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Aula 01 - Prof.

Carlos Xavier

Atendimento ao Público e Noções de Administração Pública p/ DPU 2016 - Agente


Administrativo

Professores: Carlos Xavier, Daniel Mesquita

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Atendimento, noções de organizações e administração pública
para DPU 2015 (Agente administrativo - cargo 11)
Prof. Carlos Xavier Aula 01

AULA 01: Gestão de Processos.

Sumário
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Conceitos fundamentais em gestão de processos. ..................................................................................... 3
3. O Guia BPM CBOK. ............................................................................................................................... 14
3.1. Planejamento. ...................................................................................................................................... 15
3.2. Análise. ................................................................................................................................................ 16
3.3. Desenho e modelagem. ........................................................................................................................ 17
3.4. Implementação. ................................................................................................................................... 18
3.5. Monitoramento e controle. .................................................................................................................. 18
3.6. Refinamento. ....................................................................................................................................... 18
4. Técnicas de mapeamento e análise de processos. .................................................................................... 20
4.1. Observação direta. ............................................................................................................................... 23
4.2. Entrevistas. .......................................................................................................................................... 24
4.3. Observação e feedback por escrito. ..................................................................................................... 24
4.4. Workshops estruturados. ...................................................................................................................... 25
4.5. Videoconferência. ................................................................................................................................ 25
4.6. Brainstorming. ..................................................................................................................................... 26
4.7. 5W1H. ................................................................................................................................................. 28
4.8. Quadro branco e flip charts. ................................................................................................................ 29
4.9. Papel de flip chart e papéis adesivos. .................................................................................................. 29
4.10. Modelagem e projeção audiovisual. ................................................................................................ 30
4.11. Ferramentas de desenho e reporte. .................................................................................................. 31
4.12. Fluxogramas. ................................................................................................................................... 31
4.13. Mapofluxograma ............................................................................................................................. 40
4.14. Service Blueprinting ........................................................................................................................ 41
4.15. Mapeamento lean ............................................................................................................................ 42
4.16. SIPOC .............................................................................................................................................. 43
4.17. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ............................................................................................. 44
5. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos. ......................................................................... 46
5.1. Melhoria. ............................................................................................................................................. 46
5.1.1. Lean management. ........................................................................................................................... 47
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5.1.2. Melhoria Contínua. .......................................................................................................................... 48


5.1.3. TQM. ............................................................................................................................................... 49
5.1.4. O benchmarking. ............................................................................................................................. 52
5.1.5. Seis sigma. ....................................................................................................................................... 55
5.1.6. ABC e ABM. ................................................................................................................................... 56
5.1.7. Modelo de melhoria de desempenho. .............................................................................................. 56
5.2. Reengenharia. ...................................................................................................................................... 58
5.3. Redesenho............................................................................................................................................ 61
6. Os processos e a ISO 9000. ..................................................................................................................... 62
7. Questões Comentadas. ............................................................................................................................. 66
8. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 81
9. Gabarito. .................................................................................................................................................. 89
10. Bibliografia Principal. ......................................................................................................................... 90

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1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

Estou de volta para uma aula muito interessante sobre gestão de


processos nas organizações. Vocês terão uma visão geral sobre o assunto,
para depois entender melhor as técnicas a ele associadas e que podem ser
cobradas no seu concurso.

São várias questões específicas do Cespe para você praticar!

Abraço e bons estudos!

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2. Conceitos fundamentais em gestão de processos.

Para começar essa aula, nada melhor do que uma visão histórica da
administração e sua estruturação:

Antes da revolução industrial do início do Século XX a produção de


bens se dava principalmente através de profissionais autônomos em oficinas,
que conheciam todo o trabalho necessário para produzir um objeto, do início
ao fim.

Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepção do pedido de um


cliente, a medição do tamanho do seu pé, a moldagem, a seleção e compra do
couro e outras matérias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras
tarefas necessárias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do
processo de produção, alinhado às necessidades do cliente que fez a
encomenda.

Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção


em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior
eficiência à organização através da superespecialização e verticalização do
trabalho e da estrutura. Nessa linha vão as teorias de Taylor, Fayol, o modelo
Ford de produção em massa, e o modelo burocrático de Max Weber aplicado às
organizações.

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Sob esta perspectiva, as organizações deveriam ser compostas por


departamentos “fechados”, que cuidavam com carinho e cuidado de suas
funções específicas dentro da organização. A lógica por trás disso era que se
cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo
também deveria funcionar de modo perfeito.

No que tange ao elemento humano, a excessiva especialização


tornava o trabalho monótono e repetitivo, gerando desmotivação, acomodação

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e desatenção entre os funcionários, chegando a causar acidentes em


ambientes de trabalho mais perigosos.

Apesar disso, por muitas décadas esse modelo pareceu bom,


garantindo melhorias de produtividade às organizações. Com o surgimento do
fenômeno da globalização, a competição crescente, e as mudanças cada vez
mais rápidas e intensas no ambiente externo, as organizações precisavam se
adaptar.

Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua área


funcional já não se adequavam às demandas dos clientes, que precisavam de
respostas mais rápidas e precisas às suas demandas. Como consequência
disso, surgiam diversas disfunções na organização.

Um exemplo típico acontece até hoje em muitas empresas quando


um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para
superar ao máximo a sua meta, findando por vender mais do que o
departamento de produção consegue produzir. Para o departamento de
vendas, tudo está bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa:
“Qualquer problema, fale com o departamento de produção, que não consegue
produzir o suficiente!”.

Na verdade, o que se observa nesse caso é que este tipo de


organização não está focada no cliente, mas sim nas metas específicas de cada
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área organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa


estruturação funcional de “silos funcionais”, pois os departamentos seriam
limitados a uma perspectiva vertical e tão obscuros que só quem está dentro
sabe o que acontece por lá!

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Diretoria de Diretoria de Diretoria de


Marketing e Materias, Administração e
Vendas Logística e Finanças
Produção

Representação dos “silos verticais”

A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os


problemas derivados da visão verticalizada da organização. A ordem do dia
passa a ser a orientação para o cliente, através de processos direcionados à
satisfação de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno à
perspectiva da oficina pré-revolução industrial: todos os processos passam a
ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma
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integração de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar


valor para o cliente final. A diferença, neste caso, é que os processos nas
organizações modernas são conduzidos por várias pessoas que agregam valor
em diferentes níveis, ao contrário da forma artesanal de produção pré-
revolução industrial.

Fazendo uma reflexão similar, Cury (2012) afirma que a visão vertical
de uma empresa é muito restritiva, uma vez que:

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 Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços


destinados aos clientes;
 As funções são muito mais importantes que os clientes e os
fornecedores; e
 As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os
departamentos funcionais.

Com isso, a visão horizontal (por processos) da organização ganha


força frente à visão vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por
processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que:

 Significa a adoção do ponto de vista do cliente;


 Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o
necessário para produzir valor para os seus clientes;
 Em consequência, uma importante medida de um processo é a
satisfação do cliente com o produto desse processo.

A partir da compreensão do que foi dito, chegamos ao momento em


que devemos definir “processo”. Existem diversas definições, mas uma visão
mais genérica aponta que processo é uma série de tarefas ou etapas que
recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas,
máquinas, e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para
o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço).
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Apesar de já existirem há mais tempo, os processos organizacionais


só passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro
“Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes” de Michael
Hammer e James Champy, na década de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o
“processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam


sofrer mudanças drásticas para que a organização passasse a ser dirigida em

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função dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drástico não era
o mais importante, mas sim o termo processo.

Sobre definições de processos, e considerando a grande variabilidade


do assunto, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma
que:

Uma visão inicial conceitua processos como


um “conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo
realizado para agregar valor”. Também no âmbito do
Programa GesPública, “um processo é um conjunto de
decisões que transformam insumos em valores gerados
ao cliente/cidadão”.

Uma definição de processo mais completa e


atual é dada pela SEGES: “conjunto integrado e
síncrono de insumos, infraestruturas, regras e
transformações, que adiciona valor às pessoas que
fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados” essa
visão reforça a ideia de que os processos possuem o
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compromisso de satisfazer as necessidades dos


clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam
elementos, seguem orientações e consomem recursos.
Tal é a abordagem adotada pela Sociedade para a
Ciência e Design de Processos (SDPS, do inglês Society
for Design and Process Science), primeira instituição
científica a ser criada no tema e com a qual o
MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009.

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Como resultado dessa longa discussão, percebe-se que os


processos possuem um caráter sistêmico, possuindo entradas,
processamento e saídas para os clientes, que podem ser internos ou
externos à organização.

Entradas Processamento Saídas

Realimentação

Com essas definições em mente, vamos pensar em um caso prático


do dia-a-dia:

Quando você liga para uma lanchonete e pede um lanche para


entrega em casa, o que acontece para que ele seja atendido? Vamos ter uma
ideia geral das coisas que acontecem na figura que preparei a seguir:

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Recebimento do Preparação do Entrega do lanche


pedido lanche e e cobrança
embalagem

Fechamento do
Envio do pedido Faturamento e
pedido e do
para a cozinha envio do lanche
faturamento.
para o cliente.

Insumos

Perceba que existe uma sequencia de atividades executadas com foco


no atendimento do pedido que você realizou. Essas atividades são realizadas
de maneira inter-relacionada, em várias áreas típicas dos antigos “silos
funcionais”, tais como vendas, produção, finanças, entrega, contabilidade, etc.
O objetivo final dessa visão de processo é o atendimento da necessidade do
cliente! Note também como os insumos são utilizados ao longo do processo
para atender o cliente (você!) na ponta final!

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Voltando à teoria...

Os processos podem ser de diferentes tipos, não havendo


uniformidade teórica a esse respeito. Partindo da visão de Gonçalves (2000) e
Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de processos: os processos
de negócio (ou de clientes, ou ainda finalísticos), processos

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organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de


gerenciamento).

Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que você


possa entendê-los melhor, conforme apresentado na próxima página:

Tipo de processo Características

 Representam a essência do funcionamento da


organização;

 Confeccionam o produto ou serviço para o


cliente externo;
Processos de negócio,
 Caracterizam a área de atuação da organização;
de clientes,
finalísticos, primários,  São muito diferentes de uma organização para
ponta-a-ponta ou outra;
essenciais
 Recebem suporte de outros processos internos.

 Exemplos: fabricação do produto em uma


fábrica ou atendimento dos pedidos do cliente
em uma empresa de serviço.
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 Fabricam produtos invisíveis para os clientes


externos;
Processos
organizacionais,  São essenciais ao funcionamento efetivo do
administrativo, de negócio;
apoio ou de suporte
 Exemplos: contas a pagar, contas a receber,
recrutamento e seleção de pessoal.

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 Incluem as ações que os gerentes devem tomar


para apoiar os processos de negócios.
Processos gerenciais
ou de gerenciamento  Exemplos: definição de metas, definição de
preços, acompanhamento do planejamento.

Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para


a organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são
responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a
organização de suas concorrentes no mercado.

Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o


devido suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar
bem e agregar valor para os clientes.

Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às


ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes
para que a organização possa seguir rumo ao futuro.

Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em:

 Processos primários: são aqueles que agregam valor para o


cliente e que vão de ponta-a-ponta na organização. São
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equivalentes aos processos de negócio ou de clientes.

 Processos secundários: dão o suporte necessário para que os


processos primários funcionem adequadamente. Relacionam-se
com os processos de gerenciamento e administrativos.

Além de entender a classificação dos tipos de processos, você deve


entender ainda a decomposição do processo em diferentes níveis de
detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definições são as mais

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diversas. Isto posto, os níveis de detalhamento, do maior para o menor são:


macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas.

Neste sentido, é possível apresentar definições globais sobre cada um


dos níveis, conforme faço a seguir:

 Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades por


meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando
valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da
organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas
unidades internas e descentralizadas. É possível ainda que todo
o trabalho de uma empresa possa ser considerado um
macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os
macroprocessos são os processos mais amplos da organização,
que geralmente englobam mais de uma função organizacional e
geram impactos em diversas áreas.

 Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que


recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas para
clientes internos e externos;

 Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que


executa uma parte específica de um processo, dele recebendo
insumos e para ele enviando os seus produtos. É a
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decomposição de processos em outros processos menores,


possibilitando o seu funcionamento;

 Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada. São


as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso
para que ele funcione. Geralmente são realizadas por uma
unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e é
documentada em instruções que detalham as tarefas a serem
realizadas.

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 Tarefas: são os menores elementos que compõem um


processo, sendo o resultado da decomposição das atividades
em unidades ainda mais singulares e relatam como
determinado item é executado.

- Você sabia que existe um “guia” para o gerenciamento de


processos?! É o Guia BPM CBOK, vamos estudá-lo no próximo tópico!

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3. O Guia BPM CBOK.

O gerenciamento de processos na administração pública brasileira


utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process Management
Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido
como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de
Processos de Negócio.

Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir,


monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A
ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que
ela obtenha o desempenho desejado.

Atenção:

Trata-se de um guia de melhores práticas, e não de uma metodologia!!!

Nas palavras do Guia BPM CBOK:

Gerenciamento de Processos de Negócio


(BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar,
desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio
automatizados ou não para alcançar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas
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estratégicas de uma organização. BPM envolve a


definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e
gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta
que conduzem a resultados de negócios, criam valor e
permitem que uma organização cumpra com seus
objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite
que uma organização alinhe seus processos de negócio

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à sua estratégia organizacional, conduzindo a um


desempenho eficiente em toda a organização através
de melhorias das atividades específicas de trabalho em
um departamento, a organização como um todo ou
entre organizações.

O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em


um ciclo de vida que possui seis etapas:

1. Planejamento;

2. Análise;

3. Desenho e modelagem;

4. Implantação;

5. Monitoramento e controle;

6. Refinamento;

Vamos aprender o mais importante de cada uma dessas etapas,


sempre com foco no seu concurso!

3.1. Planejamento. 02165133084

É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui


que é desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos processos da
organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do BPM.

O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e


metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos
processos de negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos
processos centrados no cliente são baseados no plano.

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O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos


processos de negócio integre a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao
longo dos limites funcionais.

É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades


organizacionais de gerenciamento de projetos, o patrocínio executivo, metas,
expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem
utilizadas.

3.2. Análise.

Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos


processos busca entender os processos atuais, também chamados de AS IS
(do inglês - “como é” - em oposição aos processos a serem implementados no
futuro, chamados de TO BE “como será”), no contexto das metas e objetivos
desejados.

Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a


análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros
fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como
um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem
de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e
escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral.
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A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para


facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação
atual, que constituem o foco desta etapa.

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3.3. Desenho e modelagem.

O desenho esta focado sobre o desenho intencional e cuidadoso dos


processos de negócio que entregam valor ao cliente. É no desenho que se
definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o
quê, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado.

Conforme consta no Guia CBOK, o desenho dos processos trata da


“criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados
dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de
processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com
outros processos internos e externos”.

Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de


Governo do GesPública afirma o seguinte (destaques feitos por mim):

Já a modelagem de processo é definida como


“um conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de um processo de negócio existente
ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma
representação do processo em uma perspectiva ponta-
a-ponta que o descreva de forma necessária e
suficiente para a tarefa em questão”. Alternativamente
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chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode


ser também definida como “fase onde ocorre a
representação do processo presente exatamente como
o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao
máximo não recorrer à redução ou simplificação de
qualquer tipo”.

O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a


modelagem de processos pode ser executada tanto

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para o mapeamento dos processos atuais como para o


mapeamento de propostas de melhoria. (...)

Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a


modelagem requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao
final do processo.

3.4. Implementação.

Para a realização das atividades de implementação, subentende-se


que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações
que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais.

Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do


desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos
e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais.

3.5. Monitoramento e controle.

Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de


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processos através de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a


organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com
que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

3.6. Refinamento.

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Segundo o Guia BPM CBOK, “o refinamento trata aspectos de ajustes


e melhorias pós-implementação de processos com base nos indicadores e
informações-chave de desempenho”.

Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio
da medição e do monitoramento de processos de negócio.

O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa


também pode ser chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e
implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

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4. Técnicas de mapeamento e análise de processos.

Para que o analista de processos possa realizar as atividades de


mapeamento e análise dos processos para posterior melhoria, em primeiro
lugar, ele deve capturar informações.

Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras


para se levantar informações. Neste sentido, algumas técnicas principais que
podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação:

1. Observação direta;*

2. Entrevistas individuais;*

3. Reuniões estruturadas/workshops estruturados;*

4. Conferências via web/videoconferências;*

5. Retornos por escrito/observação e feedback escrito.*

Além delas, podem ser destacadas também:

1. Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de


ideias a partir de um discussão sem pré-julgamentos.*

2. 5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas


e respostas. 02165133084

3. Survey/questionários: trata-se da realização de um


questionário aplicado pela organização para levantamento de
informações;

*As técnicas marcadas possuem detalhes importantes que serão abordados mais à frente
nesta mesma aula.

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Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que é


fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de
trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde
trabalham. Se a prova disser isso, aceite!

Uma vez levantadas as informações, o processo atual e o desejado


poderão ser mapeados/modelados através de diferentes técnicas. Elas
permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um
determinado processo. Apesar de essas técnicas estarem colocadas em
separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de
informações pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao
mapeamento! Tenha atenção a isso na hora da prova!

O BPM CBOK menciona as seguintes técnicas de mapeamento:

1. Quadro branco e flip charts;

2. Papel de flip chart e papéis adesivos;

3. Ferramentas de desenho e reporte;

4. Modelagem e projeção audiovisual.

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Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vão fazer o mapeamento


devem:

 Entender os conceitos do processo e sistema.

 Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada,


processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a
seu próprio processo.

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 Entender o que é valor para a empresa e o cliente.

 Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do


processo para identificar onde uma melhoria deve ter
maior impacto.

- Você, concurseiro(a) não vai fazer o mapeamento de um


processo, mas vai fazer uma prova sobre o assunto!

Assim, trago a sequência lógica a ser utilizada na elaboração do


FEPSC segundo Rotondaro (2005):

Determinar o propósito

 Por que existe este processo?

 Qual é o propósito deste processo?

 Qual é o resultado?

Análise das saídas

 Que produto faz este processo?

 Quais são as saídas deste processo?

 Em que ponto termina este processo?


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Dados dos clientes

 Quem usa os produtos deste processo?

 Quem são os clientes deste processo?

Análise das entradas e fornecedores

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 De onde vem a informação ou material com o qual


você trabalha? Quem são seus fornecedores?

 O que eles fornecem?

 Onde afetam o fluxo do processo?

 Que efeito têm no processo e nos resultados?

Determinar os passos do processo

 O que ocorre com cada input?

 Que atividades de conversão acontecem?

Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os


processos levantados pelo FEPSC é o gráfico de fluxo, ou fluxograma. Ele
apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em
um tópico mais adiante, dedicado aos fluxogramas.

Vamos estudar os aspectos essenciais de cada uma das técnicas


mencionadas!

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4.1. Observação direta.

Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma


boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a
descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar
variações e desvios no trabalho diário em relação ao previsto. Apesar disso,
esta técnica pode não capturar as variações entre grupos e localizações, dado
que ela só pode ser utilizada em uma pequena amostragem observável.

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O uso da observação direta para coletar informações para o


mapeamento do processo e sua análise incorre no risco de a simples presença
de um observador mudar o comportamento das pessoas e, como
consequência, dos processos, de modo que o que se observa não é o processo
natural, mas sim uma versão modificada.

4.2. Entrevistas.

No processo de modelagem e documentação de processos de


negócio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e
participação nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que
os outros métodos para levantar informações. Por conta das informações
levantadas, pode ser difícil de construir um fluxo de processo coeso e de
mapear as várias visões sobre um processo em uma só. O uso desta técnica
costuma requerer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as
atividades para descrever um processo por completo.

