Ghid Pentru Formarea IMM PDF

Ghid pentru formarea
în cadrul IMM-urilor
Comisia Europeană
Prezenta publicație este sprijinită prin Programul Uniunii Europene pentru ocuparea forței de muncă și
solidaritate socială – PROGRESS (2007-2013).
Programul este pus în aplicare de către Comisia Europeană. Acesta a fost înființat pentru a susține financiar
punerea în aplicare a obiectivelor Uniunii Europene în domeniul ocupării forței de muncă, afacerilor sociale
și egalității de șanse și pentru a contribui, astfel, la îndeplinirea obiectivelor Strategiei Europa 2020 în
domeniile respective.
Acest program, derulat pe parcursul a șapte ani, este destinat tuturor părților interesate care pot contribui
la dezvoltarea unei legislații și a unor politici sociale și de ocupare a forței de muncă adecvate și eficace,
în toate cele 27 de state membre ale UE, în țările membre ale AELS-SEE, precum și în țările candidate și
precandidate la aderarea la UE.
Pentru mai multe informații, a se consulta:

http://ec.europa.eu/progress
Ghid pentru formarea
în cadrul IMM-urilor
Comisia Europeană
Direcţia Generală Ocuparea Forţei de Muncă, Afaceri Sociale și Incluziune

Unitatea C.2
Manuscris finalizat în august 2009

Prezentul raport a fost finanţat de Direcţia Generală Ocuparea Forţei de Muncă, Afaceri Sociale și Incluziune din cadrul Comisiei
Europene pentru nevoile proprii. Conţinutul acestei publicaţii nu reflectă neapărat poziţia oficială a Comisiei.
Pregătit de:
ORSEU
Wilke, Maack and Partner
Lille/Hamburg, iunie 2009
Autori responsabili: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss
Coautori: Marion Lefebvre, Kim Schütze
© Foto copertă: 123RF
1 2
Pentru orice utilizare sau reproducere a fotografiilor asupra cărora Uniunea Europeană nu deţine drepturi de
3 autor, trebuie solicitată permisiunea direct de la deţinătorul (deţinătorii) drepturilor de autor.
Europe Direct este un serviciu care vă ajută

să găsiţi răspunsuri la întrebările pe care le aveţi
despre Uniunea Europeană.
Un număr unic gratuit (*) :

00 800 6 7 8 9 10 11
(*) Anumiţi operatori de telefonie mobilă nu permit accesul

la numerele 00 800 sau pot factura aceste apeluri.
Numeroase alte informaţii despre Uniunea Europeană sunt disponibile pe internet pe serverul Europa (http://europa.eu).
O fișă catalografică, precum și un rezumat apar la sfârșitul prezentei publicaţii.
Luxemburg: Oficiul pentru Publicaţii al Uniunii Europene, 2011
ISBN: 978-92-79-20317-6
doi 10.2767/35945
© Uniunea Europeană, 2011

Reproducerea textului este autorizată cu condiţia menţionării sursei.
Cuprins
Introducere.....................................................................................................................................5
De ce acest ghid și cui se adresează?................................................................................................................. 5
Cum trebuie utilizat acest ghid............................................................................................................................ 5
Învăţând unul de la celălalt.................................................................................................................................... 6
Metodologie................................................................................................................................................................ 6
Partea I – Generalităţi................................................................................. 7
IMM-urile în Europa – Fapte, cifre și tendinţe..............................................................................9
Formarea – Cheia succesului și a adaptării.................................................................................13
Formarea în cadrul IMM-urilor – Principalele provocări...........................................................16
Partea a II-a – Formarea în cadrul IMM-urilor – Ghid practic și

puncte de referinţă................................................................................... 19
1. Abordarea barierelor și a obstacolelor interne aflate în calea
formării în cadrul IMM-urilor.................................................................................................21
1.1 Soluţii pentru problemele și barierele organizaţionale....................................................................21
1.2 Mijloace și resurse financiare pentru formare......................................................................................25
1.3 Politica în materie de resurse umane și de dezvoltare a competenţelor...................................28
1.4 Percepţiile asupra nevoilor de formare ale lucrătorilor și ale directorilor..................................33
1.5 Punerea în comun a resurselor și cooperarea între IMM-uri în materie de formare și
de dezvoltare a competenţelor.................................................................................................................37
2. Implementarea de metode și de tehnici de formare adecvate...........................................42

2.1 Metode de formare ce abordează nevoile specifice ale IMM-urilor.............................................42
2.2 Formarea și dezvoltarea competenţelor personalului de conducere și
ale antreprenorilor...............................................................................................................................................47
2.3 Validarea competenţelor și a aptitudinilor informale .......................................................................49
3. Abordarea provocărilor actuale și structurale în materie de dezvoltare

a competenţelor......................................................................................................................54
3.1 Dezvoltarea competenţelor în contextul schimbărilor demografice..........................................54
3.2 Reţinerea lucrătorilor și transformarea IMM-urilor în medii mai atractive pentru tineri și
pentru persoanele calificate.......................................................................................................................59
3.3 Dezvoltarea competenţelor în contextul internaţionalizării...........................................................62
3.4 Îmbunătăţirea și abordarea egalităţii de șanse între femei și bărbaţi și
a șanselor pentru femei................................................................................................................................65
Concluzii........................................................................................................................................69
Un instantaneu impresionant și multe idei de analizat.............................................................................69
Partea a III-a – Informaţii suplimentare.................................................... 71

Resurse UE.....................................................................................................................................73
Literatură, linkuri internet, liste de verificare pentru formări, instrumente online etc. .................73
Prezentare generală a 50 de cazuri de bune practici..................................................................................76
Ghid pentru formarea în cadrul IMM-urilor
Introducere
DE CE ACEST GHID ȘI CUI SE ADRESEAZĂ?
Astăzi mai mult ca niciodată, competenţele, motivarea și activarea angajaţilor reprezintă condiţii prealabile esenţiale
pentru succesul, productivitatea și inovarea pe termen lung a întreprinderilor. Cu toate acestea, situaţia IMM-urilor în
ceea ce privește formarea este caracterizată de un paradox.
Pe de o parte, formarea continuă și învăţarea pe tot parcursul vieţii (atât pentru lucrători, cât și pentru personalul de
conducere) sunt considerate elemente cruciale ale competitivităţii în contextul globalizării. Pe de altă parte totuși,
statisticile arată că formarea continuă și calificările sunt mai puţin disponibile angajaţilor care lucrează în IMM-uri
decât celor din marile companii.
Acest ghid ilustrează modul în care ar putea fi dezvoltate și implementate cu succes formarea și dezvoltarea competenţe-
lor în întreprinderile mici și mijlocii, în ciuda barierelor interne și externe cu care se confruntă IMM-urile în acest context.
Pe baza unui număr de subiecte tematice, acest ghid începe cu provocările tipice cu care se confruntă IMM-urile în
mod obișnuit în materie de formare și de dezvoltare a competenţelor. Acest ghid descrie modul în care acestea pot fi
depășite și modul în care pot fi dezvoltate soluţii inovatoare și eficiente, de exemplu:
• Îmbunătăţirea condiţiilor-cadru ale formării și ale dezvoltării competenţelor – depășirea barierelor și a obsta-
colelor organizaţionale aflate în calea formării; deblocarea mijloacelor financiare în vederea susţinerii activităţilor
de formare; dezvoltarea unei politici prospective în materie de resurse umane și de dezvoltare a competenţelor.
• Dezvoltarea de metode și de tehnici de formare adecvate – metode de formare bazate pe nevoile specifice ale
microîntreprinderilor și ale întreprinderilor mici.
• Abordarea provocărilor actuale și structurale în materie de dezvoltare a competenţelor – cum ar fi concuren-

ţa pentru personal calificat, care este în creștere, în special în ceea ce privește schimbările demografice.
Acest ghid a fost elaborat pentru actorii-cheie implicaţi în formarea în cadrul IMM-urilor: patroni de companii, repre-
zentanţi ai conducerii responsabili cu formarea, reprezentanţi ai angajaţilor și sindicate, parteneri sociali și organizaţii
profesionale de la nivel sectorial și naţional. Într-adevăr, există multe părţi care joacă un rol important în dezvoltarea
și implementarea de cadre specifice pentru IMM-uri și în programele de formare și de dezvoltare a competenţelor.
Așa cum se va prezenta în ghid, cooperarea între aceste diferite părţi reprezintă adeseori un element crucial pentru
dezvoltarea formării în cadrul IMM-urilor.
CUM TREBUIE UTILIZAT ACEST GHID

După prezentarea informaţiilor generale referitoare la aspectele principale din partea I, acest ghid va aborda 12 su-
biecte tematice grupate în trei secţiuni principale (partea a II-a). Fiecare subiect este structurat în mod similar, furni-
zând informaţii privind principalele provocări și punând accentul pe experienţa bunelor practici și a soluţiilor inova-
toare întreprinse în contextul temei specifice. Având în vedere că acest ghid se bazează pe experienţa practică, el este
însoţit și de o serie de exemple concrete de bune practici. În vederea pregătirii acestui ghid, au fost documentate în
jur de 50 de exemple practice. Fiecare secţiune face trimiteri la aceste fișe practice, care sunt disponibile pe site-ul
Direcţiei Generale Ocuparea Forţei de Muncă, Afaceri Sociale și Incluziune.
Pe lângă încadrarea acestor aspecte ale formării și dezvoltării competenţelor în contextul mai larg al dezvoltării IMM-uri-
lor în Europa și pe lângă prezentarea de informaţii practice referitoare la condiţiile-cadru, iniţiativele și măsurile de sus-
ţinere întreprinse la nivel european, fiecare secţiune a acestui ghid oferă, de asemenea, informaţii suplimentare, adesea
însoţite de referinţe directe și de linkuri către sursele corespunzătoare. Prima parte a acestui ghid rezumă, de asemenea,
informaţii de bază și fapte privind dezvoltarea IMM-urilor și principalele provocări existente în prezent în Europa.
Ghidul și fișele practice sunt, de asemenea, disponibile online la:
http://ec.europa.eu/restructuringandjobs
5
ÎNVĂŢÂND UNUL DE LA CELĂLALT
Fiecare dintre cele 12 subpuncte subliniază principalele lecţii ce trebuie învăţate, factorii de reușită cruciali și aspec-
tele legate de transferabilitate.
METODOLOGIE
Prima sarcină a constat în elaborarea unui tabel analitic care să enumere problemele întâlnite în cadrul IMM-urilor în
ceea ce privește formarea. Colecţia de practici a fost bazată pe acest tabel analitic. O listă iniţială cuprinzând peste
100 de cazuri europene a fost pregătită cu ajutorul mai multor instituţii ale UE (de exemplu Direcţia Generală Între-
prinderi și Industrie, FSE, Leonardo, Cedefop etc.), al organizaţiilor membre ale partenerilor sociali naţionali după con-
sultarea cu CES, UEAPME și BUSINESSEUROPE și al cercetărilor independente (alte cataloage de bune practici, experţi
în domeniul IMM-urilor, forumuri anterioare pe tema restructurării etc.). Din această primă listă, au fost selectate 50 de
cazuri reprezentând cele mai bune practici în materie de formare și de adaptare a competenţelor pentru angajaţii și
personalul de conducere al IMM-urilor (a se vedea p. 76). Era necesar ca aceste practici să se aplice tuturor tipurilor de
IMM-uri (întreprinderi artizanale, microîntreprinderi, întreprinderi mijlocii) și diferitelor sectoare de activitate și să ţină
cont de diversităţile naţionale.
6
Partea I
Generalităţi
IMM-urile în Europa –
Fapte, cifre și tendinţe
„Având în vedere faptul că IMM-urile reprezintă 99 % din totalul companiilor din Europa, este extrem
de necesar ca toate politicile și instrumentele existente să fie mobilizate și adaptate la micile întreprin-
deri, atât la nivel european, cât și la nivel naţional.”
Vladimír Špidla, comisarul UE responsabil pentru ocuparea forţei de muncă, la deschiderea „Forumului pentru
restructurarea IMM-urilor”, 26 noiembrie 2007
Poziţia IMM-urilor în economia europeană
Microîntreprinderile, întreprinderile mici și întreprinderile mijlocii constituie forma dominantă de organizare a între-
prinderilor în toate ţările Uniunii Europene. Dintr-un total de aproximativ 23 de milioane de întreprinderi, peste 99 % din
întreprinderile din Uniunea Europeană sunt IMM-uri. IMM-urile contribuie foarte mult la ocuparea forţei de muncă și la
crearea bogăţiei în Europa: IMM-urile reprezintă aproape 70 % din locurile de muncă din sectorul privat european al
serviciilor; în industriile din Europa, numărul persoanelor angajate de IMM-uri este ridicat, în special în sectoare precum
construcţiile, produsele metalice, industriile legate de lemn și de producţia de mobilier. În final, IMM-urile generează
o mare parte din bogăţia din UE: în sectorul imobiliar, al reciclării și al construcţiilor, proporţia este de peste 80 %, iar în
întreaga economie privată, contribuţia acestora la crearea bogăţiei este estimată la 55-60 %.
Microîntreprinderile, multe dintre acestea fiind întreprin-

deri artizanale, sunt adevăraţii piloni ai economiei europe- Ce este un IMM?
ne. Marea majoritate (peste 90 %) sunt microîntreprinderi
cu mai puţin de zece persoane. Doar acestea încadrează Companiile clasificate ca întreprinderi mici și mijlocii
mai mult de o treime din forţa de muncă europeană și pro- (IMM-uri) sunt definite oficial de UE ca fiind cele cu mai
puţin de 250 de angajaţi. În plus, cifra de afaceri anuală
duc peste 20 % din valoarea economică adăugată.
a acestora nu trebuie să depășească 50 de milioane de
euro, iar bilanţul anual nu poate să depășească 43 de
Activitatea independentă, adică întreprinderile cu un sin- milioane de euro.
gur angajat, reprezintă 16 % din totalul ocupării forţei de
IMM-urile pot fi împărţite în trei categorii, în funcţie
muncă din UE. de dimensiunea acestora: microîntreprinderile au mai
puţin de 10 angajaţi, întreprinderile mici au între 10 și
Al doilea cel mai mare grup de IMM-uri este format din în- 49 de angajaţi, iar întreprinderile mijlocii au între 50 și
treprinderile mici, definite ca întreprinderi ce încadrează 249 de angajaţi.
în muncă între 10 și 49 de persoane. În 2005, acest grup
a fost format din aproximativ 1,3 milioane de întreprinderi Linkuri
(excluzând agricultura, serviciile financiare și serviciile pu-
blice) încadrând o forţă de muncă de aproximativ 26 de Recomandarea 2003/361/CE privind definirea
milioane de persoane în întreaga Europă, adică în jur de IMM-urilor:
7 % din totalul întreprinderilor europene și în jur de o cin-
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/
cime din forţa de muncă a acestora. În final, doar puţin
sme_definition/index_en.htm
peste 1 % din totalul companiilor sunt întreprinderi mijlo-
Portalul european pentru IMM-uri:
cii, definite ca având între 50 și 249 de angajaţi. Întreprin-
derile mijlocii încadrează în muncă aproximativ 21 de mili- http://ec.europa.eu/enterprise/sme
oane de persoane, adică aproape 17 % din forţa de muncă Statistici privind IMM-urile din Europa:
europeană privată. http://epp.eurostat.ec.europa.eu
9
Variaţii naţionale și sectoriale semnificative ale populaţiei IMM-urilor europene
Varietatea geografică a IMM-urilor pe teritoriul Europei reflectă tiparele specifice ale structurilor industriale, ale tradi-
ţiilor economice și ale altor condiţii-cadru, în special în contextul procesului de transformare economică și socială din
statele membre din Europa Centrală și de Est.
Densitatea IMM-urilor: număr de IMM-uri la 1 000 de locuitori,

economia întreprinderilor nefinanciare, 2005
100
80
60
40
20
0
CZ PT EL IT ES SE CY HU NO LU SI UE-27 BE DK PL FR FI AT BG NL EE LT LV UK IE DE RO SK
Sursa: Eurostat 2008, Prezentare generală a IMM-urilor din UE
În 2005, exista o medie de aproape 40 de IMM-uri la 1 000 de locuitori în economia întreprinderilor nefinanciare din
UE-27. Cele mai mari densităţi de IMM-uri au fost înregistrate în Republica Cehă, cu peste 8 %, și în Portugalia, cu în jur
de 80 de IMM-uri la 1 000 de locuitori, urmate de ţările mediteraneene Grecia, Italia și Spania. La celălalt capăt al scării,
România și Slovacia înregistrau cea mai scăzută densitate a IMM-urilor.
În statele membre ale UE, importanţa rela-

tivă a unei clase de o anumită dimensiune Rolul IMM-urilor pe sector industrial, UE-27, 2005
a variat foarte mult; dacă, spre exemplu, se (contribuţie în % la totalul ocupării forţei de muncă)
ia în considerare contribuţia totală a gru- Economia
purilor de o anumită dimensiune la totalul întreprinderilor nefinanciare
ocupării forţei de muncă, campioana la Construcţii

categoria microîntreprinderilor este Gre-
cia, cu microîntreprinderi care încadrează Hoteluri și restaurante
aproape 60 % din forţa de muncă. Și în
Cipru, Italia, Polonia, Portugalia și Spania, Distribuţie
contribuţia microîntreprinderilor la tota-
lul ocupării forţei de muncă este semnifi- Imobiliare, închirieri și
activităţi pentru întreprinderi
cativ mai mare decât media la nivelul UE
de aproximativ 30 %. La celălalt capăt al Industria prelucrătoare
scării, contribuţia microîntreprinderilor
Transporturi și comunicaţii Întreprinderi mijlocii
din Danemarca, Germania și România este
Întreprinderi mici
scăzută, cu doar în jur de 20 %, pe ultimul Microîntreprinderi
Alimentarea cu electricitate,
loc aflându-se Slovacia cu doar 13 %. gaze și apă
0 20 40 60 80 100
Sursa: Eurostat
10
Microîntreprinderi: contribuţie la ocuparea forţei de muncă în economia întreprinderilor nefinanciare, 2005

60
50
40
30
20
10
0
EL IT PT CY PL ES HU CZ BE UE-27 NL BG SI NO AT SE LV FR EE FI IE UK LT DK RO LU DE SK
Sursa: Eurostat 2008, Prezentare generală a IMM-urilor din UE
Rolul IMM-urilor este caracterizat de variaţii semnificative și în rândul activităţilor economice. Contribuţia IMM-urilor
la ocuparea forţei de muncă variază între sub 20 % în sectorul energiei și al apei și peste 80 % în sectorul construcţiilor
și în sectorul hotelier și al restaurantelor. De asemenea, distribuţia, comerţul și serviciile/activităţile pentru întreprin-
deri sunt sectoare în care trei sferturi din totalul angajaţilor lucrează în IMM-uri.
Există, de asemenea, diferenţe de poziţie în rândul celor trei grupuri de dimensiuni de IMM-uri în principalele sectoare
industriale. Sectoarele care sunt în special dominate de microîntreprinderi (ca pondere din totalul ocupării forţei de
muncă) sunt imobiliarele (55,8 %), hotelurile și restaurantele (44,8 %), comerţul cu autovehicule (42,9 %), comerţul cu
amănuntul și reparaţiile (42,6 %) și construcţiile (42,6 %). Spre deosebire de microîntreprinderi, întreprinderile mici
contribuie foarte mult la încadrarea forţei de muncă în sectoare precum produsele metalice, utilaje și echipamente
(34,1 %), construcţii (30,5 %), lemn și produse din lemn (30,3 %) și comerţul cu autovehicule (29,2 %). În final, între-
prinderile mijlocii sunt angajatori puternici în sectoarele prelucrătoare, în special în producţia de cauciuc și plastice,
industria textilă, industria celulozei, hârtiei și produselor din hârtie și industria îmbrăcămintei.
În general, întreprinderile mai mici au un rol mai important în sectoarele cu utilizare intensivă a forţei de muncă cu
o productivitate a muncii mai scăzută decât întreprinderile mai mari. În 2003, productivitatea muncii în UE era în me-
die cea mai ridicată în sectorul energiei și în sectorul exploatării miniere și a carierelor – ambele sectoare fiind domina-
te de companiile mari – în timp ce în activităţile tipice de IMM, cum ar fi hotelurile și restaurantele, era cea mai scăzută.
Gândiţi la scară mică!
Comisia Europeană a dezvoltat și pune în aplicare o serie de măsuri strategice special dedicate susţinerii IMM-urilor
din Europa. Aceste politici au ca scop crearea condiţiilor pentru crearea și prosperarea micilor firme. Dacă UE își va
atinge obiectivele de accelerare a creșterii economice și de creare de locuri de muncă mai multe și mai bune, IMM-urile
sunt cele care vor juca rolul cel mai important, în special pentru că IMM-urile sunt principala sursă de locuri de muncă
noi din Europa.
În 2001, liderii UE reuniţi la Consiliul European de la Santa Maria da Feira au aprobat „Carta europeană pentru între-
prinderile mici” care face apel la statele membre și la Comisie să acţioneze în sensul susţinerii și încurajării întreprin-
derilor mici. De atunci, au fost întreprinse mai multe iniţiative în scopul îmbunătăţirii condiţiilor-cadru pentru IMM-uri
în Europa.
11
În vederea unei mai bune inte-
Politica europeană privind IMM-urile grări a dimensiunii IMM-urilor în
politicile UE, a fost numit un re-
Astăzi, politica europeană în ceea ce privește IMM-urile este axată în principal pe cinci prezentant special al IMM-urilor (1)
domenii prioritare: în cadrul Direcţiei Generale Între-
• promovarea spiritului antreprenorial și a competenţelor prinderi și Industrie a Comisiei
• îmbunătăţirea accesului IMM-urilor pe pieţe
Europene, iar în iunie 2008 a fost
• reducerea procedurilor birocratice
• îmbunătăţirea capacităţii de dezvoltare a IMM-urilor
adoptat Small Business Act pentru
• consultarea cu părţile interesate în domeniul IMM-urilor Europa, un cadru politic global
pentru UE și pentru statele mem-
bre ale acesteia.
Linkuri
Small Business Act este bazat pe
Reprezentantul IMM-urilor:
principiul „Gândiţi mai întâi la
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm scară mică” – politica dominantă
Pagini consacrate IMM-urilor ale Direcţiei Generale Întreprinderi și Industrie: ar trebui să fie aceea care creea-
http://ec.europa.eu/enterprise/sme ză condiţii favorabile IMM-urilor
Informaţii privind Small Business Act pentru Europa: în Europa. Pentru a atinge acest
http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_en.htm obiectiv, interesele IMM-urilor
Carta destinată susţinerii firmelor mici ale Europei: trebuie fixate în mod ireversibil în
definiţia politicilor, începând cu
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/charter_en.htm
reglementarea până la serviciul
Analiza performanţei IMM-urilor:
public, cu scopul de a promova
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/sme_perf_review/spr_main_en.htm creșterea IMM-urilor și de a le aju-
Ghid pentru promovarea IMM-urilor la nivelul UE („press/visitors pack”): ta să rezolve problemele și să eli-
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/sme_pack_en_2008_full.pdf mine barierele.
Small Business Act este un pachet de măsuri bazat pe zece principii:
• Crearea unui mediu în care antreprenorii și întreprinderile familiale să poată prospera și unde spiritul antrepreno-
rial este recompensat
• Asigurarea posibilităţii pentru antreprenorii cinstiţi care au dat faliment de a beneficia în mod rapid de o a doua
șansă
• Definirea regulilor după principiul „Gândiţi mai întâi la scară mică”
• Asigurarea reactivităţii administraţiilor la nevoile IMM-urilor
• Adaptarea instrumentelor puterilor publice la nevoile IMM-urilor: facilitarea participării IMM-urilor la achiziţiile pu-
blice și exploatarea mai judicioasă a posibilităţilor oferite IMM-urilor de a beneficia de ajutoare de stat
• Facilitarea accesului IMM-urilor la finanţare și promovarea unui cadru juridic și comercial care să favorizeze punctu-
alitatea plăţilor în cadrul tranzacţiilor comerciale
• Sprijinirea IMM-urilor pentru a beneficia mai mult de oportunităţile oferite de piaţa unică
• Promovarea ameliorării competenţelor în cadrul IMM-urilor și a tuturor formelor de inovare
• Ajutarea IMM-urilor să transforme provocările în materie de mediu în oportunităţi
• Încurajarea și sprijinirea IMM-urilor pentru a profita de creșterea pieţelor
(1) Pentru mai multe informaţii, a se vedea: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm
12
Formarea –
Cheia succesului și a adaptării
Provocările cu care se confruntă IMM-urile din Europa astăzi
Microîntreprinderile și întreprinderile mici și mijlocii se confruntă cu probleme specifice din cauza dimensiunii reduse și
a resurselor limitate ale acestora. Crearea unei noi întreprinderi și obţinerea capitalului necesar reprezintă o provocare, la
fel ca și găsirea tipului adecvat de finanţare pentru extinderea unei întreprinderi existente. Din cauza resurselor limitate,
acestea suferă din cauza procedurilor birocratice și a sarcinilor administrative mai mult decât companiile mai mari. IMM-
urile se luptă adesea pentru a ţine pasul cu noile dezvoltări în domeniul tehnologiilor informaţiei și comunicaţiilor și în-
tâmpină dificultăţi în găsirea de personal calificat, precum și în punerea la dispoziţia acestuia a unei formări și a unei
educaţii adecvate. În plus, găsirea de succesori pentru patronii de întreprinderi care doresc să se pensioneze poate fi, de
asemenea, problematică.
Aceste provocări nu sunt noi. Cu toate acestea, marile O concepţie diferită despre inovare în rândul
tendinţe economice precum globalizarea economiei, întreprinderilor mici
progresul tehnologic și tendinţa spre o economie mai
bazată pe cunoaștere, precum și extinderea UE și insti- „Până în prezent, politica în materie de inovare din Europa a fost axată
tuirea pieţei interne au modificat considerabil provocă- aproape exclusiv pe sectorul cercetării și dezvoltării și al înaltei tehnologii
rile cu care se confruntă IMM-urile astăzi. și nu corespunde realităţii majorităţii IMM-urilor inovatoare. Pentru aces-
tea, inovarea este un proces permanent și ele nu se implică în cercetare,
astfel cum este definită aceasta în mod oficial.”
IMM-urile din UE observă că pe pieţele lor concurenţa
a crescut în ultimii ani. Conform sondajului din 2007 al UEAPME, „European Innovation Policy: Take SMEs on board too”, Bruxelles,
Observatorului IMM-urilor europene, 60 % dintre direc- 31.10.2006
tori au afirmat că concurenţa s-a intensificat în ultimul www.ueapme.com
timp. Ca reacţie la concurenţa mai strânsă, strategia
principală a IMM-urilor este de a depune mai multe
eforturi în ceea ce privește calitatea produselor și activităţile de marketing, astfel cum se ilustrează în sondajul Observato-
rului IMM-urilor: 64 % ar aduce îmbunătăţiri calităţii produsului (sau serviciului), 62 % ar crește diferenţierea produselor, iar
61 % ar intensifica eforturile de marketing, ca reacţie la creșterea concurenţei. Interesant este că reducerea costurilor este
doar a patra cea mai populară strategie adoptată de IMM-uri în efortul acestora de a ţine pasul cu concurenţa mai strânsă.
Presiunea privind inovarea și calitatea

Provocări generate de globalizare
Conform unui sondaj telefonic în rândul directori- pentru microîntreprinderi și întreprinderile mici
lor IMM-urilor europene, realizat de Observatorul
IMM-urilor europene, în cadrul IMM-urilor există o lipsă Următoarele noi provocări generate de internaţionalizarea crescută a deru-
semnificativă de activităţi de inovare de înaltă tehno- lării de activităţi economice în Europa și de pătrunderea noilor ţări în eco-
logie. Doar un euro din zece cheltuiţi de IMM-urile eu- nomia globală prezintă o importanţă particulară:
ropene este cheltuit pentru un produs sau un serviciu • Creșterea concurenţei de către furnizorii străini, o tendinţă generală spre
francizare și spre apariţia de companii mari cu filiale locale în sectoare
nou sau semnificativ îmbunătăţit. Aproape patru din
precum brutăriile, optica, curăţenia etc.
zece IMM-uri din Europa declară că nu deţin produse
• Modificarea structurii cererii și a pieţelor, de exemplu, în contextul mari-
noi sau că nu obţin venituri din produse noi. În timp lor întreprinderi care se bazează din ce în ce mai mult pe furnizori străini,
ce aproape 40 % dintre microîntreprinderi (și 37 % din- creșterea rolului aspectelor legate de mediu
tre IMM-uri în general) nu pot raporta o cifră de afaceri • Modificarea pieţei forţei de muncă în contextul migraţiei forţei de mun-
obţinută din produse sau servicii îmbunătăţite, cifra în că, al creșterii recurgerii la forţa de muncă flexibilă (muncă sezonieră,
rândul marilor întreprinderi este de 24 %. agenţii de ocupare a forţei de muncă, munca pe fracţiune de normă etc.)
și al presiunii privind costurile forţei de muncă
Întrebaţi cu privire la principalele constrângeri legate • Modificarea reglementării politice și a altor tipuri de reglementare, de
exemplu diminuarea rolului instituţiilor financiare locale precum băn-
de inovare, aproape unul din 10 directori din UE a afir-
cile de economii și băncile cooperative, și creșterea rolului investitorilor
mat că accesul dificil la finanţare, deficitul de forţă de
instituţionali
muncă calificată, lipsa de cerere pe piaţă și costul ridicat
13
al resurselor umane reprezintă provocările-cheie ale planurilor lor de inovare. În general, resursele umane par a fi singurul
și cel mai important factor: 17 % din IMM-urile europene se plâng de deficitul sau de costurile forţei de muncă în acest
context.
Totuși, în ceea ce privește inovarea, este de asemenea important să se înţeleagă diferenţa majoră dintre întreprin-
derile mici și marile companii, care nu este ilustrată în aceste cifre. Astfel cum a subliniat UEAPME, organizaţia de tip
umbrelă a angajatorilor ce reprezintă IMM-urile europene, procesele de inovare din cadrul întreprinderilor artizanale
și al întreprinderilor mici sunt diferite și sunt „caracterizate mai mult prin procese permanente aflate în derulare și mai
puţin prin invenţii tehnice liniare”.
Prin urmare, în vederea exploatării potenţialului de inovare al IMM-urilor, trebuie să existe o abordare mai cuprinză-
toare a inovării în Europa, incluzând nu numai cercetarea și tehnologia de înalt nivel, ci și aspecte precum furnizarea
de forţă de muncă calificată, îmbunătăţirea mediului de reglementare, organizarea muncii, lucrul în reţea și noile
metode comerciale.
Provocări cauzate de schimbările demografice
Una dintre principalele provocări cu care se vor confrunta multe IMM-uri în următorii ani este problema transferu-
lui de întreprinderi cauzat de pensionarea patronului întreprinderii. Astfel cum a subliniat Comisia Europeană într-o
comunicare recentă pe această temă, conform estimărilor, o treime din antreprenorii din UE și în principal cei care
conduc întreprinderi familiale se vor pensiona din întreprinderea lor în următorii zece ani. Până la 690 000 de între-
prinderi mici și mijlocii și 2,8 milioane de locuri de muncă sunt afectate de operaţiunile de transfer de întreprinderi în
fiecare an [„Punerea în aplicare a programului comunitar de la Lisabona pentru creștere și locuri de muncă: Transferul de
întreprinderi – continuitate printr-un nou început, COM(2006) 117 final].
Provocările cauzate de schimbările demografice nu apar doar în contextul transferului de întreprinderi și al nevoii de
îmbunătăţire și de facilitare a transferului de proprietate către generaţiile mai tinere, fie prin acordarea de asistenţă
persoanelor nou venite în cadrul IMM-urilor, fie prin alegerea de angajaţi interni.
Alte aspecte legate de schimbările demografice sunt provocările rezultate din schimbările survenite în structura de
vârstă a populaţiei europene, scăderea subsecventă a vârstei de muncă și îmbătrânirea forţei de muncă a companii-
lor. Deși măsuri precum creșterea ratelor de ocupare a forţei de muncă pentru femei și pentru angajaţii în vârstă sunt
importante în acest context, sunt necesare alte acţiuni, mai proactive, de exemplu primirea și integrarea mai bună
pe piaţa forţei de muncă a imigranţilor, valorificarea oportunităţilor oferite de angajaţii mai în vârstă și de „economia
vârstei a treia” și măsuri adecvate de protecţie socială.
Este important să se sublinieze că întreprinderile mici și mijlocii sunt în mod clar mai puternic afectate de aceste
schimbări și tendinţe demografice decât companiile mari, deoarece, în general, au mai multe dificultăţi în ceea ce
privește atragerea și reţinerea angajaţilor calificaţi decât marile întreprinderi. Prin urmare, în special în ţările în care
există o pondere semnificativă de companii mari și deficite de forţă de muncă, IMM-urile se confruntă deja cu anumite
provocări. De aceea, un număr mare de ţări a stabilit planuri și programe cu scopul de a fi mai bine pregătite pentru
a susţine companiile să se adapteze la provocările legate de schimbările demografice.
IMM-urile se confruntă cu numeroase provocări generate de schimbările demografice: cum să atragem angajaţii tineri
și cum să îi reţinem ulterior formării profesionale? Cum să îmbunătăţim imaginea microîntreprinderilor și a întreprin-
derilor mici și mijlocii? Cum să integrăm mai bine angajaţii în vârstă sau lucrătorii migranţi?
Să învăţăm, să învăţăm, să învăţăm!
Potrivit unui studiu recent realizat de Cedefop, există în jur de 100 de milioane de lucrători care se află în pericol din
cauza nivelului calificărilor și 20 de milioane de șomeri. În același timp, 80 de milioane de persoane sunt considerate
a avea calificări scăzute. Populaţia Europei îmbătrânește, iar companiile se confruntă din ce în ce mai mult cu deficite
de competenţe. Pentru a se adapta la noile locuri de muncă, lucrătorii au nevoie de niveluri de calificare mai ridicate
și de competenţe actualizate.
14
De asemenea, în contextul dezvoltării Europei spre

