UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

COMERCIO EXTERIOR, INTEGRACIÓN ADUANAS

GESTIÓN INTEGRAL DE COMERCIO EXTERIOR

ANÁLISIS DE LA EMPRESA DELL

Mónica Pallo

Jhon Jairo Pantoja

“9E”

2018

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 ÍNDICE

1. EMPRESA
2. ABSTRACTO

3. ANÁLISIS DEL MERCADO

3.1. Las cinco fuerzas competitivas de PORTER
3.1.1. Poder de los proveedores
3.1.2. Poder de los compradores
3.1.3. Competidores del sector
3.1.4. Substitutos
3.1.5. Competidores potenciales
4. CIRCUITO DE PLANEACIÓN
4.1. Largo Plazo
4.2. Mediano plazo
4.3. Corto Plazo
5. ESTRATEGIA DE PRECIOS Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
5.1. Estrategia de precios
5.2. Ciclo de vida de un producto
6. ¿QUÉ RECOMENDACIONES PODRÍA USTED OFERTAR A ESTA
COMPAÑÍA PARA SEGUIR CRECIENDO EN EL FUTURO?
7. ANÁLISIS CRÍTICO
8. ANEXOS
9. BIBLIOGRAFIA

2
 1. Empresa

DELL
Escuchar. Aprender. Entregar
soluciones. Esto es lo que hacemos.

RÉGIMEN: IMPORTACIÓN A CONSUMO

Dell potencia a países, comunidades, clientes y a gente de cualquier lugar para

que usen la tecnología con el fin de concretar sus sueños. Los clientes confían
en nosotros para que les brindemos las soluciones tecnológicas que les
permitan aumentar sus logros, tanto en el hogar como en el trabajo, la escuela
o cualquier otra parte. Obtenga más información sobre nuestra historia,
nuestros propósitos y sobre la gente que está detrás de nuestro enfoque
centrado en los clientes.

2. Abstracto

El presente trabajo se desarrolló conjuntamente con la ayuda de un funcionario

de DELL, quien colaboró con información importante y datos de fuentes
confiables.

En 1983, Michael Dell empezó a realizar negocios desde su habitación en la

residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y
computadoras personales sobre pedido. Un año más tarde, con un capital

3
inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un
gigante.

En el 2016 Dell completa la adquisición de EMC para crear Dell Technologies,

la fusión entre Dell (fabrica y vende computadoras y servidores) y EMC
(principalmente data center) dio origen a la mayor compañía tecnológica del
mundo de capital privado. En todo el mundo tiene 140 mil empleados. La
corporación creció durante los 80 y los 90 para convertirse durante varios años
en el vendedor de PC y servidores más grande del mundo. En 2008 ocupó el
segundo lugar. En 2008 tenía 95.000 empleados en todo el mundo.
En la actualidad está considerada como una de las mejores marcas
americanas junto a Apple, seguidas por HP, etc.

En ésta investigación se muestra detalladamente el trabajo y estrategias con

las que cuenta la compañía, así como también las claves competitivas que ha
implementado para enfrentar a la competencia dentro del mercado tecnológico
ya que en estos momentos el mercado se encuentra con avances significativos
y potenciales, impulsados por la innovación.

Abarcará uno de los principales análisis de los proveedores de DELL, sabiendo

que si sus consumidores conocen cuáles son sus principales abastecedores
pueden dar mayor confiabilidad en el mercado y en el producto, también de la
logística inversa que utiliza la empresa debido a su interés por los procesos
medioambientales con los que la compañía está comprometida.

También se podrá conocer más sobre potenciales competidores de Dell, como

son HP, Lenovo, Apple, IBM, Toshiba, Asus, Sony entre otros que han dado un
giro radical al mercado lanzando nuevos productos al alcance de una sociedad
que cada día exige y espera más de las compañías tecnológicas.

La investigación termina detallando cuáles son sus estrategias de precios en el

mercado y cuál es el ciclo de vida de una de los productos más relevantes; así
como también especificaremos las recomendaciones que la compañía necesita
y un breve análisis de sus estrategias.

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3. Análisis del Mercado
3.1. Las cinco fuerzas competitivas de PORTER
3.1.1. Poder de los proveedores

Dell trabaja con una plataforma: Programa para partners de Dell EMC
https://partner.dell.com/es-ec/partner/partner-programs.htm (Anexo 1)

Las cadenas de suministro de hoy en día son una red compleja de empresas
interconectadas en la industria tecnológica en especial, a menudo Dell
comparte los proveedores con los competidores. Trabajan con proveedores
propios y otros proveedores de la industria a través de grupos, como la
Electronic Industry Citizenship Coalition, para establecer estándares altos y
crear un ecosistema social y medioambientalmente responsable.