4.3. Observação e feedback por escrito.

Sobre esta técnica, o guia BPM CBOK dá destaque às dificuldades


apresentadas. Segundo ele “feedback por escrito requer tempo e interrupção
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na execução das tarefas. Normalmente as informações podem ser coletadas


dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a apresentar as mesmas
dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como tomada de mais
tempo, falta de alguma informação, tempo gasto reconciliando diferenças de
opinião ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento”.

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4.4. Workshops estruturados.

São reuniões onde um número suficiente de profissionais com


conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo
de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interações.

Esta técnica tem a vantagem de ser mais rápida, por reunir várias
pessoas de uma só vez, além de criar um maior senso de propriedade por
parte dos participantes do workshop em relação às outras técnicas. O
workshop pode ainda contar com a participação de um profissional habilitado
em técnicas de modelagem, que os participantes normalmente não conhecem.

Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que “devido ao


eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, workshops
tendem a ser mais caros do que outros métodos”. Ainda assim, “geralmente,
os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e
geram uma descrição comum acordada de um processo de maneira mais
rápida e com melhor qualidade do que outras técnicas”.

4.5. Videoconferência.

A videoconferência é uma reunião que acontece com o uso de


equipamentos de vídeo e áudio para que as pessoas em salas de reunião
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diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se
estivessem em uma só reunião.

Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops


presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando
os participantes estão muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata
do que a realização de workshops presenciais.

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Segundo o Guia BPM CBOK, “utilizar esse tipo de tecnologia


realmente depende da existência de facilitadores que tenham habilidade no
uso dessas técnicas. Nos workshops realizados dessa forma, pode ser mais
difícil de monitorar e gerenciar a participação individual no trabalho em grupo”.

4.6. Brainstorming.

O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à


solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade,
à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado
tema.

Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de


processos, a técnica se relaciona essencialmente à geração de ideias.

Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica


consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.

Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):

1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado


pelo que sugeriu.02165133084

2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a


chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se
chegar à grande solução.
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar
qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.

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Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como


sequência básica para uma sessão de brainstorming:

1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre


os objetivos da sessão de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domínio
dessa metodologia.
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções
para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada
ideia para provocar uma “reação em cadeia”.
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser
destinados ao bombardeio de ideias.
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e
preparar uma lista para rediscuti-las com os
participantes.
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer
analogias ou adotar um sentido lógico.
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas,
coordenadas na definição do projeto e devidamente
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experimentadas.

Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos


diferentes:

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 Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro


dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em
relação ao outro modelo;
 Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um
momento específico como no modelo anterior. A grande
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por
ser um método menos metódico, as pessoas tímidas e
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por
isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do
grupo possuem um perfil extrovertido.

4.7. 5W1H.

Difere da técnica 5W2H porque não busca informações sobre o custo


daquilo que está sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar
perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos
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processos organizacionais analisados.

Neste sentido, o 5W1H também é uma ferramenta muito utilizada no


planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema
que está sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado são:

 What – O que deve ser executado?

 Who – Quem irá executar a tarefa?

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 Where – Onde será executada a ação?

 When – Quando será executada a ação?

 Why – Por que será executada a tarefa?

 How – Como será executada a tarefa?

4.8. Quadro branco e flip charts.

Trata-se de uma técnica de modelagem de processos que consiste em


utilizar um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo
de um processo.

Além disso, são utilizados flip charts (quadros utilizados


para exposições didáticas que utilizam grandes blocos de papel)
para capturar outras informações.

Este tipo de ferramenta é bastante comum em workshops,


entrevistas ou na realização e modelagem dirigida ou estruturada. Com base
nas informações levantadas será utilizada uma ferramenta de desenho,
modelagem ou de informação (tipicamente apoiada em tecnologia da
informação) para que se possa visualizar apropriadamente o processo.
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4.9. Papel de flip chart e papéis adesivos.

Esta técnica de modelagem consiste em colocar nas paredes de uma


sala onde se realizará o workshop vários papéis de flip chart para que os
participantes coloquem papeis adesivos removíveis que representem as
atividades de um processo, até que consigam rearranjar atividades em uma

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sequencia acordada. Algumas vezes é necessário que haja um facilitador que


ajude os participantes nesta tarefa.

Alguns autores falam em “técnica do post-it”, então tenha atenção na


hora da prova!

No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para


uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação.

4.10. Modelagem e projeção audiovisual.

Segundo o BPM CBOK, “o uso de ferramentas para desenho ou


modelagem de forma eletrônica, projetando imagens em telas grandes para
capturar e visualizar o desenvolvimento de modelos tornou-se uma prática
comum hoje em dia”.

O guia afirma ainda que essa técnica possui vários benefícios:

 O modelo é visível, podendo ser modificado durante o


workshop;

 Quando a sessão é concluída, não há necessidade de transferir


o conhecimento gerado para outra ferramenta;
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 Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam


compartilhados rápida e facilmente por e-mail ou logo após a
sessão.

 Adicionando videoconferências via web, é possível que pessoas


em salas de reunião remotas também possam participar da
sessão.

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 Diversas ferramentas de modelagem atuais são baseadas em


um repositório de informações que possibilitam o uso de
padrões e objetos anteriormente definidos.

4.11. Ferramentas de desenho e reporte.

O guia BPM CBOK afirma que “durante ou após entrevistas e


workshops, os participantes capturam fluxos de processo e notas utilizando
ferramentas baratas, tais como o MS-Visio, MS-Powerpoint ou qualquer outra
ferramenta de desenho disponível. Frequentemente, esses desenhos são
apresentados em MS-Word ou MS-Powerpoint como uma forma de reportar
laudos e compartilhar resultados. Esse é um meio comum de modelagem de
processo utilizado nas organizações hoje em dia”.

4.12. Fluxogramas.

Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar


com facilidade o fluxo de ações para que determinado processo possa ser
concluído.

Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal


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de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de


diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.

Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes


vantagens:

 Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os


componentes de um sistema, mecanizado ou não,
facilitando a análise de sua eficácia;

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 Entendimento mais simples e objetivo do que o de


outros métodos descritivos;
 Facilitar a localização das deficiências, pela fácil
visualização dos passos, transportes, operações,
formulários, etc.;
 Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples
aos maios complexos;
 O rápido entendimento de qualquer alteração que se
proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificações introduzidas.

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:

 Fluxograma vertical: é aquele construído com base em


formulários padronizados para processos dentro de uma mesma
área da organização. É mais apropriado a processos mais
simples e que não transitam entre diferentes órgãos.
 Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos
do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais
livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado;
 Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que
possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de
um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma
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folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais


complexos e que envolvem diferentes órgãos.

Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a


técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento
de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados
em cada tipo de fluxo.

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Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos


utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o
fluxograma vertical e o administrativo são:

Chinelato Filho (2008) destaca diversos símbolos como sendo


bastante importantes para os fluxogramas. Destaco, nas próximas páginas, os
símbolos apresentados por este autor e alguns exemplos de diferentes
fluxogramas:

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Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas


para que você possa entendê-los melhor.

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Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):

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Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):

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Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008)

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4.13. Mapofluxograma

O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um


determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. É como
um fluxograma de como o material deverá se movimentar no espaço físico
para que o processo seja desempenhado de acordo com o que está previsto no
fluxograma.

Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o


estudo do processo como um todo, tanto do ponto de vista do conjunto de
atividades desempenhadas como da movimentação de material no espaço
físico.

Exemplo de mapofluxograma:

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Fonte: BATISTA et al. (2006, p.4)

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4.14. Service Blueprinting

É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos


de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente. É
uma verdadeira "impressão digital" do processo, representando um verdadeiro
mapa das transações em um processo de prestação de serviço.

Segundo Frazzon et al. (2014) "O uso do Service Blueprint surgiu


como uma técnica para identificação de pontos de falha no processo, porém
seu uso foi expandido para a área estratégica, pois ele também permite
identificar as áreas prioritárias para o cumprimento dos objetivos operacionais
estratégicas da organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui
para decisões referentes ao posicionamento estratégico da organização de
serviços (SHOSTACK, 1987)".

Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de


serviço em um diagrama, especialmente dos encontros de serviço com o
cliente, também chamados de momentos da verdade, onde as evidências
físicas da prestação de serviço são demonstradas, permitindo ainda a
separação dos processos primários dos processos de apoio.

Exemplo de mapeamento com Service Blueprint (FRAZZON et al.,


2014, p. 12):

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4.15. Mapeamento lean

É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o


processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar economias ao
longo do processamento para um processo enxuto. Sua base é a redução de
desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não
agregam valor, gerando um fluxo de valor. Por isso a técnica também é
conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo.
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Ribeiro et al (2010, p. 3) apresentaram uma lista de objetivos de


mapeamento lean, conforme levantado por Perrersen (2009):

 Fazer produtos com menos defeitos (Womack e Jones, 2003 e


Womack et. al., 1990);
 Fluxo de uma só peça (Liker, 2004);
 Reduzir custos e aumentar valor (Bicheno, 2004);

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 Foco no consumidor: alta qualidade, baixo custo, tempo


reduzido - (Dennis, 2002);
 Operação de produção robusta (Feld, 2001);
 Redução de custo (Ohno, 1988);
 Eliminação de desperdício e redução de custos (Monden, 1998);
 Melhorar a qualidade e produtividade (Schonberger, 1982);
 Redução de custo através de eliminação de desperdício
(Shingo, 1984)

Dentro desta metodologia, as atividades podem ser classificadas em


três tipos Monden (1993, apud Ribeiro et. Al, 2010):

 Não agrega valor e é desnecessária (NAD)


 Não agrega valor, mas é necessária (NAN)
 Agrega Valor (AV)

4.16. SIPOC

O SIPOC é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos


elementos dos processos, incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas,
além dos clientes e fornecedores do processo.

Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo do trabalha com o


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processo começar. Ela é anterior à construção de um mapa do processo ou


fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a entrada dos insumos da
empresa, todo o conjunto de atividades de processamento (tais como
transporte, montagem, armazenamento, etc.), os produtos finais do processo
e a destinação para os clientes.