o economie orientată spre servicii, axată pe TIC și Obiectivele UE în materie de educaţie și de formare
pe tehnologiile „verzi”, forţa de muncă a acesteia tre-
buie să se adapteze noilor cerinţe și să dezvolte noi În contextul programului de lucru „Educaţie și formare 2010”, Comisia Eu-
competenţe: în jur de 20 de milioane de noi locuri de ropeană a definit următoarele obiective ce trebuie atinse în 2010:
• Se va atinge cel mai înalt nivel de calitate în materie de educaţie și
muncă ar putea fi create în UE-27 până în 2020, po-
de formare, iar Europa va fi recunoscută ca punct de referinţă la nivel
trivit unui studiu prezentat de Comisia Europeană în
mondial pentru calitatea și relevanţa educaţiei și instituţiilor sale.
decembrie 2008. Studiul, care a fost realizat de Cede- • Sistemele de educaţie și de formare din Europa vor fi suficient de com-
fop, prevede că aproximativ trei sferturi din aceste noi patibile pentru a permite cetăţenilor să treacă de la unul la altul și să
locuri de muncă vor fi în sectorul serviciilor. Mai mult, profite de diversitatea acestora.
având în vedere că UE se îndreaptă spre o economie • Persoanele care deţin calificări, cunoștinţe și competenţe obţinute ori-
bazată pe cunoaștere, numărul de locuri de muncă unde în UE vor putea să le valideze în mod eficient în întreaga Uniune
ce necesită un nivel înalt de calificare va crește de la în scopul dezvoltării carierei și al perfecţionării.
25 % la 31 %. Având în vedere toate acestea, studiul • Cetăţenii europeni, de toate vârstele, vor avea acces la învăţarea pe
tot parcursul vieţii.
prevede că, între 2006 și 2020, peste 19,6 milioane de
• Europa va fi deschisă cooperării pentru beneficii reciproce cu toate
locuri de muncă suplimentare vor fi create (Cedefop:
celelalte regiuni și trebuie să fie cea mai favorizată destinaţie a stu-
Future skill needs in Europe. Focus on 2020, Salonic). denţilor, a cadrelor didactice universitare și a cercetătorilor din alte
regiuni ale lumii.
Totuși, numărul real de locuri de muncă create va de-
pinde de mediul economic global. Criza financiară Noi competenţe pentru noi locuri de muncă
actuală și impactul acesteia asupra economiei reale
fac scenariul pesimist mai probabil. Scenariul mai pe-
Comunicarea Comisiei UE: Noi competenţe pentru noi locuri de muncă: să
simist preconizează generarea unui număr mai scăzut anticipăm și să răspundem cerinţelor pieţei forţei de muncă în materie de
de locuri de muncă în sectorul serviciilor, cu o anumită competenţe, Bruxelles, COM(2008) 868 final.
creștere. În acest scenariu, creșterea șomajului în indus-
triile prelucrătoare va fi mai semnificativă.
Având în vedere toate acestea, importanţa formării și a adaptării calificărilor și competenţelor este evidentă și trebuie
să reprezinte o prioritate a politicilor la nivel european, precum și la nivelul autorităţilor naţionale, regionale și locale.
La nivelul UE, în decembrie 2008, Comisia a lansat iniţiativa „Noi competenţe pentru noi locuri de muncă” cu scopul de
a asigura o mai bună compatibilitate între competenţele deţinute de lucrători și locurile de muncă disponibile. Iniţia-
tiva va ţine cont și de importanţa crescândă a competenţelor netehnice precum soluţionarea problemelor, competen-
ţele analitice, autogestionarea și aptitudinile de comunicare, dar și competenţele lingvistice, competenţele digitale și
capacitatea de a lucra în echipă vor deveni mai importante.
Responsabilităţi comune ale partenerilor

sociali din UE Cadrul de acţiuni pentru dezvoltarea competenţelor
și a calificărilor pe tot parcursul vieţii al partenerilor
sociali din UE
Începând din 1986, dialogul social european
a produs o serie de „avize comune” sau de declaraţii Cadrul identifică patru priorităţi și domenii de responsabilitate comună
strategice comune, dintre care multe au fost pe între partenerii sociali:
tema educaţiei și a formării. În 2002, CES, UNICE/ • Identificarea și anticiparea nevoilor în materie de competenţe și de
UEAPME și CEEP au adoptat „Cadrul de acţiuni calificări, atât la nivel de întreprindere, cât și la nivel naţional/sectorial
pentru dezvoltarea competenţelor și a calificărilor pe • Recunoașterea și validarea competenţelor și a calificărilor, inclusiv pu-
tot parcursul vieţii”. Acesta reprezintă o participare nerea la dispoziţie a unui sistem de calificări transferabile și identifica-
rea legăturilor și a complementarităţilor dintre diplomele recunoscute
semnificativă din partea partenerilor sociali
• Informarea, susţinerea și consilierea angajaţilor și a întreprinderilor
în domeniul învăţării pe tot parcursul vieţii. El
• Mobilizarea tuturor resurselor disponibile pentru dezvoltarea pe tot
angajează partenerii sociali, la nivel naţional și parcursul vieţii a competenţelor de către toate părţile (întreprinderi,
european, să lucreze împreună la dezvoltarea autorităţi publice și parteneri sociali), împreună cu gestionarea efici-
competenţelor și dobândirea de calificări, ca aspecte entă a resurselor de finanţare, în special Fondul social european
majore ale învăţării pe tot parcursul vieţii. Partenerii CES, UNICE/UEAPME și CEEP: „Cadrul de acţiuni pentru dezvoltarea competenţe-
sociali europeni au monitorizat progresul anual și lor și a calificărilor pe tot parcursul vieții”, 2002
au realizat o evaluare globală a acestor activităţi în
2006. Raportul a analizat impactul a peste 350 de
iniţiative selectate ale partenerilor sociali.
15
Formarea în cadrul IMM-urilor –
Principalele provocări
Provocări în materie de formare specifice IMM-urilor
În perspectiva intensificării competiţiei din ţările străine în contextul extinderii UE și al globalizării, actorii din cadrul
IMM-urilor din întreaga Europă consideră
astăzi nevoia de a îmbunătăţi capacitatea
de inovare și actualizarea calificărilor și Lipsa forţei de muncă calificate este o problemă pentru mai mult de
a competenţelor drept o provocare crucia- o treime din totalul IMM-urilor din UE
lă. Este de asemenea important de notat
că această provocare este înfruntată nu
numai de IMM-urile mai mari, ci și de microîntreprinderi și de sectorul artizanal. Capacitatea IMM-urilor în special de
a inova necesită un set complex de competenţe, de reţele și de procese. În acest context, s-a subliniat și faptul că
strategia IMM-urilor din Europa de a concura la nivelul preţurilor cu ţările cu salarii mici nu este o alternativă
reală. Concurenţa costurilor este câștigată în prezent de ţările emergente, chiar dacă se ţine cont de productivitatea
mai bună a lucrătorilor europeni.
În această situaţie, trebuie remarcat faptul că IMM-urile derulează un număr important de activităţi de formare profe-
sională, însă, în același timp, mulţi angajaţi părăsesc IMM-urile pentru posturi mai bine plătite în cadrul marilor între-
prinderi, lăsând compania să suporte costurile formării fără a avea posibilitatea de a culege roadele.
Studiile recente au subliniat lacune semnificative în ceea ce privește ratele de participare la formarea angajaţilor în
funcţie de dimensiunea firmei. În general, ratele de participare în marile întreprinderi sunt mult mai ridicate decât în
companiile mai mici. În același timp, există diferenţe mari între ţările europene. Ţările nordice au cele mai ridicate rate,
în timp ce ţările din Europa de Sud și din Europa Centrală și de Est prezintă rate de participare scăzute.
Statisticile oficiale privind formarea și ratele de calificare suplimentară reflectă doar parţial realitatea în ceea ce
privește formarea în cadrul IMM-urilor. În special în sec-
torul micilor întreprinderi, formarea are loc adesea sub
Problema forţei de muncă calificate, a nivelului de educaţie și a accesului forma dezvoltării competenţelor și abilităţilor informale
la formare continuă este esenţială în acest context și a formării la locul de muncă, niciuna dintre acestea ne-
fiind luată în considerare de statisticile oficiale. Există
o nevoie clară de soluţii personalizate.
Astfel cum o ilustrează sondajul recent al Observatorului IMM-urilor europene, lipsa forţei de muncă calificate este
o problemă pentru mai mult de o treime din totalul IMM-urilor din UE, cu diferenţe semnificative. În timp ce se pare că
problema este cel mai puţin răspândită în ţări ca Ţările de Jos sau Germania (raportată doar de 20-25 % din directorii
intervievaţi), ea reprezintă o preocupare majoră pentru aproape trei sferturi din directorii din alte ţări (72 % în Lituania,
50 % în Estonia, peste 50 % în Grecia, România și Finlanda). În ceea ce privește IMM-urile care întâmpină probleme în
ocuparea locurilor de muncă vacante, sondajul subliniază că aceste IMM-uri se plâng în primul rând de deficitul de
forţă de muncă calificată. 28 % din IMM-urile din UE declară că aceasta este preocuparea lor principală în procesul de
recrutare. Dacă adăugăm problema disponibilităţii limitate a forţei de muncă necalificate (5 %), devine clar faptul că
o treime din IMM-urile europene se luptă să găsească resursele umane necesare. Deși directorii de IMM-uri menţionea-
ză și faptul că nivelurile ridicate ale salariilor așteptate de candidaţi sunt o problemă serioasă în procesul de recrutare,
deficitul de forţă de muncă calificată și ne-
calificată este cea mai importantă barieră.
Conform graficului, în toate economiile eu- Ofertele și programele de formare existente sunt concepute și organizate în
ropene, cu excepţia uneia, deficitul de for- mod obișnuit din perspectiva marilor companii și de aceea ele pur și simplu
ţă de muncă este o problemă mai impor- nu sunt compatibile cu nevoile organizaţionale ale companiilor mici
tantă decât nivelurile ridicate ale salariilor.
16
Principala problemă în procesul de recrutare (cele două dificultăţi menţionate cel mai frecvent)
60
Nivelurile salariilor
50 Deficitul de forţă de muncă
(calificată + necalificată)
40
30
20
10
0
LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES FR UK PT LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU
NSM-12
NSM-10
UE-27
UE-25
UE-15
Sursa: Eurobarometru: Observatorul IMM-urilor europene 2007
Un catalog de provocări practice
Când vine vorba despre formare și despre dezvoltarea competenţelor, IMM-urile se confruntă cu o serie de probleme
organizaţionale foarte concrete: Cum se poate identifica un program de formare potrivit pentru nevoile specifice
ale companiei? Cum se poate găsi finanţare pentru cursurile de formare? Cum trebuie organizată formarea, de
exemplu, formarea suplimentară a lucrătorilor din microîntreprinderi în cadrul cărora este nevoie de fiecare
lucrător în fiecare zi? Cum pot fi atrași mai mulţi tineri calificaţi?
Acestea sunt problemele tipice cu care se confruntă IMM-urile din întreaga Europă în materie de formare și de dezvol-
tare a competenţelor. IMM-urile și, în special, microîntreprinderile și întreprinderile mici înfruntă bariere și obstacole
atât externe, cât și interne în ceea ce privește îmbunătăţirea bazei de competenţe a acestora. Există bariere financiare,
precum și bariere organizaţionale. Pentru microîntreprinderi și pentru firmele mici este mai dificil să găsească resur-
sele financiare necesare pentru a oferi formare angajaţilor lor. Și nici nu deţin mijloacele necesare pentru a-și trimite
personalul și lucrătorii cu experienţă la cursuri de formare de durată mai lungă. Programele și metodele de formare
disponibile pe piaţă sunt de prea multe ori nepotrivite pentru dimensiunea și nevoile acestui tip de companie.
Următoarele subpuncte au la bază obstacolele și provocările cu care se confruntă IMM-urile din Europa în viaţa de zi
cu zi și furnizează o idee despre cum ar arăta o soluţie pentru aceste probleme. Pe baza a 50 de cazuri de bune practici
care oferă exemple de soluţii de succes, aceste puncte descriu moduri inovatoare de abordare a fiecărei provocări
practice, factori de reușită cruciali și alte lecţii ce trebuie învăţate cu privire la transferabilitate.
17
Provocările individuale au fost grupate în jurul a trei aspecte de bază:
• Abordarea barierelor și a obstacolelor interne aflate în calea formării în cadrul IMM-urilor
• Identificarea de metode și de tehnici de formare adecvate
• Înfruntarea provocărilor actuale și structurale ale dezvoltării competenţelor
Prezentare generală a provocărilor practice și puncte de referinţă
Abordarea barierelor și a obstacolelor interne aflate în calea formării în cadrul IMM-urilor

• Bariere și obstacole organizaţionale
• Mijloace și resurse financiare pentru formare
• Politica/planurile/anticiparea în materie de resurse umane și de dezvoltare a competenţelor
• Percepţiile asupra nevoilor de formare (ale antreprenorilor/ale directorilor și ale angajaţilor)
• Punerea în comun a resurselor și cooperarea între IMM-uri în materie de formare și de dezvoltare a competenţelor
Metode și tehnici de formare adecvate
• Metode de formare ce abordează nevoile specifice ale IMM-urilor, precum formarea la locul de muncă, rotaţia posturilor etc.
• Formarea și dezvoltarea competenţelor personalului de conducere/antreprenorilor
• Validarea competenţelor informale și a calificării
Înfruntarea provocărilor actuale și structurale ale dezvoltării competenţelor
• Schimbările demografice și îmbătrânirea forţei de muncă
• Recrutarea/atragerea de angajaţi mai tineri și calificaţi
• Dezvoltarea competenţelor în contextul internaţionalizării
• Îmbunătăţirea și abordarea egalităţii de șanse între femei și bărbaţi și a șanselor pentru femei
18
Partea a II-a
Formarea în cadrul IMM-urilor –
Ghid practic și puncte de referinţă
1. Abordarea barierelor și
a obstacolelor interne aflate în
calea formării în cadrul IMM-urilor
„Nu am decât trei lucrători. Cum vreţi să trimit doi dintre ei la un centru de formare?!”
1.1 SOLUŢII PENTRU PROBLEMELE ȘI BARIERELE ORGANIZAŢIONALE
Rezumat
Depășirea problemelor și a barierelor organizaţionale este o condiţie prealabilă esenţială pentru dezvoltarea activă a com-
petenţelor și a formării în cadrul IMM-urilor. Așa cum o arată exemplele și cazurile de bune practici din această secţiune,
există multe moduri și instrumente inovatoare de abordare a provocărilor și a sarcinilor organizaţionale. De exemplu, noile
forme de formare precum învăţarea online, învăţarea deschisă și la distanţă sau susţinerea acordată de instructori externi au
ajutat multe IMM-uri din Europa să gestioneze aceste probleme. Un kit de ajutor „do-it-yourself” și „clinica virtuală a viitoru-
lui” ca platformă online sunt alte instrumente eficiente. Așa cum o arată exemplele din această secțiune, nu există o soluţie
unică pentru depășirea problemelor și a barierelor organizaţionale aflate în calea formării în cadrul IMM-urilor – răspunsuri-
le practice trebuie să abordeze cadrul și condiţiile specifice ale întreprinderii, sectorului, regiunii etc.
Cazuri de bune practici

Cum pot IMM-urile să gestioneze cu succes imperativele activităţii și în același timp să organizeze formări
pentru lucrătorii lor?
Să luăm exemplul regiunii Lorraine din nord-vestul Franţei, o fostă zonă industrială importantă. Aceasta este și o zonă
verde, cu multe păduri centenare și fabrici de cherestea. Aceste companii sunt în mod tradiţional întreprinderi mici
sau mijlocii. În apropiere nu există niciun centru de formare specializat în această industrie, iar transportul nu este
foarte accesibil angajaţilor. Mai mult, aceste companii
au dificultăţi în recrutarea de lucrători calificaţi. Prin
urmare, acestea recrutează persoane care nu au nici Formarea deschisă și la distanţă într-o companie franceză – cursurile de
competenţe specifice, nici experienţă în acest dome- formare au avut loc la locul de muncă
niu de activitate, iar formarea lor devine imperativă.
Cum trebuie procedat?
Este greu să vezi pădurea din cauza copacilor. De aceea este nevoie de susţinere și de consiliere externe.
Trei mici fabrici de cherestea au fost ajutate de o instituţie de formare să pună în aplicare măsuri adecvate pentru
formarea lucrătorilor lor. O primă activitate de învăţare online a fost implementată în 2003. Ea nu a avut succes din
cauza abordării sale prea „școlărești” și teoretice, iar unităţile de formare nu erau sincrone. Companiile doreau
cunoștinţe mai puţin teoretice și cursuri mai practice. Un alt motiv pentru acest eșec a fost faptul că nu a existat o de-
limitare clară între timpul de lucru și timpul de formare înainte ca formarea să înceapă. Ţinând cont de aceste proble-
me, noul program a fost axat pe conţinuturi specifice, iar
angajatul, angajatorul și centrul de formare au semnat
un „acord de formare individual”. Acest acord preciza mo- Asistenţă profesională și implementarea gestionării flexibilităţii în
dalităţile de formare și angajamentele fiecărei părţi. cadrul companiei
21
Metoda aleasă a fost învăţarea deschisă și la distanţă. Cursurile de formare s-au derulat la locul de muncă. Acesta a fost
un prim răspuns concret la problemele organizaţionale ale companiei. Angajaţii au participat la aceste cursuri în mod
regulat după muncă (232 de ore). În practică, formarea la distanţă a constat în adunarea angajaţilor într-o sală pusă
la dispoziţie la sediul companiei și conectarea acestora la internet pentru a participa la cursuri susţinute în direct de
formatori care se aflau într-un alt oraș. Comunicarea a avut loc prin videoconferinţă. GRETA (centrul de formare) a îm-
prumutat companiilor computere, căști și camere web.
Acesta este un caz tipic de soluţie ad-hoc eficientă și inovatoare ce ia în considerare nevoile companiei și soluţiile
disponibile la nivel local. Aceste fabrici de cherestea au anticipat schimbarea și au reacţionat prompt dorind să
investească în formare. Însă au existat probleme organizaţionale care ar fi putut împiedica proiectul. De fapt, acest
proiect a fost organizat de un intermediar eficient care a reușit să identifice nevoile întreprinderii și să ofere o so-
luţie adaptată.
Pentru a lua în calcul constrângerile organizaţionale care există în cadrul IMM-urilor, furnizarea de formare trebuie să
fie suficient de flexibilă și de inovatoare. Proiectul TAS
În cadrul proiectului TAS for Agriform, au fost organizate reuniuni săptă- for Agriform a fost conceput special pentru a ţine cont
mânale în spaţii comune sau private (companie/case), la ore compatibile de constrângerile din punctul de vedere al timpului ale
cu munca sezonieră și cu obligaţiile cotidiene ale agricultorilor antreprenorilor și ale lucrătorilor, care sunt o problemă
și mai mare în întreprinderile agricole mici.
La Luxemburg, Institutul Naţional pentru Dezvol-

tarea Formării Profesionale Continue oferă sesiuni de formare de 4 zile care pot fi derulate pe o perioadă de
3 sau 4 luni, care includ însoţire, orientare și consiliere profesională coordonate de către director. Această flexibili-
tate este foarte apreciată de către beneficiari. Organizarea muncii nu este întreruptă. Așa cum afirmă directorul
administrativ al unui IMM din Luxemburg, „Din punct de vedere organizaţional, mi-a plăcut răspândirea celor patru
zile de formare pe o perioadă de 4 luni, deoarece aș fi avut mari dificultăţi în a gestiona aceste cursuri de formare (având
în vedere activităţile de pregătire pentru sesiuni) și munca mea. În plus, această perioadă lungă mi-a permis să stabilesc
contacte cu alţi participanţi.”
Anticiparea schimbării este cheia succesului pentru IMM-uri. Mai mult decât alte companii, ele resimt imediat efectele
negative ale schimbării. În acest context, IMM-urile au nevoie de asistenţă și de susţinere cu privire la aspectele
organizaţionale legate de schimbările viitoare. Următoarele proiecte au ca obiectiv furnizarea de asistenţă în fa-
voarea IMM-urilor în moduri diferite, dar în mod cert
inovatoare, pentru a gestiona schimbările și pentru
a se pregăti pentru acestea în mod eficient. De exem-
Cursuri de formare extinse pe o perioadă de 3 sau 4 luni plu, capacitatea de adaptare și de flexibilitate
a IMM-urilor trebuie susţinută de consultanţi externi.
Iniţiativa Flexibility Coaching din Austria oferă

Flexibility coaching din Austria a început ca proiect de consultanţă pen-
asistenţă profesională și implementarea gestionă-
tru o singură companie și apoi s-a transformat într-un instrument naţio-
nal de succes pentru piaţa locurilor de muncă, finanţat de Oficiul pentru rii flexibilităţii în cadrul companiei. Serviciile oferite
Ocuparea Forţei de Muncă din Austria. de așa-numita echipă de flexibilitate includ până la
Companiile sunt contactate de serviciul austriac de ocupare a forţei de
15 zile de consultanţă, pe parcursul cărora este dez-
muncă (AMS). Acest serviciu, care include până la 15 zile de consultanţă voltată abilitatea companiilor de a gestiona proble-
(analiza circumstanţelor, dezvoltarea unei strategii de flexibilitate indivi- mele viitoare în mod independent.
duale etc.) este gratuit pentru participanţi.
Echipa de flexibilitate oferă expertiză în 7 domenii legate de resursele Programul 4T din Finlanda sau proiectul MicroInno-
umane: 1) gestionarea diversităţii, 2) îmbătrânirea productivă, 3) mobi- Change din Germania oferă, de asemenea, consiliere
litatea, 4) programul de lucru, 5) forţa de muncă flexibilă, 6) calificarea și organizaţională, orientare și un set de instrumente
formarea suplimentară, 7) organizarea. pentru IMM-urile locale. Prin intermediul MIC, un kit
Exemple de instrumente specifice: model de timp de lucru anual, siste- de ajutor „do-it-yourself” va fi pus la dispoziţia patro-
me de avertizare timpurie a fluctuaţiilor cererii; consiliere privind noile nilor de companii, care ar putea astfel să utilizeze cu
perspective de locuri de muncă pentru femei; măsuri pentru femei după ușurinţă strategiile orientate spre viitor în gestiona-
concediul de maternitate și reglementări privind munca pe fracţiune de rea zilnică a întreprinderilor lor.
normă pentru părinţi.
22
Programul finlandez 4T a dezvoltat o „clinică virtuală a viitorului” ca platformă online ce oferă o imagine de ansamblu
asupra diferitelor planuri de acţiune pentru IMM-uri. Companiile pot căuta instrumente compatibile care să le ajute să
înţeleagă mai bine schimbările și să le facă faţă.
O importantă cheie a succesului poate fi găsită în construirea de reţele locale destinate acordării de asistenţă IMM-urilor
cu privire la aspectele organizaţionale. În cazul proiectelor LISP și O2K din Italia, au fost create organe (instanţe) parti-
cipative specifice pentru gestionarea sau coordonarea acestor reţele locale. „Comitetele districtuale” servesc ca platfor-
me de discuţii între autorităţile locale și partenerii sociali în cadrul proiectului italian LISP.
Pentru companiile mici poate fi necesar un cadru general pentru a începe să reflecte asupra politicii în materie de
organizare și de formare. Exact acest aspect este abordat în cazul Small Firms Initiative din Regatul Unit. Iniţiativa
furnizează susţinere financiară pentru firmele mici pentru o analiză specifică a situaţiei lor și a competenţelor necesa-
re. Apoi, companiile participante au fost ajutate să dezvolte un plan de formare și un plan de afaceri. Obiectivul gene-
ral este de a încuraja IMM-urile să se angajeze în formare utilizând drept cadru programul „Investors in People”, care
reprezintă un standard evaluat pentru organizaţiile care investesc în dezvoltarea competenţelor angajaţilor lor (a se
vedea caseta de mai jos). Principalul obiectiv este de a sensibiliza cu privire la formare, de a evidenţia oportunităţile
de învăţare pe tot parcursul vieţii în rândul IMM-urilor și de a arăta că IMM-urile nu trebuie să fie excluse.
Standardul „Investors in People” (Regatul Unit)
Standardul „Investors in People” a fost introdus în Regatul Unit în anii ‘90 și a fost recunoscut la scară largă drept standard
de excelenţă și a fost considerat principalul exemplu de bună practică în acest domeniu. Acest standard este o serie de linii
directoare destinate să ajute companiile, indiferent de dimensiunea sau de tipul de organizare al acestora, să își îmbună-
tăţească modul de lucru. Astfel cum se explică pe site-ul „Investors in People”: „Trebuie să respectaţi aceleași criterii – sau
«indicatori» – precum alte organizaţii, însă Standardul recunoaște că le veţi respecta în felul vostru. «Investors in People»
recunoaște că organizaţiile utilizează diferite mijloace de a obţine succesul prin intermediul personalului lor. Acesta nu pre-
scrie nicio metodă, ci pune la dispoziţie un cadru care să vă ajute să găsiţi cele mai potrivite mijloace de a obţine succesul
prin intermediul personalului vostru.” Instrumentele care permit să se lucreze cu acest standard sunt disponibile gratuit.
Peste 30 000 de organizaţii din Regatul Unit sunt în prezent recunoscute de „Investors in People”, acoperind un spectru larg
de industrii. Urmând ideea „Investors in People”, guvernul britanic a dat un impuls firmelor mici care, în mod tradiţional, nu
sunt atât de implicate în măsuri de formare precum întreprinderile medii și marile întreprinderi. „Small Firms Initiative” încu-
rajează companiile cu maximum 49 de angajaţi să adopte standardul „Investors in People”. Firmele mici au fost încurajate să
își analizeze competenţele și apoi să se implice în furnizarea unei formări adecvate pentru promovarea dezvoltării întreprin-
derii. A se vedea http://www.investorsinpeople.co.uk
Factori de reușită și principale elemente de transferabilitate
• Evitarea capcanelor: deși există multe programe

și iniţiative în domeniul formării și al dezvoltării Referinţe de bune practici pe scurt
competenţelor prin intermediul învăţării online, al
învăţării „deschise” sau la distanţă, există și capca- Următoarele cazuri practice prezentate în documentaţia noastră despre
ne majore – în special programele de formare care bunele practici sunt, de asemenea, interesante în cadrul acestui subiect:
• Flexicurity Coaching for companies (AT01)
nu reflectă nevoile reale și condiţiile prealabile
• REINO – Renewal and innovation to business transfer of micro com-
practice la nivelul întreprinderii.
panies (FI02)
• Pass Formation (FR05)
• Orientarea spre nevoile reale: prin urmare, pen- • Învăţarea deschisă și la distanţă în cadrul a patru fabrici de cherestea
tru a fi reușite, astfel de programe trebuie să fie (FR03)
încorporate și ancorate în comunitatea locală a în- • Asociaţia Ungară a Corporaţiei Artizanilor IPOSZ (HU01)
treprinderii chiar de la început, adică din etapa de • Iniţiativa Skillnets (IE01)
concepere și de programare. • TAS for Agriform (IT03)
• Corporate Training Fund (PL02)
• IEFP (PT01)
• Legături directe: de asemenea, pentru a aborda
• Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
barierele organizaţionale și lipsa de flexibilitate
• Train to Gain (UK02)
pentru formare, dezvoltare a competenţelor și ino-
vare în cadrul microîntreprinderilor și al întreprin-
derilor mici, instituţiile profesionale și de formare
23
de la nivel local și sectorial, precum și autorităţile publice trebuie să dezvolte canale directe către întreprindere prin
consultanţă, consiliere profesională sau lucru în reţea activ la nivel local – integrarea IMM-urilor direct în programe
și cadre este un factor de reușită esenţial.
• Concentrarea și parteneriatul: pe lângă directorii și patronii de întreprinderi este important să fie cooptate nu
numai instituţiile de formare și sursele de finanţare, ci și alţi actori-cheie ce reprezintă IMM-urile, în special camerele
de artizanat și/sau de comerţ, federaţiile patronale și sindicale – de multe ori, un program implementat cu toată
bunăvoinţa este mult mai bun decât cinci programe implementate doar pentru că există finanţare.
24
„Chiar dacă aș vrea, nu îmi pot permite costurile formării…”
1.2 MIJLOACE ȘI RESURSE FINANCIARE PENTRU FORMARE
Rezumat
Lipsa de mijloace financiare este adesea una dintre cele mai serioase dificultăţi atunci când vine vorba despre formare
în cadrul IMM-urilor. Cu toate acestea, IMM-urile pot fi ajutate în multe feluri. De exemplu, în acest capitol sunt evo-
cate instituţiile speciale de colectare a impozitelor în scopul formării în cadrul IMM-urilor sau alte organizaţii publice.
Însă acestea sau alte forme de susţinere financiară sunt în general insuficiente: de aceea, este important ca directorii,
angajaţii sau antreprenorii din cadrul IMM-urilor să fie susţinuţi prin alte mijloace, de exemplu atunci când sunt în
căutare de subvenţii publice sau de finanţare din partea UE, deoarece accesul la informaţii este adeseori complex.
Ajutorul public poate avea impact asupra aspectelor organizaţionale conexe. De exemplu, compania poate fi des-
păgubită pentru absenţa unui angajat. Pentru a facilita accesul la formare la costuri foarte scăzute, chiar și la costuri
nule, în multe ţări europene au fost introduse și testate sisteme de tichete valorice. Unul dintre avantajele cele mai
evidente este simplitatea acestora și impactul pozitiv asupra conștientizării nevoilor de formare. În final, este im-
portant să se observe că formarea nu trebuie să fie neapărat costisitoare ca să funcţioneze în mod eficient. Tipurile
de formare informale sau tipurile de formare la locul de muncă pot, de asemenea, să răspundă perfect nevoilor de
competenţe și dezvoltării de competenţe. Totuși, ele trebuie să fie bine organizate, iar nevoile și obiectivele trebuie
să fie clar identificate.
Între problemele cu care se confruntă IMM-urile în ceea ce privește formarea, aspectele financiare sunt în mod evident
cele mai importante. „Chiar dacă aș dori să ofer formare, nu mi-aș putea permite costurile.” Acesta este adesea argumen-
tul unui director de întreprindere mică.
Trimiterea unui angajat la un centru de formare timp de mai multe săptămâni este costisitoare, chiar dacă o parte din
costuri ar putea fi deja acoperită (de exemplu prin taxele aplicate la salariu).
Rolul organismelor comune de colectare, care sunt abilitate să colecteze taxe speciale pentru măsuri de formare și să
definească formarea pentru fiecare sector, poate fi, de asemenea, extins la a oferi stimulente și programe gratuite
companiilor vizate.
Un mod foarte interesant de finanţare a formării și

Organisme comune de colectare, care sunt abilitate să colecteze taxe
a dezvoltării competenţelor este demonstrat în cazul
speciale pentru măsuri de formare și să definească formarea pentru di-
HRDA (Human Resource Development Authority – feritele ramuri
Autoritatea de Dezvoltare a Resurselor Umane)
din Cipru. Conform legii, așa-numita „taxă HRDA” se
aplică tuturor întreprinderilor cipriote, care contribu-
ie cu 0,5 % din salarii la fondul HRDA. Principala responsabilitate a acestei organizaţii semistatale este de a subvenţio-
na cursurile de formare și de a susţine instituirea unei infrastructuri de formare. În fiecare semestru, toate instituţiile
de formare din Cipru își depun cererea pentru subvenţii la HRDA. În cazul Ciprului, toate companiile alocă automat și
regulat un buget pentru formare și pentru dezvoltarea competenţelor. Acest sistem a reușit să dezvolte calificările
profesionale în insulă. Cooperarea cu succes a partenerilor sociali în cadrul acestui proces este demnă de luat în
seamă.
În Franţa, Agefos-PME este un organism de colectare

Stimulente financiare din partea autorităţilor (regionale)
dedicat IMM-urilor. Acesta a dezvoltat pentru IMM-uri
o serie de instrumente inovatoare, cu scopul de a fa-
cilita accesul la formare. Printre iniţiativele propuse
25
de agenţiile regionale ale Agefos-PME este „Pachetul de formare” (Pass’ Formation). Acesta este o serie de module
de formare, uneori finanţate complet de Agefos-PME pentru membrii săi (cu participaţii din partea FSE, a statului și
a autorităţilor locale) sau oferite la costuri foarte scăzute (de exemplu, 200 EUR pe zi). Mai important este faptul că
Agefos-PME acoperă în proporţie de 100 % salariile pe durata formării și în proporţie de 100 % toate costuri-
le suplimentare (deplasare și ședere). În scopul de a depăși barierele organizaţionale, modulele de formare sunt
scurte. Ele durează maximum cinci zile. Conţinutul acestor module de formare a fost conceput special pentru IMM-uri:
gestionare, resurse umane, comercial, limbi, drept etc. Participanţii la Diploma in Manufacturing Excellence (Diplo-
mă de excelență în fabricaţie) organizată de MCAST și Camera de Comerţ, Întreprinderi și Industrie din Malta vor
beneficia, de asemenea, de rambursare în proporţie de 100 % sub forma unor credite de impozit pe venit, în timp ce
companiile care sponsorizează taxele angajaţilor lor vor primi un credit de impozit pe profit de 17,5 %.
În cadrul unor programe din Regatul Unit (Small Firms Initiative și Train to Gain, legate de iniţiativa „Investors in
People”), stimulentul financiar este foarte puternic. În cadrul Train to Gain, compania este despăgubită atunci când
angajaţii lipsesc din cauza formării. Proiectul german WeGebAU, lansat de Oficiul Federal pentru Ocuparea Forţei
de Muncă, oferă un stimulent foarte similar. WeGebAU este un program preventiv de reducere a riscului de șomaj
pentru angajaţii în vârstă și pentru lucrătorii cu calificări scăzute. Obiectivul WeGebAU este de a susţine IMM-urile în
ceea ce privește formarea și calificarea suplimentară a angajaţilor lor. În prezent, multe companii duc lipsă de lucrători
calificaţi specializaţi. Datorită asistenţei financiare oferite de WeGebAU, angajaţii pot accesa cu ușurinţă programele
de formare în vederea dobândirii de calificări specifice. Angajaţii cu competenţe scăzute din cadrul IMM-urilor sunt
unul dintre cele două grupuri-ţintă vizate (alături de lucrătorii în vârstă). Din nou, companiei i se rambursează costu-
rile legate de asigurarea socială și de absenţa angajaţilor care participă la măsurile de formare. Aceasta înseamnă că
problema rămasă nu este de natură financiară, ci mai degrabă de natură organizaţională (a se vedea capitolul 1). Dacă
absenţa unui angajat este anticipată, compania poate stabili cu reţelele locale (dacă există) să își modifice organizarea
și să rezolve problema creată de această absenţă. O altă soluţie ar putea fi rotaţia posturilor în colaborare cu alte com-
panii. Această idee trebuie să fie gestionată și de un organism de conducere funcţional la nivel local.
Tichetele valorice sunt din ce în ce mai utilizate pentru a acorda stimulente pentru formarea în cadrul IMM-urilor. În
Belgia și Germania, de exemplu, tichetele valorice au fost introduse cu succes pentru a crește proporţia de lucrători
din cadrul IMM-urilor care au acces la formarea continuă.
În regiunea Wallonia (Belgia), tichetul valoric pen-

Soluţionarea problemelor financiare și depășirea obstacolelor prin
tru formare, iniţial destinat doar companiilor mici,
tichete valorice, cecuri...
este acum disponibil tuturor companiilor cu mai puţin
de 250 de lucrători. Costul unei ore de formare este
subvenţionat în proporţie de 50 %. Compania poa-
te alege diferite centre de formare certificate și le poate plăti direct utilizând tichetul valoric. Obiectivul pentru 2007
a fost de 60 000 de tichete valorice, plus 75 000 de tichete valorice „lingvistice”, cu un buget total de 9 milioane de euro.
Aproape 8 000 de companii au utilizat tichetul valoric. Tichetul valoric are o vizibilitate crescută și a fost utilizat pentru
dezvoltarea altor programe (tichetele valorice lingvistice, de exemplu). Companiile cu mai puţin de 20 de lucrători re-
prezintă 87 % din companii și 70 % din tichetele valorice; companiile cu mai puţin de 50 de lucrători reprezintă
96,5 % din companii și 87 % din tichetele valorice. Numărul de beneficiari (lucrători) a fost de 20 336 în 2007 în compa-
raţie cu 15 111 în 2006. Analizele arată că participarea muncitorilor la formare a crescut datorită tichetului valoric.
În Germania, Ministerul Muncii din landul federal Renania de Nord-Westfalia a lansat în 2006 Cecul pentru formare
cu scopul de a susţine calificarea și formarea suplimentară a angajaţilor din cadrul IMM-urilor. Obiectivul general este
de a crește capacitatea de inserţie profesională a lu-
crătorilor și în consecinţă competitivitatea IMM-urilor.
„Qualifizierungsscheck” în Hesse Cecul pentru formare încurajează puternic angajaţii
IMM-urilor să considere învăţarea pe tot parcursul
„Cecul pentru calificare” din landul federal Hesse este o iniţiativă similară vieţii ca parte importantă din viaţa lor profesională.
Cecului pentru formare din Renania de Nord-Westfalia. În anumite privin-
ţe, acesta diferă de cecurile pentru formare din NRW: are o ţintă mai bine Cecul pentru formare („Bildungscheck NRW”) oferă
definită, cu un grup-ţintă bine definit – angajaţii IMM-urilor care nu au susţinere financiară pentru solicitanţii individuali care
o calificare profesională oficială la locul de muncă actual și care au vârsta sunt interesaţi sau care au nevoie de cursuri de califi-
de peste 45 de ani. Este coordonat de o singură organizație: „Weiterbil- care și de formare. Fiecare participant are dreptul la
dung Hessen e.V.”
o subvenţie de 50 % (maximum 500 EUR) din pre-
ţul formării. Cealaltă jumătate trebuie să fie acoperită
de participant sau de compania sa.
26
Din 2006 până în 2008, în cadrul companiilor au avut loc peste 130 000 de sesiuni de consultanţă. 300 000 de cecuri
pentru formare au fost distribuite angajaţilor. Cu ocazia unui sondaj, 86 % din totalul de participanţi au exprimat pă-
reri pozitive cu privire la beneficiul adus de noile competenţe dobândite cu ajutorul cecului pentru formare.
Tichetele valorice au multe avantaje. Unul dintre ele este eficienţa lor în ceea ce privește satisfacerea cererii și ofer-
tei, respectând în același timp libertatea de a alege. Acestea pot avea ca ţintă o anumită categorie de lucrători cu
nevoi de formare (a se vedea implementarea acestora în landul german Hesse, a se vedea caseta de la p. 26). Un alt
aspect este libertatea de a alege. De exemplu, cecul pentru formare nu trebuie utilizat obligatoriu pentru un anumit
curs, ci poate fi utilizat pentru numeroase măsuri de formare. Cu toate acestea, este necesar ca centrele de formare să
primească acreditarea. Un alt avantaj al cecurilor pentru formare este vizibilitatea acestora. Drept rezultat, în ambele
ţări s-au înregistrat o creștere a conștientizării și o părere generală pozitivă cu privire la acest instrument. Accesul la
formare devine mai vizibil atunci când o persoană are în mână carnetul de cecuri.
Însă simpla introducere a unui tichet valoric nu poate fi suficientă. Există o nevoie generală de susţinere și de orientare
a IMM-urilor în ceea ce privește gestionarea resurselor umane. Acesta este un aspect important și reprezintă tema
principală a următorului capitol.