Dell está comprometido con prácticas comerciales responsables y con altos

estándares de comportamiento ético. Esto se extiende a la forma en que
administramos nuestra cadena de suministro global.
Operan en un mundo con diferentes culturas, países y niveles de desarrollo
económico. Incluso en este mundo diverso, creemos que hay algunos
estándares que son universales, incluido el respeto por los trabajadores, las
comunidades y el medio ambiente, y cumplir con estos estándares es una
condición para hacer negocios con Dell.

Dell requiere que los proveedores cumplan con todas las leyes y normativas
aplicables donde se realiza el negocio. También se espera que nuestros
proveedores adopten altos estándares de comportamiento ético y traten a sus
empleados de manera justa con dignidad y respeto, de conformidad con las
leyes locales y el Código de Conducta de la Electronic Industry Citizenship
Coalition (EICC) (en inglés).

Dell es miembro fundador del EICC, formado por las principales compañías
electrónicas del mundo que trabajan para mejorar la eficiencia y la

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responsabilidad social, ética y ambiental en la cadena de suministro de
productos electrónicos a nivel mundial. El Código de Conducta de EICC
establece las expectativas para todos los miembros de la industria y sus
proveedores. Si bien el Código de Conducta de EICC proporciona un marco
global compartido para los proveedores, no se reemplaza. El más fuerte de los
dos se aplica. Si el código EICC es más fuerte que la ley local, entonces aplica
el primero.

Además del cumplimiento de las políticas, los estándares y los requisitos

detallados más arriba y a los que se hace referencia en la sección de Políticas
y estándares relevantes a continuación, Dell tiene requisitos adicionales para
nosotros y nuestros proveedores en las áreas que se detallan a continuación:

- Abastecimiento responsable
- Informes de sostenibilidad y transparencia
- Diversidad de proveedores y no discriminación
- Compromiso del proveedor, desarrollo de capacidad y programa de
evaluación
- Mejora continua
- Reseñas comerciales trimestrales

http://www.dell.com/learn/ve/es/vecorp1/cr-social-responsibility

3.1.2. Poder de los compradores

Dell se encuentra en numerosas redes sociales, como twitter, Facebook,

Slideshare, Pinterest, Flickr, Tumblr y YouTube entre otras. Así mismo, posee
un blog propio, una página web y de compra online y una herramienta de
monitorización para el análisis propio.
Dell, una compañía que entendió el poder de Internet y de las compras por
teléfono de computadores personales, servidores y portátiles desde hace
muchos años, ha sobrepasado a sus contrincantes en casi todos los mercados
en que compite, y se ha ubicado como el número uno en cantidad de máquinas
vendidas.

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Ahora, esta compañía con sede en Austin (Texas, Estados Unidos) está
empeñada en llevar su calidad reconocida al área de los servicios y la
consultoría, para lo cual está fortaleciendo su unidad de servicios profesionales
con el fin de poderles ofrecer a las empresas todo tipo de soluciones que
incluyen integración, administración de centros de cómputo y redes,
consolidación de servidores, implementación de soluciones y su administración,
una vez estén en producción.
Esta área de negocios es relativamente nueva en Dell, pero se espera que se
convierta muy rápidamente en una muy importante fuente de ingresos.

Dell también está penetrando en el mercado del almacenamiento y de redes,

gracias a una alianza estratégica con EMC, para ofrecer sus productos
PowerVault y los switches PowerConnect. Esta movida, junto con la de los
servicios profesionales y la consultoría se tomaron solo después de un
cuidadosos análisis sobre su posible rentabilidad.

Dell arrancó hace 18 años en un cuarto de un dormitorio de una universidad en

los Estados Unidos con un solo gestor, Michael Dell, su actual presidente. Hoy,
la compañía tiene aproximadamente 35.000 empleados, ingresos de 31 mil
millones de dólares y una participación de mercado del 27 por ciento en
Estados Unidos.

Una de las razones fundamentales para su éxito radica en su modelo de venta

directa, que minimiza los inventarios de partes y de equipos que debe
mantener. Esto -por supuesto- hace que los costos sean muy bajos, lo que le
permite ofrecer los mejores precios al mercado. Este modelo ha tratado de ser
copiado por la competencia sin el éxito esperado.

La estandarización de la tecnología que se usa en sus productos es, sin lugar a

dudas, otro de los factores fundamentales para que Dell se esté posicionando
como el número uno en los países en los que tiene presencia.
Esta estrategia se traduce una reducción de costos, de complejidad y riesgo, a
la vez que aumenta la velocidad con la que el usuario puede encontrar la
solución que necesita, especialmente en el mercado de servidores.

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Y, por supuesto, su excelente servicio al cliente, tanto para empresas como
para usuarios finales, que ha sido reconocido como el mejor por las más
importantes revistas de tecnología y empresas dedicadas a encuestas en este
tema, año tras año.