Discutindo a técnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os


seguintes conceitos segundo Mello et. Al. (2002):"fornecedor é aquele que
propicia as entradas necessárias, podendo ser interno e externo; entrada é o

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que será transformado na execução do processo; processo é a representação


esquemática da sequência de atividades que levam a um resultado esperado;
saída é o produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é quem
recebe o produto ou serviço".

4.17. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha


de peixe”, diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta
muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos
efeitos (problemas) em um processo.

Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:

Causa 4 Causa 1

Efeito

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Causa 3 Causa 2

Fonte: elaboração própria

Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias


categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms),
mensuração e meio ambiente (6 Ms).

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Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um


problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:

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Fonte: SEBRAE (2005)

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5. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos.

Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de


intervenções para que sejam transformados.

É chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a


transformação dos processos para melhor. As técnicas mais utilizadas para isso
são:

1. Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já


existentes;

2. Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados;

3. Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do


zero.

Vamos estudar cada uma delas!

5.1. Melhoria.

As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-


02165133084

lo mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser
abordadas em conjunto.

Vamos compreender a essência das mais importantes para o


concurso que você vai fazer!

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5.1.1. Lean management.

Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete


desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte,
processamento, estoque, movimentação e refugo). Trata-se de um sinônimo
do Sistema Toyota de Produção.

Segundo o Guia BPM CBOK, os princípios básicos do Lean são:

 Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero


defeito, descoberta e solução de problemas na fonte

 Minimização de desperdício - eliminando atividades que


não agregam valor e redes de segurança, maximizando
uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra)

 Melhoria contínua - reduzindo custos, melhorando


qualidade, aumentando produtividade e
compartilhando informação

 Processamento “puxado”: produtos ou serviços são


puxados pelo consumidor final e não “empurrados”
para ele prontos

 Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou


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grande diversidade de produtos ou serviços com


rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores
volumes de produção

 Construção e manutenção de um relacionamento de


longo prazo com fornecedores através de
compartilhamento colaborativo de risco, custos e
informação

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5.1.2. Melhoria Contínua.

Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança


organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na
organização.

Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são


grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A
ideia chave é que as pessoas que executam os processos conhecem a
organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e


visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma
perspectiva de longo prazo.

A filosofia da melhoria contínua deriva da palavra japonesa Kaizen,


que significa “mudanças positivas”. O Kaizen é uma filosofia que busca fazer
com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os
empregados da organização, através de melhorias levantadas e
implementadas pelos próprios funcionários.

Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados


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específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a


elevação da qualidade em suas várias dimensões.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma


de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1. Promover aprimoramentos contínuos.


2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.

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5. Criar e incentivar equipes de trabalho.


6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida


como um todo. Aplicado à organização, aponta para que os
empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a
cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando
relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por
meio de comunicação aberta e disciplina.

5.1.3. TQM.

A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria


contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo
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desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da


organização.

Para o Guia BPM CBOK, o “Gerenciamento da Qualidade Total (TQM -


Total Quality Management) é um conjunto de práticas ao longo da organização
para garantir que a organização consistentemente satisfaça ou exceda os
requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de
processo como um meio para melhoria contínua. A análise estatística é

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utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e


oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor do Six Sigma”.

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a


melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão


definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria:
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos
está na melhoria baseada nas equipes;
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de
comparação e excelência que a organização pode utilizar como
referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno
(quando se utiliza um processo da mesma organização como
referência) ou externo (quando o processo-referência está fora
da organização). Existem ainda outras classificações para o
Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que
estamos estudando agora;
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada
e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou
superar o benchmark estabelecido;
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5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um


piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x
benefício para verificar se ela deve ser implementada;
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da
organização e aumentando a motivação das pessoas que
trabalham no processo de melhoria.

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- Acabou!!??!?!

- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao


atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das
atividades e reiniciando o ciclo.

Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está


baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais
como melhorar as diversas questões organizacionais.

Buscando entender os vários conceitos que fazem parte da qualidade


total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vários elementos do TQM, segundo
diferentes autores. Com base em sua visão, apresento a seguir uma relação
desses elementos:

Elemento Descrição
Liderança e apoio Prover liderança no processo de mudança,
da alta direção. exemplaridade e motivação da força de trabalho da
organização. Deve também promover e estimular as
práticas e abordagens direcionadas ao TQM.
Relacionamento Concentrar as atividades com foco nos clientes e
com os clientes. estabelecer canais de comunicação, visando a levantar
suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo
um entendimento sobre os clientes.
Gestão da força Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos,
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de trabalho. com base em um sistema de trabalho em equipe e com


empoderamento (empowerment), processos de
recrutamento e seleção e capacitação e treinamento.
Relação com os Utilizar práticas de seleção e qualificação de
fornecedores. fornecedores, bem como meios de medição de
desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os
fornecedores, visando à colaboração mútua, além de
buscar melhoria da qualidade dos produtos.
Gestão por Definir os processos-chave da organização, promover
processos. práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de
controle e utilização de métodos estatísticos na
produção.
Projeto de Envolver todas as áreas funcionais no processo de

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produto. desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um


produto que venha a satisfazer aos requisitos dos
clientes.
Fatos e dados da Disponibilizar os dados e informações relativas à
qualidade. qualidade, como parte de um sistema de gestão
transparente e de fácil visualização. Registros sobre
indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo,
retrabalho, dados de garantia e custos da (não-)
qualidade.
Fonte: Adaptado de Miguel (2005)

5.1.4. O benchmarking.

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos


produtos, serviços e processos de trabalho das
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o
benchmarking.

Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por


uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que


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envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo


gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na
empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking são:

1. Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos


concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é

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quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados


que estão ligados diretamente com a sua atividade à
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar
uma consultora externa para obter informações para a
realização do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos


da organização são comparados com os de organizações
concorrentes, buscando superá-los.

2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas


ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior
facilidade na obtenção de parcerias para realização do
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a
valorização das melhores práticas internas à organização. A
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.

Em resumo, são comparados valores ou processos entre


unidades internas da organização, com vista a disseminar as
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melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens,


esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.

3. Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que


atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,

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o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do


produto ao cliente.

É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos


exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
padrões, ou “benchmarks”.

Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre


organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.

4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica,


servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende
ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
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Neste sentido, são comparados processos similares entre


organizações, independentemente do setor de atividade
(empresas não concorrentes).

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5.1.5. Seis sigma.

Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia


Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da década de
1980, sendo popularizada na General Electic na década de 1990.

Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer


processo - da manufatura à transação, do produto ao serviço -, utilizando-se
de dados estatísticos para tal. Cabe destacar que, para essa metodologia, um
defeito é qualquer coisa fora das especificações do cliente.

A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de


distância da média prevista), possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos
por milhão de oportunidades (de defeito).

Para seu funcionamento, esta técnica segue a duas metodologias


inspiradas no ciclo PDCA:

 DMAIC: apropriada para processos já existentes que não estão


performando adequadamente ou atendendo aos requisitos dos
clientes. Consiste em Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar os processos.

 DMADV: utilizada para novos processos na organização ou para


processos que já foram otimizados pelo uso da metodologia
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DMAIC mas ainda não estão maduros o suficiente para ter


elevada previsibilidade e não mais ter defeitos. Consiste em:
Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar.

O guia CBOK afirma ainda que a “análise de processo pode utilizar


esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual,
mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformação de

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processo. Six Sigma não representa um meio de realinhamento de processos


corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio comprovado
para eliminar custos de processos existentes”.

5.1.6. ABC e ABM.

O custeio baseado em atividade (metodologia ABC = Activity Based


Costing / não confundir com a Curva ABC de Pareto!!!) é uma metodologia de
medição dos custos e do desempenho que está baseada nas atividades
desenvolvidas no processo de produção. Trata-se, em outras palavras, de
identificar e alocar os custos dos processos.

O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity


Based Management), por sua vez, está focado sobre o gerenciamento das
atividades dentro dos processos utilizando as informações de custos ABC para
buscar melhorar de forma contínua o valor gerado para os clientes pelos
processos de negócio da organização, assim como melhorar o lucro obtido pela
organização ao prover os clientes com saídas de valor.

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5.1.7. Modelo de melhoria de desempenho.

Trata-se da metodologia de Rummler e Brache para alinhar os


processos da organização com a sua estratégia e os requisitos do cliente.
Baseada na melhoria do desempenho humano, ela pode ser utilizada para
entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de uma ou
várias cadeias de valor.

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Na matriz utilizada por essa metodologia, a estrutura do trabalho da


organização é baseada no nível de desempenho organizacional, no nível de
desempenho do processo e no nível de desempenho da tarefa ou do executor.

O quadro a seguir apresenta a matriz de Rummler e Brache que


provê os meios de alinhamento da organização:

Objetivos e Desenho e Gerenciamento


medição implementação
Nível Metas Desenho e Gerenciamento
organizacional organizacionais e implementação organizacional
medições de organizacional
sucesso
organizacional
Nível de Metas de Desenho e Gerenciamento de
processo processo e implementação de processo
medições de processo
sucesso de
processo
Nível de Metas de Desenho e Gerenciamento de
atividade ou atividades e implementação de atividade
desempenho medições de 02165133084

atividade
sucesso da
atividade

Fonte: Guia BPM CBOK.

O segredo está em alinhar “objetivos e medição” “desenho e


implementação” e “gerenciamento” aos diferentes níveis organizacionais.

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A informação disponível sobre esta metodologia dentro do BPM CBOK


é bastante limitada, sendo o que tipicamente as bancas cobrariam em um
concurso sobre o assunto.

Neste sentido, perceba como a tabela apresentada é fácil. Realmente


não precisa decorar. Basta lembrar que na tabela de melhoria de desempenho
de Rummler e Brache é só combinar “objetivos e medições”; “desenho e
implementação” e “gerenciamento” com o respectivo nível ao qual se está
referindo!

5.2. Reengenharia.

A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora.


Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de
1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas
mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente.

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A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização,


criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são
substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande
foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser
iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-
Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam
ser implementados com sucesso.