• Măsurile trebuie bazate pe o evaluare generală a nevoilor: uneori soluţiile mai ieftine sunt mai eficiente decât
formarea în clasă, formală și costisitoare, cu condiţia ca nevoile să fie bine evaluate și ca angajatorii să deţină sufici-
ente informaţii calitative cu privire la oportunităţile de formare și de învăţare care le sunt accesibile.
• Simplitate, flexibilitate și adaptabilitate: este im-

portant să se evite soluţiile prea complexe, deoare- Referinţe de bune practici pe scurt
ce sunt dificil de implementat. Cursurile de forma-
• Tichetul valoric pentru formare din regiunea Wallonia (BE01)
re cu durata de o săptămână nu trebuie neapărat
• HRDA (CY01)
să înceapă luni și să se termine vineri – ritmul și • WeGebAU (DE03)
nevoile utilizatorului ar putea să nu fie respectate. • Cecul pentru formare NRW (DE05)
Flexibilitatea în formare (de exemplu, răspândirea • Pew@re (DE01)
acestor cinci zile pe durata a câteva luni) este ade- • SiGePool (DE02)
sea o variantă mult mai adecvată decât alte soluţii • Relanz@ (ES01)
pentru nevoile microîntreprinderilor în special. Cu • Pass Formation (FR05)
toate acestea, acest aspect trebuie să fie bazat pe • INFPC (LU01)
o bună organizare, și nu pe improvizaţie. În aceas- • Renowator (PL01)
• Corporate Training Fund (PL02)
tă privinţă, IMM-urile pot fi ajutate de organismele
• Train to Gain (UK02)
finanţatoare și/sau chiar de furnizorii de formare. • Unionlearn (UK01)
• Acoperirea salariilor participanţilor la formare:

în multe cazuri, acesta este un factor crucial deoa-
rece mai ales întreprinderile mai mici nu au capa-
citatea de a substitui salariul unui angajat aflat la un curs de formare. Aceasta evidenţiază importanţa subvenţiilor
publice. Este foarte important ca accentul să se pună pe calitatea stabilirii ţintei. Angajaţii IMM-urilor au acces mai
limitat la formare decât angajaţii din companiile mai mari. Politicile publice în materie de ocupare a forţei de muncă
și de formare trebuie deci să insiste pe punerea mai multor mijloace la dispoziţia lucrătorilor care au mai puţine
oportunităţi. Acoperirea salariilor lor ar putea fi un răspuns concret și eficient la nevoile IMM-urilor.
• Tichetele valorice pot contribui la o mai bună conștientizare a oportunităţilor de formare: ele simplifică procesul
în timp ce finanţează, total sau parţial, costurile formării. Cu toate acestea, este fundamental să se monitorizeze și
să se evalueze calitatea formării (prin măsuri de acreditare). Este obligatoriu să se evite, în măsura posibilului, orice
efect neprevăzut sau de selecţie. O capcană care trebuie evitată este aceea ca lucrătorii cu cea mai urgentă nevoie
de formare (lucrătorii mai puţin calificaţi, lucrătorii în vârstă, angajaţii din companii aflate în restructurare etc.) să nu
fie mai puţin reprezentaţi în cadrul unor astfel de programe.
27
„Dacă am idee despre cum va arăta ocuparea forţei de muncă în compania mea într-un an? Nu am nici
cea mai vagă idee! Știţi cum merg lucrurile în cadrul IMM-urilor…”
1.3 POLITICA ÎN MATERIE DE RESURSE UMANE ȘI DE DEZVOLTARE

A COMPETENŢELOR
Rezumat
Deși resursele umane și baza de competenţe sunt cei mai importanţi factori de competitivitate și de reușită pen-
tru multe microîntreprinderi și întreprinderi mici și mijlocii, resursele umane și dezvoltarea competenţelor în multe
IMM-uri nu sunt organizate într-un mod sistematic sau adoptând o abordare pe termen mediu sau lung. Această
secţiune ilustrează cum pot fi susţinute și îmbunătăţite resursele umane și dezvoltarea competenţelor prin interme-
diul serviciilor consultative externe, al instrumentelor de diagnosticare și al altor instrumente practice. „Consilierii
în materie de flexibilitate”, „brokerii de competenţe”, mediatorii și facilitatorii pot, de asemenea, să aibă o influenţă
pozitivă asupra obiectivelor pe termen lung ale IMM-urilor în materie de formare. Astfel de funcţii pot fi organizate și
intern, de exemplu de către un angajat căruia i se încredinţează rolul de a identifica nevoia de formare și de dezvoltare
a competenţelor în cadrul companiei și care poate formula propuneri de soluţii aplicabile. Mai precis, având în vedere
personalul și resursele financiare limitate ale multor IMM-uri, acest nou rol de „facilitator”, „consilier” sau „instructor”
este o soluţie interesantă pentru implementarea unei practici continue a politicilor în materie de resurse umane și de
dezvoltare a competenţelor. Însă este esenţial ca persoana căreia i se încredinţează acest rol să fie suficient de pregă-
tită și formată pentru rolul de „facilitare”.
Modelele de gestionare și planurile de consultanţă existente se axează în principal pe companiile mari și nu cores-
pund nevoilor specifice ale IMM-urilor. Cu toate acestea, există un număr mare de IMM-uri în UE și reprezintă până la
99 % din totalul companiilor. În multe cazuri, aceste companii nu dispun de strategii comerciale și de resurse umane
sistematice; ele se axează în special pe activitatea lor de zi cu zi sau pur și simplu nu au acces la informaţii de actua-
litate. Patronii de IMM-uri consideră adesea că instrumentele de gestionare sunt prea abstracte sau prea birocratice.
IMM-urile tind să rămână fără sprijin în ceea ce privește gestionarea resurselor umane, deoarece multe companii nu
au nici cultura și adesea nici informaţiile, instrumentele, expertiza și susţinerea necesare.
Pentru a depăși acest inconvenient, în întreaga UE se

Proiecte care încurajează IMM-urile să își dezvolte propria cultură de în-
dezvoltă multe proiecte cu scopul de a oferi această
văţare pe tot parcursul vieţii și de anticipare a competenţelor
susţinere IMM-urilor. Unele au fost deja prezentate
în secţiunea precedentă. Acestea demonstrează că,
prin intermediul orientării și al consilierii și, dacă este
necesar, prin intermediul consultanţei, IMM-urile pot face faţă cu succes multor provocări. Așa cum a subliniat un
consultant pentru Plateforme RH (Franţa), unele companii au fost încetinite în procesul de dezvoltare economică de-
oarece au întâmpinat dificultăţi în ceea ce privește recrutarea sau găsirea de programe de formare adecvate. O privire
mai atentă asupra situaţiei a dezvăluit totuși că soluţiile inovatoare sunt într-adevăr fezabile. Într-unul dintre cazuri,
a existat posibilitatea unui transfer progresiv de lucrători de la un IMM aflat în restructurare la altul care se confrunta
cu nevoia de recrutare. Platforma a ajutat-o pe cea dintâi să își recalifice lucrătorii și să îi pregătească pentru noi sar-
cini. Într-un alt caz, o mică întreprindere electrică se afla în căutarea unei formări foarte specifice. Deoarece această
companie era lider al unei activităţi inovatoare specifice, era dificil să se găsească un furnizor de formare adecvat
pentru noii lucrători. De aici a plecat ideea, dezvoltată prin colaborarea dintre platformă și IMM, de a crea un centru
de formare intern al companiei. Compania a fost îndrumată pe parcursul tuturor diferitelor etape. Un alt exemplu de
efecte pozitive ale serviciilor consultative externe este cazul unei mici companii producătoare de proteze medicale,
a cărei preluare fusese anticipată cu suficient timp înainte de pensionarea fondatorului acesteia.
28
Aceste iniţiative s-au dovedit a fi eficiente în măsura

în care au ajutat IMM-urile să se pregătească pentru Diferite iniţiative au fost întreprinse pentru a crește capacitatea de
gestionare a IMM-urilor cu privire la anticiparea schimbării
schimbări și să le gestioneze.
Una dintre principalele sarcini ale iniţiativei Flexibi-

lity coaching din Austria a fost de a consolida capacitatea fiecărei companii de a gestiona în mod independent
problemele viitoare. Cu această abordare proactivă și orientată spre viitor, multe companii au reușit să anticipeze mai
bine schimbările pe cont propriu.
Proiectul MIC – MicroInnoChange, de exemplu, a dezvoltat patru abordări diferite pentru a anticipa și a gestiona
schimbarea în patru ţări și sectoare industriale: furnizorii de automobile din Germania, producătorii de utilaje din Ţă-
rile de Jos, industria prelucrării metalelor din Spania și sectorul tâmplăriei/prelucrării lemnului din Italia (a se vedea
caseta). Toate uneltele și instrumentele formează un sistem complementar și se potrivesc nevoilor specifice ale IMM-
urilor. Strategiile orientate spre viitor destinate gestionării cotidiene pot fi implementate în companii.
MIC – MicroInnoChange: diferite abordări privind anticiparea și gestionarea schimbării
Timp de peste doi ani, partenerii proiectului au dezvoltat unelte și instrumente care permit anticiparea pe termen lung
a schimbării și implementarea următoarelor:
• strategii orientate spre viitor în gestionarea cotidiană a IMM-urilor (NL). Abordarea olandeză a creat o cutie de unelte,
analizând mai multe unelte de gestionare cu scopul de a o identifica pe cea care corespunde nevoilor IMM-urilor. Prin
intermediul acestui kit de ajutor, toate uneltele au fost adaptate și au fost făcute ușor de înţeles;
• o abordare orientată spre viitor pentru patronii și personalul executiv din cadrul IMM-urilor (DE). Abordarea germană
a pus la dispoziţie o cutie de unelte autoaplicabilă, care poate fi utilizată cu ușurinţă de către patronii de companii pentru
analiza situaţiei întreprinderii, a pieţei și a mediului. Este vorba despre o cutie de unelte de „ajutor pentru autoasistenţă”;
• o abordare orientată spre viitor pentru organizaţiile multiplicatoare: camere și asociaţii (ES). Abordarea spaniolă vizează
sensibilizarea cât mai multor întreprinderi din cadrul sectorului și definește o cutie de unelte destinată multiplicatorilor;
• o abordare mixtă orientată spre viitor destinată consilierilor, multiplicatorilor și patronilor de IMM-uri (Italia).
Instrumentele de anticipare au fost utilizate pentru diferite cazuri, de exemplu, în cel al unui furnizor de automobile (35 de
angajaţi) din Germania, care a urmat un plan de acţiune ce prevedea planificarea sistematică și orientată spre viitor a cursuri-
lor de formare a personalului. În Italia, un IMM familial de tâmplărie (deţinut de un frate și o soră) a implementat un proces de
schimbare cu ajutorul unui consultant. Acest proces a inclus sesiuni de formare pe tema anticipării și a gestionării schimbării.
A se vedea http://www.mic-project.org/download/microinnochange-brochure-2007.pdf
Multe proiecte ce merită să fie subliniate ilustrează dezvoltarea de noi roluri, în cadrul întreprinderilor, destinate să le
susţină pe acestea în ceea ce privește punerea în aplicare de politici adaptate privind resursele umane și formarea.
Aceste roluri poartă denumirea de „facilitator”, „consilier” sau „instructor” în unele cazuri.
Proiectul „Enabler” este în mod cert unul dintre cele

Proiectul „Enabler”: consolidarea capacităţilor unui angajat din cadrul
mai importante proiecte de îmbunătăţire a dezvol-
unui IMM cu ajutorul unui pachet de formare, cu scopul de a dezvolta
tării competenţelor în cadrul IMM-urilor europene. IMM-ul prin analizarea competenţelor personalului și a nevoilor de for-
Acesta a avut ca rezultat o serie de concepte (primul mare ale acestuia
în rang fiind acela de „facilitator”) și de tehnici ope-
raţionale. Punctul de plecare al proiectului a fost
contradicţia, din punctul de vedere al învăţării pe tot
parcursul vieţii, dintre idealurile discursive puternice la nivel oficial și practicile slabe la nivel local, la locul de muncă,
în special în cadrul IMM-urilor. Iniţiatorii proiectului „Enabler” au dorit să elaboreze strategii care să poată fi utilizate
pentru promovarea programelor de învăţare în cadrul IMM-urilor. Există multe obstacole ce împiedică introducerea
învăţării pe tot parcursul vieţii în IMM-uri, dar există și soluţii. Ideea este că aceste soluţii, care sunt complexe, „nu
pot fi organizate de la vârf, ci trebuie dezvoltate de la bază”. (citat de pe site-ul proiectului)
29
În faţa acestei realităţi, iniţiatorii proiectului au sugerat crearea unui nou rol în cadrul IMM-urilor europene: facilitato-
rul. „Facilitatorul este mai întâi de toate o persoană din interior, un angajat din cadrul unui IMM care, cu ajutorul unui pa-
chet de formare, a dobândit capacităţile de a dezvolta în mod funcţional IMM-ul, prin analizarea competenţelor persona-
lului și a nevoilor de formare ale acestuia. Facilitatorul nu trebuie să fie în mod obligatoriu expert în domenii precum
formarea sau validarea etc., dar trebuie să deţină suficiente competenţe pentru a gestiona nevoile reale ale IMM-ului și
pentru a fi în măsură să găsească instrumentele de formare adecvate la locul de muncă sau în afara acestuia. Pachetul de
formare «Enabler» funcţionează cel mai bine în întreprinderile mici care nu au resurse umane, dar poate fi adaptat tuturor
IMM-urilor.” Acesta va trebui să analizeze nevoile reale ale angajaţilor întreprinderii și să găsească soluţii pentru a răs-
punde acestor nevoi, mai precis instrumentele de formare adecvate, la locul de muncă sau în afara acestuia. Desigur,
facilitatorul va depinde în continuare de consultanţi externi pentru problemele mai complicate. Este foarte important
ca facilitatorul să primească în prealabil o formare foarte specifică și cu o ţintă foarte precisă, cuprinsă în pachetul de
formare.
În ce constă acest pachet de formare? El

Rezumat – „facilitatorul” este persoana de contact pentru învăţare și sus-
este disponibil online (2). Este un fel de cu-
ţine toate aspectele importante pentru dezvoltarea competenţelor.
tie de unelte/manual însoţit(ă) de un set
Persoana este aleasă ca facilitator datorită competenţelor sale bine dez-
complementar de obiecte și de imagini
voltate în materie de comunicare și de dezvoltare a echipelor. Facilitato-
de învăţare digitală ce ilustrează aspecte- rul este un membru experimentat al personalului și are o reputaţie bună
le-cheie. Acesta este un „pachet de formare și o bază pentru relaţii solide cu toate nivelurile companiei. Acesta:
autonom”, însă este completat de un fo- • este o persoană din interior – un angajat care cunoaște bine întreprin-
rum online în cadrul căruia facilitatorii noi derea și personalul;
și cei cu experienţă vor putea face schimb • identifică nevoile companiei și utilizează formarea internă pentru
de idei sau de experienţe. Acest pachet de a răspunde acestor nevoi;
formare funcţionează cel mai bine în com- • află ce anume pot să își ofere membrii personalului unii altora din
paniile care nu au resurse umane, dar poa- punctul de vedere al formării și/sau recurge la ajutor extern.
te fi adaptat tuturor IMM-urilor.
Sunt disponibile diferite module de formare:
Primul modul ajută la evaluarea nevoilor

de formare din cadrul companiei. Astfel Formarea unui „facilitator”
cum se indică pe site, „cunoașterea cu pre-
cizie a competenţelor existente în rândul La sfârșitul primului modul, obiectivul este ca participantul să fie capabil:
forţei de muncă și a celor care trebuie dez- • să realizeze o evaluare a nevoilor de formare;
• să aibă o discuţie reușită cu conducerea și cu personalul cu privire la
voltate pentru a spori cunoștinţele este
necesitatea dezvoltării competenţelor;
o parte esenţială a strategiei de gestiona-
• să analizeze situaţia cunoștinţelor și a experienţei forţei de muncă
re. Nevoile de formare sunt competenţele a companiei;
care permit întreprinderii să obţină cele • să identifice competenţele care lipsesc (actuale și viitoare);
mai bune rezultate și care lipsesc în rândul • să stabilească persoanele și echipele care au nevoie de formare și tipul
forţei de muncă.” În acest scop, accesul la de formare de care au nevoie;
instrumente precum „Cum să pregătești • să valideze ofertele de formare ale formatorilor externi și ale companii
o matrice de competenţe” este furnizat lor de formare profesională.
prin intermediul setului de instrumente
online. Astfel de serii „Cum să” se pot do-
vedi a fi foarte importante pentru facilitator.
Al doilea modul vizează resursele de formare și insistă pe faptul că pot fi luate în considerare și alte resurse decât
cărţile, profesorii etc. Sunt puse la dispoziţie multe idei. Vom demonstra în capitolele următoare că și resursele de
formare pot fi variate.
Al treilea modul, formarea internă, se referă la ajustarea nevoilor de formare la resursele de formare disponibile într-o
anumită companie și explică cum trebuie procedat. Motivarea este importantă, iar facilitatorul trebuie să joace rolul
de instructor.
(2) http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx
30
Rolul acestor consilieri sau facilitatori este în final foarte important, fie aceștia resurse interne sau externe. Ei pot fi
adevăraţii coordonatori ai unei abordări anticipative implicând toţi actorii și părţile interesate de la nivel local. Într-un
anumit fel, aceasta este o nouă abordare privind autonomizarea și autodezvoltarea în cadrul IMM-urilor. Un bun dia-
log social pare să reprezinte o condiţie prealabilă pentru succesul acestor acţiuni „de facilitare”.
Sursa: http://www.qualitysouthwest.co.uk/docs/How%20to%20-%20Prepare%20a%20Skills%20Matrix.pdf
31
• Consolidarea capacităţii conducerii de a inova în ceea ce privește schimbarea: lucrul în reţea cu alte companii
sau părţi interesate din cadrul sectorului poate ajuta la anticiparea schimbării și la dezvoltarea de perspective.
Partenerii sociali joacă un rol important în facilitarea, organizarea și coordonarea acestor structuri de lucru în reţea.
• Condiţii prealabile pentru o politică în materie de resurse umane și de dezvoltare a competenţelor; dezvoltarea
de noi roluri și de noi funcţii interne: procesele de planificare și de luare a deciziilor pot fi susţinute destul de ușor
și de eficient prin intermediul unor noi funcţii interne precum cea de „facilitator”. Din punctul de vedere al IMM-urilor
aceste funcţii noi sunt interesante deoarece se bazează pe personalul și resursele existente și nu necesită resurse
importante și/sau suplimentare. Totuși, este important ca directorii sau angajaţii să fie pe deplin susţinuţi și inte-
graţi în ansamblul de procese al întreprinderii și să fie bine pregătiţi pentru a îndeplini acest rol.
• Autorităţile publice, camerele, organizaţiile profesionale

și federaţiile de parteneri sociali: acestea joacă un rol im- Referinţe de bune practici pe scurt
portant în încurajarea dezvoltării noilor roluri în contextul
• Flexibility Coaching for Companies (AT01)
unei politici mai sistematice în materie de resurse umane
• Pew@re (DE01)
și de dezvoltare a competenţelor în cadrul IMM-urilor; de • Innomet (EE01)
exemplu, prin intermediul campaniilor publice sau al fondu- • 4 T (FI01)
rilor experimentale. IMM-urile pot dezvolta noi experienţe în • Plateform RH (FR02)
cadrul programelor europene. • KEK GSEVEE (GR01)
• Skillnets (IE01)
• O pedagogie de învăţare și o orientare active, angajamen- • LISP (IT02)
tul angajatorului faţă de învăţarea pe tot parcursul vieţii • INFPC (LU01)
și integrarea acesteia la toate nivelurile întreprinderii: • SME Counselling (RO01)
• SME ACTor (RO02)
aceștia sunt factori de reușită decisivi.
• The Enabler (SE01)
• Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
• Relaţii strânse și eficiente cu organizaţii din domeniul for-
mării, dezvoltarea resurselor umane și a forţei de muncă
în afara întreprinderii: aceștia sunt, de asemenea, factori ce
duc spre reușită. Din nou, partenerii sociali și alte organizaţii joacă un rol important ca moderatori, furnizori de in-
formaţii și agenţii principale de informare. În plus, ghidurile și uneltele de tipul „Cum să...” pentru evaluarea nevoilor
etc. sunt instrumente practice importante pentru susţinerea îmbunătăţirii politicii în materie de resurse umane și
de dezvoltare a competenţelor.
32
„Fac asta de 20 de ani! Nu am nevoie de formare…”
1.4 PERCEPŢIILE ASUPRA NEVOILOR DE FORMARE ALE

LUCRĂTORILOR ȘI ALE DIRECTORILOR
Rezumat
Din multe motive, unele dintre ele „culturale”, legate de specificitatea sectorului sau a întreprinderii, dar în mod cert
și din cauza lipsei de oportunităţi, de informaţii și de resurse, în multe IMM-uri formarea nu este percepută ca aspect
important de către directori, antreprenori sau lucrători. Mai ales în microîntreprinderi și în companiile mici din sec-
torul industriilor artizanale, formarea este derulată în general la locul de muncă, destul de inconștient și de informal.
Așadar, formarea convenţională în clasă ar putea să nu pară necesară. Percepţiile depind întotdeauna de gama de
oportunităţi aflată la dispoziţia fiecăruia. Prin urmare, când se repetă în mod frecvent că „programele de formare
existente nu sunt potrivite pentru IMM-uri”, această afirmaţie tinde să fie luată ad litteram, având ca rezultat un număr
mai mic de activităţi de formare executate de IMM-uri. De aceea este important să se pună în evidenţă faptul că există
multe exemple de bune practici, în special pentru ca IMM-urile să poată derula activităţi adecvate de formare și de
dezvoltare a competenţelor. Exemplele prezentate în această secţiune oferă diferite soluţii pentru diferitele provocări.
De exemplu, identificarea nevoilor de formare și de competenţe din cadrul unei companii pe baza unor instrumente
adaptate IMM-urilor. Alte exemple de îmbunătăţire a percepţiei asupra nevoilor de formare sunt iniţiativele și instru-
mentele de informare a directorilor, a antreprenorilor și a lucrătorilor din cadrul IMM-urilor cu privire la oportunităţile
existente, crescând astfel nivelul de conștientizare a oportunităţilor de formare.
În IMM-uri, doar câteva persoane execută multe sarcini cotidiene. În multe cazuri, nu există timp pentru concentrarea
pe aspecte mai abstracte. Lipsa de anticipare este o problemă cvasiculturală pentru IMM-uri, mai mult sau mai puţin
legată de insuficienţa sau chiar absenţa unei culturi și a unor instrumente în materie de resurse umane. Pentru a face
faţă schimbărilor rapide ale pieţelor și cererilor unei societăţi bazate pe cunoaștere, este necesar ca IMM-urile să fie
ajutate să elaboreze politici adecvate în
materie de dezvoltare a competenţelor, în
conformitate cu o abordare bazată pe în- Dotarea IMM-urilor cu instrumente de resurse umane în vederea modifi-
văţarea pe tot parcursul vieţii. Toţi angaja- cării percepţiei asupra nevoilor de formare
ţii, tineri sau în vârstă, trebuie să aibă acces
la învăţarea pe tot parcursul vieţii.
Multe iniţiative încearcă să încorporeze o astfel de perspectivă pe termen lung și să formalizeze planuri de acţiune,
având ca scop dotarea IMM-urilor cu instrumente de resurse umane și modificarea percepţiei acestora cu privire la
nevoi. „Fac asta de 20 de ani! Nu am nevoie de formare…” și „Știţi cum e într-un IMM, e greu să ai o viziune pe termen lung”
sunt afirmaţii des întâlnite în întreprinderile mici. Însă de multe ori acestea se explică printr-o lipsă de informare și de
oportunităţi de formare convenabile. Atunci când se furnizează mai multe informaţii, asociate cu oportunităţi reale,
perspectivele devin mai largi. În general, astfel cum o arată cercetările, când oamenii au mai multe informaţii și mai
multe oportunităţi de formare, profită de ele.
Așadar, programele publice pot avea impact asupra unor astfel de factori „culturali”, în sensul orientării preferinţelor și
al demonstrării că formarea nu este rezervată numai angajaţilor din marile companii. Pentru toate acestea, factorul
răspândirii informaţiilor este crucial.
Faptul că lucrătorii și angajatorii nu ob-

servă în general nevoia de formare și de Analiza nevoilor de formare este o evaluare realizată pentru a asigura
învăţare pe tot parcursul vieţii se explică faptul că există o nevoie de formare și pentru a identifica conţinutul ne-
adesea prin faptul că aceștia nu au alo- cesar al programului de formare rezultat
cat niciodată timpul necesar evaluării
33
competenţelor necesare utilizând instrumente adaptate și proceduri formalizate. De aceea, în cadrul multor proiecte
o evaluare externă a nevoilor este cheia sensibilizării angajatorilor și a angajaţilor cu privire la importanţa compe-
tenţelor și a învăţării continue. Totul pornește cu o bună diagnosticare. Dacă diagnosticarea este oferită gratuit,
angajatorii ar putea fi mult mai interesaţi.
La Luxemburg, Institutul Naţional pentru Dezvoltarea Formării Profesionale Continue a pus în aplicare câteva
măsuri, care abordează în mod special IMM-urile, în vederea consilierii și informării acestora cu privire la formarea
profesională continuă și la posibilităţile de ajutor financiar. La momentul analizării solicitărilor de ajutor financiar pri-
mite, institutul a realizat (sau cel puţin a verificat) că IMM-urile au solicitat mai puţin ajutor decât companiile mari.
O misiune a acestui institut a fost aceea de a schimba atitudinile și obiceiurile prin informarea mai multor IMM-uri cu
privire la ajutorul financiar acordat de stat. Au fost organizate întâlniri individuale și sesiuni de informare destinate
informării directorilor cu privire la acţiunile și serviciile acestui institut (de exemplu, cu privire la oportunităţile de
cofinanţare).
Obiectivul proiectului Competencies for the

Cum susţine brokerul de întreprindere activitatea Knowledge Society este de a ajuta directorii
mai precis? IMM-urilor din sectorul metalurgic să identifice nevoi-
le-cheie, nevoile transversale și nevoile de competen-
„Brokerul de întreprindere va veni la biroul dumneavoastră într-un mo- ţe și, pe această bază, să definească strategii adecvate
ment care vă este convenabil. Acesta: în materie de resurse umane. În final, a fost distribuit
• va identifica competenţele care vor relansa întreprinderea dumnea- un ghid unui număr de peste 1 000 de companii cu
voastră: agentul de întreprindere colaborează cu dumneavoastră pen- scopul general de a îmbunătăţi gestionarea capitalu-
tru a identifica competenţele care vor face o reală diferenţă pentru
lui intelectual.
întreprinderea dumneavoastră – în prezent și în viitor;
• va crea un pachet de formare personalizat;
• va găsi furnizori de formare locali de încredere; Train to Gain este serviciul naţional al competenţelor
• va găsi o sursă de finanţare pentru a vă completa investiţia; care oferă consiliere cu privire la toate programele de
• va evalua formarea pentru a asigura obţinerea unor rezultate reale. formare din Regatul Unit. Proiectul susţine angajato-
Doriţi ca investiţia dumneavoastră să fie cât mai rentabilă posibil.” rii în procesul de îmbunătăţire a competenţelor anga-
Extras din http://www.traintogain.gov.uk jaţilor, ca mod de îmbunătăţire a performanţei între-
prinderii. În acest scop, brokerii de competenţe (sau
brokerii de întreprindere) evaluează mai întâi compe-
tenţele și apoi ajută la obţinerea accesului la furnizori
de formare. Într-un anumit sens, astfel cum o arată studiul de caz de mai jos, ideea constă în a face lucrurile mai ușoare
decât păreau la început.
„Succesul Radio Taxis”
Radio Taxis (Fareham), o întreprindere înfiinţată în Hampshire care operează un serviciu de taxi în regiunea South Hampshire,
este formată din peste 90 de șoferi care desfășoară activităţi independente și care operează sub emblema companiei și zece
lucrători administrativi cu normă întreagă. În ultimul an, Steve Clark a preluat rolul de lider al întreprinderii și a aflat despre
serviciul Train to Gain în cadrul întâlnirii sale cu unul dintre brokerii de competenţe, Emma Clark.
Soluţia:
• Analiza nevoilor
• Brokerul de competenţe a identificat un curs care acoperă o varietate de aspecte, multe dintre acestea identificate ca
fiind importante pentru șoferi, incluzând transportul copiilor, gestionarea urgenţelor, sănătatea și securitatea în muncă,
serviciile pentru clienţi și practicile de conducere în siguranţă
• Era necesar să se găsească un furnizor care să fie suficient de flexibil. După cum afirmă Emma, brokerul de competenţe,
„o parte din cursuri a fost realizată chiar prin punerea la dispoziţia șoferilor a unor pachete informative pe care aceștia
trebuiau să le studieze în timp ce își așteptau următorii pasageri!”
Rezultatele au fost pozitive.
„Îi suntem foarte recunoscători Emmei pentru că ne-a sugerat serviciul Train to Gain. Nu ne-a ajutat numai să ne păstrăm
avantajul concurenţial, ci și să ne păstrăm și să ne dezvoltăm întreprinderea în zona Fareham – acum suntem cea mai mare
întreprindere.”
Extras din http://www.traintogain.gov.uk
34
La Lille (Franţa), Camera de comerţ și industrie locală, în colaborare cu operatorii de ocupare a forţei de muncă, a creat
„Platforma RU”. Obiectivul acesteia constă în principal în a ajuta IMM-urile să își definească nevoile de formare și să
obţină acces la finanţarea publică. În privinţa acestei orientări, analiza nevoilor care are loc la începutul fiecărei relaţii
este crucială.
În același domeniu al ocupării forţei de muncă, Camera de artizanat a dezvoltat o iniţiativă denumită RH+. Scopul
acestei iniţiative este de a sensibiliza angajatorii din sectorul artizanal cu privire la domeniul resurselor umane,
de la nevoile de competenţe la gestionarea schimbării. Obiectivele acestei iniţiative erau de a oferi o abordare
proactivă și personalizată a nevoilor întreprinderilor artizanale. Acest caz a demonstrat că punerea la dispoziţia
angajatorilor din sectorul artizanal a unor informaţii de calitate îi face pe aceștia mai conștienţi de oportunităţile lor.
Deschiderea ușilor spre orientarea externă pare într-adevăr a fi un bun început. Acesta este mesajul central al proiec-
tului Guidance in the Workplace. Un alt pas este de a identifica tipul de orientare specific de care are nevoie com-
pania, deschizând astfel calea spre o utilizare a centrelor de formare și permiţând conceperea unei formări interne.
În general, astfel de instrumente sunt bine primite de IMM-uri. Ele pot fi aduse din exterior de un institut sau de un
organism profesional. Este foarte important ca ele să fie personalizate conform specificităţilor întreprinderilor
mici și mijlocii: un sistem de referinţă prea abstract nu ar funcţiona bine deloc.
Acesta este motivul pentru care diferite proiecte au dezvoltat instrumente de diagnosticare specifice în urma unei
analize aprofundate a IMM-ului vizat. Proiectul eston Innomet a dezvoltat un instrument bazat pe web pentru îmbu-
nătăţirea evaluării competenţelor în cadrul IMM-urilor, cu o primă – și reușită – aplicare în cazul IMM-urilor din sectorul
mecanic din Estonia. Site-ul Innomet este dedicat evaluării competenţelor nu numai în cadrul IMM-urilor, ci și al
instituţiilor de învăţământ: compararea și combinarea acestor evaluări ajută la îmbunătăţirea concordanţei dintre
companii și instituţiile de formare. Un alt rezultat este o bază de date funcţională care oferă o prezentare rapidă a ne-
voilor de competenţe în funcţie de regiune, de profesie și de tipul de competenţă (a se vedea captura de ecran).
Obiectivul iniţial al Ecasme a fost de a aborda gradul

