se mueve para
los lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin
que se pueda asociar cada movimiento a la iniciativa
grupal. Es un equipo sin finalidad, no está clara o no
está asumida, y sin prioridades. Ahora se puede po-
ner mucho esfuerzo en un detalle y al día siguiente
que se plantea algo importante se abandona como
si no fuera de interés para el grupo. Existe un boico-
teo permanente de la propia dinámica e iniciativa.
La satisfacción la encuentra parte del grupo en el
caos, pero el equipo tiende a desaparecer porque
no posibilita que se cumpla la finalidad.
Dividido
Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a
partirse en dos con visiones enfrentadas perma-
nentemente. La división lleva a que gran parte de
la energía se dedique a la confrontación y la efica-
cia se reduzca sensiblemente. Las divisiones son tan
profundas que cualquier idea o iniciativa que expre-
se uno de los grupos es visto como algo espantoso
por la otra parte del grupo. Puede llegar a ser una
guerra intensa. El desgaste emocional en estos equi-
pos es muy fuerte. La satisfacción de los miembros
17
 puede estar en las personas más
integradas en la dinámica de opo-
sición entre grupos, que al tener
enfrente posiciones que conside-
ra espantosas consigue tener la
sensación de tener toda la razón
en sus actos y decisiones.

Sinérgico

Es el equipo en el que la tarea y

la relación están vivas y funcio-
nan adecuadamente. La finalidad
está clara para sus miembros y se
trabaja para conseguirla con la ini-
ciativa y el esfuerzo de todos. Los
miembros del equipo tienen cada
uno su espacio y su posibilidad de
aportar e influir, cumpliendo cada
uno en función de sus caracterís-
ticas personales. La relación es
buena en el sentido de que se van
afrontando las situaciones que
van ocurriendo y tomando deci-
siones de equipo que ayudan a
mantener la convivencia y el tra-
bajo. No es un equipo perfecto,
sino capaz de ir asumiendo poco a
poco su realidad. La crítica es constructiva. Todos comunicación, de las relaciones, etc. Una regla de
los miembros sienten satisfacción por la tarea y funcionamiento puede determinar quién toma la
por la relación. iniciativa en el equipo. Podría ser cosa de cualquier
persona pero curiosamente es siempre la misma
3.3. Normas persona la que lo hace y el grupo lo acepta, lo que
nos hace ver que es una norma, un funcionamiento
Son el conjunto de reglas que guían el funciona- fijo.
miento de un colectivo. Regulan las conductas, las
actitudes y las relaciones. Las normas son guías Otra puede ser cómo se recoge el material que se
establecidas que determinan cómo tiene que ser utiliza en el equipo. Una norma de comunicación
el funcionamiento, en este caso, de un equipo. puede ser que determinados asuntos no se hablan.
Cuando sucede algo en vez de aclararlo en el grupo
Las normas pueden ser de muchos tipos. Pue- se queda sin expresar y esto se repite con el mismo
den hablar del funcionamiento del equipo, de la tipo de situaciones a lo largo del tiempo. Una regla
de relación puede ser que determinadas personas

Normas
Explícitas Son las que están enunciadas claramente por los miembros del equipo, es-
critas o habladas, y todo el mundo conoce y puede expresar y explicar. Las
normas habladas es necesario dejarlas claras al empezar a fun-
cionar el equipo de trabajo. Después cada vez que se empieza
un nuevo ciclo de trabajo se vuelven a redefinir. Si la elección
de las normas se hace entre todo el equipo se asumen y funcio-
nan mejor que si lo realiza parte de equipo.

Normas Son las que se han ido adquiriendo sin darnos cuenta
Implícitas de cómo ha sucedido. En un momento determinado hay
normas que están presentes y tienen una gran impor-
tancia sin que nunca se hayan decidido. Estas normas
es interesante saber cómo han llegado a implantarse,
quién las ha hecho y cómo se han puesto en funciona-
miento. Cuando funcionan sin darnos cuenta nos mandan sin
que tengamos posibilidad de modificarlas.
18
se relacionan entre sí y no se relacionan con otras
del equipo que tienen un nivel diferente.

Cuando alguien no cumple las normas del equipo

suele haber algún tipo de consecuencia que en cada
grupo es diferente. Por ejemplo, cuando una perso-
na acude a su centro de trabajo poco aseada posi-
blemente tendrá que enfrentarse a alguna conse-
cuencia, a pesar de que no se haya explicitado como
regla. Las normas incluyen también las excepciones
y las consecuencias.

3.4. Roles

Las relaciones establecidas en los grupos y en los

equipos dan origen a posiciones fijas de cada uno de sus miembros que se denominan roles. Son papeles
que se cogen en la dinámica grupal y que se mantienen de manera permanente, generalmente sin darnos
cuenta de que hemos cogido ese papel o rol. En cada papel hay elementos que ayudan y que dificultan el
funcionamiento del equipo.

El Empollón
El Empollón - Es el papel que ocupan las personas que dedican toda su energía a obtener resultados
académicos brillantes. El rol se centra en la tarea, en este caso en la actividad individual. Aporta al gru-
po una indicación de las posibilidades que tiene cada individuo de desarrollar los estudios.

El Invisible
El Invisible - Es el papel que ocupan las personas que pasan desapercibidas en una clase, los
que de repente te das cuenta de que existen después de haber convivido con ellos durante
un buen tiempo. Su energía la ponen en adaptarse a las situaciones y pasar desapercibidos.
Aportan al grupo seguridad, confianza y comodidad, ya que no crean problemas.

El Chivo Expiatorio
El Chvio Expiatorio - Es el papel que ocupan las personas que se convierten en responsables de todo lo
malo que ocurre en el grupo. La aportación que hace al grupo es crear una vía de salida para las situa-
ciones que provocan tensión e incomodidad, mientras que su posición dificulta que los miembros del
grupo asuman su responsabilidad y se comporten de una manera más madura.

El Rebelde
El Rebelde - Es el papel que ocupan las personas que dedican su ener-gía a pelearse con las
cosas y personas que están presentes. Su dificultad es aceptar la reali-dad que hay en el grupo
o en el equipo. Se fijan más en lo que falta y pelean para conseguirlo además de no convivir
bien con lo que ya existe.

El Líder
El Líder - Es el papel que ocupan las personas que conducen la clase o el grupo. Representan
la posición de mayor poder en el grupo. Se encargan de orientarlo, tie-nen gran influencia y es
la principal referencia en el grupo. Participan de forma decisiva en al-gunos aspectos como la
toma de decisiones.