Perceba como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:

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Reengenharia Melhoria contínua


Radical Passo-a-passo
Revolucionária Incremental
De cima para baixo De baixo para cima

Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus


três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos
seguintes objetivos:

1. Redução de custos;
2. Melhoria de qualidade;
3. Melhoria no atendimento;
4. Melhoria da velocidade.

Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia


também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a
implementação da reengenharia envolve quatro etapas, conforme especificado
a seguir:

1. Preparação: consiste em realizar um levantamento


(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão
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sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para


isso;
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem
realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem
ser mobilizadas para a mudança que acontecerá;
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são
implementadas. Aqui os processos selecionados serão

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analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu


impacto avaliado;
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da
reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da última etapa que serve para o controle do processo.

Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona


o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências
para a organização:

1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço


para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A
departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa
a ser substituída por redes de equipes de processos.
2. A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa,
passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A
reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)
para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser
flexível, descentralizada e maleável.
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais
e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade
solidária e coletiva.
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4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os


comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas
por regras e regulamentos rígidos.
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos
requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos
com base em uma educação integral que busca a formação do
indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as
atividades realizadas e passa a considerar os resultados

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alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o


calor criado para a organização e para o cliente.
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente,
seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-
subordinado.
8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de
permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional
para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que
participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que
mantém relacionamento mais próximos com as pessoas.
9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que
possuem habilidades interpessoais para o relacionamento
humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as
pessoas.

5.3. Redesenho.

O redesenho é um meio termo entre a reengenharia e a perspectiva


de melhoria contínua dos processos. Enquanto a reengenharia busca redefinir
os processos a partir do zero e a melhoria contínua busca melhorar
constantemente aspectos pontuais do processo, o redesenho assume uma
perspectiva holística sobre a organização (diferente da melhoria contínua)
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redesenhando processos com base nos processos já existentes


(diferentemente da reengenharia).

Devido aos aspectos culturais das organizações brasileiras, que não


possuem nem a vertente incrementalista japonesa (kaizen) nem os recursos
tecnológicos para mudanças radicais (reengenharia) tipicamente realizadas por
grandes empresas americanas, Cury (2012) argumenta que o redesenho é o
tipo de melhoria de processos mais adequada à realidade brasileira.

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6. Os processos e a ISO 9000.

A ISO 9000:2000 é um conjunto de normas de qualidade elaboradas


na década de 1980 por uma organização internacional chamada International
Organization for Standarization (organização internacional para padronização)
daí o nome da série de normas ser “ISO". No Brasil, a representante ISO que
estabelece as normas é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
entidade não governamental que estabelece normas de acordo com as
necessidades da sociedade.

As normas de qualidade ISO 9000 pressupõem uma organização que


realiza a gestão de seus processos com foco no cliente, sendo essa uma leitura
dos oito princípios de gestão da qualidade que sustentam a referida norma,
conforme você pode ver logo abaixo:

Princípios de Gestão da Qualidade da ISO 9000:2000

1. Organização focada no cliente

2. Liderança

3. Envolvimento das pessoas


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4. Abordagem por processos

5. Abordagem sistêmica para gerenciamento

6. Melhoria contínua

7. Tomada de decisões baseada em fatos

8. Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico

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Ferreira (2005) esclarece que os princípios da ISO 9000 são resultado


do consenso de modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os
prêmios de qualidade como o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o
Prêmio European Quality Award da European Foundation for Quality
Management, tendo como base ainda os esforços de estabelecimento de
normas de qualidade das organizações militares dos Estados Unidos, Reino
Unido e de alguns organismos internacionais.

A referida norma estabelece que qualquer atividade, ou conjunto de


atividades, que utilize recursos para transformar entradas (ou insumos) em
saídas (ou produtos) é considerada um processo. Como, frequentemente, a
saída de um processo resultará na entrada do processo subsequente, a
referida norma encoraja uma abordagem por processos e chega a afirmar que
para as organizações funcionem de forma eficaz elas devem gerenciar
processos inter-relacionados e interativos.

A ISO 9000 apresenta ainda algumas definições (Rotondaro, 2005):

 Sistema: é um conjunto de elementos inter-relacionados ou


interativos;

 Sistema de gestão: trata-se de um sistema para estabelecer


política e objetivos e para atingir estes objetivos;
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 Sistema de gestão da qualidade: é um sistema de gestão


para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à
qualidade;

 Melhoria contínua: atividade recorrente para aumentar a


capacidade de atender requisitos, podendo ser entendido como
um processo contínuo para estabelecer objetivos e detectar

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oportunidades de melhoria, usando dados, fatos, análises e


conclusões que levem a ações corretivas e preventivas.

O mesmo autor destaca ainda os requisitos estabelecidos para a


gestão da qualidade na ISO 9000:

 Abordagem de processo: um resultado desejado é


alcançado mais eficientemente quando as atividades e
os recursos relacionados são gerenciados como um
processo.

 Abordagem sistêmica para a gestão: identificar,


entender e gerenciar os processos inter-relacionados,
como um sistema, são fatores que contribuem para a
eficácia e eficiência da organização no cumprimento de
seus objetivos.

As principais normas da série ISO 9000:2000 são:

 ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão


da qualidade
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 ISO 9001 - Requisitos dos sistemas de gestão da qualidade.

 ISO 9004 - Enfoque da gestão da qualidade e suas diretrizes


para o sucesso sustentado.

 ISSO 19011 - Diretrizes para as auditorias de sistemas de


gestão.

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Vale lembrar que na adaptação brasileira, as normas ISO são


precedidas em seu nome pela sigla “ABNT NBR”.

É importante destacar ainda que a série ISO 9000:2000 teve duas


principais evoluções em relação às suas versões anteriores:

 Passou a considerar que a base para a gestão da qualidade nas


organizações é a gestão por processos.

 Passou a considerar que o sistema de qualidade está totalmente


interligado com o cliente, por isso a qualidade da organização e
seus processos deve ser considerada de acordo com a
necessidade de agregação de valor que a organização provê
para o cliente.

Atenção:

Quando uma empresa atesta que possui certificação ISO, o que está garantido
é que ela segue toda a padronização prevista pela referida norma. Isso não
significa que, necessariamente, o produto final da empresa terá qualidade, sob
outras perspectivas.

Bem pessoal, é isso aí. Ficamos por aqui com a aula de hoje

Continuem estudando pelas questões comentadas no próximo


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tópico!

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier

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7. Questões Comentadas.

1. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) A


parte referente a atividades é a de menor nível de
complexidade entre as que compõem um mapeamento de
processo.
Comentário:
Está errada, pessoal! O nível mais baixo de complexidade é a tarefa!
GABARITO: Errado.

2. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Os


processos de uma instituição que objetivam garantir uma
visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia
de valor são conhecidos como processos primários.
Comentário:
Está certa! São os processos primários, ponta-a-ponta, ou de
negócio!
GABARITO: Certo.

3. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Um


processo de negócio é basicamente um trabalho
desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer fronteira
funcional necessária e que entrega valor aos clientes.
Comentário:
Está certa! Os processos de negócio passam toda a organização,
sendo ponta-a-ponta, para agregar valor ao cliente.
GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituição


de ensino, o processo de atendimento a reclamações de
alunos obedece às seguintes etapas: I apresentação da
solicitação; II recebimento da solicitação do aluno; III
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registro da solicitação do aluno; IV análise da solicitação


com base nas normas da instituição; V elaboração da
resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De
acordo com essa situação, julgue o próximo item ,
relativo à gestão de processos.
4. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo descrito
pode ser corretamente classificado como processo de
suporte.
Comentário:
O processo descrito realiza o atendimento da demanda dos clientes,
por isso é um processo primário.
GABARITO: Errado.

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5. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na prática, o


responsável pela etapa II registre a solicitação do aluno
no momento do recebimento — como forma de agilizar o
processo —, a etapa III não agregará valor ao processo.
Comentário:
Caso a atividade já tenha sido realizada pela pessoa que faz a
atividade anterior, realmente não fará mais sentido sua existência, já que ela
não agregará mais valor ao processo.
GABARITO: Certo.

6. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Qualquer


atividade que utilize recursos para transformar entradas
em saídas pode ser caracterizada como processo.
Comentário:
Certo! A transformação de entradas em saídas constituem a essência
de um processo. Neste caso, uma atividade e suas tarefas associadas são o
processo de transformação que agrega valor para o cliente do processo.
GABARITO: Certo.

7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Em
processos pautados no atendimento a cidadãos, as
entradas são determinadas pelas necessidades da
organização que realiza o processo.
Comentário:
Se os processos são pautados no atendimento ao cidadão, as saídas
são para eles, e as entradas devem ser aquelas necessárias para produzir as
saídas que agregam valor para o cidadão, portanto não são determinadas
pelas necessidades da organização, mas sim do cidadão.
GABARITO: Errado.

8. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De acordo


com a hierarquia organizacional, as atividades
desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram
tarefas ou operações. 02165133084

Comentário:
Na verdade, é o macroprocesso que se desdobra em processos, estes
em subprocessos, que se desdobram em atividades e depois em tarefas.
GABARITO: Errado.

9. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A gestão


por processos é utilizada nas organizações públicas como
uma solução de integração organizacional capaz de
melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.
Comentário:
Questão mais interpretativa, mas simples. Você tinha apenas que
notar que a gestão por processos realmente possibilita a "derrubada das

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barreiras" entre os departamentos, integrando a organização, e que ela pode


ser aplicada no setor público.
GABARITO: Certo.

10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Na


gestão de processos, deve-se considerar a estrutura
formal da organização para que os processos associados
à área de finanças sejam gerenciados pela própria área
de finanças, por exemplo.
Comentário:
Na gestão de processos a estrutura formal realmente importa, mas o
propósito é justamente integrar a organização em torno do processo, buscando
uma gestão mais integrada, e não como no modelo tradicional, como no
exemplo citado pela questão.
GABARITO: Errado.

11. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Considere que um analista de negócios
utilize a metodologia BPM para realizar o mapeamento
do processo de atendimento ao cliente de sua
organização, que depende de fornecedores externos.
Nessa situação, o analista deverá buscar uma visão
compartimentada das partes do processo, com foco na
visualização do fluxo dos principais setores internos
onde se agrega valor, sem necessariamente sinalizar os
extremos do processo.
Comentário:
Não se pode falar em visão por processos sendo compatível com uma
visão compartimentada, já que processos são conjuntos de atividades
integradas para agregação de valor para os clientes.
GABARITO: Errado

12. (CESPE/ANATEL/Analista - Administrativo/2012) O


CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo
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de negócio adequada para as organizações que adotam a


gestão por processos.
Comentário:
Na verdade o CBOK é um guia de melhores práticas, e não uma
metodologia!!!
GABARITO: Errado.

13. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organização que se


alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve
buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de
forma que seja mais vantajosa para si do que para seus
fornecedores.
Comentário:

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Um dos princípios básicos da norma ISO 9000:2000 é o de que o


relacionamento entre a organização e seu fornecedor deve ser mutuamente
benéfico, ou seja, deve ser uma relação ganha-ganha.
Assim, a questão está incorreta quando afirma que a organização
deve buscar uma situação mais vantajosa para si em detrimento dos
fornecedores, caracterizando uma relação ganha-perde.
GABARITO: Errado.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A melhoria e a


reengenharia de processos convergem em termos
conceituais e práticos ao considerarem como ponto de
partida os processos atuais das estruturas
organizacionais.
Comentário:
A melhoria e a reengenharia buscam a transformação dos processos,
mas divergem tanto em termos conceituais como práticos, pois enquanto a
reengenharia busca desenhar processos inteiramente novos a partir do zero a
melhoria busca aprimorar os processos já existentes na organização.
Assim, a questão está errada.
GABARITO: Errado.

15. (CESPE / IBRAM / Administrador / 2009) Pode-se


considerar como processo organizacional o conjunto de
atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que
transformam insumos (entradas) em produtos ou
serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico
de clientes.
Comentário:
O processo é um conjunto de atividades que transformam entradas
em saídas de valor para um cliente. Certo? Sim pessoal é isso mesmo!
Só que a questão colocou uma pegadinha: se as atividades não forem
relacionadas entre si (como dia a questão) elas constituem um processo? - A
resposta é não! As atividades precisam estar inter-relacionadas para que elas
formem um processo e agreguem valor para os clientes.
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Por isso, a questão está errada!


GABARITO: Errado.

16. (CESPE / CETURB-ES / Administrador / 2010) Os


fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de
processos de qualidade.
Comentário:
Os fluxogramas representam os processos de uma maneira que eles
possam ser facilmente visualizados. A visualização do processo facilita sua
execução e sua transformação para melhor, constituindo uma importante
ferramenta de qualidade para a gestão dos processos! Está certa!
GABARITO: Certo.

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17. (CESPE / CETURB-ES / Administrador / 2010) A


reengenharia de processos objetiva a redução do número
de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos
processuais do empreendimento.
Comentário:
A reengenharia é uma técnica de mudança radical nos processos da
organização, que consiste em redesenhá-los a partir do zero e com foco no
cliente.
A questão está errada ao falar que a reengenharia objetiva reduzir o
número de colaboradores. Ela não tem nada a ver com isso!
GABARITO: Errado.

18. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008)


A ênfase nos clientes, tantos internos quanto externos,
impede que sejam previstos, nos processos de
reengenharia, programas de corte de despesas.
Comentário:
A reengenharia reescreve os processos organizacionais a partir do
zero para aumentar a eficiência e eficácia organizacional, sempre com foco nos
clientes. Uma nova estruturação dos processos pode representar, por si só, um
programa de cortes de despesas, uma vez que os processos anteriores
poderiam estar gerando grandes desperdícios - evitados pelos novos processos
implementados como consequência da reengenharia.
Assim, quando a questão diz que o foco no cliente impede o corte de
despesas ela está errada.
GABARITO: Errado.

19. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008)


Uma das principais práticas da reengenharia
organizacional é a eliminação das barreiras funcionais,
por meio da reorganização das atividades em processos.
Comentário:
A reengenharia surgiu para realinhar radicalmente os processos
organizacionais para os clientes. 02165133084

Sendo baseada em uma abordagem de processos, ela possui uma


visão “horizontal” das organizações que busca eliminar barreiras para uma
maior eficiência e eficácia, sempre direcionando os processos aos seus clientes.
É exatamente o que está previsto na questão, que está correta!
GABARITO: Certo.

20. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas


ISO 9000 representa uma espécie de consenso
internacional a respeito das boas práticas de
administração da qualidade.
Comentário:
Sabe-se que os princípios da ISO 9000 são resultado do consenso de
modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os prêmios de

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qualidade como o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o Prêmio


European Quality Award da European Foundation for Quality Management.
Considerando isso e o papel da organização ISO para a normatização,
fica claro que as referidas normas são uma espécie de consenso, como diz a
questão.
GABARITO: Certo.

21. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Um fluxograma


dentro de uma organização mostra como se faz o
trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível
com o exercício de uma administração racional. Trata-se
da representação gráfica sequencial de um trabalho,
caracterizando as operações e os responsáveis pelo
processo.
Comentário:
Os fluxogramas são ferramentas úteis para que se possam visualizar
tanto os processos da organização quanto os processos que ela deseja
implementar no futuro.
A definição da questão está perfeitamente correta em relação aos
conhecimentos discutidos sobre fluxogramas!
GABARITO: Certo.

22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O estudo de


processos críticos na organização tem o objetivo de
assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e
unidades da organização, estabelecendo limites de
decisão que permitam o aumento da eficácia e da
eficiência dessas ações sistemáticas.
Comentários:
O estudo dos processos garante a fluidez da movimentação de
recursos e produtos entre pessoas e unidades da organização. Processos bem
desenhados (e estudados) também possibilitam que os limites de decisão
sejam bem estabelecidos, permitindo o aumento da eficiência e eficácia.
Resta agora saber o que são os processos críticos... na verdade, não
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há nada demais aí! Geralmente as questões colocam o “crítico” em várias


coisas da administração apenas para dar destaque e deixar subentendido que
são fundamentais para a organização. “Processos críticos”, então, são os
processos fundamentais para a organização, não fazendo diferença quanto à
correção da questão, que está certa!
GABARITO: Certo.

23. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de


origem japonesa que significa melhoria contínua, é
utilizada, no âmbito do estudo das organizações, para
designar a redução de desperdícios.
Comentário:

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O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que pode ser aplicada


à vida como um todo. No âmbito das organizações, é uma definição associada
à redução dos desperdícios e melhoria da qualidade, estando de acordo com o
que diz a questão em análise.
GABARITO: CERTO.

24. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas


utilizadas no processo de tomada de decisão é o
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a
participação espontânea dos mais tímidos nas
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a
interagir.
Comentário:
O Brainstorming é uma técnica de apoio à tomada de decisões, sendo
também associado ao processo de qualidade nas organizações. Ele pode ser do
tipo estruturado ou não estruturado.
Este último, pedido pela questão, é aquele que não possui um
momento específico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais
dinâmico e espontâneo e a desvantagem de dificultar a participação das
pessoas mais tímidas, pois as pessoas mais espontâneas tendem a dominar o
processo de geração de ideias. É o contrário do que está na questão.
GABARITO: Errado.

25. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir


a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no
início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem
coletas de informação distintas.
Comentário:
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento
de informações diferentes, já que diferentes atividades e símbolos são
retratados em cada tipo.
GABARITO: Certo. 02165133084

26. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se


conceituar um fluxograma como uma representação
gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a
esse assunto, assinale a opção correta.
a) Os fluxogramas também são conhecidos como
organogramas.
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma
visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas.
c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de
rotinas complexas.
d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de
empresas.

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Comentário:
Os fluxogramas são diferentes dos organogramas: enquanto os
primeiros representam o fluxo de um processo, os segundos representam a
estrutura de uma organização.
Os fluxogramas buscam refletir de uma forma fácil e intuitiva as
várias etapas de um processo. Apesar disso, não são padronizados e podem
assumir diferentes tipos.
Entre estes, o fluxograma vertical é mais adequado a processos mais
simples, se utilizando de uma folha padronizada para sua elaboração.
Deste modo, a única opção correta é a alternativa B.
GABARITO: B.

27. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje


descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre
as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem
como as situações e as condições necessárias para a
realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade
ideal é o organograma.
Comentário:
A ferramenta de qualidade utilizada para isso é o fluxograma e não o
organograma. Note que o Cespe tenta confundir o candidato em relação ao
que são os organogramas e os fluxogramas.
O organograma é uma ferramenta de análise e desenho da estrutura
organizacional. Strictu sensu, não tem relação direta com a qualidade.
GABARITO: Errado.

28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e
planejado com antecedência, assim como ocorre com o
processo de melhoria contínua.
Comentário:
A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na
organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim,
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item errado.
GABARITO: ERRADO.

29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O
mapeamento dos macroprocessos organizacionais,
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia,
favorece o enfoque sistêmico.
Comentário:
O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais
faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em
todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e
orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso.
GABARITO: CERTO.

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30. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de
processos é uma ferramenta administrativa capaz de
revelar os obstáculos produtivos referentes a
determinado processo.
Comentário:
O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da
reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento
dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente
substituídos por outros mais apropriados.
GABARITO: CERTO.

31. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)


São elementos vitais para a reengenharia organizacional:
as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos
financeiros, que garantem a execução do trabalho.
Comentário:
Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos.
Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado.
GABARITO: ERRADO.

32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)


A fim de implementar, com sucesso, o processo de
reengenharia, os clientes internos de uma organização
devem ser consultados, se a implementação das
mudanças ocorrer de baixo para cima.
Comentário:
O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na
hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado.
GABARITO: ERRADO.

33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)


Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais
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características da reengenharia consiste na adoção de


mudanças radicais em processos e produtos da
organização.
Comentário:
Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que
considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais
e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço
para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos
organizacionais, também terá foco no cliente.
Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que
diz respeito aos processos, como diz o item.
Até aqui, tudo ia muito bem...