Cu ajutorul seturilor de instrumente online este mai ușor să se definească
scăzut de adoptare a formării în rândul lucrătorilor
o utilizare mai permanentă a instrumentelor de evaluare
din IMM-uri prin intermediul unui set de instrumen-
te online destinat evaluării nevoilor de formare.
Un prototip de set de instrumente online a fost dez-
voltat cu implicarea unui grup de 20 de IMM-uri. Fundalul este acela că formarea online sau bazată pe web este rar
utilizată în IMM-uri, deși devine din ce în ce mai frecventă în cadrul marilor organizaţii.
Următorul exemplu arată că angajatorii sau chiar angajaţii pot fi dotaţi cu instrumente inovatoare care să le permită
evaluarea la nivel intern a nevoilor de competenţe și de formare. Considerate o formă de învăţare pe tot parcursul
vieţii, aceste evaluări pot fi implementate în mod repetat pentru a încuraja o cultură permanentă a evaluării com-
petenţelor și a formării. În toate cazurile, rolul unei persoane noi (fie din interiorul, fie din exteriorul companiei) este
pus în evidenţă – cel de „mediator al învăţării” sau de
„facilitator” sau de „consilier” (a se vedea punctul 1.3).
Pentru IMM-urile care nu au o cultură a resurselor umane
sau o funcţie în domeniul resurselor umane, rolul aces-
tor noi intermediari în contextul unei societăţi bazate pe
cunoaștere tinde să fie crucial.
Cum poate fi extinsă cultura învăţării în cadrul IMM-uri-

lor? Pentru proiectul „SME Counselling”, cei mai buni
consilieri în domeniul formării pe tot parcursul vieţii
nu sunt cei ce provin din organisme străine sau exter-
ne, ci persoane bine cunoscute din cadrul companiei
(directorii în cadrul propriei întreprinderi). „Noile teh-
nici de gestionare (consiliere profesională, tutorat) trebuie
să fie îmbogăţite; așadar, directorii trebuie, de asemenea,
să fie în măsură să ofere informare/consiliere/consultanţă
de «primă linie» pe tema învăţării pe tot parcursul vieţii și să
acţioneze în calitate de facilitatori de învăţare sau de broker
de competenţe la «locul de muncă».”
35
• Sporirea informaţiilor referitoare la oportunităţile de formare prin intermediul dialogului: sentimentul de re-
nunţare („formarea nu este pentru noi” sau „nu avem nevoie de formare”) este generat adesea de lipsa de infor-
maţii suficiente referitoare la gama de oportunităţi de formare. De prea multe ori, acesta este și rezultatul izolării
antreprenorului și al constrângerilor acestuia pe termen scurt. Prin urmare, este esenţial să se facă în așa fel încât
lucrurile să fie mai ușoare decât păreau la prima vedere. Din nou, organizaţiile profesionale, camerele de comerţ
și/sau de artizanat, precum și partenerii sociali și autorităţile publice joacă un rol important în sensibilizarea și în
îmbunătăţirea percepţiei cu privire la formare, la învăţarea pe tot parcursul vieţii și la nevoia generală de a gestiona
competenţele și aptitudinile.
• Rolul orientării: acordaţi-vă un timp! Deschideţi ușile! Orientarea va fi adesea necesară, fie aceasta oferită de un
mediator extern sau de persoane care sunt formate la nivel intern pentru a îndeplini acest rol. Orientarea trebuie să
fie eficientă, simplă, flexibilă și accesibilă. Chiar dacă întreprinderile mici nu sunt foarte des reprezentate de sindi-
cate și de organizaţii patronale, cooperarea și lucrul în strânsă legătură dintre consilierii de orientare și organizaţiile
partenerilor sociali sunt importante, de vreme ce acestea sunt foarte conștiente de nevoile practice și de resursele
disponibile pentru formare.
• O definiţie simplă, adaptabilă și accesibilă a competenţelor: întreprinderea trebuie să beneficieze de o analiză

a nevoilor adaptată dimensiunii sale (în special pentru microîntreprinderi) și sectorului din care face parte. La
această evaluare trebuie să participe activ atât angajaţii,
cât și antreprenorul. Instrumentele de evaluare trebuie să
fie foarte concrete. Atunci când sunt utilizate de alţi actori,
în special de serviciile publice de ocupare a forţei de mun- Referinţe de bune practici pe scurt
că, ele pot stimula un nou schimb de informaţii. Acest lu-
cru poate fi foarte util, în special pentru sectoarele în care • Innomet (EE01)
există probleme de recrutare. Evaluările trebuie realizate • Competencies for the Knowledge Age (ES02)
• Ecasme (IE02)
în mod regulat, urmând o abordare bazată pe tot parcur-
• INFPC (LU01)
sul vieţii. • Noua abordare a formării (LV01)
• SME Counseling (RO01)
• Integrarea activităţilor în măsuri și programe de susţi- • The Enabler (SE01)
nere la nivel local, regional și naţional: Astfel cum o ara- • Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
tă bunele practici, activităţile care sensibilizează și care • Unionlearn (UK01)
îmbunătăţesc percepţia asupra formării sunt mai eficiente
și mai durabile dacă urmează aceste reguli.
36
„Împreună putem”
1.5 PUNEREA ÎN COMUN A RESURSELOR ȘI COOPERAREA

ÎNTRE IMM-URI ÎN MATERIE DE FORMARE ȘI DE DEZVOLTARE
A COMPETENŢELOR
Rezumat
„Împreună putem fi mai buni...” Implicarea în reţele, cooperarea sau activităţile de grup permit, de asemenea, IMM-urilor
să se angajeze mai eficient în formarea continuă și în dezvoltarea competenţelor. Astfel de reţele le pot ajuta să obţină
acces la informaţii, să crească nivelul de sensibilizare cu privire la importanţa anticipării schimbării și să dezvolte activităţi
de formare. Reţelele pot fi organizate pe bază locală, în general cu o puternică dimensiune sectorială; în anumite cazuri,
pot fi create comunităţi de practică prin intermediul forumurilor online, căpătând astfel un caracter transnaţional. Astfel
cum o arată bunele practici, definirea clară a obiectivelor (de exemplu, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă în sectorul
construcţiilor sau dezvoltarea calităţii în domeniului turismului rural) sau identificarea de soluţii pentru problemele tipice
(lipsa de resurse sau constrângerile organizaţionale în dezvoltarea de activităţi de ucenicie) sunt elemente importan-
te care permit elaborarea de programe și de iniţiative eficiente și adecvate. În final, punerea în comun a resurselor și
a cunoștinţelor duc adesea la rezultate și activităţi pentru IMM-uri care nu ar fi putut fi obţinute prin intermediul abordă-
rilor izolate ale întreprinderilor lăsate să se descurce singure.

Crearea de reţele și de grupuri de IMM-uri este o abordare de succes pen-
tru a da naștere unei noi dinamici
Astfel cum s-a subliniat mai sus, anticiparea schimbă-
rii este mai dificilă pentru IMM-uri decât pentru marile
întreprinderi, o problemă majoră fiind aceea că ele nu
deţin structurile sau resursele adecvate pentru a implementa procese în domeniul resurselor umane, pentru a reforma
personalul și pentru a crea instrumente care să le permită să reacţioneze prompt și eficient etc. Tot conform celor relatate
mai sus, sensibilizarea cu privire la nevoia de schimbare este crucială.
Atunci când își unesc forţele, IMM-urile se află într-o postură mai bună pentru a gestiona o restructurare pozitivă, în sensul
adaptării constante la modelele schimbătoare ale pieţelor.
Schimbul de informaţii poate fi îmbunătăţit prin gruparea IMM-urilor din cadrul aceluiași sector, care partajează cunoștinţe
cu privire la activităţile comerciale conexe ale acestora. În plus, este posibil să se implementeze strategii coordonate
privind formarea și să se creeze noi oportunităţi pentru îmbunătăţirea competenţelor lucrătorilor, ale directorilor
și ale antreprenorilor.
Activităţile derulate de Institutul Francez de Textile și Îmbrăcăminte, în contextul proiectului european Pro-Crisis,
ilustrează modul în care IMM-urile locale pot anticipa și se pot pregăti pentru schimbare prin intermediul unei formări
foarte practice și personalizate. În urma unei analize aprofundate a nevoilor și a modelelor de consum din acest sec-
tor, obiectivul a fost de a „îmbogăţi” sau de a moderniza munca în IMM-uri în vederea creșterii performanţei și calităţii
IMM-urilor. A fost ales un grup de IMM-uri, localizat în districtul local Cholet – în trecut o regiune principală pentru in-
dustria textilelor. Mai degrabă decât urmarea unui model de producţie economică, obiectivul a fost de a crește calitatea
serviciului ascendent (concepere, inovare, relaţii cu clienţii etc.). Creșterea polivalenţei lucrătorilor a fost considerată
o cheie a îmbunătăţirii calităţii generale a serviciului și a competitivităţii IMM-urilor. Ideea era de a îmbunătăţi reactivita-
tea în faţa noilor oportunităţi furnizate de globalizare.
Succesul operaţiunii a fost în mare parte bazat pe aspectul personalizat al formării furnizate de institut. Formarea a avut
un caracter practic foarte puternic, s-a desfășurat la locul de muncă și a pornit direct de la produsele companiei, astfel
încât să fie foarte operaţională, creând o legătură directă între munca de zi cu zi și provocările cu care se confruntă
IMM-urile. Formarea a fost, de asemenea, personalizată și accesibilă prin intermediul lucrului în grupuri mici.
37
Proiectul Pro-Crisis al Leonardo a servit, de asemenea, la diseminarea acestor tipuri de bune practici și la promovarea
cooperării transnaţionale în sectorul îmbrăcămintei. Analiza comparativă, schimburile de know-how și reuniunile
au avut loc cu scopul de a facilita transferul de bune practici și cooperarea cu privire la abordarea provocărilor actuale
ale sectorului în contextul globalizării.
În Baden-Württemberg (Germania), Pew@re

Reţelele și grupurile servesc, de asemenea, la punerea în comun a resur-
oferă susţinere pentru concepte strategice de
selor și a cunoștinţelor, în anumite cazuri cu un impuls venit din exterior
dezvoltare a resurselor umane în IMM-uri. În
cadrul companiilor participante a fost intro-
dusă o serie de instrumente de resurse umane, aceste companii suferind anterior din cauza unei gestionări ineficiente
a resurselor umane. Obiectivul central al programului este de a susţine IMM-urile în ceea ce privește elaborarea de
concepte strategice de dezvoltare a resurselor umane adecvate situaţiilor specifice ale IMM-urilor și de a stabili o reţea
de cooperare formată din IMM-uri în vederea soluţionării acestor probleme.
Programul încearcă să faciliteze procesul de calificare și de formare din cadrul IMM-urilor prin punerea în comun a resur-
selor. Prin intermediul cooperării în cadrul așa-numitelor „reţele de învăţare”, se dezvoltă strategii comune de dezvoltare
a resurselor umane, aplicabile fiecărei companii. Echipa Pew@re coordonează și gestionează reţeaua, organizează ateliere
și reuniuni regionale și contactează consultanţi/experţi externi. Prin consultarea și prin schimbul de informaţii și de ex-
perienţă continue, strategiile privind resursele umane sunt modificate în funcţie de nevoile companiei și de schimbările
care se produc în cadrul acesteia. De asemenea, au fost adunate cunoștinţele regionale referitoare la IMM-uri. Programul
a reușit în final să crească nivelul de sensibilizare în rândul angajatorilor din landul federal Baden-Württemberg.
Un alt caz german este Kompetenzzentrum (Centrul pentru dezvoltarea competenţelor) SiGePool, înfiinţat de grupul
și de reţeaua de lucru „Sănătate și calificare” (Arbeitsgemeinschaft Netzwerk für Gesundheit und Qualifikation) a reţelei
de lucru „Construcţii sănătoase” din districtul Heinsberg. Programul a creat o reţea de IMM-uri și o platformă comună
de informare și de acţiune. Punctul de plecare a fost reprezentat de riscurile înfruntate de lucrătorii din sectorul con-
strucţiilor, dar și de constatarea că angajaţii aveau un nivel scăzut de educaţie suplimentară și ieșeau la pensie foarte
devreme. Dimensiunea sectorială în acest caz este centrală pentru crearea unei reţele având ca scop îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă și a calităţii muncii. Totuși, implementarea formării în micile întreprinderi din sectorul construcţiilor
poate fi foarte dificilă din motive organizaţionale și financiare. În acest caz, prin intermediul punerii în comun a resurse-
lor, beneficiile sunt multiple: costurile sunt reduse pentru angajatori, iar formarea devine mai accesibilă angajaţilor,
ducând la o îmbunătăţire netă a condiţiilor de muncă ale acestora. Există un „efect de reţea” sau un efect pozitiv de
bulgăre de zăpadă; toate părţile implicate
în reţea primesc informaţia că formarea nu
Punerea în comun a resurselor: un program de este atât de dificil de implementat atunci
când companiile cooperează.
ucenicie comun
O altă formă de cooperare a fost observa-
Compania austriacă de produse chimice KCCS avea nevoie urgentă de lu-
tă în cadrul companiei de produse chimi-
crători calificaţi, însă nu putea forma ucenici pe cont propriu din cauza di-
mensiunii sale mici. Programul de ucenicie comun pentru tehnicieni chimici ce KCCS. Deși exista o cerere de personal
este o iniţiativă la nivel de companie în colaborare cu două alte companii din calificat și de ucenici pentru postul de
parcul comercial vecin. Cele trei companii colaborează deja la formarea de tehnician chimic, compania nu avea re-
ucenici „obișnuiţi” (testare, ucenicii de probă, selecţie de ucenici) și împart sursele pentru a oferi acest program de
costurile și locaţiile în care se desfășoară formarea. Comitetul de întreprinde- ucenicie. KCCS a început să colaboreze cu
re al KCCS a demarat acest program de succes în 2003 cu susţinerea deplină alte două companii de produse chimice în
a directorului general. Comitetul de întreprindere se ocupă de planurile de cadrul unui program de ucenicie comun.
calificare și a iniţiat acest program pentru tehnicienii
chimici. Acest program comun este echivalentul unei
ucenicii obișnuite. Pentru angajaţi, programul este
o oportunitate convenabilă de a termina o ucenicie
recunoscută oficial în profesia pe care o exercitase-
ră anterior fără formare oficială. Avantajele lor sunt
acelea că pot rămâne la locul de muncă obișnuit (nu
e nevoie să se întoarcă la școală) și pot obţine o cali-
ficare recunoscută care le lărgește perspectivele de ca-
rieră și aptitudinile pe piaţa forţei de muncă. Angajaţii
care finalizează cu succes programul primesc o mărire
© Focus Training
de salariu pentru lucrători calificaţi (în jur de 370 EUR

pe lună).
38
Această punere în comun s-a dovedit a fi foarte efici-

Printre avantajele comunităţilor de practici: costurile scăzute și învăţarea
entă pentru calificarea angajaţilor, indiferent de vâr-
la momentul potrivit – lucrătorii învaţă atunci când consideră că este ne-
sta lor sau de studiile anterioare (a se vedea caseta). voie să o facă
În Irlanda, iniţiativa Skillnets a creat multe „reţele de

învăţare” în rândul companiilor, ce cooperează strâns
în vederea implicării în formare. Proiectul este cofinanţat de National Training Fund (Fondul Naţional pentru Formare).
Fondurile provin din 0,7 % din costul salarial al fiecărui angajator din Irlanda. Din nou, o lege naţională definește mij-
loacele financiare și astfel facilitează îmbunătăţirea competenţelor și formarea lucrătorilor în mod extensiv. O reţea de
învăţare Skillnet este un grup de companii care colaborează pentru a furniza formare ansamblului personalului
lor. Reţelele de învăţare sunt formate din companii care s-au grupat datorită localizării geografice sau datorită secto-
rului comun din care fac parte. Reţelele de formare sunt finanţate de Skillnets pentru a furniza formare susţinută prin
subvenţii, iar companiile contribuie de asemenea cu finanţare corespunzătoare (a se vedea caseta de mai jos).
Comunităţi de practică s-au dezvoltat și în alte sectoare precum industria turismului, unde IMM-urile reprezintă ma-
joritatea afacerilor (hoteluri, restaurante, demipensiuni, turism rural, activităţi de recreere etc.).
Sub impulsul Asociaţiei Letone a Turismului Rural, un proiect Leonardo a creat un cadru comun pentru îmbunătăţi-
rea formării privind calitatea în turismul rural european. Formarea privind calitatea este o componentă importan-
tă a strategiilor comerciale din acest sector, deoarece consumatorul este foarte sensibil la criteriile și indicatorii privind
calitatea (cum ar fi standardele de calitate, premiile etc.). În vederea etalonării programelor și criteriilor privind calita-
tea în domeniul turismului rural, a fost realizată o analiză în 7 ţări cu tradiţii bine stabilite și cu programe eficiente
privind calitatea în domeniul turismului rural. Această comunitate de practică a avut ca rezultat un nivel mai înalt
de sensibilizare și lansarea de programe de formare adecvate în diferitele ţări. Aceasta a dezvoltat stimulente în
rândul participanţilor în privinţa formării prin intermediul cooperării și al lucrului în reţea.
Skillnets
Skillnets este un organism de susţinere finanţat de stat și condus de întreprinderi, dedicat promovării și facilitării formării și îm-
bunătăţirii competenţelor la locul de muncă drept elemente-cheie ale susţinerii competitivităţii naţionale a Irlandei.
Skillnets susţine și finanţează reţele de întreprinderi în vederea implicării acestora în formare în cadrul Programului de reţele de
formare. Aceste reţele de întreprinderi, denumite „Skillnets”, sunt conduse și gestionate chiar de întreprinderi în vede-
rea conceperii, gestionării și furnizării de programe de formare specifice pentru o gamă largă de sectoare industriale și
de servicii la nivel naţional. Programele reţelei Skillnet primesc subvenţii de la National Training Fund permiţând astfel compa-
niilor membre ale reţelei să profite de reduceri semnificative la tarifele de formare de pe piaţă. Companiile membre contribuie,
de asemenea, la programul subvenţionat cu finanţare corespunzătoare unei proporţii stabilite de reţea.
Începând cu 1999, Skillnets a ajutat peste 18 000 de întreprinderi irlandeze din cadrul a peste 200 de reţele să își îmbunătăţească
gama, obiectul și calitatea formării și a dat șansa unui număr de peste 150 000 de angajaţi să își îmbunătăţească competenţele
și să răspundă nevoilor de formare corespunzătoare funcţiilor lor.
Peste 82 % din întreprinderile participante la Programul de reţele de formare sunt fie întreprinderi mici (mai puţin de 50 de anga-
jaţi), fie microîntreprinderi (mai puţin de 10 angajaţi). Pentru multe dintre aceste firme, implicarea în Skillnets este prima lor
implicare semnificativă în formare și adeseori este prima dată când sunt implicate în luarea de decizii reale și informate
cu privire la formarea pe care să o furnizeze. Reţelele de formare pot ajuta firmele mici să obţină accesul la formare mai ușor,
mai rapid și mai rentabil. Această experienţă ajută la demistificarea formării pentru întreprinderile mici prin dezvoltarea de
instrumente practice pentru a analiza și a răspunde nevoilor de formare rapid, local și eficient. O caracteristică interesantă este
colaborarea în cadrul majorităţii reţelelor dintre marile întreprinderi și întreprinderile mici, precum și parteneriatul activ dintre
patroni-directori și angajaţi în cadrul companiilor.
Reţelele acoperă o varietate de IMM-uri: de exemplu, reţeaua de competenţe a artizanilor măcelari sau reţeaua de competenţe
a întreprinderilor de bricolaj irlandeze; unele dintre acestea sunt transversale precum reţeaua de competenţe a femeilor în
muncă; altele sunt regionale.
Extras din http://www.skillnets.com/skillnets/about/index.html
39
Tot în sectorul turismului, o altă formă interesantă de punere în comun este reprezentată de comunităţile de practică
create în cadrul proiectului Work and Learn Together (Lucrăm și învăţăm împreună). Pentru a face faţă provocărilor
cu care se confruntă IMM-urile din sectorul turismului, proiectul a creat comunităţi de practică ce susţin învăţarea pe
tot parcursul vieţii în rândul angajatorilor și al
angajaţilor la locul de muncă. Au fost create
grupuri de lucru online active pentru a permi O filozofie de învăţare activă și rolul de facilitator
te lucrătorilor, angajatorilor, directorilor și ex-
perţilor din cadrul IMM-urilor etc. să facă
schimb de informaţii privind dificultăţile întâm-
pinate, întrebările, răspunsurile și strategiile lor, precum și pentru a forma colaborări. Apoi au fost create mai multe
grupuri de lucru, fiecare ocupându-se de un domeniu diferit al sectorului turismului: turismul rural, demipensiunile,
hotelurile și restaurantele, taberele sportive și tematice și centrele de sănătate și refacere etc. Ideea a fost de a utiliza
oportunităţile oferite de tehnologiile informaţiei pentru a dezvolta competenţele. Astfel au fost create mai multe fo-
rumuri online în cadrul cărora directorii și angajaţii din IMM-uri să poată împărtăși idei, să poată formula întrebări și să
propună răspunsuri sau să ofere sfaturi persoanelor aflate în situaţii similare. Dacă într-un spa din Ţările de Jos apare
o problemă specifică, este posibil ca cineva să fi găsit deja un răspuns adecvat în Estonia sau în Spania! Printre diferi-
tele avantaje ale acestor comunităţi online de practici, costurile scăzute ale instrumentului și simplitatea utilizării
acestuia trebuie luate în considerare. Însă trebuie remarcată și ideea duală a proceselor de învăţare informală din
cadrul organizaţiilor, care permit învăţarea în jurul problemelor care contează cu adevărat și a „învăţării la momen-
tul potrivit”: lucrătorii învaţă atunci când consideră că este nevoie să o facă.
În contextul punerii în comun a resurselor și al coordonării actorilor, rolul facilitatorului – astfel cum este definit în
caseta de mai jos în contextul proiectului SME ACTor –
este central. Filozofia acţiunii este, de asemenea, impor-
tantă – am putea afirma că o filozofie de „învăţare prin „Învăţarea prin acţiune”
acţiune” ar trebui să se afle în centrul strategiilor de pu-
nere în comun. Învăţarea prin acţiune este bazată pe ipoteza că oame-
nii învaţă mai eficient atunci când lucrează la soluţiona-
SME ACTor promovează o filozofie de „învăţare prin ac- rea unor probleme în timp real care apar în propriul lor
mediu.
ţiune” și susţine facilitatorii din IMM-uri în achiziţionarea
de tehnici de învăţare prin acţiune. http://www.smeactor.eu/project.php
Rolul facilitatorilor
„Un facilitator este un profesionist care se ocupă de susţinerea și de valorificarea oamenilor direct implicaţi în procesele de
agregare și de cooperare ale IMM-urilor, prin promovarea și ușurarea (facilitarea) activităţilor de învăţare nonformală inter-
organizaţională, de lucru în reţea și de animare a comunităţilor locale de experţi. Rolul său este bazat pe abilitatea de a ges-
tiona procese de cooperare utilizând metode de învăţare prin acţiune, plecând de la ipoteza că oamenii învaţă mai eficient
atunci când lucrează la soluţionarea unor probleme în timp real care apar în propriul lor mediu. În susţinerea oamenilor pe
parcursul proceselor de învăţare, facilitatorul/mediatorul poate juca diferite roluri:
• moderator în cadrul grupurilor de lucru, al dezbaterilor din cadrul atelierelor etc.;
• expert în gestionarea de procese;
• formator cu privire la metode și instrumente specifice;
• instructor pentru participanţi.
Un facilitator/mediator poate fi:
• un consultant;
• un formator din cadrul structurilor locale de educaţie și formare profesională;
• un profesionist sau un director din cadrul organizaţiilor patronale sau al agenţiilor locale de dezvoltare.”
Extras din: http://www.smeactor.eu/facilitators.php
40
Învăţarea profesională depășește activităţile bazate pe lecţii și are loc într-un mod netradiţional, atât la nivel individu-
al, cât și la nivel organizaţional. În plus, resursele umane care să joace rolul de facilitator/mediator vor fi resurse
locale deja existente, precum:
• consultanţi ce susţin grupuri de companii în cadrul proiectelor de cooperare;
• profesioniști/directori din cadrul asociaţiilor sectoriale/patronale;
• profesioniști/directori din cadrul agenţiilor locale de dezvoltare;
• formatori din cadrul sistemului local de educaţie și formare profesională.
Ca rezultat al acestui proiect, în jur de 30 de Laboratoare de învăţare au fost înfiinţate în 6 ţări. Aceste „laboratoare”
au fost concepute ca „spaţii de învăţare” în care facilitatorii care operează în favoarea agregării IMM-urilor să aplice
metode de învăţare prin acţiune în domeniu și să identifice posibilele bune practici din proiecte de susţinere
a IMM-urilor. În plus, facilitatorii din companii au beneficiat de o programă de îmbunătăţire a învăţării prin acţiune.
40 de metode și instrumente diferite au fost puse în evidenţă, printre care: brainstormingul, formularele de tip „lucruri
de făcut”, analiza părţilor interesate, analiza nevoilor clienţilor și a nevoilor de aprovizionare, contractul cu propria per-
soană, diagramele de câmp de forţă, instrumente de planificare și de soluţionare a problemelor, analize SWOT și tehnici de
vizualizare etc.
Pe scurt, toate abordările analizate în această secţiune arată că IMM-urile nu trebuie să considere limitele lor din punct
de vedere al dimensiunii sau al localizării drept provocări negative. În mod cert se pot învăţa multe lecţii din cooperare
și din punerea în comun a resurselor.
• Pentru proiecte de cooperare și de lucru în reţea reușite, precum și pentru punerea în comun a resurselor și
a cunoștinţelor, rolul coordonatorului este crucial: în cadrul oricărui proces de cooperare, un coordonator care
cunoaște foarte bine problemele IMM-urilor trebuie desemnat și dotat cu mijloace suficiente. Coordonatorul tre-
buie să construiască punţi între partenerii sociali și diferiţii actori din teritoriu (centre de formare, autorităţi publice,
servicii publice de ocupare a forţei de muncă, camere de comerţ etc.). Transmiterea de informaţii simple și relevan-
te participanţilor din cadrul reţelei este foarte importantă.
• O cooperare de succes se clădește pe programe concrete și pe rezultate așteptate: chiar de la început, cooperarea
trebuie clădită în jurul unui program concret conceput pentru a soluţiona o problemă specifică cu care se confrun-
tă IMM-urile, de exemplu, în domeniul uceniciilor sau al învăţării pe tot parcursul vieţii. Concentrarea și punerea în
comun a resurselor sunt prin urmare importante pentru soluţionarea problemelor întâmpinate de IMM-urile care
au resurse limitate pentru organizarea de ucenicii și de programe de formare profesională iniţială. Alte domenii în
care punerea în comun a resurselor și cooperarea în cadrul unor programe concrete, precum și rezultatele așteptate
par a fi utile sunt recrutarea, gestionarea vârstei, diversitatea și egalitatea de șanse între femei și bărbaţi.
• Efectele de reţea: cu cât sunt mai mulţi participanţi

în cadrul unei reţele, cu atât aceasta va produce mai
multe efecte. Totuși, dimensiunea optimă a reţele- Referinţe de bune practici pe scurt
lor și a organismelor de cooperare variază în funcţie
de contextul și de condiţiile-cadru specifice. Între- • Pew@re (DE01)
barea care trebuie să se pună mereu este: care este • KCCS (AT03)
• Competencies for the Knowledge Age (ES02)
elementul ce poate aduce companiilor vizate cea
• Plateform RH (FR02)
mai bună valoare adăugată? • Pass Formation (FR05)
• IPOSZ (HU01)
• Evaluarea rezultatelor este importantă: trebuie • Skillnets (IE01)
promovată o cultură a evaluării rezultatelor: care • Work and Learn Together Project (NL02)
sunt efectele pozitive ale cooperării? Care sunt ob- • IEFP (PT01)
stacolele rămase în calea cooperării? Aceasta ar pu- • SME ACTor (RO02)
tea ajuta la implementarea unui proces continuu de
îmbunătăţire a practicilor.
41
2. Implementarea de metode și de
tehnici de formare adecvate
„Formarea trebuie să fie personalizată! Avem nevoi foarte specifice în materie de formare, avem nevoie
de ceva special”
2.1 METODE DE FORMARE CE ABORDEAZĂ NEVOILE SPECIFICE

ALE IMM-URILOR
Rezumat
Pentru analizarea bunelor practici privind metodele de formare potrivite nevoilor specifice ale întreprinderilor
mici, având în special în vedere dimensiunea și sectorul întreprinderii, există o varietate impresionantă de tehnici
inovatoare:
Învăţarea online (e-learning) și învăţarea „mixtă” pot fi de mare relevanţă în multe cazuri pentru dezvoltarea fie a com-
petenţelor generale, fie a competenţelor specifice. Beneficiile sunt numeroase. Formarea la locul de muncă se poate
face prin intermediul mai multor instrumente și poate fi facilitată de resursele interne. În tot acest context, totuși,
valoarea sesiunilor de formare tradiţionale (într-un centru de formare) nu trebuie omisă.
Accentul pus pe aceste tehnici inovatoare nu pune la îndoială relevanţa formării convenţionale, care poate duce la
îmbunătăţiri reale, cu condiţia ca problemele de ordin organizaţional și financiar, dacă există, să fie soluţionate. Toate
acestea reprezintă o chestiune de adaptare la nevoi, care variază de la un IMM la altul și, în cadrul unui singur IMM, de
la un lucrător la altul la momente diferite.
Există o multitudine de instituţii de formare și de calificare în UE care oferă o gamă largă de cursuri pentru numeroase
grupuri-ţintă. De multe ori, conţinutul și procedurile acestor cursuri nu abordează suficient situaţia IMM-urilor. Pe de
o parte, conţinutul formării ar putea să nu fie compatibil cu nevoile precise ale întreprinderilor mici și mijlocii, în spe-
cial ale celor care operează în unele sectoare foarte specifice (și care, prin urmare, sunt în căutare de competenţe
foarte specifice); este foarte posibil ca în urma acestei situaţii să rezulte o incompatibilitate între cerere și oferta dis-
ponibilă. Pe de altă parte, procedurile utilizate pentru furnizarea formării ar putea să nu coincidă cu așteptările anga-
jatorilor sau ale lucrătorilor și cu organizarea IMM-ului, astfel cum s-a ilustrat la punctul 1.1.
Cu toate acestea, există un mare poten-

Posibile incompatibilităţi între cursurile de formare formală și nevoile de ţial de inovare în materie de furnizare
formare ale IMM-urilor a formării, fie în ceea ce privește con-
ţinutul acesteia, fie în ceea ce privește
modul în care este furnizată. Nu există
o soluţie unică, adică „centrul de forma-
re” sau „sala de clasă”. Deși aceste opţiuni nu trebuie să fie subapreciate, deoarece de multe ori se dovedesc a fi
foarte relevante pentru nevoi, există diferite alternative sau modele complementare. Obiectivul nu este de a enumera
diferitele inovări apărute în domeniul învăţării pe tot parcursul vieţii, ci de a le identifica pe cele mai interesante care
au fost concepute pentru IMM-uri și care au fost implementate în IMM-uri.
42
Astfel cum s-a subliniat deja în acest ghid, învăţarea la

Dezvoltarea învăţării online și a învăţării mixte distanţă poate fi în mod particular adaptată nevoilor
IMM-urilor din motive geografice (acestea fiind situate în
zone îndepărtate), din motive legate de furnizare (absen-
ţa centrelor de formare relevante) sau din motive organizaţionale (dificultatea trimiterii unui lucrător în exterior). În
cazul fabricilor de cherestea franceze menţionat mai sus, organizarea formării (cu săli specifice la sediul companiei și
sesiuni de formare după ziua de lucru) a permis reușita acestei abordări de formare. Aceasta arată că învăţarea la dis-
tanţă nu va funcţiona de la sine, ca prin magie: ea trebuie pregătită din punct de vedere material și organizaţional.
Această afirmaţie s-ar aplica și pentru în-