19
La tendencia a ocupar roles es inconsciente y natu-
ral. Cuando un equipo comienza a funcionar suele
haber una cierta tensión por la falta de roles que
se soluciona cuando cada persona ocupa un lugar
estable en el equipo. Así cada persona tiene claro
cual es su sitio, su importancia, lo que puede hacer
y lo que no y lo que los demás van a esperar de él.
Todo esto da seguridad a los participantes y ayuda
al funcionamiento del grupo a la vez que limita la li-
bertad individual. La satisfacción que encuentres en
el papel que ocupas también influye mucho en tu
entrega y dedicación al equipo. Si un participante se
siente escuchado e importante buscará más la rela-
ción grupal que otro que no es atendido. La realidad
en todos los grupos es que hay personas a las que
se escucha y ve poco y otras que cualquier cosa que
digan es tomada en cuenta.
IV. COMUNICACIÓN
4.1. Definiciones
El término comunicación proviene del latín comunis
que significa común. Al comunicarnos pretendemos
establecer una comunidad con el otro. Nos propo-
nemos compartir una información, una actitud, un
sentimiento.
Su etimología nos lleva a suponer que la comunica-
ción es un fenómeno que se realiza como parte sus-
tancial de las relaciones sociales. Ahora bien, ¿qué
es ese “algo” que mencionamos? Pues se trata de
la información. Tanto las personas como los anima-
les constantemente estamos recopilando datos de
nuestro entorno, los procesamos y compartimos
con nuestros semejantes esperando lograr una re-
acción en ellos que nos permita resolver alguna ne-
cesidad.
La comunicación es un proceso doble: la persona in-
terpreta y transmite el mensaje, es sujeto y objeto
a la vez. Todo ello lo hace acorde con su personali-
dad, sus ideas, sus sentimientos, sus motivaciones
y sus intereses. La forma en que nos comunicamos
se convierte en una radiografía nuestra, de múlti-
ples dimensiones, desde nuestro ser, nuestro estar,
nuestro pensar y sentir.
4.2. Iniciar, mantener, opinar y finalizar
Cada día mantenemos contacto con los otros a tra-
vés de conversaciones, sobre cualquier tema, persi-
guen un fin o ninguno, duran más o menos, relacio-
nan a unas personas o a otras.
Hay personas que tienen más facilidad en iniciar y
mantener una conversación consiguiendo que los
demás se muestren interesados; hay otras personas
que hablan siempre y no son capaces de escuchar
las opiniones de otros y terminan aburriendo; tam-
bién las hay que, aun teniendo cosas interesantes
que decir, se mantienen calladas. El que exista un
buen nivel de conversación no depende de lo difícil
que sea el tema, sino de que todos participen, se
sientan a gusto, propiciando futuros encuentros y
fortaleciendo los lazos.
Para iniciar la conversación: piensa que lo que tie-
nes que decir es importante, pero no creas que es lo
único a escuchar. Imagina que ya hay un grupo ha-
blando de algo, y tú quieres unirte; acércate, saluda
y comienza enterándote sobre el tema de conversa-
ción. Puedes preguntar directamente de lo que se
está hablando, participa con tu opinión o hazles al-
guna pregunta al respecto, o algún comentario que
de pie a que otro hable. “¿De qué habláis? ¿Del ca-
pítulo de anoche de CSI? Yo también lo vi, desde el
primer momento pensé que el asesino era…”
No te enrolles: haz preguntas a otros para que par-
ticipen, o para saber de su opinión, que te aclaren,
espera a que halla algún silencio y entonces toma
la palabra, no interrumpas a otro si está en pleno
discurso ¡sienta fatal!
Escucha de forma activa a los otros.
Para cambiar de tema: no cortes a nadie de forma
brusca, espera a que termine, aprovecha un silencio,
puedes iniciar con una coletilla, como “por cierto…”,
“me estoy acordando…”, “cambiando de tema…”
Para finalizar: toda conversación llega a su fin en al-
Finalizar
Cambiar de
Tema
Escucha deva
Forma Acti
s
No te enrolle
Iniciar la
conversa-
ción
20
gún momento. Hay veces que el propio grupo lo dic- Imagina que estás en clase ¿Cómo puedes
ta, otras eres tu quien desea o necesita marcharse. diciendo al profesor que tú convencer a alguien
Imagina que tienes prisa y te tienes que marchar. Lo no estás distraído, que es- de que lo que es-
mejor es, en primer lugar, reforzar la conversación y tás muy atento, pero estás cuchas no te gusta,
a la persona; en segundo lugar, expresa claramente sentado en la silla un poco si le miras con una
que quieres dejar la conversación; por último, plan- desparramado, se te abre sonrisa de oreja
tea la posibilidad de encontraros otra vez, aplazar, la boca, mirabas por la ven- a oreja y le asien-
expresar lo que te agrada de la persona o la conver- tana. La Comunicación No tes con la cabeza?
sación. Por ejemplo: “Me gustaría mucho seguir ha- Verbal te delata. ¿Cómo convencer
blando contigo; pero en este momento no puedo, de que el regalo que
me tengo que marchar pitando; podemos llamarnos No hay verdades absolutas, te acaban de hacer
y quedamos otro rato más despacio ¿te parece?”. cada gesto debe leerse en te gusta si lo has
su contexto porque puede dicho en voz baja,
Los silencios, cuando nadie habla: Es normal que significar cosas bien distin- mirando al suelo, sin
los haya y no tienes que impacientarte ni sentirte tas según cuándo, dónde y sonreír, sin ningún
tremendamente incómodo. Es sano y muestra de cómo se produzca. tono exclamativo
madurez aprender a “soportarlos”; pero también sino monótono, sin
es bueno aprender a “salvarlos”, para ello puedes La mirada: mirar a quien acercarte a estre-
llevar una lista de temas, tipo chuleta, sobre todo si habla demuestra interés y charle fuerte, darle
estás ante desconocidos, comenzar con alguna pre- escucha, pero mantener la dos besos y repetir
gunta abierta, de las que no se responda con una mirada directamente du- que te encanta?
sola palabra, y donde tengas tu algo preparado que rante todo el tiempo pue-
poder comentar sobre el mismo; por ejemplo las va- de resultar agresivo.
caciones, las aficiones, algún programa de la tele, una
película, alguna noticia, los viajes, las comidas, etc. La postura del cuerpo: la norma fundamental es la
que distingue entre la cerrazón y la apertura, las pos-
4.3. Comunicación No Verbal turas cerradas demuestran protección, encorseta-
miento; imagina, por ejemplo, que una persona está
Nos comunicamos no sólo con las palabras, también sentada con los brazos y las piernas cruzadas. Sin em-
con los gestos, la mirada, la sonrisa; todo nuestro bargo, las posturas abiertas demuestran relajación.
cuerpo y todo nuestro comportamiento habla en
todo momento. Son los componentes no verbales los V. AUTOESTIMA
que apoyan a la parte verbal, normalmente nuestro
cuerpo apoya lo que comunica nuestra voz. Prueba a Nos encontramos ante un término un tanto ambiguo
negar con la cabeza y al tiempo decir que sí, ¿necesita y complejo. La autoestima no es otra cosa que la es-
cierta concentración verdad? timación de sí mismo, el modo en que la persona se
La Comunicación No Verbal hace
que lo que decimos sea más con-
vincente y efectivo. No sólo facilita
la comprensión, hace que la con-
versación sea más amena, diverti-
da, interesante, es más fácil para
nosotros expresar los sentimientos
a través de ella. ama a sí misma. Lógicamente, es natural que cada
persona haya de estimarse a sí misma. ¿Por qué?
Si desmenuzamos los elementos no verbales más im- Porque en cada persona hay centenares de cualida-
portantes podemos agruparlos en cinco: La mirada, des y características positivas que son estimables.
los gestos de la cara, los gestos de las manos y los Pero para estimarlas objetivamente y con justicia es
brazos, la postura corporal y la distancia. En cada uno necesario conocerlas previamente. De hecho, si no
de ellos hay un sinfín de matices. se conocen es imposible que puedan ser estimadas.
Por eso no todas las personas se estiman de la misma
Por otro lado están los elementos paralingüisticos, manera.
que se refieren al manejo de la voz, pausas, tono, vo-
lumen, entonación… ¿Quién no ha asistido una clase Hay muchas personas que más bien se desestiman, y
magistral de contenidos con alguien soso que aburre eso porque no se conocen en modo suficiente. Algo
hasta las piedras? ¿Qué pasaría si hay una incoheren- parecido puede afirmarse respecto del modo en que
cia entre lo que decimos y lo que expresan nuestros son estimadas por los demás. De ahí que la autoesti-
gestos? ma, a pesar de ser un valor socialmente en alza, no
sea en verdad apreciada -la mayoría de las veces- ni
Nos delata y nos contradice, ¿a qué haríamos caso? familiar ni institucionalmente.
21
5.1. Definiciones
El término autoestima es la traducción del término
inglés self-esteem, que inicialmente se introdujo en
el ámbito de la Psicología social y en el de la perso-
nalidad; denota la íntima valoración que una perso-
na hace de sí misma. De ahí su estrecha vinculación
señas, olores, etc., con la intención de dar a conocer
un mensaje, y que a consecuencia de éste, se produz-
ca una acción o reacción en quienes lo reciben. Para
el caso de los seres humanos, estas señales son más
complejas que en los animales, situación que deriva
de nuestra capacidad intelectual; el lenguaje escrito,
por ejemplo.