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Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais


empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos,
melhor qualidade de produto/serviço, etc.
O problema é que o item fala em mudanças radicais em produtos da
organização, o que não é o foco da reengenharia, que está direcionada para os
processos e estrutura da organização. Estes últimos, inclusive, podem sofrer
mudanças radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a ótica
do cliente. Assim, esta última parte da questão é muito questionável e deveria
ter sido considerada errada pela Banca.
O problema é que a Banca considerou o item como certo. Então fica a
lição: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a
reengenharia também empreende mudanças radicais em produtos. Ainda
assim ficamos no risco de eles “aprenderem” de outra maneira... Paciência!
GABARITO: CERTO.

34. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A


mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o
desempenho dos processos e minimizar a centralização
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.
Comentário:
A mudança estrutural de uma organização que era bastante
verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser
considerada uma mudança radical na estrutura da organização, sendo
consequência da reengenharia organizacional.
GABARITO: CERTO.
35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O
processo de reengenharia organizacional resulta em
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas
organizacionais.
Comentário:
O processo de reengenharia é um processo de cima para baixo, ou
Top-Down, ao contrário do que afirma o item.
GABARITO: ERRADO. 02165133084

36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )


Reengenharia refere-se à reformulação que visa
incrementar os processos comerciais de uma
organização, de forma a agregar valor ao cliente.
Comentário:
A reengenharia tem foco na reestruturação radical dos processos e
estruturas da organização, e não no incremento dos processos comerciais, ou
seja, das vendas da organização, com o objetivo de agregar valor ao cliente.
GABARITO: ERRADO.

37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )


Entre os objetivos da reengenharia organizacional,

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destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e


velocidade dos processos organizacionais.
Comentário:
A reengenharia é o reinventar drástico dos processos e estrutura
organizacionais. Entre seus objetivos estão a redução de custo, melhoria de
qualidade e do atendimento (serviço), além do aumento da velocidade dos
processos organizacionais.
GABARITO: CERTO.

38. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste


na redefinição das macro-organizações em uma operação
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de
negócio que satisfazem às necessidades dos
consumidores.
Comentário:
A finalidade da reengenharia é criar novos processos a partir do zero,
permitindo a redução dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e
velocidade, e não refletir sobre processos que satisfazem a necessidade do
consumidor.
GABARITO: ERRADO.

39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os


processos organizacionais prescindem de alinhamento
com a estratégia da organização.
Comentário:
Os processos devem estar alinhados com a estratégia da organização
sim, ou seja, é imprescindível que isto ocorra, ao contrário do que diz a
questão!
GABARITO: Errado

40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão


organizacional com base em processos pressupõe a
estruturação da organização em torno do modo de
realização do trabalho, com a preocupação voltada para
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o valor que cada atividade agrega à anterior.


Comentário:
É isso mesmo, pessoal! A visão por processos é aquela que olha como
as atividades e tarefas se articulam em processos que agregam valor para os
clientes.
Deste modo, quando falamos em atividades sucessivas, cada uma é
cliente da anterior, agregando valor ao que recebe da atividade anterior!
GABARITO: Certo.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gestão de


processos e ações de gestão de qualidade, como as
preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si
qualquer correlação.

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Comentário:
As normas de qualidade ISO guardam correlação com a gestão por
processos, especialmente a norma ISSO 9000, que está focada na
padronização dos processos para a qualidade.
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
capacitação de servidores de uma organização, os conteúdos
programáticos, o número de servidores capacitados, bem como as
notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados utilizados pelo
analista administrativo para, com base nas normas de avaliação e
treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da empresa,
emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos.
Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à
gestão de processos.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histórico


dos egressos constitui exemplo de entrada.
Comentário:
O histórico de egressos é o resultado da finalização do processamento
interno, sendo um exemplo de saída, e não de entrada.
GABARITO: Errado.

43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


certificado do curso configura-se como saída.
Comentário:
Assim como o histórico de egressos, o certificado é emitido após o
processamento interno dos dados, sendo exemplo de saída.
GABARITO: Certo.

44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Conteúdo


programático constitui exemplo de fornecedor.
Comentário:
Interessante a questão falar em “fornecedor”. É algo pouco cobrado
neste assunto, mas é simples: fornecedor é aquela pessoa/instituição/processo
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que fornece as entradas.


Neste caso, o conteúdo programático não é um “fornecedor”, pois é a
própria entrada do processo, o que fica claro quando a questão esclarece que é
um “dado” utilizado para o processamento.
GABARITO: Errado.

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.
Comentário:
O analista administrativo é quem utiliza os dados para produzir as
saídas para os servidores, que são os clientes. Ele é o verdadeiro mecanismo
de funcionamento deste processo, utilizando os dados para produzir as saídas.
GABARITO: Certo.

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46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


servidor capacitado constitui exemplo de cliente.
Comentário:
O servidor é o cliente do processo de capacitação! Está certo!
GABARITO: Certo.

47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


regulamento interno sobre capacitação configura-se
como exemplo de controle.
Comentário:
As normas e regulamentos estabelecem como os processos devem
funcionar, deixando claro quais os mecanismos de controle a serem utilizados.
GABARITO: Certo.

48. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


A sequência de atividades programadas com o
compromisso de fornecer um resultado que produza
mudança é um exemplo de processo, pois há
encadeamento lógico entre as diferentes etapas de
produção.
Comentário:
Errado! Os processos são rotineiros, não buscam a mudança! O que
busca a mudança são os projetos!
GABARITO: Errado.

49. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


O planejamento estratégico e a qualidade total são
exemplos de aspectos comportamentais da gestão de
processos nas organizações, garantindo a devida
transformação dos insumos em produtos de valor
agregado.
Comentário:
Não está claro o que a questão quis dizer com “aspectos
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comportamentais”.
Apesar disso, quando ela diz que há fatores (como os acima
mencionados) que garantem a agregação de valor, ela está errada! Não há
essa garantia!
GABARITO: Errado.

50. (CESPE/TRT-10 (DF e TO)/ Técnico Judiciário/2013)


Os macroprocessos organizacionais definem como os
diversos projetos distribuídos pela estrutura da
organização consolidarão a interação entre a
organização e seus mercados ou ambientes.
Comentário:

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Questão escorregadia por um pequeno detalhe: ela mistura,


discretamente, projetos e processos na organização. Diz que o macroprocesso
fala sobre como os projetos se relacionam com o ambiente externo, o que não
é verdade!
Na verdade, estes macroprocessos estão ligados ao relacionamento
que os processos tem com o ambiente externo!
GABARITO: Errado.

51. (CESPE/TER-RJ/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2012) A gestão por processos é o
principal modelo de gestão administrativa utilizada nos
tribunais do país justamente devido seu objeto de
trabalho, os processos.
Comentário:
Questão curiosa para pegar o candidato que não tinha estudado o
assunto!
Ela fala que a gestão por processos é a base do funcionamento em
um tribunal, já que no tribunal as pessoas movem processos! Nada a ver!!!
GABARITO: Errado.

52. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O


processo primário não entrega valor direto ao cliente,
mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam
com clientes.
Comentário:
Ao contrário, pessoal: o processo primário é justamente aquele que
agrega valor para o cliente final da organização, sendo ponta-a-ponta!
GABARITO: Errado.

53. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de


Telecomunicações/2013) O processo reúne um conjunto
de atividades que são desenvolvidas temporariamente e
com características únicas e exclusivas para cada
momento em que são desempenhadas.
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Comentário:
Atenção pessoal! A questão quis que você confundisse processo com
projeto! Enquanto o processo é uma atividade rotineira das operações
organizacionais, o projeto é um conjunto de esforços temporários para gerar
resultados exclusivos.
GABARITO: Errado.

54. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de


Telecomunicações/2013) A organização que busca a
certificação ISO 9000:2000 evita adotar visão
departamentalizada de gestão.
Comentário:

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Questão interessante. Como a ISO 9000:2000 é baseada na gestão


de processos, a visão não deve ser departamentalizada (estanque) da
organização, mas sim uma visão sistêmicca, baseada nos processos!
GABARITO: Certo.

55. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) A


reengenharia de processos consiste em uma análise
crítica realizada para eliminar atividades que não
agreguem valor à organização, o que possibilita a
adaptação dos processos à nova realidade pretendida.
Comentário:
A reengenharia é uma técnica para refazer os processos
organizacionais a partir do zero. Assim, não se pode dizer que ela é uma
“análise crítica” do que já existe, buscando encontrar e eliminar atividades que
não agreguem valor.
Ela refaz tudo do zero!
GABARITO: Errado.

56. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A análise e a


simplificação de processos pressupõem uma visão
sistêmica da organização e não, simplesmente, uma
visão funcional de cada setor.
Comentário:
A visão por processos passa pelos vários setores, pressupondo que a
organização seja vista como um todo sistêmico que precisa agregar valor para
os seus clientes internos e externos.
GABARITO: Certo.

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8. Lista de Questões.

1. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) A


parte referente a atividades é a de menor nível de
complexidade entre as que compõem um mapeamento de
processo.

2. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Os


processos de uma instituição que objetivam garantir uma
visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia
de valor são conhecidos como processos primários.

3. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Um


processo de negócio é basicamente um trabalho
desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer fronteira
funcional necessária e que entrega valor aos clientes.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituição


de ensino, o processo de atendimento a reclamações de
alunos obedece às seguintes etapas: I apresentação da
solicitação; II recebimento da solicitação do aluno; III
registro da solicitação do aluno; IV análise da solicitação
com base nas normas da instituição; V elaboração da
resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De
acordo com essa situação, julgue o próximo item ,
relativo à gestão de processos.
4. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo descrito
pode ser corretamente classificado como processo de
suporte.

5. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na prática, o


responsável pela etapa II registre a solicitação do aluno
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no momento do recebimento — como forma de agilizar o


processo —, a etapa III não agregará valor ao processo.

6. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Qualquer


atividade que utilize recursos para transformar entradas
em saídas pode ser caracterizada como processo.