„Învăţarea online reprezintă mai mult decât simpla utilizare a mijloacelor
văţarea online, care poate fi considerată
digitale, inclusiv CD-ROM-urile și internetul. Angajaţii din IMM-uri utilizează
zilnic e-mailul pentru a partaja cunoștinţe și idei” o formă de învăţare la distanţă. Învăţarea
online se dezvoltă rapid în rândul IMM-
„Învăţarea mixtă înseamnă nevoi de învăţare online care sunt coordonate
de un profesor într-o situaţie de învăţare faţă în faţă în cadrul unui program
urilor. De foarte multe ori, învăţarea online
de învăţare structurat” poate fi utilizată ca fază de diagnosticare
(fază de evaluare) și/sau în scopul lansării
de comunităţi de practică.
În turismul rural, cerinţele formării sunt foarte specifice din cauza naturii
unităţilor – în cea mai mare parte întreprinderi mici, familiale, în cadrul că-
rora prestatorii de servicii nu au studii în domeniul turismului și au foarte
puţin timp pentru activităţi de formare. Prin urmare, metodele de forma-
re trebuie să fie eficiente din punctul de vedere al timpului și al cos-
turilor și foarte practice. În cadrul proiectului O nouă abordare pentru
formarea privind calitatea în turismul rural european, obiectivul a fost
de a dezvolta instrumente pentru a stabili criterii de calitate astfel încât
să fie respectate standardele relevante. Au fost dezvoltate instrumente
inovatoare, adaptate IMM-urilor din sectorul turismului rural, precum in-
strumente bazate pe web, pe lângă modulele clasice și inspecţia calităţii.
Un modul de formare virtuală (modul de formare pentru inspectori – a se
vedea imaginea) a fost utilizat pentru a verifica dacă unitatea respecta
toate criteriile de calitate. Acest modul a pus la dispoziţie linii directoare pentru îmbunătăţirea muncii și a calităţii,
făcând trimitere la o serie completă de elemente specific concepute pentru evaluarea calităţii unei unităţi de turism
rural. El ar putea fi utilizat pentru a completa cursuri sau vizite mai convenţionale.
Alte proiecte utilizează învăţarea online, printre altele, pentru a dezvolta competenţele în domeniul TIC în cadrul
IMM-urilor, având în vedere că aceste competenţe tind să devină decisive în cadrul societăţii și economiei ba-
zate pe cunoaștere. Sme.net.pl promovează dezvoltarea de conţinut inovator de învăţare mixtă pentru competen-
ţele necesare în domeniul afacerilor electronice. Proiectul a creat un mediu de învăţare virtual, în care IMM-urile pot
interacţiona între cursuri cu formatori sau cu alţi participanţi. Acesta a avut ca rezultat un program de învăţare mixtă
inovator (care a combinat învăţarea online cu învăţarea tradiţională în clasă), având ca scop creșterea utilizării eficien-
te a internetului în cadrul IMM-urilor. Pot fi dezvoltate instrumente de învăţare online și pentru consolidarea unei
anumite competenţe în cadrul IMM-urilor, cum ar fi competenţele lingvistice.
Beneficiile învăţării online
Învăţarea online pare a fi o metodă deosebit de bine adaptată IMM-urilor; ea este potrivită pentru organizaţiile cu mai puţini
angajaţi. Fiind un instrument foarte flexibil, ea poate fi adaptată unui program de lucru zilnic. În plus, durata cursului
poate varia de la câteva zile la câteva săptămâni. Nu în ultimul rând, un alt avantaj pentru organizaţii este costul, adesea
mai scăzut decât pentru alte tipuri de formare internă formală.
În ceea ce îi privește pe angajaţi, desigur o condiţie prealabilă ar fi aceea de a fi motivaţi. Un alt aspect este acela că învă-
ţarea online se potrivește cel mai bine angajaţilor care preferă să înveţe singuri, în propriul lor ritm. Asociată cu forme de
învăţare mai tradiţionale (precum interacţiunea faţă în faţă), toţi angajaţii pot beneficia de învăţarea online. Desi-
gur, aceasta poate fi complet automatizată sau în direct. În cazul unui curs de învăţare online în direct, un instructor poate
interacţiona cu angajaţii pentru a-i susţine pe parcursul procesului de învăţare. În anumite cazuri, ea poate avea ca rezultat
o calificare recunoscută. Pentru a alege furnizori de cursuri de învăţare online, directorii/antreprenorii ar trebui să consulte
organizaţiile care cunosc domeniul (asociaţii comerciale, organisme profesionale ale ramurilor comerciale, sindicate, colegii,
centre de învăţare etc.). Consultanţii privaţi cu experienţă relevantă în domeniul comercial pot fi de ajutor. În general, există
iniţiative finanţate de guverne care ar putea reduce costurile.
43
Învăţarea mixtă a fost dezvoltată prin intermediul modulelor multi-
media inovatoare în cadrul proiectului PaperTrain coordonat de com-
paniile olandeze. Scopul acestui proiect este de a atrage noi lucrători
spre industria hârtiei. Formarea este, prin urmare, concepută în așa fel
încât să fie atractivă pentru nou-veniţi și pentru tineri. Pentru a face
faţă acestei provocări, au fost concepute module de formare urmând
o abordare de învăţare modernă în ceea ce privește metodele de a pro-
duce și de a prelucra hârtia, incluzând multe elemente multimedia.
Drept rezultat, pachetul (denumit FOCUS) conţine peste 3 000 de cli-
puri de exemple practice, întrebări (teste de autoevaluare, de exem-
plu) și sarcini. În jur de 29 de module diferite acoperă subiecte precum
pregătirea celulozei, mașina de hârtie și prelucrarea hârtiei (a se vedea
imaginea). Modulele pot fi adaptate pentru a corespunde procesului
de producţie sau produsului unei anumite companii (personalizabile).
În cazul proiectului TAS for Agriform, obiectivele au fost similare. Fundalul a fost reprezentat de percepţia negativă
asupra formării în agricultură. Cu toate acestea, întreprinderile din acest domeniu (în general microîntreprinderi) se
confruntă cu nevoi de formare reale dacă doresc să facă faţă în special noilor cerinţe ale consumatorilor (cerinţe în
materie de calitate și de securitate) sau evoluţiei tehnologiilor. De asemenea, este posibil ca antreprenorii să elaboreze
strategii comerciale și de gestionare neadecvate. Ei nu sunt suficient de formaţi și sunt conștienţi de acest fapt, însă re-
fuză adesea să urmeze cursuri de formare convenţională deoarece le consideră prea academice și mai ales ineficiente;
le lipsește timpul și încrederea în sine și consideră că nu se pot descurca.
Acest proiect a încercat să depășească aceste obstacole. Pentru a avea succes, a ţinut cont de două condiţii: formarea
trebuie să producă un „randament al investiţiilor” cu rezultate concrete pentru a fi considerată o prioritate de
către persoanele participante și trebuie să permită concilierea cu constrângerilor profesionale.
Instrumentul principal a fost o cutie de unelte/servietă pedagogică, pregătită pentru consultantul extern al proiectului.
Rolul acestuia constă în activarea de căi de reflecţie pornind de la povestiri ce prezintă o problemă de practică profe-
sională și în introducerea de noi cunoștinţe și de tehnici de gestionare (pentru aceasta se utilizează benzi desenate ce
ilustrează situaţii familiare de practică profesională sau introduc o problemă de practică profesională, utilizând un
limbaj tehnic într-un stil narativ cu structură simplă). Pe baza unei analize a nevoilor grupului, formarea se concentrea-
ză pe competenţe din domenii precum gestionarea organizaţională, marketingul, trasabilitatea proceselor de pro-
ducţie și calitatea produselor și proceselor.
O altă abordare foarte bine adaptată pentru formarea

„Spune-mi și voi uita, arată-mi și îmi voi aminti, implică-mă și voi înţelege” în cadrul IMM-urilor este dezvoltarea unei formări in-
(zicală chineză – citat de pe site-ul Ecasme) formale și la locul de muncă.
Aceasta este una dintre caracteristicile specifice ale

proiectelor INFLOW gestionate de o echipă britanică, însă implementate în mai multe ţări și în mai multe contex-
te. Există multe exemple care pot ilustra relevanţa acestei abordări în cadrul micilor întreprinderi. Un bun exemplu
este, de pildă, un experiment de gestionare a învă-
ţării informale într-un hotel de lux din Regatul Unit
(Swinton Park, a se vedea punctul 2.3) sau cazul unei
Organizarea învăţării informale: tutoratul, rotaţia posturilor, observarea
companii de transport rutier care a elaborat progra-
la locul de muncă etc.
me de tutorat și de rotaţie a posturilor (Jiffy Trucks,
a se vedea site-ul INFLOW).
Formarea la locul de muncă este, de asemenea, o parte esenţială din Train to Gain. Brokerii de competenţe organi-
zează programe de ucenicie sub forma unei combinaţii de formare la locul de muncă și de formare în afara întreprin-
derii și o varietate de cursuri special concepute pentru micile întreprinderi.
44
Extras din The Enabler. „În mod obișnuit când ne gândim la resurse, ne gândim la cărţi,
profesori, computere etc. Resursele pot fi mai mult decât atât.”
„Ar trebui să căutaţi la colegii voștri atât competenţe cunoscute, cât și competenţe necunoscute. Există probabil resurse ascunse
în echipe, în procesele de producţie, în utilaje, în manuale și în cultura muncii etc. Aceste resurse ascunse sunt adeseori sub
forma cunoștinţelor tacite – cunoștinţe care nu apar în calificări sau care nu au o «etichetă», ci există doar «în mâinile și în capetele
oamenilor» ca rezultat al unei experienţe vaste.
Putem demonstra existenţa acestor cunoștinţe ascunse printr-un exemplu. Să presupunem că concediaţi întregul personal al unei
companii și că angajaţi unul nou peste noapte; credeţi că procesul de producţie nu va suferi nicio modificare? Ar putea angajaţii să
ţină pasul cu standardele de calitate? Desigur că procesul de producţie s-ar prăbuși imediat! Competenţele lucrătorilor au fost pierdu-
te. Rutinele de muncă au fost eliminate. Va fi aproape imposibil să se înlocuiască învăţarea individuală și cea organizaţională peste
noapte. Aceasta poate fi înlocuită la nivel individual atunci când lucrătorii în vârstă ies la pensie și sunt înlocuiţi de alţii noi, dar până
și această schimbare se realizează progresiv și reprezintă un proces pe termen lung care poate fi dificil de organizat.
Este important să ne debarasăm de vechile moduri de gândire – școala nu încape în discuţie decât dacă se dovedește a fi unica
soluţie. Tot ceea ce conţine cunoștinţe poate fi utilizat ca resursă pentru formare. Oamenii, lucrurile și procesele care conţin
cunoștinţe vă înconjoară. Aruncaţi o privire mai atentă. Trebuie să vă utilizaţi imaginaţia. Puneţi-vă întrebarea; pe cine sau ce pot
utiliza pentru a face ca acest lucru să fie înţeles?
Este important să scăpăm de vechea idee a unui singur profesor și a unui singur material de formare. O companie este un
sistem, aproape ca un organism viu. Există un flux de persoane și un flux al cunoștinţelor pe care le deţin – de la vânzătorii de aprovi-
zionare prin intermediul procesului de producţie până la personalul de vânzări și de susţinere al companiei – și un flux de material –
de la materiale și manuale etc., furnizate pentru produsele vândute și pentru înlocuirile de serviciu. Încercaţi să vă gândiţi că există
mai mulţi instructori care se ocupă de părţi diferite din ceea ce colegii voștri au nevoie să înveţe.”
http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx
Învăţarea independentă la locul de muncă a fost dezvoltată în cadrul HOTSME, un proiect având ca ţintă hotelurile
de dimensiuni mici și mijlocii. Învăţarea independentă la locul de muncă cu ajutorul unor instrumente adaptate este
promovată ca mod eficient de a îmbunătăţi competenţele (competenţele netehnice) care se învaţă foarte rar
în clasă, cum ar fi atitudinile și conducerea și unificarea unei echipe etc. – și mai general, competenţe interpersonale
și de vorbire. O caracteristică principală a acestor servicii de învăţare este abordarea axată pe cel ce învaţă vizând
facilitarea proceselor de învăţare, care contrastează cu stilul învăţării de sus în jos întâlnit în formarea tradiţi-
onală în clasă. Coordonat de Asociaţia malteză a hotelurilor și restaurantelor, acest proiect a fost implementat și în
Germania, Danemarca, Lituania, Polonia și Spania.
În primul rând, a fost elaborată o linie directoare metodologică ce a fost distribuită în rândul furnizorilor de formare și
facilitatorilor din IMM-urile din sectorul turismului (informaţii pregătitoare pentru facilitatori: definirea dinamicii globale
a hotelului/restaurantului nostru și identificarea punctelor noastre forte și a limitelor; analizarea potenţialului nostru și îm-
bunătăţirea depășirii limitelor; învingerea obstacolelor aflate în calea învăţării etc.). Obiectivul era de a lansa procesul de
învăţare continuă, prezentând avantajele învăţării independente, metodele și cerinţele.
În al doilea rând, au fost dezvoltate patru module profesionale,

Facilitatorii ar putea ajuta IMM-urile să dezvolte
axate pe aspecte cruciale pentru sectorul turismului de astăzi,
învăţarea independentă la locul de muncă
cum ar fi vânzările și serviciile pentru clienţi etc.
Dacă la prima vedere învăţarea la locul de muncă sau cea infor-

mală pare ușoară (implementată intern, nicio problemă organizaţională aparentă, flexibilitate mare), acest lucru este
în mod sigur eronat. Reușita iniţiativelor anterior menţionate este foarte mult legată de pregătirea substanţială. Este
necesar să se știe care sunt nevoile (de unde importanţa unei faze de evaluare concepute corespunzător, cu instru-
mente adaptate naturii companiei și a sectorului acesteia) și care sunt obiectivele. În cazul HOTSME, nevoile erau
într-adevăr diverse, multe dintre ele depinzând de anumite elemente culturale (de la nevoi mai degrabă tehnice pre-
cum competenţele lingvistice în Danemarca la nevoi legate de atitudinea generală a angajaţilor maltezi faţă de clien-
telă – atitudine descrisă uneori ca fiind prea timidă).
Un plan metodologic și formarea prealabilă a facilitatorilor interni (în Depășirea inhibiţiilor legate de formare
acest caz, profesori/instructori din cadrul Colegiului de servicii hoteliere
și de catering) sunt, de asemenea, necesare. Din nou, formarea – bazată
sau nu pe programe informale – nu va funcţiona de la sine și fără pregătire. Într-un anumit sens, acest tip de formare
necesită formarea viitorilor formatori sau facilitatori de formare. În cazul HOTSME, rolul acestor facilitatori a fost crucial
45
pentru depășirea inhibiţiilor legate de formare, care sunt o realitate pentru multe persoane (adeseori fiind rezulta-
tul unor experienţe anterioare negative). Drept rezultat, a înflorit o cultură a învăţării independente.
Din punctul de vedere al angajaţilor, rezultatele au fost competenţele netehnice îmbunătăţite, precum lucrul în echi-
pă, mai multă responsabilitate și o interpretare mai activă a rolului profesional. Pentru hotelieri, această experienţă
a contribuit la îmbunătăţirea poziţiei lor de competitivitate. Toate aceste noi tehnici reprezintă noi abordări care ar
putea fi adaptate la nevoile IMM-urilor.
Mai sus în acest ghid au fost menţionate alte forme inovatoare de formare, care au răspuns în mod concret și perso-
nalizat nevoilor unui anumit IMM într-un anumit context. Am menţionat crearea unui program de ucenicie comun
în rândul a trei mici întreprinderi de produse chimice austriece; în acest caz se utilizează un instrument de învăţare tra-
diţional (ucenicia), însă este adaptat la particularităţile restructurării și ale micilor companii proactive dintr-un district
industrial. O mică întreprindere franceză aflată în căutare de competenţe foarte specifice (din cauza poziţiei sale de
lider pe o piaţă emergentă) a fost ajutată de un serviciu consultativ pentru a crea propriul centru de formare intern.
Metodele alese pentru dezvoltarea competenţelor și a cunoștinţelor în cadrul proiectului Open2Knowledge (Italia,
nu figurează în lista finală) sunt neconvenţionale, dar au avut ca rezultat indicatori pozitivi. S-a ales dezvoltarea de
evaluări inter pares, de instrumente de etalonare și a unei supravegheri permanente. Rolurile de „instructor de
întreprindere” și de „mediator sociocorporativ” au fost consolidate pentru a coordona dezvoltarea informală a com-
petenţelor și învăţarea pe tot parcursul vieţii (LLL). În aceeași ţară, proiectul LISP a dezvoltat „Laboratoarele de schim-
bare” pentru a conduce o gestionare participativă a schimbării. Aceste Laboratoare de schimbare au fost concepute
ca instrumente de învăţare interactive în cadrul cărora antreprenorii, tehnicienii și consultanţii pot discuta cu privire la
soluţii și la cele mai bune practici și pot regândi sistemele organizaţionale. Principalul interes din spatele tuturor aces-
tor măsuri este de a ajuta industriile prelucrătoare locale să rămână pe piaţă și să prevină pierderea competenţelor și
a aptitudinilor strategice ale subcontractanţilor locali ca efect al relocalizării internaţionale a proceselor de producţie.
• Soluţii personalizate există – sarcina crucială este de a le identifica: de aceea, cea mai importantă sarcină în con-
textul formării este de a primi cea mai bună consiliere, pregătire, orientare și susţinere. În acest caz, pe lângă institu-
ţiile de formare însele, organizaţiile partenerilor sociali, instituţiile profesionale și alte părţi joacă un rol important.
• Metodele de formare trebuie să urmeze nevoile, obiectivele și rezultatele așteptate: obligaţia de a produce re-
zultate (cu o definire prealabilă a obiectivelor) poate fi un stimulent foarte puternic. O pregătire ascendentă este
necesară, ceea ce implică un dialog social în cadrul întreprinderii. Angajatorii, dar și angajaţii, trebuie să definească
obiectivele și metoda cea mai adecvată pentru a le atinge. Se poate spune că cea mai bună metodă este aceea care
produce cele mai bune rezultate așteptate având în vedere nevoile și cea care corespunde cel mai bine constrân-
gerilor și caracteristicilor lucrătorilor și directorilor. Pentru a simplifica acest aspect, există o multitudine de instru-
mente de diagnosticare. Orientarea externă sau internă este recomandată.
• Mai precis, contextul „informal” al cursurilor de formare im-

plică participarea activă a antreprenorilor/directorilor, Referinţe de bune practici pe scurt
cu multe discuţii, dezbateri etc. și motivarea lucrătorilor.
• MIC (DE04)
Acestea trebuie, de asemenea, pregătite în prealabil.
• Relanz@ (ES01)
• 4 T (FI01)
• În cazul în care este prevăzută formarea internă (utilizând • Învăţarea deschisă și la distanţă în cadrul
învăţarea online sau alte instrumente), este necesar să se fabricilor de cherestea (FR03)
adapteze orarul de lucru și spaţiul de lucru. Aceasta ar tre- • Celule de competenţe (FR04)
bui să implice proceduri formalizate minime. • Skillnets (IE01)
• POLARIS (IT01)
• Pe durata formării, utilizarea de exemple și experimente re- • TAS (IT03)
• Noua abordare a formării (LV01)
aliste va produce fără îndoială rezultate mai bune. Eficienţa
• HOTSME (MT02)
acestei abordări nu se va datora faptului că formarea pare
• PaperTrain (NL01)
complicată – din contră! Pentru a reduce reticenţa individua- • SME.net.pl (PL03)
lă privind urmarea unei formări, se recomandă utilizarea învă- • IEFP (PT01)
ţării mixte. Mai mult, utilizarea cazului foarte specific al unei • SME ACTor (RO02)
companii și al produselor sale are ca rezultat o implicare mai • Train to Gain (UK02)
activă a participanţilor decât o abordare prea conceptuală. • INFLOW (UK03)
46
„A trebuit să învăţ meseria de director de unul singur...”
2.2 FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR

PERSONALULUI DE CONDUCERE ȘI ALE ANTREPRENORILOR
Rezumat
Randamentul unei întreprinderi și succesul economic al acesteia depind foarte mult de capacitatea și de competenţa
antreprenorului și a directorilor de a se adapta în permanenţă la medii și la condiţii de piaţă în continuă schimba-
re. Prin urmare, dezvoltarea continuă a competenţelor, a aptitudinilor și a cunoștinţelor este o sarcină ce vine de la
sine, directorii și antreprenorii constituind grupul-ţintă specific, în domeniul programelor de formare și de dezvolta-
re a competenţelor. Există programe de formare specifice care vizează directorii și antreprenorii, iar în unele cazuri
viitorii antreprenori de întreprindere, pentru a-i pregăti pentru sarcinile lor. Un alt aspect-cheie este transferul de
întreprinderi. Având în vedere schimbările demografice, există milioane de locuri de muncă ce ar putea fi afectate de
o tranziţie nepregătită. De aici reiese rolul diferitelor instrumente prezentate în această secţiune, cum ar fi formarea
pentru preluarea întreprinderii sau chiar „vaccinarea” (desigur, o metaforă pentru anticipare).
În mod evident, formarea este la fel de importantă pentru directori și antreprenori! Spre deosebire de directorii din
marile companii, cei din IMM-uri beneficiază rareori de o perioadă de formare iniţială în școli de gestionare. Adesea,
după preluarea unei întreprinderi, vechii angajaţi sunt implicaţi în conducerea întreprinderii. Îmbunătăţirea compe-
tenţelor este adesea necesară pentru a face faţă cerinţelor schimbătoare ale clientelei, pentru a dezvolta compania și
pentru a adapta organizarea și procesele etc.
Institutul de formare pentru IMM-uri și în-

Programele de formare pentru antreprenori și directori trebuie adap-
treprinderi artizanale din Wallonia oferă
tate la propriile lor constrângeri din punctul de vedere al timpului și al
formare în materie de antreprenoriat organizării
specifică, având ca scop pregătirea partici-
panţilor pentru exercitarea funcţiilor lor
de gestionare în cadrul unei întreprinderi
mici sau mijlocii sau pentru preluarea unei activităţi independente dintre cele peste 100 de profesii identificate. A fi
antreprenor este o meserie ce trebuie învăţată. Sunt necesare multe competenţe pentru a gestiona o compa-
nie – și mai ales o întreprindere mică sau o întreprindere independentă. Durata medie este de doi ani, însă aceas-
ta poate dura între un an și trei ani, în funcţie de situaţie. Această formare constă în lecţii teoretice, care sunt predate
timp de opt ore pe săptămână într-un centru. Cursurile acoperă competenţele de gestionare (înfiinţarea de companii,
aspectele fiscale și financiare, competenţele comerciale etc.) și competenţele profesionale (marketing, localizarea
companiei, tehnologii etc.). Modulul privind înfiinţarea de companii are loc la sfârșitul perioadei. În toate profesiile în
care se organizează formarea antreprenorilor este posibil să se deruleze un curs de formare în cadrul companiei. Aces-
ta este deosebit de bine adaptat tinerilor care nu deţin o experienţă profesională îndelungată sau care doresc să pună
în practică cunoștinţele dobândite pe durata formării profesionale iniţiale. „Consilieri pentru preluarea întreprinderii”
speciali oferă sesiuni adaptate pentru lucrătorii care doresc să preia întreprinderea în care lucrează. O ilustrare a suc-
cesului „Formării pentru preluare” poate fi observată în cazul biologilor care lucrează în domeniul ADN-ului, care au
creat o nouă întreprindere de succes, după ce au urmat o formare în domeniul gestionării.
Transferul de întreprinderi este o provocare critică. În multe cazuri,

Anticiparea transferului de întreprinderi IMM-urile sunt întreprinderi familiale și se află în proprietatea unui antre-
prenor mai în vârstă. Conform proiectului finlandez REINO, în Uniunea
Europeană, în fiecare an din perioada următorilor zece ani, aproximativ
610 000 de IMM-uri cu în jur de patru milioane de locuri de muncă se vor confrunta cu o tranziţie a generaţiilor.
Această tranziţie poate duce adesea la vânzarea întreprinderii sau la întreruperea activităţii, având în vedere că între-
prinderile mici au limite speciale în ceea ce privește gradul lor de pregătire pentru un asemenea eveniment.
47
Reușita transferurilor între generaţii și de proprietate este un aspect crucial de reglementare politică, economică și
industrială care afectează continuarea activităţilor antreprenoriale și conservarea locurilor de muncă. Microîntreprin-
derile duc lipsă în special de cunoștinţe, de mijloace financiare și de timp pentru a se pregăti pentru un astfel de trans-
fer. De asemenea, procesele de transfer sunt chestiuni foarte delicate și necesită o inteligenţă emoţională. Retragerea
din întreprindere și transferarea acesteia către o altă persoană poate cauza multă anxietate și stres antreprenorului.
REINO se axează pe întreprinderile foarte mici (microîntreprinderi) din Finlanda și oferă o abordare analitică pentru
examinarea și coordonarea situaţiilor de transfer al microîntreprinderilor. Proiectul a pus la dispoziţie o cutie de unel-
te cu metode și operaţiuni adecvate pentru realizarea cu succes a transferurilor de întreprinderi. A fost înfiinţat
un așa-numit Centru de reînnoire a întreprinderilor, responsabil cu supravegherea și acordarea de asistenţă în cadrul
proceselor de transfer din patru ţări.
Transferul de întreprinderi: anticipare și vaccinare?
Unul dintre proiectele-pilot ale REINO a constat în promovarea modelului EBO (Employee Buy-Out – cumpărarea întreprinderii
de către angajaţi) ca metodă foarte cunoscută, acceptată și recomandată de asigurare a durabilităţii companiei. În multe cazuri,
angajaţii de încredere ai companiei se află în companie de la fel de mult timp ca antreprenorul și partajează o parte din pro-
prietatea mentală a patronului. Chiar dacă antreprenorul nu ia în considerare această opţiune, angajaţii companiei ar fi cei mai
buni succesori posibili. Prin explorarea potenţialului modelului EBO și prin obţinerea rezultatelor demonstrate, proiectul-pilot va
contribui la sensibilizarea antreprenorilor, a angajaţilor, precum și a sindicatelor, a asociaţiilor antreprenoriale și a organizaţiilor
de ocupare a forţei de muncă cu privire la caracterul util al metodei ca opţiune pentru transferul de întreprinderi. Principalele
grupuri-ţintă pentru activităţile-pilot sunt antreprenorii și angajaţii microîntreprinderilor care se apropie de un transfer din re-
giunea Karelia de Nord.
Experienţele, metodele create și, prin urmare, bunele practici identificate pe parcursul acestui proces-pilot au fost adunate
într-un manual de sinteză care să poată fi utilizat de toţi cei interesaţi de acest model. Acest manual include mai multe studii de
caz în care transferul de întreprinderi prin metoda EBO s-a dovedit a fi reușit. De exemplu, o imprimerie (o microîntreprindere cu
un singur angajat pe lângă antreprenor), o companie de transport sau o întreprindere de terapie fizică. În total sunt prezentate
în acest manual 9 studii de caz foarte instructive. Documentul se încheie cu un „plan EBO”.
Disponibil la http://www.reinoproject.eu/Reino.aspx?cat=201
Formarea directorilor și a antreprenorilor poate fi, de asemenea, concepută ca transformarea acestora în „fabricanţi
de cunoștinţe”, adică producători de cunoștinţe și utilizatori de cunoștinţe. Aceasta este denumirea unui program
spaniol al cărui principal obiectiv este de a dezvolta un plan de formare pentru directorii IMM-urilor. Directorii de la
toate nivelurile conducerii vor primi toate competenţele și aptitudinile necesare pentru a aplica proceduri și sisteme
de gestionare a cunoștinţelor în cadrul propriilor organizaţii.
Astfel cum s-a menţionat mai sus, Competencies for the Knowledge Society (Competenţe pentru o societate
a cunoașterii) are, de asemenea, ca scop propunerea de strategii pentru schimbare în vederea îmbunătăţirii gestio-
nării capitalului intelectual. Acest program este destinat directorilor, în special celor din sectorul metalurgic.
• Programele de formare pentru antreprenori și directori trebuie adaptate la programul de lucru și la constrânge-
rile organizaţionale ale acestora.
• Stimulentele financiare și însoţirea specifică pot fi recomanda- Referinţe de bune practici pe scurt
te ca moduri de implicare a antreprenorilor și a directorilor în
procesul de formare. Pentru întreprinderile care se pregătesc • Competencies for the Knowledge Society
pentru un transfer de întreprindere trebuie dezvoltate stimulen- (ES02)
te specifice, deoarece multe locuri de muncă depind de această • REINO (FI02)
• KEK GSEVEE (GR01)
operaţiune. În multe cazuri, consilierea privind preluarea com-
• TAS (IT03)
paniei trebuie luată în considerare. • HOTSME (MT02)
• SME.net.pl (PL03)
• Calitatea tehnică a formării este importantă. Programele de • IEFP (PT01)
formare trebuie neapărat să fie la obiect.
• Pentru antreprenori și directori, formarea trebuie concepută ca perspectivă pe tot parcursul vieţii.
48
„Aptitudinile și competenţele mele nu sunt recunoscute…”
2.3 VALIDAREA COMPETENŢELOR ȘI A APTITUDINILOR

INFORMALE
Rezumat
Microîntreprinderile și întreprinderile mici, în special cele din sectoarele și din domeniile de activitate cu utilizare
intensivă a forţei de muncă depind foarte mult de abilitatea lucrătorilor de a răspunde cerinţelor de competenţe și de
aptitudini noi, de aici și importanţa proceselor și a rezultatelor învăţării informale. În ceea ce privește validarea acestor
rezultate ale învăţării informale, există un număr impresionant de cadre juridice naţionale (sau intraregionale), de pro-
grame publice și uneori de iniţiative private care merită efortul de a fi documentate deoarece ilustrează potenţialul ca
micile întreprinderi să devină „companii care învaţă”. În acest sens, validarea învăţării informale nu este numai un pro-
iect individual – este și un proiect colectiv, care le implică pe toate persoanele din cadrul unei companii. Există multe
modalităţi de a organiza și de a documenta învăţarea informală, astfel cum se ilustrează în caseta de la finalul acestui
capitol și astfel cum o demonstrează exemplele de caz. O calitate a muncii și o performanţă generală îmbunătăţite
ale companiei, o schimbare de mentalitate și o mai mare încredere reprezintă rezultate importante. Din punctul de
vedere individual al lucrătorilor vizaţi, validarea competenţelor și a experienţei de lucru anterioare este, de asemenea,
importantă deoarece îmbunătăţește oportunităţile respectivilor lucrători pe piaţa muncii.
Pentru a crea calificări mai flexibile, trebuie utilizate toate cunoștinţele, competenţele și aptitudinile disponibile, indife-
rent de locul și de modul în care au fost dobândite. În UE a fost acordată o mare atenţie aspectelor legate de învăţarea
pe tot parcursul vieţii, de economia bazată pe cunoaștere și de instituţiile care validează competenţele și calificările in-
formale și nonformale. Aproape toate ţările au dezvoltat sisteme naţionale sau regionale de validare sau de acreditare
a competenţelor și a aptitudinilor informale. Metodele pot varia, însă principiile sunt mai mult sau mai puţin aceleași.
Uneori, se face referire, de asemenea, la „acreditarea învăţării practice anterioare” sau la recunoașterea învăţării
anterioare, punând accentul pe faptul că viaţa și experienţa de lucru anterioare pot fi atuuri importante într-o carieră
profesională, deși nu sunt întotdeauna formalizate printr-o calificare recunoscută.
Acreditarea învăţării practice anterioare se bazează pe

Beneficiile acreditării învăţării practice anterioare pentru IMM-uri
principiul că oamenii pot învăţa și chiar învaţă pe tot
parcursul vieţii în medii diverse. Oamenii pot obţine
o gamă largă de puteri și de competenţe prin interme-
diul vieţii de familie (construirea unui cămin, grija faţă de ceilalţi, organizarea căminului) și al muncii (plătite sau ne-
plătite), precum și prin intermediul activităţilor comunitare, de voluntariat sau de recreere. Învăţarea practică sau în-
văţarea din experienţă este diferită de „învăţarea formală”. Este mai personalizată sau individualizată și este dobândită
într-un mod nestructurat. Este dobândită adesea în mod inconștient. Cu toate acestea, este la fel de reală ca învăţarea
acumulată într-un mediu academic formal. În plus, este de obicei permanentă: nu este ușor uitată sau pierdută.
În Franţa, sistemul VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) a fost implementat în

Cunoașterea este peste tot!
1985 și reformat în 2002. În prezent, acesta reprezintă un canal foarte utilizat pentru
dezvoltarea de calificări profesionale în Franţa, cu peste 20 000 de persoane acre-
ditate în 2005. Procesul VAE permite obţinerea întregii acreditări sau a unei părţi
din aceasta (diplomă, certificat de nivel profesional sau certificat de calificare profesională) pe baza experienţei pro-
fesionale, și anume o certificare a competenţelor pe care o persoană le-a dobândit prin experienţă (salariată, nesa-
lariată sau de voluntariat). Această experienţă, în corelaţie cu certificarea vizată, este validată de către un juriu. Toate
certificările înregistrate la Registrul Naţional al Certificărilor Profesionale sunt disponibile prin intermediul VAE. Orice
persoană, indiferent de vârstă, naţionalitate, statut sau nivel de educaţie, care a avut cel puţin trei ani de experienţă
salariată, nesalariată sau de voluntariat, poate parcurge procesul VAE.
49
Candidatul poate fi însoţit pe parcursul procesului, care durează în general între 6 luni și un an. În anumite sectoare,
precum îngrijirea personală sau îngrijirea copiilor, în cadrul cărora dificultăţile privind recrutarea sunt mari, în cadrul
cărora este necesară o calificare, iar învăţarea practică contează cu adevărat, VAE este susţinut puternic de servicii
publice. Șomerii care doresc să lucreze în aceste sectoare pot obţine orientare personalizată pentru a-și valida experi-
enţele anterioare de învăţare și pentru a găsi un loc de muncă mult mai ușor. Aceste sectoare sunt dominate de
IMM-uri, atât în sectorul nelucrativ, cât și în cel lucrativ, cu o creștere constantă a numărului de microîntreprinderi și
de lucrători care desfășoară activităţi independente.
Acest cadru poate fi promovat prin acţiuni colective.