5.2. Grados de Autoestima

La autoestima es un concepto gradual. En vir-

tud de ello, las personas pueden presentar en
esencia uno de tres estados:

• Tener una autoestima alta equivale a sentirse

confiadamente apto para la vida, o, usando los
términos de la definición inicial, sentirse capaz
y valioso; o sentirse aceptado como persona.
• Tener una baja autoestima es cuando la per-
sona no se siente en disposición para la vida;
sentirse equivocado como persona.
• Tener un término medio de autoestima es os-
cilar entre los dos estados anteriores, es decir,
sentirse apto e inútil, acertado y equivocado
como persona, y manifestar estas incongruen-
cias en la conducta actuar, unas veces, con sen-
satez, otras, con irreflexión, reforzando, así, la
inseguridad.

En la práctica, y según la experiencia de Natha-

con otros términos afines como el autoconcepto
(self-concept) o la autoeficacia (self-efficacy), en los
que apenas se ha logrado delimitar, con el rigor nece-
sario, lo que cada uno de
ellos pretende significar
(González y Tourón, 1992).
niel Branden, todas las personas son capaces
de desarrollar la autoestima positiva, al tiempo
que nadie presenta una autoestima totalmente sin
desarrollar. Cuanto más flexible es la persona, tanto
mejor resiste todo aquello que, de otra forma, la ha-
ría caer en la derrota o la desesperación.

“La autoestima es una ac-

titud positiva o negativa
hacia un objeto particu-
lar: el sí mismo”. Hay tres
cuestiones en este acerca-
miento que, en mi opinión,
resultan insa-tisfactorias
por ser poco apropiadas.
En primer lugar, el reducir
la autoestima a sólo una
mera actitud. En segundo
lugar, el hecho de conside-
rarla positiva o negativa globalmente, circunstancia
que no suele acontecer en ninguna persona. Y, en
tercer lugar, el hecho de hacerla referencial, como tal
actitud, a un objeto (el sí mismo), sin plantearse nin-
guno de los problemas que surgen del hecho de que
objeto y sujeto coincidan aquí, y sin explicar qué se
entiende por sí mismo.

El proceso comunicativo se desarrolla a través de la

emisión de señales que pueden ser sonidos, gestos o

22
5.3. Escalera de la Autoestima

Autorreconocimiento: Autoaceptación
Es reconocerse a sí mismo, reconocer las necesi-
dades, habilidades, potencialidades y debilidades,
cualidades corporales o psicológicas, observar sus
acciones, como actúa, por qué actúa y qué siente. Autovaloración

Autoaceptación:
Es la capacidad que tiene el ser humano de acep- Autorespeto
tarse como realmente es, en lo físico, psicológico y
social; aceptar cómo es su conducta consigo mismo
y con los otros. Es admitir y reconocer todas las par-
tes de sí mismo como un hecho, como forma de ser Autosuperación
Autosuperacion
y sentir.