7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Em
processos pautados no atendimento a cidadãos, as
entradas são determinadas pelas necessidades da
organização que realiza o processo.

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8. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De acordo


com a hierarquia organizacional, as atividades
desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram
tarefas ou operações.

9. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A gestão


por processos é utilizada nas organizações públicas como
uma solução de integração organizacional capaz de
melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.

10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Na


gestão de processos, deve-se considerar a estrutura
formal da organização para que os processos associados
à área de finanças sejam gerenciados pela própria área
de finanças, por exemplo.

11. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Considere que um analista de negócios
utilize a metodologia BPM para realizar o mapeamento
do processo de atendimento ao cliente de sua
organização, que depende de fornecedores externos.
Nessa situação, o analista deverá buscar uma visão
compartimentada das partes do processo, com foco na
visualização do fluxo dos principais setores internos
onde se agrega valor, sem necessariamente sinalizar os
extremos do processo.

12. (CESPE/ANATEL/Analista - Administrativo/2012) O


CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo
de negócio adequada para as organizações que adotam a
gestão por processos.

13. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organização que se


alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve
02165133084

buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de


forma que seja mais vantajosa para si do que para seus
fornecedores.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A melhoria e a


reengenharia de processos convergem em termos
conceituais e práticos ao considerarem como ponto de
partida os processos atuais das estruturas
organizacionais.

15. (CESPE/IBRAM/Administrador/2009) Pode-se


considerar como processo organizacional o conjunto de
atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que

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transformam insumos (entradas) em produtos ou


serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico
de clientes.

16. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) Os
fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de
processos de qualidade.

17. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) A
reengenharia de processos objetiva a redução do número
de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos
processuais do empreendimento.

18. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008)


A ênfase nos clientes, tantos internos quanto externos,
impede que sejam previstos, nos processos de
reengenharia, programas de corte de despesas.

19. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008)


Uma das principais práticas da reengenharia
organizacional é a eliminação das barreiras funcionais,
por meio da reorganização das atividades em processos.

20. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas


ISO 9000 representa uma espécie de consenso
internacional a respeito das boas práticas de
administração da qualidade.

21. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Um fluxograma


dentro de uma organização mostra como se faz o
trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível
com o exercício de uma administração racional. Trata-se
da representação gráfica sequencial de um trabalho,
caracterizando as operações e os responsáveis pelo
02165133084

processo.

22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O estudo de


processos críticos na organização tem o objetivo de
assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e
unidades da organização, estabelecendo limites de
decisão que permitam o aumento da eficácia e da
eficiência dessas ações sistemáticas.

23. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de


origem japonesa que significa melhoria contínua, é
utilizada, no âmbito do estudo das organizações, para
designar a redução de desperdícios.

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24. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas


utilizadas no processo de tomada de decisão é o
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a
participação espontânea dos mais tímidos nas
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a
interagir.

25. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir


a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no
início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem
coletas de informação distintas.

26. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se


conceituar um fluxograma como uma representação
gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a
esse assunto, assinale a opção correta.
a) Os fluxogramas também são conhecidos como
organogramas.
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma
visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas.
c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de
rotinas complexas.
d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de
empresas.

27. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje


descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre
as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem
como as situações e as condições necessárias para a
realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade
ideal é o organograma.

28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011)
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Um
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e
planejado com antecedência, assim como ocorre com o
processo de melhoria contínua.

29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O
mapeamento dos macroprocessos organizacionais,
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia,
favorece o enfoque sistêmico.

30. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de
processos é uma ferramenta administrativa capaz de

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revelar os obstáculos produtivos referentes a


determinado processo.

31. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)


São elementos vitais para a reengenharia organizacional:
as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos
financeiros, que garantem a execução do trabalho.

32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)


A fim de implementar, com sucesso, o processo de
reengenharia, os clientes internos de uma organização
devem ser consultados, se a implementação das
mudanças ocorrer de baixo para cima.

33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)


Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais
características da reengenharia consiste na adoção de
mudanças radicais em processos e produtos da
organização.

34. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A


mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o
desempenho dos processos e minimizar a centralização
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.

35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O


processo de reengenharia organizacional resulta em
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas
organizacionais.

36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )


Reengenharia refere-se à reformulação que visa
incrementar os processos comerciais
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de uma
organização, de forma a agregar valor ao cliente.

37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )


Entre os objetivos da reengenharia organizacional,
destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e
velocidade dos processos organizacionais.

38. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste


na redefinição das macro-organizações em uma operação
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de
negócio que satisfazem às necessidades dos
consumidores.

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39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os


processos organizacionais prescindem de alinhamento
com a estratégia da organização.

40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão


organizacional com base em processos pressupõe a
estruturação da organização em torno do modo de
realização do trabalho, com a preocupação voltada para
o valor que cada atividade agrega à anterior.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gestão de


processos e ações de gestão de qualidade, como as
preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si
qualquer correlação.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
capacitação de servidores de uma organização, os conteúdos
programáticos, o número de servidores capacitados, bem como as
notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados utilizados pelo
analista administrativo para, com base nas normas de avaliação e
treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da empresa,
emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos.
Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à
gestão de processos.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histórico


dos egressos constitui exemplo de entrada.

43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


certificado do curso configura-se como saída.

44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Conteúdo


programático constitui exemplo de fornecedor.

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)


02165133084

O
analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.

46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


regulamento interno sobre capacitação configura-se
como exemplo de controle.

48. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


A sequência de atividades programadas com o
compromisso de fornecer um resultado que produza
mudança é um exemplo de processo, pois há

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encadeamento lógico entre as diferentes etapas de


produção.

49. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


O planejamento estratégico e a qualidade total são
exemplos de aspectos comportamentais da gestão de
processos nas organizações, garantindo a devida
transformação dos insumos em produtos de valor
agregado.

50. (CESPE/TRT-10 (DF e TO)/ Técnico Judiciário/2013)


Os macroprocessos organizacionais definem como os
diversos projetos distribuídos pela estrutura da
organização consolidarão a interação entre a
organização e seus mercados ou ambientes.

51. (CESPE/TER-RJ/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2012) A gestão por processos é o
principal modelo de gestão administrativa utilizada nos
tribunais do país justamente devido seu objeto de
trabalho, os processos.

52. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O


processo primário não entrega valor direto ao cliente,
mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam
com clientes.

53. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de


Telecomunicações/2013) O processo reúne um conjunto
de atividades que são desenvolvidas temporariamente e
com características únicas e exclusivas para cada
momento em que são desempenhadas.

54. (CESPE/Telebras/Especialista em
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Gestão de
Telecomunicações/2013) A organização que busca a
certificação ISO 9000:2000 evita adotar visão
departamentalizada de gestão.

55. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) A


reengenharia de processos consiste em uma análise
crítica realizada para eliminar atividades que não
agreguem valor à organização, o que possibilita a
adaptação dos processos à nova realidade pretendida.

56. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A análise e a


simplificação de processos pressupõem uma visão

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sistêmica da organização e não, simplesmente, uma


visão funcional de cada setor.

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9. Gabarito.

1. E 11. E 21. C 31. E 41. E 51. E


2. C 12. E 22. C 32. E 42. E 52. E
3. C 13. E 23. C 33. C 43. C 53. E
4. E 14. E 24. E 34. C 44. E 54. C
5. C 15. E 25. C 35. E 45. C 55. E
6. C 16. C 26. B 36. E 46. C 56. C
7. E 17. E 27. E 37. C 47. C
8. E 18. E 28. E 38. E 48. E
9. C 19. C 29. C 39. E 49. E
10. E 20. C 30. C 40. C 50. E

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10. Bibliografia Principal.

 BATISTA, Gilmário R. LIMA, Marina C. C. GONÇALVEZ, Valéria de S. B.


SOUTO, Maria do S. M. L. Análise do processo produtivo: um estudo
comparativo dos recursos esquemáticos. XXVI ENEGEP - Fortalezza,
CE. 9-11 out. 2006. Disponível em: <
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr450307_7954.pdf>.
Acesso em 01/08/2015.
 BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio
Corpo Comum de Conhecimento. Versão 2.0. 2009.
 CARVALHO, Marly Monteiro de. Histórico da Gestão da Qualidade. In:
Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHINELATO FILHO, João. O&M Integrado à Informática. 13ª Ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2008.
 CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
 FERREIRA, José J. do A. Modelos Normalizados de Sistemas de
Gestão. In: Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
 FRAZZON, Lorenzo S. INOMATA, Danielly O. OLIVEIRA, Karla F. FORCLLINI,
Fernando A. O processo de desenvolvimento de um serviço inovador
com base em um modelo de referência. XXXIV Encontro Nacional de
Engenharia de Produção. Curitiba, PR, 07-10 out. 2014. Disponível em: <
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_199_127_2556
5.pdf>. Acesso em 01/08/2015.
 GESPÚBLICA. Guia de Gestão de Processos de Governo. Maio, 2011.
 GONÇALVEZ, José E. L. As empresas são grandes coleções de
processos. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 40, n.1, p.6-
19. Jan./Mar. 2000.
 GONÇALVEZ, José E. L. Processo, que processo? RAE - Revista de
Administração de Empresas, v.40, n.4, p.8-19, Out./Dez. 2000.
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 LOBATO, Kelly C. D. LIMA, Josiane P. Caracterização e avaliação de


processos de seleção de resíduos sólidos urbanos por meio da
técnica de mapeamento. Eng. Sani. Ambient. V.15, n.4, P. 347-356.
Out-dez 2010. Disponível em: <
http://www.scielo.br/pdf/esa/v15n4/a07v15n4.pdf>. Acesso em:
01/08/2015.
 MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos
de Excelência. In: Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
 RIBEIRO, Janaina R. FERNANDES, Barbara C. ALMEIDA, Dagoberto A. de. A
questão da agregação de valor no mapeamento de processo e no
mapeamento de falhas. XXX Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. São Carlos, SP, Brasil, 12-15 out. 2010.

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Prof. Carlos Xavier Aula 01

 ROTONDARO, Roberto G. Gerenciamento por processos. In: Gestão da


Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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