Componente ale diplomei MCAST Un studiu de caz prezintă cooperarea dintre un ser-
viciu public de ocupare a forţei de muncă și un or-
Componentele diplomei reprezintă o combinaţie între: ganism colectiv de formare în cadrul IMM-urilor din
• lucrul în clasă; regiunea din jurul orașului Lens, o fostă zonă minieră
• formarea practică pe bază de tutorat – formarea de lucru practică va fi
importantă. Acţiunea a vizat cinci întreprinderi, in-
localizată la locul de muncă al participanţilor.
clusiv două filiale mici și o întreprindere mică. Unul
Cursul este împărţit în module de studiu cu o durată de 40 de ore, fiecare dintre obiective a fost de a-i aborda pe angajaţi și
acoperind un aspect diferit al procesului de fabricaţie:
de a le atrage atenţia asupra VAE, de a-i informa
• strategia, operaţiunile, internaţionalizarea, planificarea și eșalonarea,
gestionarea, materialele, calitatea, utilizarea energiei și a apei, produc- de avantajele acestuia și apoi de a-i însoţi pe unii
ţia cu costuri reduse, gestionarea financiară, dezvoltarea și inovarea dintre aceștia pe parcursul procesului. Aceasta
de produse, lanţul de aprovizionare și gestionarea de proiecte; a ușurat mult activitatea directorilor din cadrul aces-
• cursul de calificare a fost conceput să atingă nivelul 4 de ieșire din tor companii. Orientarea externă le-a dat participan-
cadrul Consiliului Calificărilor din Malta pentru învăţarea pe tot par- ţilor mai multă încredere.
cursul vieţii, transformându-i pe participanţi în candidaţi ideali pentru
funcţii de conducere de primă linie. Proiectul maltez MCAST se bazează, de asemenea, pe
o astfel de metodă. Diploma în excelenţă de fabrica-
ţie este concepută special pentru validarea învăţării
informale. Angajaţii din sectorul prelucrător fără calificări formale, dar cu mai mult de cinci ani de experienţă de lucru
beneficiază de pe urma cursului și primesc o diplomă oficială. În acest sens, modelul maltez oferă atât o validare a în-
văţării informale, cât și o foarte bună metodă de formare adaptată pentru IMM-uri. Faptul că participanţilor li se ram-
bursează 100 % din cheltuieli a fost decisiv pentru reușita acestui program.
În Regatul Unit, validarea învăţării informale este con-

Validarea și acreditarea învăţării informale la locul de muncă
siderată un mod de recunoaștere a competenţelor
angajaţilor. Individul și compania sunt amândouă re-
compensate pentru rolul lor în promovarea învăţării
informale. De exemplu, companiile pot primi titulatura de „Companii care învaţă”. În cadrul acestui model, aceste
recompense sau standarde joacă un rol important în ceea ce privește politica în materie de competenţe.
Proiectul INFLOW subliniază conceptele de învăţare informală la locul de muncă în Regatul Unit. Obiectivele au fost
de elabora un model pentru:
• identificarea și recunoașterea învăţării informale care are loc în cadrul IMM-urilor în ceea ce privește, de exemplu,
comunicarea/lucrul ca parte a unei echipe/alte competenţe generice;
• extinderea acestei învăţări informale la alţi angajaţi;
• înregistrarea dovezii acestei învăţări informale, de exemplu, într-un portofoliu electronic sau într-un alt registru;
• elaborarea de metodologii adaptate pentru acreditarea rezultatelor învăţării informale (de exemplu, cu recompen-
se sau alte acreditări).
În cadrul proiectului a fost conceput și dezvoltat un model pentru recunoașterea, validarea și acreditarea învăţării
informale la locul de muncă pe baza cercetării întreprinse, a expertizei parteneriatului transnaţional și a consultării
cu participanţii-cheie, inclusiv cu utilizatorii finali. Proiectul a fost implementat cu succes în șase state membre și în
cadrul a 75 de IMM-uri cu o componenţă de 6 până la 223 de persoane. În continuare este prezentat un model de
proiect INFLOW.
50
„Swinton Park – primul care a primit o recunoaștere europeană pentru învăţare

informală”
Swinton Park Hotel este un hotel luxos situat într-un vechi castel din North Yorkshire. Acesta încadrează aproximativ 40 de
angajaţi cu normă întreagă și în jur de 30 de angajaţi cu fracţiune de normă, în funcţie de sezon.
Un aspect – comun pentru sectorul turistic – este rata ridicată a fluctuaţiei de personal. Proiectul INFLOW a generat o serie
de interviuri cu directori și cu angajaţi. Se pare că cea mai mare parte din formarea de la Swinton Park se realizează la
locul de muncă. Atât directorii, cât și angajaţii învaţă făcând și perfecţionându-se prin intermediul rutinei cotidiene
a îndeplinirii sarcinilor și a soluţionării de probleme.
Acest IMM a implementat un program inductiv de abilitare (asimilarea de noi membri ai personalului), un proces de
dublaj (observarea la locul de muncă – a se vedea caseta, p. 52) și o metodă de rotaţie a posturilor.
Acesta este întărit de evaluările membrilor personalului care au loc după primele trei luni la respectivul loc de muncă. Direc-
torii și noii membri ai personalului pot ulterior să discute orice problemă cu care s-au confruntat în săptămânile anterioare
evaluării. Aceste evaluări sunt realizate în mod informal.
Schimbul de cunoștinţe și de informaţii în întreaga întreprindere este o politică de gestionare urmată în mod activ. Oportu-
nităţile de învăţare informală sunt furnizate și înţelese ca fiind benefice pentru ansamblul întreprinderii, precum și pentru
diferitele grupuri sau echipe din cadrul întreprinderii și pentru angajaţii individuali, care încurajează învăţarea reciprocă în
cadrul departamentelor lor și, în context mai larg, la locul de muncă în ansamblu.
Hotelul a primit recent premiul „European Institute for the Promotion of Informal Learning” (Institutul european pentru pro-
movarea învăţării informale) (EIPIL)*. Ca prim hotel din Europa care a primit această certificare, Swinton Park a demonstrat
cât de eficient utilizează diferitele metode de învăţare informală pe parcursul derulării zilnice a activităţilor sale.
„În afară de participarea la cursurile în cadrul unui colegiu local sau al unui centru comunitar, membrii personalului Swinton sunt
încurajaţi să înveţe «la locul de muncă»”, afirmă Andrew McPherson, director general. „Sistemul funcţionează foarte bine. Noii
angajaţi învaţă de la membrii personalului nostru cu mai multă experienţă și dezvoltă ulterior o înţelegere a metodelor pe care
le utilizăm în cadrul hotelului.”
Swinton Park a fost recunoscut drept o instituţie care urmărește și dezvoltă în mod activ diferitele procese de învăţare in-
formală. În cursul anului următor, hotelul îi va încuraja pe membrii personalului său să facă eforturi și să obţină calificări
individuale de învăţare informală. Aceste recompense individuale sunt certificate de către ASET.
*Iniţiativa Europeană pentru Promovarea Învăţării Informale (EIPIL) ajută la identificarea în cadrul companiilor a învăţă-
rii informale. EIPIL evaluează impactul învăţării informale asupra performanţelor întreprinderilor și oferă consiliere cu privire
la modul în care acestea ar putea fi îmbunătăţite. Această iniţiativă oferă, de asemenea, susţinere pentru membrii persona-
lului din cadrul companiilor pentru gestionarea internă a proceselor strategice și operaţionale asociate cu recunoașterea,
validarea și acreditarea învăţării informale la locul de muncă.
EIPIL acordă următoarele premii:
- Premiul pentru companie – o recunoaștere a realizărilor companiei în ansamblu – o susţinere morală – bună pentru publi-
citate și pentru recrutare.
- Premii individuale obţinute prin „supravegherea” altor membri ai personalului din cadrul companiei. Conform EIPIL, aceste
premii pot servi ca motivări pentru membrii personalului, drept o stimulare și o introducere în procesul de învăţare și de
dezvoltare continuu în cadrul companiei și drept potenţiali factori de preselectare pentru roluri ulterioare de promovare/
dezvoltare în cadrul companiei.
În cele din urmă, iniţiativa propune furnizarea de facilitatori externi care să susţină obţinerea de premii individuale de către
membrii personalului companiei – fie prin sprijinirea membrilor personalului intern, fie prin exercitarea de roluri în cadrul
companiei și prin oferirea de susţinere pentru utilizarea unei tehnologii care să absoarbă învăţarea informală și gestionarea
cunoștinţelor în cadrul companiei prin dezvoltarea de portofolii și de jurnale electronice.
Extras din http://www.inflow.eu.com/UserFiles/File/CASE%20STUDIES%20Swinton%20Park%20Vers%202.pdf
Extras din http://www.mrsconsultancy.com/Services/Pages/News/Swinton.htm
Extras din http://www.eipil.net/pages/course.htm
Proiectul INFLOW a reușit să demonstreze beneficiile învăţării informale și să încurajeze recunoașterea acesteia.
A demonstrat, de asemenea, modul în care IMM-urile ar putea profita de pe urma acestui tip de program. Premiile
individuale au constituit o recunoaștere de valoare a învăţării la locul de muncă și a capacităţii de a urma cursuri
de formare profesională suplimentare. Impacturile secundare au apărut în cadrul culturii lucrului în echipă și în cea
organizaţională.
51
Ce este observarea la locul de muncă?
Observarea la locul de muncă este o metodă foarte simplă. Un angajat prezintă unui alt angajat toate aspectele legate de ac-
tivitatea sa. Observatorul de la locul de muncă învaţă prin observare și prin primirea de instrucţiuni. Este o metodă bine adap-
tată pentru integrarea și formarea de noi angajaţi în cadrul unei companii sau a unei persoane fără experienţă practică ante-
rioară în ceea ce privește respectivul loc de muncă. Este, de asemenea, o abordare foarte economicoasă de formare internă.
În cazul hotelului de lux, această metodă a fost foarte apreciată. Astfel cum afirmă directorul administrativ, ilustrând procesul
de observare pentru noii membri: „Noii membri... singurul mod prin care aceștia vor învăţa vreodată este prin colaborarea
cu alţi recepţioneri, adică învăţând unii de la alţii...” Pentru un responsabil cu curăţenia: „Dacă observi o persoană la locul de
muncă, aceasta îţi poate arăta cum să lucrezi și poţi să adopţi chiar tehnica de lucru a acesteia.”
Reușita acestor tipuri de iniţiative depinde de o abordare colectivă care implică parteneri sociali și participanţi bine
informaţi. O instrucţiune furnizată în cadrul proiectului Enabler pentru viitorii facilitatori interni este de a căuta
cunoștinţele acolo unde sunt. Conform
O nevoie clară de facilitare a muncii și de îndrumare cu ajutorul mentorilor textului din caseta de mai jos, o mulţime
de activităţi de învăţare informală pot fi
observate la locul de muncă. „În calitate de
facilitator, îi puteţi încuraja, de asemenea, pe angajaţi să «ducă cu ei acasă» cunoștinţe noi și perspective diferite din afară.
Informaţiile cu care angajaţii dumneavoastră se întorc de la târguri, de la clienţi și de la furnizori vor fi adesea un bun punct
de pornire pentru discuţii cu privire la ceea ce se întâmplă în cadrul întreprinderii dumneavoastră și cu privire la ceea ce ar
mai fi de învăţat pentru a putea profita de viitoarele oportunităţi. Un singur cuvânt de avertizare: nu toate tipurile de învă-
ţare sunt bune pentru o companie. Uneori sunt transmise obiceiuri rele și activităţi de rutină ineficiente. Dacă nu sunteţi si-
gur de reala valoare a anumitor «învăţături» care sunt transmise, întrebaţi-i pe «profesori» de ce este preferat acest mod de
a face un lucru și pentru cine. Pe scurt, atunci când aveţi o idee cu privire la ce ar mai trebui învăţat, începeţi să căutaţi per-
soane din cadrul companiei dumneavoastră care ar putea să fie mentori pentru alţii și să comunice tipul de cunoștinţe care
trebuie acumulate. În cazul în care nu puteţi acoperi toate cazurile, încercaţi să-i abordaţi pe clienţi, pe furnizori și alte per-
soane aflate în contact direct cu compania. În cazul în care nu dispuneţi de mentori, căutaţi experţi externi, formatori și
profesori care pot servi drept înlocuitori.”
O listă cu posibilele metode de învăţare informală care pot fi observate la locul de muncă
• A învăţa lucruri noi sub responsabilitatea șefului sau a unui lucrător cu experienţă
• A învăţa lucruri noi cu ajutorul unui coleg cu experienţă
• A învăţa executând activităţi cu un grad din ce în ce mai mare de dificultate
• A învăţa utilizând ghiduri, manuale etc.
• A învăţa solicitând ajutor/îndrumare din partea unui superior direct
• A învăţa solicitând ajutor/îndrumare din partea unui coleg cu experienţă
• A învăţa solicitând ajutor/îndrumare din partea unui furnizor
• A învăţa solicitând ajutor/îndrumare din partea unor experţi din cadrul unor companii hoteliere
• A învăţa solicitând ajutor/îndrumare din partea diviziei tehnice a unui importator/furnizor
• A învăţa rezolvând singur problemele
• A învăţa exersând cu utilaje noi/hardware nou/software nou
• A învăţa efectuând vizite în alte instituţii din același sector
• A învăţa vizitând târguri
• A învăţa prin rotaţia periodică a unor sarcini care vă permit să vă îmbunătăţiţi permanent competenţele
• A învăţa din instrucţiunile furnizorilor
• A învăţa executând activităţi neobișnuite
• A învăţa rezolvând probleme împreună cu colegii
• A învăţa din explicaţiile unor experţi/persoane cu experienţă
• A învăţa prin participarea directă a angajaţilor
• A învăţa din experienţele clienţilor/utilizatorilor produselor
• A învăţa din reclamaţiile clienţilor
• A învăţa prin implicarea în activităţile de gestionare, de planificare etc.
• A învăţa studiind individual manuale de ucenicie etc.
• A învăţa executând sarcini în timpul dumneavoastră liber
Sursa: Cedefop, Work and learning in micro-enterprises in the printing industry, 1998
52
• Validarea și recunoașterea învăţării informale corespund unei nevoi reale: acestea permit îmbunătăţirea com-
petenţelor și a proceselor cu costuri reduse. Pentru un lucrător, valoarea adăugată este evidentă: lucrătorii își iden-
tifică competenţele pentru a fi recunoscute. Pentru compania însăși, acest fapt poate conduce la recunoașterea
acesteia drept o „companie care învaţă”. Acest tip de recunoaștere (uneori sub formă de premii pentru companie)
este mai relevant în anumite contexte și sisteme de formare naţionale decât în altele. Cu toate acestea, toate ţările
UE promovează validarea învăţării informale. Pentru IMM-uri, este unul dintre cele mai ușoare instrumente pentru
îmbunătăţirea nivelurilor de calificare.
• Practica validării trebuie inclusă într-un mediu mai larg de obiective, de orientări și de strategii: procesul poate
fi de lungă durată. Anumite programe de învăţare informală necesită timp și energie din partea altor lucrători, pre-
cum mentorii. Prin urmare, lucrătorii și antreprenorii trebuie să fie motivaţi în mod activ pe parcursul procesului de
planificare și de implementare a unor astfel de programe.
• Medii de facilitare și de susţinere existente la ni-

velul UE, la nivel naţional, sectorial și profesio- Referinţe de bune practici pe scurt
nal: acestea trebuie să accentueze faptul că valoa-
rea adăugată și rezultatul câștigător-câștigător al • KCCS (AT03)
programelor de învăţare informală reprezintă fac- • Validarea cunoștinţelor acumulate anterior (FR06)
tori de reușită atât pentru companii, cât și pentru • MCAST (MT01)
lucrători. Un factor de reușită poate fi promovarea • INFLOW (UK03)
recunoașterii învăţării informale anterioare prin
programe publice de susţinere și de încadrare.
În sectoarele în care lacunele de competenţe sunt importante, precum în sectorul îngrijirii personale, această me-
todă poate reprezenta un instrument personalizat. Cu toate acestea, o problemă care rezultă de aici este aceea
că membrii personalului din ce în ce mai calificaţi vor fi mai costisitori, și, desigur, ar putea fi tentaţi să părăsească
compania pentru una poate mai mare.
53
3. Abordarea provocărilor actuale
și structurale în materie de
dezvoltare a competenţelor
„Forţa noastră de muncă este îmbătrânită...”
3.1 DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR ÎN CONTEXTUL

SCHIMBĂRILOR DEMOGRAFICE
Rezumat
Gestionarea vârstei a devenit o provocare importantă pentru companii, în general, și pentru companiile mai mici, în
special, deoarece acestea se confruntă cu dificultăţi suplimentare în ceea ce privește atragerea și reţinerea unei forţe
de muncă calificate. Prin urmare, sunt importante strategiile privind învăţarea pe tot parcursul vieţii și dezvoltarea
competenţelor, adaptate la nevoile lucrătorilor mai în vârstă. În anumite sectoare tradiţionale precum industria încăl-
ţămintei sau a pielăriei, randamentul economic al sectorului depinde în prezent direct de capacitatea antreprenorilor
și a angajaţilor de a-i reţine pe lucrătorii mai în vârstă. Astfel cum se ilustrează în exemplele din această secţiune, pot
fi elaborate module de formare specifice pentru ca lucrătorii mai în vârstă să continue să își dezvolte și să își ajusteze
competenţele. În plus, pentru o întreprindere pot fi adecvate instrumente suplimentare precum programe de schim-
buri pe termen scurt sau mentorat. Alte aspecte importante sunt îmbunătăţirea condiţiilor de muncă și implemen-
tarea de măsuri privind asistenţa medicală pentru lucrătorii mai în vârstă. O condiţie preliminară esenţială pentru
implementarea mai multor activităţi care beneficiază de forţă de muncă „îmbătrânită” în cadrul întreprinderilor mici
și mijlocii este de a-i face pe antreprenori să conștientizeze importanţa vitală a acestei secţiuni a forţei de muncă –
o problemă prea des ignorată. Orientarea, informarea, campaniile publice, mărturiile sau chiar „ambasadorii” puși la
dispoziţie de organizaţii profesionale, de camere de comerţ și/sau de parteneri sociali și de autorităţi publice de la
nivel naţional și regional joacă un rol esenţial în acest context.
Cu toate că intensitatea și distribuţia în timp a schimbărilor demografice pot varia în diferitele ţări ale UE, rezultatul va fi
același. Speranţa medie de viaţă a oamenilor va crește cu nouă ani. În cadrul strategiei UE privind ocuparea forţei de mun-
că, angajaţii mai în vârstă sunt consideraţi drept unul dintre elementele-cheie pentru viitoarea productivitate a muncii.
Tendinţele în materie de competenţe de pe piaţa

Până în 2050, persoanele în vârstă vor reprezenta 33 % din populaţie în
muncii indică faptul că cererea de angajaţi calificaţi
comparaţie cu numai 19 % în prezent
va continua să crească, pe când cererea de lucrători
mai puţin calificaţi va scădea. În acest caz, o strategie
de învăţare pe tot parcursul vieţii și o strategie conti-
nuă de actualizare a competenţelor sunt foarte importante pentru angajaţii seniori în scopul de a le permite să rămâ-
nă pe piaţa locurilor de muncă cât mai mult posibil.
Primul aspect este îmbătrânirea forţei de muncă și, în

consecinţă, necesitatea de a dezvolta instrumente
În sectoare tradiţionale precum industria încălţămintei sau a pielăriei,
randamentul economic depinde de capacitatea antreprenorilor și a an- pentru transferul cunoștinţelor și al experienţei
gajaţilor de păstrare a lucrătorilor mai în vârstă în activitate acestora. Al doilea aspect care trebuie abordat este
dezvoltarea de strategii eficiente de gestionare
a vârstei pe piaţa muncii și îmbunătăţirea mediului și
54
a perspectivelor angajaţilor mai în vârstă la locul de muncă. Un al aspect este îmbătrânirea personalului de condu-
cere, astfel cum s-a menţionat anterior, și problema transferului de întreprinderi abordată de proiectul finlandez
REINO (a se vedea punctul 2.2).
Schimburi pe termen scurt în industria pielăriei și a încălţămintei
Schimburile pe termen scurt furnizează o multitudine de beneficii, precum:

• o oportunitate de schimb de experienţă și de cunoștinţe;
• susţinerea adoptării de decizii viitoare în cadrul întreprinderilor;
• posibilitatea de a transforma o reţea de contacte în relaţii de afaceri și crearea unui set de conexiuni profesionale;
• oportunitatea angajatorilor de a se întâlni cu viitori furnizori sau clienţi și de a încheia acorduri comerciale transnaţionale.
Sursa: „Short term exchanges between SMEs – Preparation manual”
http://www.actionlinc.eu/internal%20docs%5Cdeliverables%5CE_3_3%20Short%20term%20exchanges%20Preparati-
on%20manual.pdf
Ca răspuns la cel de al doilea aspect, mai multe proiecte europene au dezvoltat o abordare de succes a îmbătrânirii.
În Polonia, unul dintre cele două grupuri vizate de proiectul Renowator a fost cel format din persoane în vârstă de
minimum 45 de ani. Proiectul Renowator a dezvoltat o abordare originală pentru a menţine capacitatea de angajare
a acestui grup și pentru a îmbunătăţi adaptabilitatea acestuia în sectorul TIC. Acest proiect le-a vizat și pe femeile care
se reîntorc pe piaţa muncii, axându-se tot pe competenţele legate de TIC.
Principala grijă a ACTION-L.IN.C este de a furniza asistenţă IMM-urilor din sectorul pielăriei și al încălţămintei pentru
abordarea unor aspecte legate de îmbătrânirea forţei de muncă și de gestionarea vârstei. Scopul este de a facilita
formarea și păstrarea lucrătorilor în vârstă prin implementarea unei gestionări inovatoare a vârstei și a unei
formări personalizate și prin organizarea de campanii de sensibilizare.
Fabricarea de produse de pielărie este concentrată în principal în ţările din sudul Europei. Aceasta este afectată grav
de globalizare. „Sectorul necesită muncă manuală, oferind de obicei locuri de muncă unor persoane cu o formare insufici-
entă, însă sectorul utilizează, de asemenea, proceduri tehnologice de înalt nivel și necesită, în general, cunoștinţe și compe-
tenţe noi. Acest sector este alcătuit exclusiv din IMM-uri, iar cea mai mare parte dintre directorii acestora consideră dificilă
stabilirea de strategii pe termen lung care să vizeze modernizarea continuă în conjuncţie cu îmbunătăţirea randamentului
întreprinderii. Aceștia au dificultăţi și în ceea ce privește investiţiile în formare, în îmbunătăţirea competenţelor lucrătorilor,
în special ale lucrătorilor în vârstă, și în promovarea unor condiţii mai bune de muncă și de sănătate pentru a menţine ca-
pacitatea de muncă a membrilor personalului” (3).
În special industria pielăriei este preocupată de îm-

Mesajul: atunci când forţa de muncă îmbătrânită este gestionată cu suc-
bătrânirea forţei de muncă. O strategie pentru gestio-
ces, vârsta nu devine o barieră în calea ocupării forţei de muncă
narea inovatoare a vârstei a fost stabilită pe baza unor
module adaptate la nevoile acestei industrii, pre-
cum „abordări de gestionare și de comportament ale
orientării și reconversiei profesionale”, „abordări și sisteme motivaţionale”, „oportunităţi de învăţare pe tot parcursul
vieţii și organizarea formării”, „ore de muncă flexibile și îmbunătăţirea mediului de lucru”, „dispoziţii privind asis-
tenţa medicală”, „promovarea legăturilor între generaţii” prin promovarea conceptului de „mentorat”, cu instru-
mente pentru alegerea mentorilor și a cursanţilor și o metodologie de tutorat specifică. Sunt promovate și schimburile
pe termen scurt (casetă).
Aceste module sunt instrumente practice și ușor ac-

Încurajarea formării angajaţilor mai în vârstă pentru a evita riscul
cesibile care oferă asistenţă directorilor, angajatorilor,
excluderii acestora de pe piaţa muncii
angajaţilor și partenerilor sociali pentru a garanta
gestionarea cu succes a unei forţe de muncă îmbă-
trânite și faptul că vârsta nu devine o barieră în calea
ocupării forţei de muncă. Au fost puse la dispoziţie mai multe instrumente precum metodologii de formare sau men-
toratul electronic (4).
(3) Articolul „The age management in Greece”, de pe pagina de internet www.actionlinc.eu

(4) Metodologia de formare personalizată include trei secţiuni: prima etapă: diagnosticarea și înregistrarea nevoilor de ocupare a forţei de muncă; etapa a doua: diagnosticarea și înregistrarea
caracteristicilor resurselor umane (angajat-șomer); a treia etapă: diagnosticarea nevoilor de formare.
55
Programele, care sunt disponibile online, s-au axat pe cunoștinţe și pe competenţe (precum dobândirea de compe-
tenţe IT noi) și pe atitudinile privind învăţarea, formarea și noile tehnologii. În cadrul acestui proiect, campania de
sensibilizare a publicului a fost foarte importantă. Aceasta a permis nu numai sensibilizarea partenerilor sociali, dar
și a autorităţilor publice.
WeGebAU – menţionat deja anterior – se adresează, de asemenea, persoanelor în vârstă de minimum 45 de ani. Acest
program de formare vizează îmbunătăţirea și actualizarea competenţelor angajaţilor mai în vârstă în conformitate cu
nevoile în schimbare de pe piaţa locurilor de muncă. Taxele pentru formare sunt acoperite de Oficiul Federal pentru
Ocuparea Forţei de Muncă. Astfel cum s-a menţionat mai sus, costurile aferente absenţei lucrătorilor pe parcursul
formării vor fi rambursate IMM-urilor. Conform Institutului German de Cercetare a Ocupării Forţei de Muncă, progra-
mele de formare preventivă și de calificare sunt mai degrabă necunoscute sau rar utilizate de companiile germane. În
ultimii ani, WeGebAU a devenit cunoscut în rândul IMM-urilor. Din nou, creșterea gradului de sensibilizare s-a dovedit
a fi o necesitate. Ca rezultat, până la jumătatea anului 2008, peste 4 000 de angajaţi mai în vârstă au beneficiat de
programul de formare WeGebAU.
Cecul pentru calificare emis de landul german Hesse (a se vedea punctul 1.2) oferă ajutor financiar pentru îmbună-
tăţirea calificărilor și formarea angajaţilor în vârstă de minimum 45 de ani din cadrul IMM-urilor.
Atitudinile faţă de lucrătorii mai în vârstă se pot schimba. Pot fi create campanii împotriva discriminării. Iniţiative
creative, precum site-ul francez jenefaispasmonage.net (în română, „nu arăt de vârsta pe care o am”) (nu se regăsește
pe lista finală), vizează schimbarea practicilor de recrutare și pe cele privind resursele umane din cadrul IMM-urilor.
Două dintre cele mai interesante proiecte privind îmbătrânirea au fost elaborate în jurul ideii că atitudinile pot fi
schimbate prin transferul de cunoștinţe, prin diseminarea de bune practici și prin schimbul de experienţă. Proiectele
SAW (Seniors and Workplaces) din Danemarca și WAGE (Winning Age, Getting futurE) din Austria luptă împotriva
prejudecăţilor legate de lucrătorii mai în vârstă. Una dintre ideile comune ale acestor proiecte este de a demonstra că
lucrătorii mai în vârstă constituie o oportunitate și nu o povară pentru IMM-uri.
WAGE (Winning Age, Getting futurE) este o reţea de parteneri sociali, de instituţii, de organizaţii și de întreprinderi
care se axează pe gestionarea cu succes a schimbărilor demografice. Unul dintre principalele sale obiective este tran-
sferul și diseminarea de cunoștinţe privind modul de îmbunătăţire a mediului și a perspectivelor angajaţilor
mai în vârstă la locul de muncă. WAGE și partenerii săi oferă o gamă largă de instrumente, de ateliere și de programe
de consultanţă, care nu se axează exclusiv pe IMM-uri. De exemplu:
• Autoverificarea: companiile pot utiliza „verificarea rapidă” online pentru a analiza dacă este pus la dispoziţie un
mediu de lucru prietenos în ceea ce privește vârsta (fotografie)
• Consultarea de programe de calificare și de învăţare pe tot parcursul vieţii, pentru companiile mici (maximum
50 de angajaţi)
• Consultanţă și susţinere pentru crearea unei reţele (sinergii) în rândul IMM-urilor
• Consultanţă în materie de gestionare a vârstei pentru IMM-urile din Austria Superioară
• Control medical la locul de muncă pentru IMM-uri
• Ateliere speciale pe teme precum epuizarea profesională
Pe baza analizelor partenerilor internaţionali din cadrul proiectului SAW (Seniors

Transferul de bune practici
and Workplaces), o observaţie a fost aceea că, în special, lucrătorii seniori mai puţin
calificaţi riscă să fie excluși de pe piaţa muncii. O atenţie specială este acordată fe-
meilor mai în vârstă mai puţin calificate, un grup cu precădere vulnerabil de pe piaţa
muncii. În plus, SAW organizează o campanie de sensibilizare care vizează promovarea unei abordări mai aprofundate
a problemelor seniorilor și a oportunităţilor acestora la nivel local și european.
Un element inovator important al acestui proiect danez îl reprezintă consultanţii seniori la locul de muncă sau așa-nu
miţii Ambasadori ai bunăvoinţei. Aceștia oferă, propun și prezintă actorilor și companiilor locale bunele practici
56
identificate în cadrul proiectului. Aceștia cresc, de asemenea, gradul de sensibilizare cu privire la importanţa și poten-
ţialul lucrătorilor mai în vârstă pe piaţa locurilor de muncă.
Transferabilitatea proiectului SAW: o inspiraţie pentru Irlanda
În Irlanda, un nou acord naţional, „Towards 2016” („Către 2016”), a fost negociat și acceptat de partenerii sindicali, de către
angajatori, de către guvernul irlandez și de către reprezentanţii Parlamentului Cetăţenilor Seniori. În acordul „Towards 2016”
sunt abordate viitoarele probleme privind pensiile, protecţia standardelor în materie de muncă, o strategie naţională privind
competenţele pentru lucrătorii mai puţin calificaţi și numeroase alte teme relevante pentru seniori.
În afară de acestea, este interesantă o mărturie reprodusă într-un buletin informativ privind SAW. „SAW a fost o sursă inci-
tantă de inspiraţie”, confirmă Joe Brennan, care este reprezentant sindical senior în cadrul sucursalei Serviciilor de sănătate
din Dublin a Spitalului Clonskeagh din Dublin, Irlanda. „Singurul mod de a-i menţine pe oameni pe piaţa muncii este acela
de a le oferi condiţii noi”, spune acesta și menţionează ca resurse, de exemplu, săptămâni de lucru mai scurte, teme pentru
acasă și domenii de lucru noi.
De ce să nu fie introduși acești Ambasadori în toate celelalte ţări europene?
În cele din urmă, dar nu în ultimul rând, un proiect cu două secțiuni realizat în Franţa (Quinq & Sens și Investing in
winning solutions) vizează încurajarea formării seniorilor prin intermediul unor canale variate: orientare pentru
angajatori cu privire la modul de abordare a acestei probleme în cadrul politicii acestora privind resursele umane,
consiliere pentru angajaţii în vârstă cu privire la modul de elaborare a unui proiect de formare și informaţii
destinate consilierilor (agenţiilor din domeniul ocupării forţei de muncă sau al formării) care au ca scop creșterea
gradului de sensibilizare cu privire la activitatea seniorilor și la îmbătrânire. Proiectul a fost dezvoltat ca urmare a unei
formări insuficiente în rândul seniorilor, a lipsei de cursuri de formare personalizate pentru acești angajaţi și a dificul-
tăţii de a crește gradul de sensibilizare al angajatorilor și al angajaţilor din cadrul IMM-urilor cu privire la acest aspect
pe care aceștia nu îl consideră problematic.
Ca și în cazul altor proiecte dezbătute, informarea angajatorilor cu privire la finanţarea publică disponibilă este de
o importanţă vitală. Aceasta are, în general, ca rezultat creșterea gradului de sensibilizare.
Câteva instrumente de creștere a gradului de sensibilizare a angajatorilor cu privire la

activitatea seniorilor
Instrumentele utilizate au fost reuniunile de informare cu mărturii din partea directorilor de companii care au coordo-
nat acţiuni de formare pentru seniori și discursuri ale actorilor publici, distribuirea gratuită a unui CD-ROM tuturor compani-
ilor membre, mesaje la radio și un minisite internet.
Un serviciu mai specific dezvoltat de Agefos-PME a fost dedicat an-
gajaţilor în vârstă de minimum 45 de ani care doresc să înceapă un
proces de formare. Este o consiliere personalizată pentru angajaţi
în vederea gestionării carierei din partea a doua a vieţii acestora, în
conexiune cu proiectul companiei. Acesta poate facilita menţinerea
acestora la locul de muncă, evoluţia profesională a acestora sau facili-
tarea unei reconversii a lucrătorilor. Angajatul este urmărit pe parcur-
sul întregului curs de formare, la început (pentru a defini cu exactitate
planul profesional), pe parcursul formării, la sfârșitul și ulterior formă-
rii. A fost creat un instrument: un „tablou de bord”, care să faciliteze
urmărirea progresului acestora.
© Uniunea Europeană
57
• Abordarea eficientă a provocărilor demografice la nivelul companiei constituie în multe cazuri o condiţie prelimi-
nară pentru o schimbare de atitudine, atât din partea antreprenorului, cât și din partea conducerii (orientare către
lucrători mai tineri) și din partea lucrătorilor (în special cu privire la învăţare, la cunoștinţe și la experienţă). În plus,
evitarea stigmatizării lucrătorilor mai în vârstă este o condiţie preliminară esenţială pentru reușita dezvoltării și
implementării de programe de formare pentru lucrătorii mai în vârstă.
• Organizaţiile de parteneri sociali și alţi actori-cheie din afara companiilor joacă un rol esenţial în schimbarea
gradului de sensibilizare și a percepţiei. Aceasta este necesară pentru reușita dezvoltării unui mediu pozitiv pen-
tru gestionarea vârstei active și îmbunătăţirea integrării lucrătorilor mai în vârstă în cadrul întreprinderilor mici
și mijlocii. Aceștia joacă, de asemenea, un rol important în abordarea altor provocări demografice (transferul de
întreprinderi).
• Au fost dezvoltate multe instrumente inovatoare și practice care pot fi transferate cu ușurinţă, precum instrumen-
te de autoverificare, inclusiv atenţia acordată condiţiilor de sănătate și de muncă. Consilieri speciali cu experienţă
în gestionarea vârstei pot activa utilizarea acestor cunoștinţe pe parcursul vizitelor lor periodice în IMM-uri, prin
integrarea acestora în politica generală de formare a companiei (în locul abordării separate a acesteia).
• Un factor și o caracteristică importante ale programelor reușite, astfel cum sunt descrise în exemplele de bune
practici, sunt atragerea atenţiei directorilor și a antreprenorilor din cadrul IMM-urilor asupra rezultatelor pozitive
pe care aceste programe le au asupra dezvoltării întreprinderilor și asupra valorii adăugate pe care acestea o aduc.
Aceasta înseamnă că măsurile de gestionare a vârstei și/sau
de formare nu trebuie considerate aspecte izolate sau simple
activităţi social-politice, ci moduri de generare de valoare Referinţe de bune practici pe scurt
adăugată pentru companie.
• WAGE (AT02)
• Mărturiile directorilor de IMM-uri care au implementat pro- • SiGePool (DE02)
• Cecul pentru formare NRW (DE05)
grame de formare specifice pentru seniori sunt vitale. Un an-
• SAW (DK01)
treprenor va fi interesat mai curând de experienţa reală a altor • REINO (FI02)
antreprenori decât de cea a oricărui alt actor! Aceasta semnifi- • Quinq & Sens (FR01)
că faptul că măsuri de gestionare a vârstei adaptate la schim- • ACTION L.IN.C. (GR02)
bările demografice pot fi implementate datorită cooperării • TAS (IT03)
locale și sectoriale și cu ajutorul lucrului în reţea.
58
„Este din ce în ce mai dificil să atragi tineri calificaţi în IMM-uri!”
3.2 REŢINEREA LUCRĂTORILOR ȘI TRANSFORMAREA IMM-URILOR