Por autoaceptación se entiende:

• El reconocimiento responsable, ecuánime y
sereno de aquellos rasgos físicos y psíquicos
que nos limitan y empobrecen, así como de
aquellas conductas inapropiadas y/o erróneas
de las que somos autores.
• La consciencia de nuestra dignidad innata
como personas que, por muchos errores o
maldades que perpetremos, nunca dejaremos
de ser nada más y nada menos que seres hu-
manos falibles
Autovaloración:
Refleja la capacidad de evaluar y valorar las cosas
que son buenas de uno mismo, aquellas que le satis-
facen y son enriquecedoras, le hacen sentir bien, le
permiten crecer y aprender. Es buscar y valorar todo
aquello que le haga sentirse orgulloso de sí mismo.
Autorrespeto:
Expresar y manejar en forma conveniente senti-
mientos y emociones, sin hacerse daño ni culpar-
se. El respeto por sí mismo es la sensación de con-
siderarse merecedor de la felicidad, es tratarse de
la mejor forma posible, no permitir que los demás
lo traten mal; es el convencimiento real de que los
deseos y las necesidades de cada uno son derechos
naturales, lo que permitirá poder respetar a los
otros con sus propias individualidades.
5.4. Falsos Estereotipos
La comodidad no es autoestima
A una persona con la autoestima baja o «equivoca-
da», según la terminología de Branden, cualquier
estímulo positivo, a lo más que podrá llegar, será a
hacerla sentir cómoda o, a lo sumo, mejor con res-
pecto a sí misma únicamente durante un tiempo.
Por lo tanto, los bienes materiales, o las relaciones
sexuales, o el éxito, o el aspecto físico, por sí solos,
producirán sobre esa persona comodidad, o bien un
falso y efímero desarrollo de la autoestima, pero no
potenciarán realmente la confianza y el respeto ha-
cia uno mismo.
La autoestima no es competitiva ni comparativa
Paradójicamente, la mayoría de las personas buscan
la autoconfianza y el autorrespeto fuera de sí mis-
mas, motivo por el cual están abocadas al fracaso.
Según Nathaniel Branden, «la autoestima se com-
prende mejor como una suerte de logro espiritual o
mental, es decir, como una victoria en la evolución
de la conciencia». Así, la autoestima proporciona
serenidad espiritual, la cual a su vez permite a las
personas disfrutar de la vida.

Autosuperación:
Si la persona se conoce es consciente de sus cam-
bios, crea su propia escala de valores, desarro-
lla y fortalece sus capacidades y potencialidades,
se acepta y se respeta; está siempre en constante
superación, por lo tanto, tendrá un buen nivel de
autoestima, generando la capacidad para pensar y
entender, para generar, elegir y tomar decisiones y
resolver asuntos de la vida cotidiana, escuela, ami-
gos, familia, etc. Es una suma de pequeños logros
diarios.

Revise la siguiente gráfica:

23
La verdadera autoestima no se expresa mediante
la autoglorificación a expensas de los demás, o por
medio del afán de ser superior a otras personas o de
rebajarlas para elevarse uno mismo. La arrogancia,
la jactancia y la sobrevaloración de las propias ca-
pacidades revelan una autoestima equivocada, y no
un exceso de autoestima. La autoestima es la base
fundamental para que el ser humano desarrolle al
máximo sus capacidades, es el punto de partida
para el desarrollo positivo de las relaciones huma-
nas, del aprendizaje, de la creatividad y de la res-
ponsabilidad personal.
La autoestima no es narcisismo
Un error común consiste en pensar que el amor a
uno mismo es equivalente al narcisismo. Sin embar-
go, el narcisismo es un síntoma de baja autoestima,
lo cual significa desamor por uno mismo. Una perso-
na con una autoestima saludable se acepta y ama a
sí misma incondicionalmente. Conoce sus virtudes,
pero también sus defectos. A pesar de ello, es capaz
de aceptar tanto las virtudes como los defectos y vi-
vir amándose a sí misma. Por el contrario, una per-
sona narcisista no es capaz de conocer y/o aceptar
sus defectos, que siempre trata de ocultar, al tiempo
que intenta amplificar sus virtudes ante los demás
para, en el fondo, tratar de convencerse a sí misma
de que es una persona de valor y tratar de dejar de
sentirse culpable por sus defectos.
5.5. Indicios Positivos y Negativos de la Autoestima
Indicios Positivos de la Autoestima; la persona que
se autoestima suficientemente:
• Cree con firmeza en ciertos valores y principios,
y está dispuesta a defenderlos incluso aunque
encuentre oposición. Además, se siente lo su-
ficientemente segura de sí misma como para
modificarlos si la experiencia le demuestra que
estaba equivocada.
• Es capaz de obrar según crea más acertado,
confiando en su propio criterio, y sin sentirse
culpable cuando a otros no les parezca bien su
proceder.
• No pierde el tiempo preocupándose en exceso
por lo que le haya ocurrido en el pasado ni por
lo que le pueda ocurrir en el futuro. Aprende
del pasado y proyecta para el futuro, pero vive
con intensidad el presente.
• Confía plenamente en su capacidad para re-
solver sus propios problemas, sin dejarse aco-
bardar fácilmente por fracasos y dificultades. Y,
cuando realmente lo necesita, está dispuesta a
pedir la ayuda de otros.
• Como persona, se considera y siente igual que
cualquier otro; ni inferior, ni superior; sencilla-
mente, igual en dignidad; y reconoce diferen-
cias en talentos específicos, prestigio profesio-
nal o posición económica.
• Da por sentado que es interesante y valiosa
para otras personas, al menos para aquellos
con los que mantiene amistad.
• No se deja manipular, aunque está dispuesta a
colaborar si le parece apropiado y convenien-
te.
• Reconoce y acepta en sí misma diferentes sen-
timientos y pulsiones, tanto positivas como ne-
gativas, y está dispuesta a revelárselos a otra
persona, si le parece que vale la pena y así lo
desea.
• Es capaz de disfrutar con una gran variedad de
actividades.
• Es sensible a los sentimientos y necesidades de
los demás; respeta las normas sensatas de con-
vivencia generalmente aceptadas, y entiende
que no tiene derecho ni lo desea a medrar o
divertirse a costa de otros.
Indicios Negativos de Autoestima; la persona con
autoestima deficiente suele manifestar algunos de
los siguientes síntomas:
• Autocrítica rigorista, tendente a crear un esta-
do habitual de insatisfacción consigo misma.
• Hipersensibilidad a la crítica, que la hace sen-
tirse fácilmente atacada y a experimentar re-
sentimientos pertinaces contra sus críticos.
• Indecisión crónica, no tanto por falta de infor-
mación, sino por miedo exagerado a equivo-
carse.
• Deseo excesivo de complacer: no se atreve a
decir «no», por temor a desagradar y perder la
benevolencia del peticionario.
• Perfeccionismo, o autoexigencia de hacer
«perfectamente», sin un solo fallo, casi todo
cuanto intenta; lo cual puede llevarla a sentir-
se muy mal cuando las cosas no salen con la
perfección exigida.
• Culpabilidad neurótica: se condena por con-
ductas que no siempre son objetivamente ma-
las, exagera la magnitud de sus errores y deli-
tos y/o los lamenta indefinidamente, sin llegar
a perdonarse por completo
• Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel,
siempre a punto de estallar aun por cosas de
poca importancia; propia del supercrítico a
quien todo le sienta mal, todo le disgusta, todo
le decepciona, nada le satisface.
• Tendencias defensivas, un negativo generaliza-
do (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobre
todo, su sí mismo) y una inapetencia generali-
zada del gozo de vivir y de la vida misma.
VI. EMOCIONES Y SALUD
6.1. Emociones
Definición: “Emoción” tiene su origen en el latín,
viene de la palabra emovere que significa remover,
agitar o excitar.
24

Cuando se estudian las emociones se suelen propo-
ner otros conceptos cuyos significados, por su proxi-
midad semántica, pueden llevar a confusiones. Es el
caso de las ideas de afecto, estado de ánimo, tem-
peramento y sentimiento, las cuales intentaremos
definir a continuación:
AFECTO es el término que se utiliza para describir el
tono hedónico o valencia de un estado emocional,
es decir, su cualidad positiva agradable o negativa
desagradable y su intensidad, que puede ser alta o
baja. En este sentido, el afecto está relacionado con
la preferencia, con el valor que tienen para el sujeto
las diferentes situaciones a la cuales se enfrenta.
Los ESTADOS DE ÁNIMO, a diferencia de las emo-
ciones, no tienen especificidad, tienen carácter glo-
bal y no tienen un objeto específico. En cambio las
emociones son intencionales, se dirigen hacia algún
objeto o hecho, que puede ser externo o interno,
que las provoca. Es decir, son reacciones específicas
a acontecimientos particulares. Los estados de áni-
mo suelen durar más tiempo que las emociones y
ser menos intensos; están siempre en nuestra vida
y proporcionan el fondo afectivo, el “color emocio-
nal” a todo lo que hacemos.
El TEMPERAMENTO estaría formado por el conjun-
to de rasgos o diferencias individuales caracterís-
ticas, estables durante largos períodos de tiempo,
en relación a las maneras en las que las personas
experimentan y expresan sus emociones. En otras
palabras, sería la tendencia a responder emocional-
mente de una manera particular.
El concepto de SENTIMIENTO se utiliza para expli-
car las propensiones o inclinaciones que tienen las
personas para responder de manera emocional bien
delante de objetos particulares o delante de cierto
tipo de circunstancias. Asó, por ejemplo, expresio-
nes como “odio a los gatos” o “me gusta el fútbol”
serían representativas de este fenómeno emocional,
de la misma manera lo serían las actitudes xenófo-
bas hacia los inmigrantes. En este sentido, el amor
o el odio serían entendidos más como sentimientos
que como emociones. Las dos palabras se refieren
más a maneras de ver y tratar a un objeto, que a una
respuesta momentánea. De todas formas, los sen-
timientos y las emociones estarían estrechamente
relacionados: los sentimientos son las bases para las
emociones cuando sucede una cosa que implica un
objeto.
6.2. Estrés
A continuación expondremos varias definiciones en-
torno al significado de estrés.
Según Hans Selye: “El estrés es una respuesta no es-
pecífica del organismo ante cualquier demanda que
se le imponga”. Dicha respuesta puede ser de tipo
psicológica (mental) o fisiológica (física/orgánica).
La demanda se refiere a la causa del estrés (el estre-
sor). Según la literatura científica, el estrés implica
cualquier factor que actúe internamente o externa-
mente al cual se hace difícil adaptar y que induce
un aumento en el esfuerzo por parte de la persona
para mantener un estado de equilibrio dentro de él
mismo y con su ambiente externo.
También, puede ser un evento o cualquier estímulo
ambiental que ocasiona que una persona se sienta
tensa o excitada; en este sentido, el estrés es algo
externo a la persona.
El estrés se caracteriza por una respuesta subje-
tiva hacia lo que esta ocurriendo; en este sentido
el estrés es el estado mental interno de tensión o
excitación. Es el proceso de manejo interpretativo,
emotivo y defensivo del estrés que ocurre dentro
de la persona. El concepto de estrés describe una
25
reacción física del cuerpo hacia una demanda o a vo principal, una buena noticia, desempeñando un
una intrusión perjudicante. Además, puede signifi- papel en una producción teatral, entre otros. Es un
car pruebas a que un organismo vivo se ve sometido estrés para ser buscado con avidez y utilizado como
por parte de su entorno (ambiente); la respuesta del auxiliador para el crecimiento personal y profesio-
organismo a esas pruebas. En síntesis, el estrés es la nal. Por lo tanto, el estrés positivo indispensable
respuesta fisiológica y sicológica del cuerpo ante un para nuestro funcionamiento y desarrollo. No es po-
estímulo (estresor), que puede ser un evento, obje- sible concebir la vida sin estímulos externos; la au-
to o persona. sencia del estrés positivo es la muerte. Selye señala
que “la completa libertad del estrés es la muerte”.
Tipos de Estrés
Distrés (estrés negativo)
Eustrés (estrés positivo)
Representa aquel estrés En resumen, el Según Hans Selye, representa aquel “Estrés perju-
donde el individuo inte- eustrés es un estado dicante o desagradable”. Este tipo de estrés produ-
racciona con su estresor bien importante ce una sobrecarga de trabajo no asimilable, la cual
pero mantiene su mente para la salud del eventualmente desencadena un desequilibrio fisio-
ser humano, el cual lógico y sicológico que termina en una reducción en
abierta y creativa, y pre- resulta en una di-
para al cuerpo y mente la productividad del individuo, la aparición de en-
versidad de benefi- fermedades sicosomáticas y en un envejecimiento
para una función óptima. cios/efectos posi-
En este estado de estrés, acelerado. Es todo lo que produce una sensación
tivos, tales como desagradable. La vida cotidiana se encuentra reple-
el individuo deriva placer, el mejoramiento
alegría, bienestar y equi- ta de los estresantes negativos, tales como un mal
del nivel de conoci- ambiente de trabajo, el fracaso, la ruptura familiar,
librio; experiencias agra- miento, ejecuciones
dables y satisfacientes. La un duelo, entre otros.
cognoscitivas y de
persona con estrés posi- comportamiento su-
tivo se caracteriza por ser Inter-Relaciones entre el Estrés Negativo y el Posi-
periores, provee la tivo
creativo y motivado, es lo motivación excitan-
que lo mantiene viviendo te de, por ejemplo
crear un trabajo de Un mismo estrés puede ser positivo para unos y
y trabajando. El individuo
arte, crear la urgen- negativo para otros, como lo puede ser la promo-
expresa y manifiesta sus
te necesidad de una ción profesional. Esto implica que cada persona
talentos especiales y su
medicina, crear una responde de diferente manera ante los estresantes.
imaginación e iniciativa
teoría científica. Un estrés en principio positivo puede convertirse
en forma única/original.
en nocivo por mor de su intensidad. Por ejemplo, la
Se enfrentan y resuelven
crisis cardíaca del afortunado jugador de quinielas
problemas. Los estresantes positivos pueden ser o de lotería.
una gran alegría, éxito profesional, el éxito en un
examen, satisfacción sentimental, la satisfacción de Fases
un trabajo agradable, reunión de amigos, muestras
de simpatía o de admiración, una cita amorosa, par- La Fase de Alarma (Reacción de lucha o Fuga)
ticipación en una ceremonia de casamiento, la anti-
cipación a una competencia de un evento deporti- Es la respuesta fisiológica aguda (temporera) inicial