ÎN MEDII MAI ATRACTIVE PENTRU TINERI ȘI PENTRU PERSOANELE
CALIFICATE
Rezumat
Una dintre cele mai provocatoare sarcini – de asemenea, în contextul schimbărilor demografice – pentru multe mi-
croîntreprinderi și întreprinderi mici și mijlocii este reţinerea lucrătorilor calificaţi și instruiţi și atragerea unei forţe de
muncă calificate. Astfel cum indică periodic sondajele de opinie, în cele mai multe cazuri, tinerii absolvenţi tind să gra-
viteze în jurul marilor companii și sunt doar rareori interesaţi de IMM-uri. În prezent, multe întreprinderi artizanale și
microîntreprinderi cu locuri de muncă, care nu sunt foarte atractive pentru angajaţi, se confruntă deja cu o gravă lipsă
de forţă de muncă și de personal. Astfel cum se indică în cazurile rezumate în această secţiune, IMM-urile pot atrage
lucrători în multe feluri. Acestea reprezintă de cele mai multe ori vârful inovării; pot oferi tinerilor angajaţi o avansare
rapidă în carieră etc. În sectoarele care se confruntă cu dificultăţi de recrutare este necesară adesea corectarea unei
imagini negative. Însă numai printr-o atenţie constantă acordată condiţiilor de muncă un sector va deveni în cele din
urmă atractiv pentru lucrătorii mai tineri. Din nou în acest caz, organizaţiile partenerilor sociali joacă un rol important
ca urmare a influenţei lor în cadrul dezbaterilor politice publice, precum și prin dialogul social cu actorii politici și
instituţiile educaţionale de la nivel naţional și sectorial.
Pentru lucrătorii mai tineri și calificaţi, avantajele de a lucra pentru o mare companie pot fi mai mari în comparaţie cu
avantajele de a lucra pentru o companie mică. În general, salariile și perspectivele privind cariera sunt mult mai atrac-
tive. De asemenea, foarte adesea, a lucra pentru un IMM este considerat ca un prim pas în parcursul personal pe piaţa
muncii. Cum pot fi atrași lucrătorii mai tineri și, dintre aceștia, lucrătorii calificaţi? Cum pot IMM-urile să soluţioneze
următorul paradox care constă în faptul că acestea nu vor profita neapărat de pe urma formării pe care o oferă lucră-
torilor mai tineri, astfel cum o indică ratele de fluctuaţie a personalului?
Pentru a-i atrage pe lucrătorii tineri este necesar să se lucreze

A lucra la îmbunătăţirea imaginii unui loc de muncă
la îmbunătăţirea imaginii unui loc de muncă. Innomet din
Estonia a promovat ocuparea forţei de muncă în industria
prelucrării metalelor. În Ţările de Jos, proiectul PaperTrain
oferă cursuri practice privind modul de atragere a lucrătorilor mai tineri către industria hârtiei. În spatele dezvoltării
acestui proiect s-au aflat doi factori: nevoia importantă de formare în industria hârtiei, a cartonului și a cartonului on-
dulat și nemulţumirea lucrătorilor mai tineri în ceea ce privește cursurile de formare convenţionale. Pentru a răspunde
acestor două provocări, proiectul oferă cursuri de formare mai practice și materiale de formare vizuale, în cadrul unei
abordări mixte.
Atragerea lucrătorilor mai tineri către IMM-uri se poate realiza și prin introducerea de programe de îmbunătăţire a ca-
pacităţii de ocupare a forţei de muncă cu o dimensiune privind incluziunea socială. Obiectivul principal al proiec-
tului Embarcate din Spania (nu se regăsește pe lista finală) este de a facilita accesul grupurilor vulnerabile de șomeri
la locurile de muncă din sectorul piscicol. Formarea este considerată ca cel mai important instrument pentru a realiza
o inserţie profesională durabilă la bordul vaselor de pescuit. Programul oferă o formare calificată și modulară, adap-
tată în special la nevoile utilizatorilor. Participarea la cursuri oficiale este solicitată de comunitate pentru a permite
cursanţilor să urce la bordul vaselor de pescuit. În primul rând, aceștia urmează cursurile de bază necesare pentru
formare și sunt supuși unor teste de înot și de limbă, iar, ulterior, participă la module suplimentare de formare care îm-
bunătăţesc competenţele profesionale (fileuri și echipamente, manipularea peștelui proaspăt și abilităţi profesionale).
59
În mod similar, în Regatul Unit, programul Enploy (JC+) (nu se
Atragerea grupurilor vulnerabile, de șomeri
regăsește pe lista finală), finanţat de Fundaţia Europeană pentru
Știinţă (FES) încearcă să susţină dezvoltarea IMM-urilor și să îmbună-
tăţească competitivitatea în afaceri prin abordarea performanţei de
mediu. Acesta oferă angajaţilor din cadrul IMM-urilor oportunităţi de perfecţionare și de dezvoltare. În același timp,
programul îi ajută pe șomeri să revină la locuri de muncă durabile prin obţinerea de competenţe noi și transferabile
care corespund lipsurilor în materie de competenţe de pe piaţa locală a muncii. Etapa iniţială a proiectului va dura 18
luni și vizează colaborarea cu 60 de IMM-uri, plasarea a 80 de șomeri și formarea celor 200 de angajaţi existenţi.
Tutoratul este, de asemenea, utilizat în cadrul mai multor IMM-uri. Opticienii din Franţa au dezvoltat un sistem de
„tutorat juniori-seniori” pentru a reduce rata de fluctuaţie a personalului. Însă probabilitatea ca lucrătorii tineri califi-
caţi să părăsească compania este mare. Un director general al unui grup de magazine mici francizate a venit cu ideea
ca noul angajator să ramburseze fostului angajator costul aferent formării în cazul unei schimbări premature a locului
de muncă (5). Un alt antreprenor, fondatorul unei mici creșe private din Paris, a făcut apel la ajutorul publicului în ve-
derea „prerecrutării” pentru a-i permite să recruteze și să formeze persoane în cadrul acestei creșe, obiectivul fiind
acela ca respectivele persoane să lucreze în cadrul creșei după deschiderea acesteia în termen de 6 luni.
„Formarea în domeniul antreprenoriatului”

Dezvoltarea cooperării dintre universităţi și IMM-uri
este o iniţiativă deja menţionată, dezvoltată pen-
tru IMM-uri de către un institut belgian de formare.
Aceasta vizează soluţionarea dificultăţilor de recruta-
re din sectoare precum cel al construcţiilor, al auto-
mobilelor, al îngrijirii personale și al serviciilor de catering. Programul de formare este conceput pentru lucrătorii tineri
cu scopul de a le oferi o gamă de calificări noi, incluzându-le pe cele orientate către antreprenoriat. Acesta a reușit să
atragă către IMM-uri profesioniști noi care sunt pregătiţi să își asume sarcini de conducere în prezent și în viitor.
Crearea de legături între IMM-uri și universităţi este, de asemenea, un mod de a crește atractivitatea IMM-urilor
pentru lucrătorii tineri calificaţi. Au fost lansate mai multe proiecte în cadrul programului Leonardo da Vinci. Acesta
este în prezent o componentă a programului Erasmus, denumită Cooperarea între universităţi și întreprinderi.
În ceea ce privește promovarea competenţelor și a educaţiei profesionale destinate tinerilor, nu trebuie uitat eveni-
mentul anual intitulat EuroSkills. În cadrul EuroSkills, sute de tineri talentaţi și instruiţi și de studenţi din domeniul
educaţiei și formării profesionale din întreaga Europă își dezvăluie competenţele prin intermediul unor concursuri și
demonstraţii. Aceasta este o bună ocazie de a sublinia competenţele care se dezvoltă în Europa.
Dincolo de toate aceste iniţiative, accentul trebuie

Pentru a atrage lucrători calificaţi, este necesară îmbunătăţirea condiţiilor
cu siguranţă pus pe îmbunătăţirea condiţiilor de
de lucru printr-un mai bun dialog social. Experienţa privind punerea în co-
mun a resurselor pentru IMM-uri demonstrează că acest lucru este posibil lucru în cadrul IMM-urilor. Aceasta este o preocu-
pare generală. Problema este că, în comparaţie cu
marile companii, IMM-urile – sau mai exact cele mai
mici dintre acestea – nu au nici aceleași obligaţii, nici
aceeași cultură de dialog social formalizat în jurul unor subiecte specifice precum organizarea activităţilor sau condi-
ţiile de lucru. Atunci când aceste aspecte sunt abordate în cadrul IMM-urilor – cel puţin în cadrul celor mai mici dintre
acestea – acest lucru se realizează într-o manieră informală care nu are ca rezultat o abordare pe termen lung. În multe
cazuri, există nevoia presantă de a îmbunătăţi condiţiile de lucru pentru a atrage și a păstra o forţă de muncă calificată.
Pot fi întreprinse de către parteneri iniţiative pentru a dezvolta dialogul social în cadrul IMM-urilor. Acesta a fost
cazul din sectorul construcţiilor din Franţa. În martie 2006, în regiunea Poitou-Charentes, reprezentanţii angajaţilor
din sectorul artizanal și cele cinci sindicate care reprezentau forţa de muncă au semnat o „cartă regională a progre-
sului”. Obiectivul a fost acela de a consolida îmbunătăţirea continuă a imaginii activităţilor și a locurilor de muncă din
sector, care face faţă unor numeroase dificultăţi în ceea ce privește recrutarea. În această cartă au fost formulate mai
multe propuneri privind integrarea lucrătorilor, investiţiile în capitalul uman, prevenirea riscurilor, condiţiile de lucru
și lupta împotriva muncii ilegale, promovarea și comunicarea.
(5) „IMM-urile sunt preocupate de costurile formării tinerilor lor angajaţi”, Les Echos, 23 aprilie 2009.
60
Ca urmare a acestei iniţiative, a fost creat un Comitet

regional de sănătate și de securitate pentru mese- Formalizarea și îmbunătăţirea primirii de nou-veniţi în cadrul companiilor
riile din sectorul construcţiilor (aceste comitete sunt
obligatorii numai pentru companiile cu peste 50 de
angajaţi). Acest comitet este primul de acest fel care există în sectorul construcţiilor din Franţa. Pe baza principiului reci-
procităţii și al punerii în comun a resurselor, acesta a copiat modelul existent pentru meserii artizanale și pentru lucrăto-
rii care desfășoară activităţi independente în agricultură. Acest comitet regional de sănătate și de securitate este format
din cinci membri din industria meșteșugărească și din cinci membri ai sindicatelor lucrătorilor. Printre rezultatele con-
crete obţinute de această structură, se poate sublinia formalizarea și îmbunătăţirea primirii de nou-veniţi în cadrul
companiilor. Adesea, nou-veniţii, în special lucrătorii tineri, sunt lăsaţi singuri după sosirea lor într-o companie. Ziua
sosirii lor poate să nu coincidă cu agenda antreprenorului. Instrumentul rezultat este o „broșură de primire” distribuită
tuturor nou-veniţilor (6). Este distribuită și o cartă pentru tinerii ucenici, semnată de supraveghetorul întreprinderii.
Factori de reușită
• Comunicarea cu privire la oportunităţile din cadrul IMM-urilor: Dacă absolvenţii se orientează direct către marile
companii, acest lucru se întâmplă pentru că, pe perioada școlarizării lor, au fost rareori abordaţi de reprezentanţi ai
IMM-urilor. Prin urmare, campaniile de imagine și îmbunătăţirea percepţiei publicului asupra profesiilor și meserii-
lor „tradiţionale” și asupra ocupaţiilor legate de întreprinderile mici și mijlocii reprezintă un factor important pentru
creșterea cu succes a atractivităţii generale a IMM-urilor pentru persoanele mai tinere și calificate.
• Dialogul social privind condiţiile de muncă: Condiţiile de muncă constituie un element esenţial pentru atractivi-
tatea unei întreprinderi și a unui loc de muncă pentru un angajat. Trebuie subliniat faptul că respectivele condiţii
de muncă nu se caracterizează numai prin plată și prin salarii, ci și prin factori mai calitativi. Cu toate acestea, multe
IMM-uri suferă din cauza lipsei de instrumente pentru organizarea unui dialog social capabil să îmbunătăţească
condiţiile de muncă. Atunci când partenerii sociali reușesc să implementeze astfel de instrumente la nivel local (cu
scopul de a pune în comun resursele și de a influenţa cât mai multe IMM-uri posibil), acest lucru are un efect direct
asupra condiţiilor de muncă și asupra reţinerii lucrătorilor.
• Formarea care vizează sectoare cu dificultăţi în

ceea ce privește recrutarea: Lucrătorii mai tineri Referinţe de bune practici pe scurt
pot fi îndrumaţi către sectoare în care sunt siguri că
• FIT (AT04)
vor găsi locuri de muncă și că vor avea perspective
• Formare în domeniul antreprenoriatului (BE02)
în ceea ce privește cariera. Cu toate acestea, exis- • Euroskills (EU01)
tenţa unor dificultăţi în ceea ce privește recrutarea • PaperTrain (NL01)
nu trebuie să reducă nevoia de calificări și de adap-
tare a competenţelor, ca și cum oricine ar putea să
ocupe acel post. Un factor important de reușită în
acest context este, de asemenea, adaptarea conţinutului formării continue la nevoile lucrătorilor mai tineri.
• Anticiparea implementării de abilităţi și competenţe la nivelul companiei: În cazul în care lucrătorii calificaţi pă-
răsesc IMM-urile, aceasta se întâmplă de cele mai multe ori pentru că aceștia nu întrevăd clar posibila lor evoluţie
și perspectivele lor privind cariera în cadrul companiei. Acest fapt este legat de o lipsă de anticipare a resurselor
umane din cadrul IMM-urilor.
(6) http://www.capeb.fr/INTERNETCAPEBWeb/Regional20A/Images/1%20Livret%20d%20accueil%20sommaire%20objectifs_tcm259-4509.pdf
61
„Am putea avea o șansă în străinătate, dar...”
3.3 DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR ÎN CONTEXTUL

INTERNAŢIONALIZĂRII
Rezumat
Internaţionalizarea face din dezvoltarea competenţelor o necesitate, fie pentru ca IMM-urile să profite de diferitele
oportunităţi de pe pieţele străine, fie pentru ca acestea să se adapteze la concurenţa de la nivel mondial. În primul
caz, dobândirea de abilităţi și de competenţe specifice în domeniul lingvistic, al comunicării, al comerţului etc. este
decisivă. Formarea formală poate fi finalizată în multe cazuri prin intermediul învăţării la distanţă sau chiar prin inter-
mediul învăţării informale, cum ar fi prin intermediul unor vizite în cadrul unor companii străine sau prin intermediul
unor programe privind mobilitatea.
În cel de al doilea caz, în care IMM-urile trebuie să reacţioneze la presiunea din partea unor concurenţi noi, formarea
este cheia pentru o adaptare reușită. Trebuie dezvoltate abordări personalizate care să rezulte din provocările unei
întreprinderi specifice, cu obiective clar identificate: creșterea performanţei sau a calităţii, încurajarea inovării etc. Îm-
bunătăţirea calităţii produsului sau a serviciului oferă un avantaj comparativ IMM-urilor. Din această cauză, formarea
trebuie să respecte constrângerile organizaţionale ale acestora.
În contextul internaţionalizării, dezvoltarea competenţelor este absolut necesară. Acesta este cazul în care internaţio-
nalizarea este considerată o oportunitate pentru extindere, precum și o ameninţare pentru activitatea unei persoane.
Pe de o parte, anumite tipuri de competenţe sunt necesare pentru IMM-urile care sunt – sau care își doresc să fie –
prezente în alte ţări; pentru a lucra într-un mediu transnaţional sunt necesare abilităţi lingvistice sau competenţe
culturale. Pe de altă parte, concurenţa cu alte ţări la nivel mondial face din achiziţionarea și dezvoltarea de cunoștinţe
o valoare comparativă. Mai general, identificarea altor moduri de a lucra este recompensată. Schimburile și oportuni-
tăţile de a vizita ţări străine, atât pentru director, cât și pentru antreprenor sau pentru angajaţi – și, apoi, primirea de
vizitatori în cadrul unei companii – se pot dovedi foarte satisfăcătoare.
O mare importanţă o are tipul de IMM-uri vizat, de

Internaţionalizarea implică achiziţionarea de abilităţi și de competenţe
la cele integrate într-un mediu foarte local, cu nicio
specifice în scopul de a reduce așa-numita distanţă psihologică
ameninţare din partea concurenţei de la nivel mon-
dial (de exemplu, un electrician sau un instalator), la
cele care își desfășoară deja activitatea la nivel inter-
naţional. Între aceste tipuri se găsesc așa-numitele întreprinderi „globale”, pentru care internaţionalizarea face ca dez-
voltarea competenţelor să fie decisivă.
În această perspectivă, anumite competenţe trebuie îmbunătăţite în mod constant pentru a limita barierele sau pen-
tru a reduce ceea ce a fost numită „distanţă psihologică”, care reprezintă suma tuturor diferenţelor culturale și lingvis-
tice care au un impact asupra circulaţiei informaţiilor și asupra luării de decizii în cadrul tranzacţiilor internaţionale. Cu
cât este mai mare experienţa internaţională, cu atât este mai mică distanţa psihologică.
Pentru angajaţi, directori și antreprenori, îmbunătă-

Pentru dezvoltarea de competenţe lingvistice și de comunicare, metodo-
ţirea abilităţilor lingvistice este în mod evident im-
logiile inovatoare (de exemplu, învăţarea online) se pot încadra în con-
strângerile organizaţionale ale IMM-urilor portantă atunci când lucrează cu parteneri străini. În
toate ţările UE, centrele de formare oferă cursuri ling-
vistice cu acest scop. De exemplu, un proiect „Engle-
za comercială pentru angajaţii din IMM-uri”, după
cum indică și numele său, vizează identificarea instrumentelor și a metodologiilor de predare și învăţare individuală
62
a limbii engleze pentru angajaţii din IMM-uri. Grupurile-ţintă pentru aceste activităţi sunt angajaţii din IMM-uri cu
responsabilităţi în domeniul achiziţionării, al vânzărilor, al asistenţei postvânzare și al secretariatului.
Asociaţia Maghiară a Corporaţiilor Meșteșugarilor (IPOSZ) a implementat pentru membrii săi iniţiative de învă-
ţare a limbilor străine, cu rezultate concrete, precum capacitatea de a înţelege o simplă pagină de întâmpinare într-o
limbă străină de pe un site internet sau crearea propriului site internet într-o limbă străină.
Astfel cum s-a putut vedea anterior în acest ghid, instrumentele și metodologiile trebuie strâns legate de mediul de
lucru al potenţialilor utilizatori. Formarea trebuie să corespundă cu organizarea unei companii mici. De aceea, în ceea
ce privește formarea lingvistică, trebuie acordată prioritate învăţării online, învăţării deschise și la distanţă (ODL) sau
învăţării mixte, inclusiv unor instrumente precum DVD-uri, CD-ROM și internet (cu chaturi, camere web etc.).
Formatorii trebuie, de asemenea, să ia în consideraţie

În sectoare expuse concurenţei internaţionale, precum industria textilă
activitatea exactă a companiei și să ofere o formare
sau industria lemnului, formarea este cheia pentru adaptare. Angajaţii
actualizată, pornind de la nevoile zilnice ale fiecărei își pot îmbunătăţi competenţele tehnice și pot dobândi competenţe noi
categorii de angajaţi. (precum polivalenţa)
În afară de învăţarea unei noi limbi, achiziţionarea de

competenţe de comunicare și culturale este, de ase-
menea, esenţială. Multe tranzacţii comerciale au fost sortite eșecului din cauza unei proaste comunicări nonverbale!
De aceea, multe proiecte din sectorul turismului au plasat aceste „competenţe netehnice” în centrul abordării lor – a se
vedea, de exemplu, proiectul HOTSME.
Pot fi, de asemenea, oferite directorilor care utilizează tehnologii ale informaţiei și comunicării cursuri specifice de
formare privind cadrele legale și regulile de gestionare.
Poate fi oferită formare IMM-urilor care se adaptează la o nouă situaţie internaţională pentru a le ajuta în ceea ce
privește așteptările și schimbările. Acesta este cazul multor sectoare industriale precum industria textilă. În aceste
sectoare, avantajele comparative pentru multe IMM-uri europene pot fi găsite mai degrabă în calitatea serviciilor și
reactivitatea producţiei decât în costurile mai mici ale ţărilor cu un nivel de salarizare scăzut. Proiectul Action L.IN.C
sau „Celule de competenţe” dezvoltat de Institutul Francez de Textile și Îmbrăcăminte vizează clar îmbunătăţirea
calităţii și a competenţelor profesionale pentru a rămâne competitiv. Pentru angajaţii francezi din industriile de textile
de dimensiune mică sau medie, polivalenţa a devenit cuvântul-cheie. Pentru designerii din sectorul textilelor, achi-
ziţionarea de noi competenţe în materie de comercializare și de design a devenit importantă pentru dezvoltarea de
activităţi, în perspectiva ameninţărilor privind relocarea.
Situaţia este comparabilă cu cea din industria lemnului și a mobilei. În Toscana (Italia), Centro Sperimentale del Mo-
bile e dell’Arredamento, un consorţiu de IMM-uri, promovează noi atitudini în ceea ce privește inovarea și internaţi-
onalizarea. Acesta prestează diferite servicii în favoarea membrilor săi (cercetare și dezvoltare, transfer de tehnologii,
promovare în străinătate etc.). Formarea este considerată ca îmbunătăţirea bogăţiei de competenţe antreprenoriale,
manageriale și tehnice de specialitate din sectorul prelucrării lemnului, al mobilei și al amenajărilor.
Prin intermediul centrului său de formare profesională

În Europa sunt utilizate diferite instrumente pentru a lansa parteneriate
și cu o abordare mai intersectorială decât organizaţii-
strategice sau pentru schimburi de cunoștinţe cu actori străini
le anterioare, Confederaţia elenă a profesioniștilor,
meșteșugarilor și comercianţilor (KEK GSEVEE) aju-
tă, de asemenea, IMM-urile pentru a profita de opor-
tunităţile internaţionale sau pentru a se adapta la schimbări. Aceasta este orientată spre integrarea europeană și spre
lucrul în reţea la nivel european și oferă susţinere pentru orientarea internaţională mai puternică a IMM-urilor grecești.
În final, pot fi dezvoltate diferite instrumente la nivel european, care să ajute IMM-urile în crearea de reţele proac-
tive la nivel internaţional.
Un bun exemplu este proiectul EU-INDIA SME-LEARN-NET, care este cofinanţat de UE în baza programului „EU-
INDIA Economic Cross Cultural Programme”. Acesta a dezvoltat un parteneriat între instituţii de cercetare, centre aca-
demice și IMM-uri și grupurile acestora din Italia, Finlanda și India (proiectul adoptă o abordare axată pe grupuri).
Sectoarele alese au fost sectorul textilelor (mătăsii), al artizanatului și al pielăriei. Obiectivul este de a promova schim-
bul și activităţile de cercetare în domeniul metodologiilor educaţionale adecvate pentru IMM-uri și pentru
63
microîntreprinderi. Proiectul facilitează, de asemenea, schimburile și colaborarea în rândul IMM-urilor din aceste ţări,
cu intenţia de a iniţia parteneriate strategice, noi lanţuri și reţele de valori. Sunt transferate și împărtășite experi-
enţe și cunoștinţe. Proiectul facilitează punerea în comun a experienţelor, abordând în același timp aspectele privind
diversitatea culturală și genul care (pot caracteriza) caracterizează grupurile de IMM-uri.
Erasmus pentru tinerii antreprenori (lansat în februarie 2009) este un alt tip de instrument dezvoltat la nivel european.
Inspirat de ruda sa Erasmus, acesta vizează susţinerea noilor antreprenori în achiziţionarea competenţelor relevante pentru
gestionarea IMM-urilor prin petrecerea unei perioade de timp în cadrul unei întreprinderi din altă ţară a UE. Programul
contribuie la îmbunătăţirea cunoștinţelor acestora și încurajează transferurile transfrontaliere de cunoștinţe și de experienţă
între antreprenori. În acest caz, formarea ia forma unei formări la locul de muncă și a unei învăţări informale prin intermediul
unei integrări prelungite într-un alt mediu și al observării la locul de muncă. Conform unui sondaj Eurobarometru, mai mult
de patru cincimi (81 %) din tinerii antreprenori europeni în devenire afirmă că participarea la programul Erasmus le-ar putea
fi utilă. Aproximativ doi din trei tineri antreprenori care au demarat o activitate comercială în ultimii trei ani au răspuns că
sunt pregătiţi să primească un tânăr antreprenor sau un antreprenor în devenire dintr-un alt stat membru al UE.
Activităţile noilor antreprenori pe parcursul sejurului lor în străinătate pot include:

• Observarea la locul de muncă a unui antreprenor senior gazdă
• O cercetare a pieţei și dezvoltarea de noi oportunităţi de afaceri
• Dezvoltarea de proiecte, inovare și cercetare și dezvoltare
• O nouă privire asupra operaţiunilor comerciale existente
• Înţelegerea finanţelor IMM-urilor
• Dezvoltarea unei imagini de marcă, vânzările și activităţile comerciale ale companiei antreprenorului-gazdă
• Lucrul în cadrul unor proiecte concrete într-unul sau mai multe dintre domeniile sus-menţionate
Extras din http://www.erasmus-entrepreneurs.eu
• Dezvoltarea competenţelor în contextul internaţionalizării și al globalizării nu este un obiectiv general în sine

sau o sarcină universală a tuturor tipurilor de IMM-uri: Anumite IMM-uri – în special cele orientate în întregime
spre pieţele locale – sunt afectate doar indirect de globalizare; în acest caz, efortul de ajustare și de formare nu prea
are sens. Programele și măsurile care vizează îmbunătăţirea capacităţii IMM-urilor în mediile pieţelor mondiale și
transnaţionale trebuie dezvoltate și concepute strict în funcţie de nevoile, de obiectivele concrete și de rezultatele
așteptate ale unei anumite întreprinderi.
• Anticiparea schimbării trebuie să reprezinte o preocupare permanentă: IMM-urilor trebuie să li se acorde sprijin
în activitatea lor de observare a pieţei și să li se ofere consultanţă în cadrul proceselor lor de adaptare în ceea ce
privește internaţionalizarea și gestionarea provocărilor globalizării.
• Adaptarea trebuie să conducă la o analiză clară a nevoilor de formare, în conjuncţie cu strategia companiei: În
acest context, este importantă participarea unor terţe părţi care organizează schimburi de informaţii între grupuri
sau sucursale din diferite ţări. Îmbunătăţirea calităţii și a performanţei îi va fideliza pe clienţi, chiar dacă costul este
mai mare în comparaţie cu alţi furnizori, dar numai dacă aceștia sunt convinși că serviciile sunt, de asemenea, su-
perioare. Dezvoltarea reactivităţii, de pildă, prin in-
termediul unei mai mari polivalenţe a angajaţilor,
reprezintă un astfel de exemplu. Referinţe de bune practici pe scurt
• Conceperea de noi forme de învăţare care sunt • MIC (DE04)
bine adaptate la constrângerile organizaţionale
• Euroskills (EU01)
ale IMM-urilor: Învăţarea online și învăţarea la dis-
• Învăţarea deschisă și la distanţă în cadrul fabricilor de
tanţă (cu CD-ROM-uri sau DVD-uri) etc. sunt adap-
cherestea (FR03)
tate pentru învăţarea limbilor străine. De asemenea,
• Celule de competenţe (FR04)
implementarea de forme neconvenţionale de învă-
ţare, prin mobilitate internaţională sau chiar prin pri- • KEK GSEVEE (GR01)
mirea de străini în cadrul unei companii va contribui • Work and Learn Together Project (NL02)
la internaţionalizarea unei întreprinderi și la sporirea • IEFP (PT01)
competenţelor interculturale.
64
„O femeie care să vândă o mașină sau să conducă un excavator?!...”
3.4 ÎMBUNĂTĂŢIREA ȘI ABORDAREA EGALITĂŢII DE ȘANSE ÎNTRE

FEMEI ȘI BĂRBAŢI ȘI A ȘANSELOR PENTRU FEMEI
Rezumat
Îmbunătăţirea egalităţii de șanse între femei și bărbaţi și a egalităţii de șanse pentru femei este un aspect care, din
păcate, este rareori abordat de către IMM-uri, însă este abordat adesea de companiile mai mari care derulează progra-
me impresionante, descrise în documente și broșuri strălucitoare. În comparaţie cu marile companii, în cadrul cărora
acest aspect se bucură de atenţie din partea directorilor de resurse umane (deși inegalităţile rămân destul de nume-
roase), companiilor mai mici le lipsesc instrumentele și uneori conștientizarea în ceea ce privește aspectele legate de
gen și de egalitate. Anumite IMM-uri câștigă experienţă și utilizează metode speciale care ilustrează un interes în ceea
ce privește egalitatea de șanse între femei și bărbaţi la locul de muncă. Cu toate acestea, „vechile obiceiuri mor greu”.
De aceea, multe iniţiative tind mai întâi să modifice percepţiile oamenilor și stereotipurile. Acest lucru poate fi realizat
prin metode de autoevaluare sau prin evaluări/audituri externe. Important este ceea ce se realizează după această
etapă de creștere a gradului de sensibilizare. Poate fi oferită directorilor o formare specifică în vederea dezvoltării unei
organizări a activităţilor favorabile egalităţii de șanse între femei și bărbaţi.
În ciuda unei creșteri progresive a gradului de sensibilizare în ceea ce privește egalitatea de șanse între femei și bărbaţi la
locul de muncă, au mai rămas multe progrese de făcut. În vreme ce partenerii sociali din cadrul marilor companii au avut
posibilitatea – și în anumite cazuri obligaţia – de a negocia acorduri și de a implementa proceduri în acest domeniu, este
evident că IMM-urile au rămas încă în urmă. Astfel cum au demonstrat-o cercetătorii, în lipsa unor profesioniști calificaţi
în domeniul resurselor umane în cadrul IMM-urilor (în majoritatea cazurilor), există un nivel scăzut de adoptare de politici
formale privind egalitatea (7). O expertiză în domeniul resurselor umane este foarte pozitivă în acest sens, chiar dacă
rezultatele finale în ceea ce privește egalitatea pot să nu corespundă întotdeauna cu obiectivele iniţiale.
Femeile se confruntă încă cu obstacole în ceea ce

Au mai rămas multe progrese de făcut în domeniul egalităţii de șanse
privește angajarea, inclusiv cu un acces redus la
între femei și bărbaţi în cadrul companiilor
o formare bazată pe lucru și cu mai puţine oportuni-
tăţi de promovare. (Acest ghid se axează pe aceste
preocupări, însă nu trebuie uitat faptul că femeile se
confruntă, de asemenea, cu alte aspecte precum o salarizare inegală.)
Practica egalităţii de șanse în cadrul IMM-urilor este

În comparaţie cu marile companii, lipsa instrumentelor și a metodologi-
încă inegal aplicată în comparaţie cu marile compa-
ilor în materie de resurse umane din cadrul IMM-urilor împiedică imple-
nii. Cercetările din Regatul Unit au demonstrat că mentarea de practici privind egalitatea de șanse între femei și bărbaţi
mai mult de o cincime din respondenţii din cadrul
IMM-urilor au recunoscut că, pe parcursul procesu-
lui de recrutare, adresează întrebări referitoare la
angajamentele candidaţilor privind îngrijirea copiilor (8). 44 % recunosc că adresează întrebări diferite bărbaţilor
și femeilor, iar aproape o treime afirmă că aplică criterii de selecţie diferite în cazul candidaţilor de sex masculin
și al candidaţilor de sex feminin. Numai 35 % raportează că intervievatorii au fost instruiţi în materie de egalitate
de șanse și același număr raportează că au făcut numiri „ghidaţi de instinct”. Concluzia studiului este aceea că
IMM-urile demonstrează o preferinţă pentru flexibilitate privind politica formală și o ignorare a „bunelor practici”
și a cerinţelor legislative. Acesta sugerează că, în ciuda cazului comercial convingător (dar și etic) care va fi realizat
pentru introducerea în întreprinderile mici a practicilor privind egalitatea de șanse dintre femei și bărbaţi,
(7) Woodhams, C. și Lupton, B. (2006) „Equal Opportunities Policy and Practice in Small Firms: The Impact of HR Professionals”. Human Resource Management Journal, vol. 16, nr. 1, pp. 74-97.
(8) Gender-Based Equal Opportunities in SMEs: Establishing Policy and Practice.
65
formalizarea procedurilor – care reprezintă cheia promovării egalităţii – pare să fie subminată de o dorinţă
a IMM-urilor de neformalizare, de flexibilitate și de autonomie.
Acest raport a fost o parte din proiectul privind

Domeniile-cheie ale proiectului Breakthrough egalitatea de șanse între femei și bărbaţi numit
Breakthrough coordonat de cercetătorii de la Uni-
• Stabilirea agendei privind egalitatea de șanse
versitatea din Manchester. Instrumentul „breakthro-
• Crearea și definirea de locuri de muncă
• Găsirea unor lucrători care să ocupe locurile de muncă
ugh” identifică punctele slabe și punctele forte ale
• Selectarea de candidaţi pentru locurile de muncă politicilor/dispoziţiilor IMM-urilor privind egalitatea
• Dezvoltarea în cadrul organizaţiei dumneavoastră de șanse care le permit să adopte cele mai bune prac-
• Remunerarea angajaţilor dumneavoastră tici în materie de ocupare a forţei de muncă și să evi-
• Oferirea de flexibilitate te provocările de natură juridică. Acesta încurajează
• Hărţuirea sexuală în cadrul organizaţiei dumneavoastră generalizarea egalităţii de șanse în cadrul orga-
http://www.business.mmu.ac.uk/breakthrough/index.html nizaţiilor de IMM prin încurajarea directorilor de
IMM-uri să își revizuiască sistemele de plată sau să
adopte noi forme de organizare a activităţilor.
În cazul lucrătorilor mai în vârstă, este necesară adesea combaterea stereotipurilor. În anumite sectoare dominate de
bărbaţi, promovarea angajărilor de femei traversează o primă etapă pentru creșterea reprezentării. În Austria, „FIT –
Femeile din domeniul meseriilor artizanale și al tehnologiilor” este un program care combate reprezentarea slabă
a femeilor în profesiile manuale și tehnice. Obiectivul programului este de a susţine participarea mai puternică a fe-
meilor la formarea iniţială și de a permite cât mai multor femei să pătrundă în profesii „nefeminine”, de exemplu pre-
lucrarea metalelor. Însă această segregare este o construcţie socială care poate fi modificată. Cercetările au indicat că
femeile care decid să accepte un loc de muncă în meserii artizanale și ocupaţii manuale/tehnice obţin rezultate exce-
lente la examene și sunt persoane foarte motivate și competente.
Este necesar să se treacă dincolo de prejudecăţile iniţiale pe