26
del organismo ante una amenaza. El cuerpo reacio- halar o torcer un mechón de cabello, tocarse
na al estresor y causa que el hypotálamo produzca repetidamente la cara, cabello o bigote, rascar-
un mediador bioquímico, el cual a su vez provoca se la cabeza).
que la glandula pituitaria secreta ACTH hacia la san- • Irritabilidad y dificultad para reír.
gre. Esta hormona estimula a la glándula adrenal a • Ansias de comer algo.
que libere epinefrina y otros corticoides. Como con- • Dificultad para concentrarse y para recordar
secuencia, se atrofia el timo (glándula constituyente datos.
del sistema glandular endocrino ubicada detrás de • Complejos, fobias y miedos, y sensación de fra-
la porción superior del esternón o hueso del pecho) caso.
y los ganglios linfáticos. La actividad del sistema ner-
vioso simpático aumenta (véase Tabla 2). Esta eta- La Fase de Fatiga o Desgaste (Deterioro)
pa se caracteriza por una baja resistencia ante los
agentes productores de tensión. Ante la incapacidad de afrontar la tensión (estresor)
por más tiempo, ocurre un desbalance homeostá-
tico (equilibrio
interno) y fi-
siológico en
el cuerpo, el
organismo co-
lapsa y cede
ante la enfer-
medad. Como
resultado del
estrés conti-
nuo, duran-
te esta etapa
pueden surgir
una variedad
de enferme-
dades psicoso-
máticas, tales
como hiper-
tensión, ata-
que al cora-
zón, apoplejía
o derrame ce-
rebral, úlceras,
La Fase de Resistencia (Adaptación) trastornos gastrointestinales (Ejem., colitis y otras),
asma, cáncer, migraña, alteraciones dermatológi-
El organismo trata de adaptarse al estrés continuo cas, entre otras condiciones.
que lo afecta. Esta es una etapa de reparación como
resultado del deterioro ocurrido en la primera eta- 6.3. Control de las emociones: La Ira
pa. Esta etapa se caracteriza por manifestaciones
clínicas (físicas) y mentales, las cuales se desglosan Cuando unas personas se enojan, tienden a gritar,
a continuación: a patear las cosas y a tirar objetos; todos aquellos
que se encuentran a su alrededor se dan cuenta in-
Síntomas y signos físicos: mediatamente que está enojada. Pero esta no es la
• Frecuentes dolores de cabeza.
• Tensión y dolor en los músculos (cuello, espal-
da y pecho).
• Molestias en el pecho.
• Fatiga frecuente.
• Elevada temperatura corporal (manifestada
como una fiebre).
• Desórdenes estomacales (indigestión, diarrea).
• Insomnio y pesadillas.
• Sequedad en la boca y garganta.

Síntomas mentales:

• “Tics” nerviosos (morder las uñas o un lápiz,

27
única manera de enojarse. Algunas personas lloran,
se sienten molestos, pero son incapaces de hablar
sobre lo que sienten. Otras se retiran y recurren a
consumir alcohol o drogas. Aunque también existen
quienes controlan su enojo y actúan tranquilamen-
te sin generar problemas a los demás ni a ellos mis-
mos.
Cuando uno esta enojado, puede elegir que tipo de
comportamiento ejecutar, puede guardar sus senti-
mientos de coraje, puede patear o muy bien hablar
con la persona con la cual esta enojado y así tratar
juntos de resolver el problema.
El enojo:
Por su lado, es una emoción y no conduce necesa-
riamente a la agresión. Por lo tanto, una persona
puede enojarse sin llegar a actuar de manera agre-
siva.
La agresión:
Es una conducta dirigida a causar daño a otra per-
sona o una propiedad. Esta conducta puede incluir
abuso verbal, amenazas o acciones violentas.
La hostilidad:
Un término relacionado con el enojo y la agresión
AdaptatIva
es la hostilidad. La hostilidad comprende una com-
pleja colección de actitudes y juicios que suscitan
conductas agresivas.
Lo bueno, el malo y lo feo de la Ira
Ira Válida:
La ira es una emoción saludable perfectamente nor-
mal y significa un aviso de que algo está agrediendo
nuestra integridad y que requiere ser solventado.
Sin embargo, cuando ante uno o varios estímulos no
podemos controlar la ira, esta puede convertirse en
una reacción destructiva para la persona que la pa-
dece y para los demás. Lo mejor que podemos hacer
es reconocer que estamos enojados.
Ira Adaptativa:
La ira es adaptativa cuando nos impulsa a lograr
metas o a realizar acciones socialmente aceptables,
ha realizado reclamos de manera asertiva o cuando
nos ayuda a hacer respetar nuestros derechos de
manera socialmente aceptable.
La Ira como un problema:
Cuando es demasiado frecuente
Cuando es demasiado intensa
Cuando dura demasiado
Cuando conduce a la agresión
Cuando desorganiza su trabajo o dificulta sus rela-
ciones.
TIPOS DE Algunas Situaciones
IRA
Una emoción saludable per-
fectamente normal y significa
Válida un aviso de que algo está agre-
diendo nuestra integridad
El señor Prudencio, tiene una
cita con un compañero de tra-
bajo; esta es la segunda opor-
tunidad que tiene la cita, la
primera el compañero nunca
llegó. El señor Prudencio, acu-
de a la cita a la hora pactada,
espera por una hora y el com-
pañero vuelve a fallar. El Sr.
Prudencio se siente molesto,
con ira; y esto le da la moti-
vación para llamar a su amigo
y decirle firmemente que se
siente mal porque le han he-
cho perder el tiempo, pues él
tenía también otras cosas im-
portantes que hacer.
El señor Fosforito, se levantó
temprano para salir a traba-
jar, y cuando su esposa le sir-
ve el desayuno, ésta se olvida
de ponerle la servilleta, ante
lo cual el señor Fosforito, se
molesta, grita a su esposa y
Ira como se retira enfurecido. Sale a la
problema
calle con dirección a su trabajo
y como el micro se encontra-
ba lleno, se molesta, sube al
micro y avanza empujando a
las personas sin pedir permi-
so. Llega al trabajo y como no
encuentra a la secretaria en su
lugar, se molesta y cuando ella
aparece se burla de ella e insi-
núa que es una floja.
28
Señales del Enojo
Señales Fisiológicas. Se relacionan con la manera
en la que el cuerpo reacciona al enojo. Por ejem-
plo: aceleramiento del ritmo cardiaco, sensación de
opresión al pecho, sensación de acaloramiento y en-
rojecimiento.
Señales Conductuales. Se relacionan con las conduc-
tas que se exhiben cuando una persona se siente
enojada. Por ejemplo: apretar los puños, pasearse
nerviosamente en un mismo lugar, cerrar las puer-
tas con fuerza, patear objetos, alzar la voz, etc.
Señales emocionales. Se relacionan con otros senti-
mientos que pueden ocurrir de manera simultánea
con su enojo. Por ejemplo, usted se puede sentir
enojado cuando es abandonado, asustado, ignora-
do, culpable, impaciente, celoso, etc.
Señales Cognitivas. Se relacionan con pensamien-
tos que surgen como respuesta a situaciones que
les provocan enojo. Poe ejemplo: interpretar los co-
mentarios de un amigo como una crítica, o que las
acciones de otros están dirigidas a rebajarlos, humi-
llarlos, etc.
El enojo es hereditario: Una creencia errónea y co-
mún acerca del enojo es creer que es una reacción
que se hereda y no se puede cambiar. “Como mi vie-
jo era así por eso yo también soy dinamita, explosi-
vo”. Las investigaciones señalan que el enojo es una
conducta aprendida, por lo general aprendidas de
otras personas, y así también, se pueden aprender
maneras más apropiadas de expresar el enojo.
El enojo conduce automáticamente a la agresión:
Otra creencia errónea sobre el enojo consiste en
creer que la única manera eficaz de expresar el eno-
jo es a través de la agresión. Sin embargo, el enojo
no lleva necesariamente a la agresión. De hecho el
manejo eficaz del enojo implica controlar la intensi-
ficación del enojo mediante el aprendizaje de habi-
lidades relacionadas a la asertividad, modificación
del lenguaje, etc.
Tenemos que ser agresivos para lograr lo que que-
remos: Muchas personas confunden la asertividad
con la agresión. La meta de la agresión es dominar,
intimidar, dañar; es lograr ganar cueste lo que cues-
te. Por el contario, la meta de la asertividad es ex-
presar los sentimientos de enojo de un modo respe-
tuoso hacia otras personas.

Creencias Erróneas sobre el Enojo Hay que ser agresivos para conseguir que nos res-
peten: Algunas personas creen que gritando y agre-
diendo es la forma de conseguir el respeto de los
Ejemplos demás, pero lo que consiguen de esta forma es el
Creencias temor, miedo u odio. Estas son las perores formas
Erróneas de intentar conseguir respeto. Un mejor camino
para conseguir respeto es la sinceridad y el respeto
El enojo es “Como mi padre era explosi- mutuo.
hereditario. vo, yo soy así pues”
Siempre es deseable expresar el enojo: Muchas per-
sonas e incluso muchos profesionales creen que la
El enojo con- “Me amargue porque mi expresión agresiva del enojo, como gritar o pegarle
duce automá- ñori me mintió y entonces a la almohada, es terapéutica y saludable. Estudios
ticamente a la no había otra cosa que darle de investigación han demostrado, sin embargo, que
agresión. su chiquita pe”. las personas que expresan su enojo de manera agre-
siva simplemente llegan a ser mejores en su función
de sentirse enojados. En otras palabras, expresar el
Hay que ser “A la firme si no le das su enojo de manera agresiva solo refuerza la conducta
agresivos para trancazo no aprende pe”. agresiva.
conseguir lo que
queremos.

Hay que ser “hay que enseñarle quien

agresivos para manad en la casa pues”.
que nos respe-
ten.

Siempre es de- “La expresión agresiva del

seable expresar enojo, como gritar o pegarle
el enojo. a la almohada, es terapéuti-
co y saludable.”