A lucra în favoarea reprezentării și împotriva
care le pot avea angajatorii – dar și să li se dovedească femei-
stereotipurilor
lor că nu trebuie să asimileze normele de gen ca fiind o stare
de fapt. Pentru aceasta, programul FIT cuprinde trei etape:
• Etapa de orientare: programul începe cu un seminar pregătitor în cadrul căruia tinerele femei primesc informaţii
cu privire la ocupaţiile artizanale și mecanice selectate. Acestea află mai multe despre profilurile ocupaţionale, des-
pre oportunităţile de pe piaţa muncii și primesc o calificare de bază în materie de competenţe sociale și informatice.
Această etapă durează aproximativ 10 săptămâni, include un curs de formare practică și se încheie cu o formare indi-
viduală și o planificare a carierei.
• Etapa de pregătire profesională: în cazul în care femeile sunt interesate de un post tehnic (de exemplu, tehnician
de producţie, tehnician în domeniul electronicii sau tehnician în domeniul dispozitivelor auditive), acestea primesc
o pregătire tehnică specială și o calificare de bază pentru postul ales. Această etapă durează 12 săptămâni și include,
de asemenea, o formare practică.
• Formare profesională: femeile sunt capabile să finalizeze o formare profesională în domeniul de activitate ales, cu
susţinere financiară din partea AMS. Formarea se finalizează cu o calificare profesională certificată și/sau cu o diplomă
de absolvire.
Ocupaţiile acoperă o gamă largă de profesii, precum tehnician dentar, tâmplar, mecanic auto, tehnician în domeniul
dispozitivelor auditive, tehnician IT, tehnician în inginerie mecanică sau proiectant.
Discriminarea este evidentă chiar în cazul denumirilor de

Un limbaj neutru din punctul de vedere al genului re-
profesii, astfel cum s-a demonstrat anterior. De aceea adop-
prezintă primul pas!
tarea unui limbaj neutru din punctul de vedere al genului
reprezintă un simbol semnificativ. Abordând acest aspect,
proiectul WAGE, ale cărui rezultate în domeniul schimbări-
lor demografice au fost deja menţionate, a produs, de asemenea, un ghid privind integrarea aspectelor legate de gen
în cadrul politicii referitoare la personal, însoţit de linii directoare pentru un limbaj neutru din punctul de vedere
al genului.
66
În regiunea Picardie din Franţa, Delegaţia regională

Un curs de formare gratuit pentru directori și antreprenori cu privire la
pentru drepturile femeilor și egalitate, în colaborare
acest aspect oferă o orientare IMM-urilor pentru implementarea egalităţii
cu instituţii de formare și cu finanţatori, furnizează de șanse
asistenţă și orientare IMM-urilor cu privire la as-
pecte legate de gen. Sunt oferite două zile gratuite
de formare, inclusiv formare în materie de obligaţii
juridice și organizarea activităţilor în vederea implementării de măsuri privind egalitatea în domeniul gestionării re-
surselor umane, bazate pe o metodologie corespunzătoare, precum și orientare pentru IMM-urile care doresc să își
îmbunătăţească practicile privind egalitatea la locul de muncă, inclusiv diagnosticarea și elaborarea unui plan de ac-
ţiune. Concepută pentru directori și antreprenori, această acţiune inovatoare este cofinanţată de stat și de UE. Pentru
a distruge stereotipurile, a fost implementată o altă iniţiativă la nivel internaţional.
„Depășiți stereotipurile de gen, daţi o șansă talen-

tului!” este un proiect pregătit de Centrul internaţional
de formare al Organizaţiei Internaţionale a Muncii (OIM),
în parteneriat cu Eurochambres în cadrul contractului
„Raising the awareness of companies about combating
gender stereotypes” (creșterea gradului de sensibilizare
a companiilor cu privire la lupta împotriva stereotipurilor
legate de gen), comandat de Comisia Europeană, Direc-
ţia Generală Ocuparea Forţei de Muncă, Afaceri Sociale
și Incluziune (9). Acesta vizează informarea companiilor,
în special a întreprinderilor mici și mijlocii, cu privire la
beneficiile pe care le pot avea ca urmare a depășirii ste-
reotipurilor legate de gen în gestionarea activităţilor lor.
© 123RF
Acesta furnizează o trusă de instrumente pentru utiliza-
rea completă și optimă a talentelor individuale în cadrul
unei companii și este disponibil în diferite limbi (versiu-
nea în limba română: http://www.businessandgender.eu/en/products/toolkit-ro-2009-final.pdf ). Această trusă inclu-
de un manual care oferă orientare cu privire la modul în care să fie utilizate informaţiile furnizate în scopul organizării
de sesiuni de formare și de consultanţă sau în scopul introducerii de practici de gestionare a resurselor umane pentru
depășirea stereotipurilor legate de gen. Aceasta se bazează pe cinci „Unităţi de învăţare” utilizând materiale concrete
(resurse, exerciţii, perioade de timp, sfaturi pentru formatori etc.).
În 2008, aproximativ 700 de agenţi cu rol de releu pentru întreprinderi – personal din cadrul unor instituţii de susţi
nere a întreprinderilor, consilieri pentru IMM-uri, proprietari de IMM-uri, directori de resurse umane și alţi actori-cheie –
au fost instruiţi pentru a utiliza și a disemina ulterior concepte și instrumente personalizate pentru ţările lor. O serie
de întreprinderi europene mici și mijlocii vor testa măsurile și instrumentele pentru depășirea stereotipurilor lega
te de gen și pentru îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor. Această iniţiativă vizează furnizarea de asistenţă
IMM-urilor europene în vederea creșterii productivităţii și a sporirii competitivităţii acestora prin înlăturarea barierelor
invizibile create de stereotipurile legate de gen, maximizând astfel potenţialul angajaţilor acestora.
(9) A se vedea: http://www.businessandgender.eu/the-action
67
Extras din manual: ilustrarea rezultatelor unui exerciţiu
„După o evaluare a abordării dumneavoastră privind comercializarea în raport cu femeile, care ar fi

eticheta pe care v-aţi acorda-o?”
Cu ochii închiși Stilul meu de comercializare nu este influenţat de genul bazei mele de clienţi.
Comercializez pe baza unor anumite idei „prestabilite” cu privire la modul în care „ar
Stereotip
trebui să fie sau ce ar trebui să prefere” clienţii de sex masculin și cei de sex feminin.
Vizez femeile și bărbaţii în mod specific, utilizând produse sau campanii de comerciali-
Mă gândesc la gen
zare cu obiective foarte clare care se axează pe un segment pur feminin/masculin.
Analizez în mod activ nevoile și așteptările femeilor și ale bărbaţilor și utilizez aceste
Orientat și sensibil față de
informaţii pentru a-mi regândi întreaga abordare comercială și de marketing faţă de
genuri în mod egal
clienţii mei de bază – atât bărbaţi, cât și femei.
Interesant este faptul că acesta depășește aspectul etic și subliniază preocuparea din punctul de vedere al considera-
ţiilor legate de eficacitate. De fapt, stereotipurile legate de gen sunt opinii prestabilite care pot adesea să ne prejudi-
cieze capacitatea de a vedea adevăratele competenţe profesionale și creativitatea persoanelor. Acestea pot fi nocive
pentru buna gestionare a activităţilor prin impunerea unor limite inutile utilizării complete a talentului uman în cadrul
unei companii.
Utilizarea jocurilor pentru evaluarea propriilor stereotipuri
Pentru a distruge stereotipurile, utilizarea jocurilor poate fi foarte eficientă, astfel cum o demonstrează proiectul Grundtvig
cogestionat de un sindicat. Acest sindicat a testat jocul pe membrii săi și pe cursanţi. Acest joc poate fi utilizat pentru a redu-
ce stereotipurile și în cazul actorilor implicaţi în ocuparea forţei de muncă și în formare.
Pe parcursul jocului, persoanele au jucat pe rând rolul unui bărbat sau al unei femei, al unui imigrant, al unei persoane cu
dizabilităţi, dar și al unui director de companie sau al unui agent al serviciilor de ocupare a forţei de muncă. După ce jucăm
acest joc, modul în care gândim și în care îi judecăm pe ceilalţi se poate schimba în mod substanţial…
Referinţă: Proiectul „Voice across boundaries”, Grundtvig
În final, un alt aspect poate fi actualizarea abilităţilor și a competenţelor femeilor care revin pe piaţa muncii, de exem-
plu, în ceea ce privește noile tehnologii. Un deficit de cunoștinţe în acest domeniu poate afecta grav reușita revenirii
la locul de muncă. De asemenea, este necesară o adaptare continuă a competenţelor în domeniul TIC în cadrul com-
paniilor în curs de restructurare. De aceea, proiectul Renowator din Polonia vizează persoane cu dificultăţi legate de
angajare, precum femeile care revin pe piaţa muncii la sfârșitul concediului maternal sau lucrătorii în vârstă de peste
45 de ani. Proiectul promovează o politică a egalităţii de șanse între bărbaţi și femei, cu scopul de a elimina inegalită-
ţile de pe piaţa locurilor de muncă cauzate de vârstă, de sex sau de lipsa accesului la tehnologiile inovatoare. Având în
vedere faptul că accentul este pus pe competenţele în domeniul TIC, un obiectiv conex este dezvoltarea unei societăţi
informaţionale. Un alt obiectiv este acela de a susţine IMM-urile în vederea anticipării schimbărilor și de a-i ajuta pe
lucrătorii din cadrul acestora să dobândească noi competenţe în domeniul TIC. La finalul programului, lucrătorii pot
obţine o certificare în domenii de activitate noi, precum consultant în domeniul învăţării online, evaluator al conţi-
nutului electronic, analist de date, analist de piaţă, analist al nevoilor clienţilor, specialist în gestionarea de proiecte,
specialist în studii de fezabilitate sau consultant în domeniul logisticii. Achiziţionarea acestor competenţe le va per-
mite să își păstreze locul de muncă, îi va ajuta să găsească un loc de muncă sau să își înfiinţeze propria întreprindere.
68
• O abordare care le permite actorilor să nu se simtă vinovaţi: orice proces în contextul egalităţii de șanse între fe-
mei și bărbaţi trebuie să evite să înceapă cu deficienţe, cu probleme, cu inegalităţi sau cu alte puncte de pornire
negative. În schimb, procesul trebuie să înceapă de la consideraţii legate de obiectivele întreprinderii și de la îmbu-
nătăţiri ale performanţei și ale rezultatelor, de exemplu, prin dezvoltarea și susţinerea potenţialului tuturor persoa-
nelor din cadrul companiei.
• Utilizarea de instrumente de autodiagnosticare care

să îi ajute pe oameni – pe directori, antreprenori, an- Referinţe de bune practici pe scurt
gajaţi, dar și pe furnizorii de formare sau pe agenţii
• FIT (AT04)
implicaţii în ocuparea de forţei de muncă – să își vi-
• Celule de competenţe (FR04)
zualizeze stereotipurile sau prejudecăţile legate de • Renowator (PL01)
gen (împotriva femeilor... dar și, bineînţeles, în cazul
anumitor profesii, împotriva bărbaţilor) reprezintă un
punct de pornire perfect pentru creșterea gradului de
sensibilizare. În plus, acestea pot fi implementate și realizate fără niciun fel de resurse organizaţionale, tehnice sau
financiare semnificative. În cea mai mare parte a cazurilor, această experienţă va avea efecte imediate, de exemplu,
în adoptarea unui limbaj neutru din punctul de vedere al genului.
• Coorganizarea, de către actori publici și furnizori de formare în domeniul resurselor umane și al managemen-
tului: aceasta ajută IMM-urile să respecte legislaţia și să implementeze metodologii personalizate la locul de mun-
că, fiind un alt factor important de reușită.
• În cadrul IMM-urilor, respectarea egalităţii accesului la formare pentru bărbaţi și femei: acesta trebuie să fie
cuantificat și evaluat. Reprezentanţii lucrătorilor ar putea să monitorizeze îmbunătăţirile din acest domeniu.
69
Concluzii
UN INSTANTANEU IMPRESIONANT ȘI MULTE IDEI DE ANALIZAT
„Cu cât e mai mare obstacolul, cu atât e mai mare meritul de a-l depăși.”
Cele cincizeci de cazuri de bune practici și celelalte iniţiative care alcătuiesc acest ghid ilustrează o bogată diversitate
de practici și de experienţe din Europa. În final, ele dau naștere toate aceleiași concluzii: dacă IMM-urile conside-
ră formarea drept o cursă cu obstacole, obstacolele pot fi ușor depășite. Totuși, aceasta se va întâmpla numai dacă
IMM-urile primesc ajutor, susţinere și orientare în abordarea măsurilor de formare.
Acest ghid a subliniat de multe ori faptul că multe IMM-uri sunt confuze și nu sunt foarte bine informate cu privire la
gama largă de oportunităţi de formare disponibilă în ţara lor. Multitudinea de diferite programe de formare a împie-
dicat adesea antreprenorii și angajaţii din IMM-uri să ia decizii cu privire la formare. De asemenea, barierele organi-
zaţionale, lipsa resurselor financiare sau incompatibilitatea dintre nevoile de formare reale și oferta de formare sunt
bariere foarte răspândite.
Cele cincizeci de cazuri de bune practici demonstrează cel puţin că se oferă soluţii inovatoare care abordează con-
strângerile comune ale IMM-urilor în ceea ce privește formarea. Fiecare caz are o soluţie.
Dacă ar fi să rezumăm principalele experienţe din UE în câteva cuvinte-cheie, următoarele ar fi semnificative:
• Anticiparea: într-o economie ce evoluează rapid, anticiparea competenţelor și a aptitudinilor trebuie să devină
o a doua natură pentru IMM-uri. Ele trebuie să fie dotate cu instrumente și consiliere adaptate în materie de gesti-
onare a resurselor umane.
• Dialogul social: anticiparea competenţelor și a aptitudinilor implică un dialog extensiv între lucrători și angajatori.
Instrumentele de evaluare pot oferi o bază iniţială pentru ca acest dialog să fie implementat. Proximitatea dintre
directori/antreprenori și angajaţi în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii oferă multe oportunităţi pentru elabora-
rea în comun de planuri de întreprindere privind capitalul uman.
• Evaluarea: trebuie promovată o cultură a evaluării permanentă, pe tot parcursul vieţii. În contextul unei societăţi
a cunoașterii, nevoile de competenţe se modifică rapid. Evaluarea nevoilor este prin urmare un prim pas spre anti-
ciparea nevoilor și dialogul social relevant. Evaluarea rezultatelor cu privire la obiectivele alese este, de asemenea,
un element de cultură permanentă a evaluării. Modificarea percepţiei asupra nevoilor este o provocare importantă,
însă IMM-urile europene îi pot face faţă.
• Abordarea colectivă: IMM-urile nu trebuie lăsate fără sprijin. Ele se află adesea în centrul reţelelor, alături de alte
IMM-uri și de întreprinderi mari, instituţii publice din domeniul formării sau al ocupării forţei de muncă, organisme
și federaţii profesionale și parteneri sociali. Aceste reţele trebuie să fie active. Având în vedere criza economică
actuală, investiţiile colective în IMM-uri le va pregăti pentru viitor.
• Orientarea și însoţirea: acest ghid a insistat asupra acestui element. Odată ce fac un pas înainte, dincolo de re-
ticenţa lor iniţială privind primirea unei orientări externe oferite de un actor profesional sau public (camere de
comerţ, experienţa acumulată de alte companii din sectorul lor etc.), IMM-urile pot beneficia de instrumente per-
sonalizate pentru a depăși obstacolele (financiare sau organizaţionale) din domeniul formării. Indiferent dacă fac
parte sau nu fac parte din companie (sau ambele), moderatorii și facilitatorii corect formaţi să își îndeplinească
sarcinile pot fi promovaţi în funcţie.
• Oportunităţile: există o mulţime de oportunităţi pentru IMM-uri, însă informaţiile adecvate lipsesc adesea.
IMM-urile nu sunt poate întotdeauna conștiente de aceste oportunităţi, considerând că sunt inaccesibile sau că nu
le sunt destinate. Nu este cazul. Dacă sunt dotate cu instrumentele corespunzătoare, IMM-urile pot profita mai ușor
de aceste oportunităţi de formare, având ca rezultat în cele din urmă noi oportunităţi economice și sociale pentru
companie și pentru lucrătorii acesteia.
71
Iniţiativele prezentate în acest ghid demonstrează că aceste oportunităţi sunt reale și că altele noi ar putea fi prevăzu-
te în Europa. Există multe alte bune practici – a se vedea partea a III-a care conţine documentaţie suplimentară referi-
toare la studii de caz și baze de date – și multe altele de inventat. Desigur, situaţia fiecărei companii variază în funcţie
de sector, de dimensiune sau de regiune și nu există o soluţie universală pentru toate problemele. Cu toate acestea,
acești factori de reușită oferă lecţii importante care ar putea facilita metode de formare mai bune și mai eficiente în
viitor.
72
Partea a III-a
Informaţii suplimentare
Resurse UE
LITERATURĂ, LINKURI INTERNET, LISTE DE VERIFICARE PENTRU
FORMĂRI, INSTRUMENTE ONLINE ETC.
Organizaţii
• Comisia Europeană: http://ec.europa.eu

• Cedefop: http://www.cedefop.europa.eu/default.asp
• Departamentul pentru competenţe și inserţie profesională al OIM: http://www.ilo.org/skills/lang--en/index.htm
Comunicări ale Comisiei Europene privind IMM-urile
• „Punerea în aplicare a Programului comunitar de la Lisabona. O politică modernă pentru IMM-uri în vederea
creșterii și ocupării forţei de muncă”:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2005:0551:FIN:EN:PDF
• Rolul fundamental al întreprinderilor mici și mijlocii în favorizarea creșterii și sporirea locurilor de muncă. Evaluare
intermediară a politicii moderne în domeniul IMM-urilor:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/com_2007_0592_en.pdf
Pe site-ul Direcţiei Generale Ocuparea Forţei de Muncă, Afaceri Sociale și Incluziune
• Restructurare și locuri de muncă: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs

• Prima săptămână a IMM-urilor:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=en&newsId=504&furtherNews=yes
• Forum pe tema restructurării: adaptarea IMM-urilor la schimbare
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=fr&eventsId=167&furtherEvents=yes
• Noi competenţe pentru noi locuri de muncă: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=568&langId=en
Pe site-ul Direcţiei Generale Întreprinderi și Industrie
• Promovarea IMM-urilor și a antreprenoriatului:

http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/index_en.htm
• Observatorul IMM-urilor europene:
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory_en.htm
Direcţia Generală Educaţie și Cultură – Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii
• Programul de învăţare pe tot parcursul vieţii și alte activităţi.

• Prezentare: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_en.htm
• Povești de succes ale programului Erasmus:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/erasmus/success-stories_en.pdf
• Povești de succes ale programului Grundtvig:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/grundtvig/success-stories_en.pdf
• Susţinerea mobilităţii – ghid practic, de la Direcţia Generală Educaţie și Cultură:
http://ec.europa.eu/education/vocational-education/doc/mobilityguide_en.pdf
• Depășirea obstacolelor aflate în calea mobilităţii ucenicilor și a altor tineri în educaţia și formarea profesională –
raport de sinteză:
http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/moveitsum_en.pdf
• Eurotrainer: studiu privind formatorii de educaţie și formare profesională din întreprinderi:
http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/eurotrainer1_en.pdf
• Leonardo da Vinci
• Compendiu și produse: http://leonardo.ec.europa.eu/pdb/index_en.cfm
• Baze de date ale proiectelor: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1241_en.htm
75
• Povești de succes: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1204_en.htm
• Dezvoltarea competenţelor și a calificărilor în rândul angajaţilor IMM-urilor. Seria de bune practici Leonardo da Vinci:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/bestpractice07_en.pdf
• Raportul final al fazei 2 a programului da Vinci:
http://www.skillsweb.eu/Portals/0/008-final%20report%20thematic%20monitoring.PDF
• Mobilitatea creează oportunităţi. Povești de succes Leonardo:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/mobility_en.pdf
• Leonardo da Vinci – Monitorizare tematică. De la proiecte la practică. Recomandări ale Grupului pentru monitori-
zare tematică privind învăţarea online (GT5):
http://www.ciriusonline.dk/Default.aspx?ID=5788&M=News&PID=9447&NewsID=3276
• Grupul tematic Leonardo da Vinci privind „Transparenţa, validarea și transferul de credite”:
http://www.tg4transparency.com/index.asp
• Accent pe practicile de proiecte:
http://www.tg4transparency.com/A_focus_on_project_practices.pdf
Broșuri de bune practici și alte proiecte de cercetare
Fondul social european, Equal
• Equal și articolul 6. Restructurare inovatoare și responsabilă din punct de vedere social. O broșură de bune practici:
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/esf-isr-restructuring_en.pdf
• Educaţia și formarea în cadrul Fondului social european 2007-2013, un document pregătit de CE:
http://ec.europa.eu/employment_social/esf/docs/tp_education_en.pdf
• Site referitor la povești de succes ale Fondului social european, cu studii de caz clasificate în diferite categorii:
http://ec.europa.eu/employment_social/esf/library/library_en.htm?openTab=success_stories
• Equal, Capital uman și restructurare: accent pe investiţiile IMM-urilor:
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policy-briefs/etg3-hum-cap-restru_en.cfm
Cedefop
• Studii de caz referitoare la IMM-uri de pe site-ul Cedefop:

http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/SocialP/browse2.asp?section=22
Direcţia Generală Întreprinderi și Industrie
• „Ocupare a forţei de muncă prin inovare” – Proiecte-pilot pentru întreprinderi artizanale și întreprinderi mici.
Direcţia Generală Întreprinderi și Industrie:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/craft-bestpractices/projects.htm
Alte surse
• Modernizarea și diversificarea IMM-urilor, pe site-ul OCDE:

http://www.oecd.org/document/55/0,3343,en_21571361_38013663_38040375_1_1_1_1,00.html
• Dărâmarea miturilor referitoare la învăţare și formare în întreprinderile mici și mijlocii: implicaţii pentru politica
publică. Document de lucru privind ocuparea forţei de muncă nr. 1 2008. OIM:
http://www.ilo.org/public/english/employment/download/wpaper/wp1.pdf
• Ghidul formatorului, un proiect Leonardo: http://www.trainerguide.eu
• Reţele europene de promovare a dimensiunii locale și regionale a învăţării pe tot parcursul vieţii (Iniţiativa R3L):
http://assets.in.gr/dGenesis/assets/Content202/Attachment/learningregion.pdf
Aspecte-cheie specifice
Internaţionalizarea IMM-urilor
• Comisia Europeană. Susţinerea internaţionalizării IMM-urilor. Raport final al grupului de experţi.

Întreprinderi și Industrie:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/report_internat.pdf
• Susţinerea internaţionalizării IMM-urilor – Selecţie de bune practici:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/internat_best_en.pdf
76
Învăţare online pentru IMM-uri
• E-learning Europa: promovarea inovaţiei în învăţarea pe tot parcursul vieţii:

http://www.elearningeuropa.info/main/index.php?page=home
• Learnovation: clădirea unei culturi a inovaţiei în învăţare:
http://www.elearningeuropa.info/learnovation
Citiţi mai multe
• Mai multe resurse în biblioteca online a Cedefop:

http://libserver.cedefop.europa.eu/F
• Rapoarte și studii pe site-ul Direcţiei Generale Educaţie și Cultură:
http://ec.europa.eu/education/more-information/moreinformation139_en.htm#move
• Nevoile de competenţe pe site-ul Cedefop: publicaţii online și documente de lucru:
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/Skillsnet/Work/pubwork.asp
Parteneri sociali
BUSINESSEUROPE
• Pagini referitoare la antreprenoriat și IMM-uri:

http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=443
(cu lucrări despre IMM-uri și rapoarte de conferinţă)
UEAPME
• Educaţia și formarea profesională pe site-ul UEAPME:

http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique72
• Priorităţi de lucru pentru 2008 și anii următori:
http://www.ueapme.com/IMG/pdf/UEAPME_training_priorities_2008_EN.pdf
CES
• http://www.etuc.org/
77
PREZENTARE GENERALĂ A 50 DE CAZURI DE BUNE PRACTICI
Addressing current and
Suitable methods
Sectoral Addressing SME internal pro structural challenges of
Ref. Cases Country Type of SME and techniques of
approach blems and barriers for training competence
training
development
3.3. Competence development in the

3.2. Recruitment/ attracting younger
2.2. Managerial staff/entrepreneurs
2.3. Validation of informal skills
context of internationalisation
3.4. Opportunities for women

1.1. Organisational barriers
and qualified employees

2.1. Training methods
1.5. Resource pooling
1.2. Financial means
1.4. Perception
1.3. HR policy
3.1. Greying
medium
micro
small
Flexibility Coaching
1 AT01 for companies (AMS Austria ● none ■ ■
Flexibilitätsberatung)
WAGE - Winning Age, Getting
2 AT02 Austria ● ● ● none ■
futurE
KCCS- Fostering
3 AT03 Austria ● chemical ■ ■
employability
4 AT04 “FIT” Austria ● ● ● none ■ ■
Training Voucher Wallonia

5 BE01 Belgium ● ● ● none ■
Region
6 BE02 Entrepreneurship training Belgium ● ● ● none ■ ■
Human Resource Develop-

7 CY01 Cyprus ● ● ● none ■
ment Authority (HRDA)
Pew@re - Programme for
8 DE01 systematic human resource Germany ● ● ● none ■ ■ ■
development in SMEs
Centre for competence
9 DE02 Germany ● ● ● construction ■ ■ ■
development “SiGePool”
WeGebAU - Training of
10 DE03 low-skilled workers and older Germany ● ● ● none ■ ■
employees in companies
automotive,
11 DE04 MIC – MICRO-INNO-CHANGE Germany ● ● ■ ■ ■
wood, metal
12 DE05 Training Cheque NRW Germany ● ● ● none ■ ■
SAW - Seniors and

13 DK01 Denmark ● ● ● none ■
Workplaces
14 EU01 EuroSkills Europe ● ● ● none ■ ■ ■
15 EE01 INNOMET Estonia ● ● ● metal ■ ■
16 ES01 Relanz@ Spain ● ● ● none ■ ■ ■
Competences for the

17 ES02 Knowledge Age: Spain ● ● ● metal ■ ■ ■
The Employers’ Approach
metal,
18 FI01 The four-way model - 4T Finland ● ● electronic, ■ ■
textile
manufactu-
ring, busine-
19 FI02 REINO Finland ● ■ ■ ■
ss services,
artisans
20 FR01 Quinq&Sens France ● ● none ■
21 FR02 Plateforme RH France ● ● ● none ■ ■
78
Open and distant learning

22 FR03 France ● ● wood ■ ■ ■
in four sawmills
Competence cells - French
23 FR04 France ● ● ● textile ■ ■
Textile and Clothing Institute
24 FR05 Pass’ Formation France ● ● none ■ ■ ■
Validation of work experience

25 FR06 France ● ● ● none ■
(VAE)
26 GR01 KEK GSEVEE Greece ● ● ● crafts ■ ■ ■ ■ ■
leather
27 GR02 ACTION-L.IN.C Greece ● ● ■
industry
Hungarian Association of
28 HU01 Craftsmen’s Corporations Hungary ● ● crafts ■ ■ ■ ■ ■
IPOSZ
29 IE01 Skillnets Ireland ● ● ● none ■ ■ ■ ■
rural indus-
ECASME - eCapture tries, food,
30 IE02 of SME training needs Ireland ● ● self-employ- ■
and specification ment in ICT
companies
31 IT01 P.O.L.A.R.I.S. Italy ● ● ● none ■
textile,
clothing,
32 IT02 LISP Italy ● ● ● mechanics, ■
footwear,
wood, toy
33 IT03 TAS for Agriform Italy ● ● ● agriculture ■ ■ ■
Luxembo-
34 LU01 INFPC ● ● ● none ■ ■ ■
urg
New approach to training
35 LV02 for quality in European Rural Latvia ● ● tourism ■
tourism
manufactu
36 MT01 MCAST Malta ● ● ● ■
ring
37 MT02 HOTSME Malta ● ● ● hotels ■ ■
PaperTrain - New multi media Nether- paper

38 NL01 ● ● ● ■ ■
educational models lands industry
Work and Learn Together Nether-
39 NL02 ● ● ● tourism ■ ■
Project lands
40 PL01 Renowator Poland ● ● ● none ■ ■ ■
41 PL02 Corporate Training Fund Poland ● ● ● none ■ ■
42 PL03 SME.net.pl Poland ● ● ● none ■
43 PT01 IEFP Portugal ● ● ● none ■ ■ ■ ■ ■
44 RO01 SME Counselling Romania ● ● ● none ■ ■ ■
45 RO02 SME ACTor Romania ● ● ● none ■ ■ ■
at the origin,
46 SE01 The Enabler Sweden ● ● ● ■ ■
engineering
Guidance in the Workplace -
47 SE02 Sweden ● ● ● none ■ ■ ■
Innovation Transfer
United
48 UK01 UNIONLEARN ● ● none ■ ■ ■
Kingdom
United
49 UK02 Train to Gain ● ● ● none ■ ■ ■
Kingdom
United hostels,
50 UK03 INFLOW ● ● ● ■ ■
Kingdom engineering
79
Comisia Europeană
Luxemburg: Oficiul pentru Publicaţii al Uniunii Europene
2011 — 79 p. — 21× 29,7 cm
ISBN 978-92-79-20317-6
doi:10.2767/35945
Ghidul pentru formarea în cadrul IMM-urilor oferă părţilor interesate informaţii despre modul
în care formarea și dezvoltarea competenţelor pot fi realizate în contextul unui IMM. Ghidul
oferă detalii privind unele dintre provocările-cheie cu care se confruntă IMM-urile și informa-
ţii privind modul de a le gestiona și de a găsi soluţii inovatoare. Sunt furnizate, de asemenea,
numeroase exemple din întreaga Europă de care părţile interesate pot profita. Ghidul este
completat de publicația „50 Cases of Good Practice” (50 de cazuri de bune practici).
Prezenta publicaţie este disponibilă în format tipărit în limbile engleză, franceză și germa-
nă și în format electronic în toate limbile oficiale ale UE.
Cum vă puteți procura publicațiile Uniunii Europene?
Publicații gratuite:
• prin EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu);
• la reprezentanțele sau delegațiile Uniunii Europene.
Puteți obține datele de contact ale acestora vizitând http://ec.europa.eu sau trimițând
un fax la +352 2929-42758.
Publicații contra cost:

• prin EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).
Abonamente contra cost (de exemplu, la Jurnalul Oficial al Uniunii Europene sau
la repertoriile jurisprudenței Curții de Justiție a Uniunii Europene):
• contactând direct unul dintre agenții de vânzări ai Oficiului pentru Publicații al
Uniunii Europene (http://publications.europa.eu/others/agents/index_ro.htm).
KE-78-09-874-RO-C
Vă interesează publicaţiile Direcţiei Generale Ocuparea Forţei de Muncă,
Afaceri Sociale și Incluziune?
Le puteţi descărca sau vă puteţi abona gratuit online la:

http://ec.europa.eu/social/publications
Sunteţi de asemenea invitat să vă abonaţi pentru a putea primi

buletinul informativ electronic Europa socială al Comisiei Europene în mod gratuit la
http://ec.europa.eu/social/e-newsletter
http://ec.europa.eu/social

Ghid Pentru Formarea IMM PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ghid Pentru Formarea IMM PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ghid pentru formarea

Pentru mai multe informații, a se consulta:

Direcţia Generală Ocuparea Forţei de Muncă, Afaceri Sociale și Incluziune

Manuscris finalizat în august 2009

© Foto copertă: 123RF

Europe Direct este un serviciu care vă ajută

Un număr unic gratuit (*) :

(*) Anumiţi operatori de telefonie mobilă nu permit accesul

O fișă catalografică, precum și un rezumat apar la sfârșitul prezentei publicaţii.

Luxemburg: Oficiul pentru Publicaţii al Uniunii Europene, 2011

© Uniunea Europeană, 2011

Formarea – Cheia succesului și a adaptării.................................................................................13

Formarea în cadrul IMM-urilor – Principalele provocări...........................................................16

Partea a II-a – Formarea în cadrul IMM-urilor – Ghid practic și

2. Implementarea de metode și de tehnici de formare adecvate...........................................42

3. Abordarea provocărilor actuale și structurale în materie de dezvoltare

Partea a III-a – Informaţii suplimentare.................................................... 71

• Abordarea provocărilor actuale și structurale în materie de dezvoltare a competenţelor – cum ar fi concuren-

CUM TREBUIE UTILIZAT ACEST GHID

Ghidul și fișele practice sunt, de asemenea, disponibile online la:

Poziţia IMM-urilor în economia europeană

Microîntreprinderile, multe dintre acestea fiind întreprin-

Densitatea IMM-urilor: număr de IMM-uri la 1 000 de locuitori,

Sursa: Eurostat 2008, Prezentare generală a IMM-urilor din UE

În statele membre ale UE, importanţa rela-

ocupării forţei de muncă, campioana la Construcţii

Microîntreprinderi: contribuţie la ocuparea forţei de muncă în economia întreprinderilor nefinanciare, 2005

Sursa: Eurostat 2008, Prezentare generală a IMM-urilor din UE

Gândiţi la scară mică!

Small Business Act este un pachet de măsuri bazat pe zece principii:

• Definirea regulilor după principiul „Gândiţi mai întâi la scară mică”

• Asigurarea reactivităţii administraţiilor la nevoile IMM-urilor

• Promovarea ameliorării competenţelor în cadrul IMM-urilor și a tuturor formelor de inovare

• Ajutarea IMM-urilor să transforme provocările în materie de mediu în oportunităţi

• Încurajarea și sprijinirea IMM-urilor pentru a profita de creșterea pieţelor

(1) Pentru mai multe informaţii, a se vedea: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm

Presiunea privind inovarea și calitatea

Provocări cauzate de schimbările demografice

Să învăţăm, să învăţăm, să învăţăm!

De asemenea, în contextul dezvoltării Europei spre

Responsabilităţi comune ale partenerilor

Un catalog de provocări practice

• Abordarea barierelor și a obstacolelor interne aflate în calea formării în cadrul IMM-urilor

• Identificarea de metode și de tehnici de formare adecvate

• Înfruntarea provocărilor actuale și structurale ale dezvoltării competenţelor

Prezentare generală a provocărilor practice și puncte de referinţă

Abordarea barierelor și a obstacolelor interne aflate în calea formării în cadrul IMM-urilor

1.1 SOLUŢII PENTRU PROBLEMELE ȘI BARIERELE ORGANIZAŢIONALE

Cazuri de bune practici

La Luxemburg, Institutul Naţional pentru Dezvol-

Iniţiativa Flexibility Coaching din Austria oferă

Standardul „Investors in People” (Regatul Unit)

Factori de reușită și principale elemente de transferabilitate

• Evitarea capcanelor: deși există multe programe

„Chiar dacă aș vrea, nu îmi pot permite costurile formării…”

1.2 MIJLOACE ȘI RESURSE FINANCIARE PENTRU FORMARE

Cazuri de bune practici

Un mod foarte interesant de finanţare a formării și

În Franţa, Agefos-PME este un organism de colectare

În regiunea Wallonia (Belgia), tichetul valoric pen-

Factori de reușită și principale elemente de transferabilitate

• Simplitate, flexibilitate și adaptabilitate: este im-

• Acoperirea salariilor participanţilor la formare:

2. Implementarea de metode și de tehnici de formare adecvate...........................................42

3. Abordarea provocărilor actuale și structurale în materie de dezvoltare

1.1 SOLUŢII PENTRU PROBLEMELE ȘI BARIERELE ORGANIZAŢIONALE

În Baden-Württemberg (Germania), Pew@re