29
6.4. Técnicas de Control Emocional
Tiempo Fuera
El tiempo fuera, tiempo fuera de reforzamiento po-
sitivo o time out, es una técnica psicológica de mo-
dificación del comportamiento, que busca eliminar
conductas indeseables; es ampliamente utilizada
para controlar o evitar las consecuencias negativas
de un ataque de ira, es aplicable en personas de
cualquier edad.
Al momento de aplicar esta técnica o herramienta
hay que tener en cuenta lo siguiente:
La persona debe utilizar esta técnica una vez que
aprendió a identificar las señales del enojo; por lo
tanto una vez que detecta las señales fisiológicas
y conoce la conducta que precede a estas señales,
debe proceder a tomar un Tiempo Fuera.
El tiempo no debe exceder los 10 a 15 minutos, du-
rante el cual la persona debe calmarse y pensar en
una forma alternativa de responder a la situación.
No se recomienda que se exceda esta cantidad de
tiempo porque puede hacer más difícil la resolución
de la situación, o llevar a resentimientos o senti-
mientos de impotencia al no poder responder.
Es necesario tomar en cuenta a la otra persona in-
volucrada en el problema; es importante darle a co-
nocer que la retirada o tiempo fuera es para evitar
agredirla o decir algo de lo cuál se puede arrepentir.
De esta forma evitamos malos entendidos o agravar
la situación.
De acuerdo al lugar donde se encuentre la persona,
debe buscar la manera de salir e ir a un lugar aisla-
do.
Recordar también, que esta técnica se utiliza como
primera alternativa, pero lo ideal es que la persona
consiga contralarse sin necesidad de alejarse del es-
tímulo. Pues habrán situaciones que no se pueden
abandonar y será necesario recurrir a otra estrate-
gia.
Relajación y Respiración
Relajación muscular progresiva de Jacobson; es una
técnica de tratamiento del control de la activación
desarrollada por el fisioterapeuta Edmund Jacobson
en los primeros años 1920. Jacobson argumentaba
que ya que la tensión muscular acompaña a la an-
siedad, el estrés; y uno puede reducir esto apren-
diendo a relajar la tensión muscular.
• Sentarse en una silla confortable; sería ideal que
tuviese reposabrazos. También puede hacerse
acostándose en una cama. Ponerse tan cómo-
do como sea posible (no utilizar zapatos o ropa
apretada) y no cruzar las piernas. Hacer una res-
piración profunda completa; hacerlo lentamente.
Otra vez. Después alternativamente tensamos y
relajamos grupos específicos de músculos.
Después de tensionar un músculo, este se encon-
trara más relajado que antes de aplicar la tensión.
Se debe concentrar en la sensación de los mús-
culos, específicamente en el contraste entre la
tensión y la relajación. Con el tiempo, se recono-
cerá la tensión de un músculo específico y de esta
manera seremos capaces de reducir esa tensión.
• No se deben tensar músculos distintos que el
grupo muscular que estamos trabajando en
cada paso. No mantener la respiración, apretar
los dientes o los ojos. Respirar lentamente y uni-
formemente y pensar solo en el contraste entre
la tensión y la relajación. Cada tensión debe du-
rar unos 10 segundos; cada relajación otros 10
o 15 segundos. Contar “1, 2, 3 ...”
• Hacer la secuencia entera una vez al día hasta
sentir que se es capaz de controlar las tensio-
nes de los músculos. Hay que ser cuidadoso si
se tienen agarrotamientos musculares, huesos
rotos, etc que hacen aconsejable consultar pre-
viamente con el médico.
• Manos. Apretar los puños, se tensan y desten-
san. Los dedos se extienden y se relajan des-
pués.
• Bíceps y tríceps. Los bíceps se tensan (al tensar
los bíceps nos aseguramos que no tensamos
las manos para ello agitamos las manos antes
después relajamos dejándolos reposar en los
apoyabrazos. Los tríceps se tensan doblando
los brazos en la dirección contraria a la habitual,
después se relajan.
• Hombros. Tirar de ellos hacia atrás (ser cuidado-
so con esto) y relajarlos.
• Cuello (lateral). Con los hombros rectos y rela-
jados, doblar la cabeza lentamente a la derecha
hasta donde se pueda, después relajar. Hacer lo
mismo a la izquierda.
• Cuello (hacia adelante). Llevar el mentón hacia
el pecho, después relajarlo. (Llevar la cabeza ha-
30
 cia atrás no está recomendado).
• Boca (extender y retraer). Con la boca abier-
ta, extender la lengua tanto como se pueda
y relajar dejándola reposar en la parte de
abajo de la boca. Llevar la lengua hasta tan
atrás como se pueda en la garganta y relajar.
• Lengua (paladar y base). Apretar la lengua
contra el paladar y después relajar. Apretar-
la contra la base de la boca y relajar.
• Ojos. Abrirlos tanto como sea posible y rela-
jar.Estar seguros de que quedan completa-
mente relajados, los ojos, la frente y la nariz
después de cada tensión.
• Respiración. Respira tan profundamente como
sea posible; y entonces toma un poquito más;
espira y respira mormalmente durante 15 se-
gundos. Después espira echando todo el aire
que sea posible; entonces espira un poco más;
respira y espira normalmente durante 15 segun-
dos.
• Espalda. Con los hombros apoyados en el res-
paldo de la silla, tirar tu cuerpo hacia adelante
de manera que la espalda quede arqueada; re-
lajar. Ser cuidadoso con esto.
• Glúteos. Tensa y eleva la pelvis fuera de la silla;
relajar. Aprieta las nalgas contra la silla; relajar.
• Muslos. Extender las piernas y elevarlas 10 cm.
No tenses el estomago; relajar. Apretar los pies
en el suelo; relajar.
• Estómago. Tirar de él hacia dentro tanto como
sea posible; relajar completamente. Tirar del es-
tómago hacia afuera; relajar.
• Pies. Apretar los dedos (sin elevar las piernas);
relajar. Apuntar con los dedos hacia arriba tanto
como sea posible ; relajar.
• Dedos. Con las piernas relajadas, apretar los de-
dos contra el suelo; relajar. Arquear los dedos
hacia arriba tanto como sea posible; relajar.
SEGURIDAD CIUDADANA EN LAS REDES
SOCIALES
Seguridad Ciudadana es una red hecha
para brindarles información sobre las acti-
vidades que CEDRO realiza con las Fuerzas
Policiales y las Fuerzas Armadas, además
de proporcionar información actualizada
sobre temas relacionados a las drogas y
otras conductas de riesgo.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Comunidad. Casos y Soluciones. Chile: CESC. Recupera-
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para el educador social: habilidades de comunicación y
Afrontando situaciones. Centro de publicaciones.
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tencia social a través del conocimiento de estrategias de
interacción con los compañeros (Cap. 3). Madrid: ONCE.
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http://www.facebook.com/seguridad.ciudadana.cedro
http://twitter.com/CedroInfoPoli
http://infopolicial.blogspot.com/
Seguridad
Ciudadana
Editado y diseñado por el equipo de Seguridad Ciu-
dadana Cedro conformado por los comunicadores:
* Helen Valero Gil
* Victor Sáenz Reátegui
31