Dell además ofrece al mercado corporativo un importante portafolio de

productos integrados, tales como la computación colaborativa, servidores con
Linux, servidores que permiten el clustering de bases de datos Oracle y la
consolidación de servidores para grandes centros de procesamiento de datos.

Dell tiene presencia en casi todos los países de América Latina, mercados en
los que ha replicado fórmulas que le han llevado al éxito: tecnologías estándar
y un excelente servicio al cliente.

Cuenta en la actualidad con oficinas directas en México, Colombia, Puerto

Rico, Chile y Argentina. En los demás países vende por medio de otras
empresas como Unisys. En Brasil montó una fábrica desde la cual se surten
muchos equipos del área y se presta soporte.

Tal y como se puede apreciar en la publicidad, la mayoría de los computadores

que se ofrecen en Estados Unidos también se pueden adquirir en
Latinoamérica.
En este mercado, según Gartner Dataquest, Dell ocupaba el sexto puesto en
penetración, y en el 2001 llegó al cuarto. Su crecimiento en el 2001 fue del 37,6
por ciento, comparado con 9 de HP, 1,4 de IBM y -11,7 por ciento de Compaq,
compañía que a pesar de haber disminuido su participación sigue ubicada en el
primer lugar.

La estrategia de ventas de Dell.- La división corporativa de Dell ha disminuido

sus ventas en los últimos años, lo cual la forzó a atraer un mayor número de
usuarios de computadoras personales. En el otoño de 2007, Dell anunció su
asociación con las principales tiendas de ventas de informática, como Wal-
Mart, Best Buy y OfficeWorks. Estas asociaciones terminaron la histórica

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dependencia de Dell en la venta directa al consumidor y le permitió acceder al
canal de distribución masivo, el cual representó una enorme oportunidad para
la empresa. Dell continuó su campaña de venta directa al consumidor, pero
también buscó promocionar sus nuevas alianzas en la publicidad en televisión
e impresa, y en ocasiones junto a sus socios minoristas. De este modo,
comenzó a competir con precios más económicos, pues las tiendas como Wal-
Mart son conocidas por vender todo tipo de productos a un costo bajo.
Recientemente, los esfuerzos de marketing de Dell se han concentrado menos
en las características y la personalización del producto y más en los precios
económicos como característica principal de sus computadoras.

Su principal estrategia se basa en la venta directa utilizando únicamente

Internet como canal. Esto le otorga una gran ventaja frente a sus competidores,
pues al no contar con intermediarios, Dell puede ofertar sus productos a un
menor precio que la competencia, convirtiéndose en una de sus mayores
ventajas competitivas.

En cuanto a la información, tiene clasificadas sus ventas en tres tipos: clientes

individuales, negocios privados y negocios públicos. Además, la base de datos
de mercado está organizada de acuerdo a las ventas, y adicionalmente, se
cuenta con los datos por países, por producto. Dell provee a sus clientes la
posibilidad de configurar el hardware y software que incorporará su
computadora de forma personalizada.

Una vez realizada la venta por Internet se inicia el proceso de fabricación de la

PC. Dell cuenta con fábricas propias distribuidas en EE.UU., China, Malasia,
Brasil e Irlanda. No tiene stock de productos en almacén, de esta manera
puede introducir nuevos modelos y actualizaciones a las PCs rápidamente. Sus
competidores, al depender de sus canales de venta, dependen también que
estos vendan todas las PCs de su stock para poder introducir las novedades
tecnológicas.

La cadena de valor de Dell está integrada en su totalidad, desde el contacto

con el cliente hasta la cadena de abastecimiento, logrando que cuando el

9
cliente realice un pedido, el proveedor esté informado, desglose el pedido
electrónicamente en una lista de componentes necesarios para construir la
computadora, y a su vez, las compras de estos componentes sean realizadas
mediante un sistema just in time.

https://www.cuidatudinero.com/13117077/estrategias-de-marketing-de-dell
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1358599
https://estrategiasdenegocios.blogspot.com/2009/04/las-claves-competitivas-
de-dell.html

3.1.3. Competidores del sector

En lo referente a su competencia, podríamos nombrar a todas las marcas de su
mismo mercado, pero hemos de tener en cuenta que no todos ofrecen lo
mismo. Es por tanto que la competencia más directa de Dell, son las empresas
que ofrecen productos de calidad, precio y otros atributos muy parecidos,
aunque cada uno de ellos posee su propia ventaja competitiva.
Entre sus principales competidores están:

https://marshmallowsaa.wordpress.com/2013/03/20/caso-dell/

3.1.4. Substitutos
Debido a que Dell abarca un mercado en continuo cambio en innovación, han
de tenerse en cuenta ciertas amenazas como son: las tablets, los netbooks, los
Smartphones y los Ipad.
Estos dispositivos, no están a la altura de un ordenador o un pc, pero en cierto
modo cubren un porcentaje de las necesidades que también cubrían los
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anteriores. Además, debido a su reducido peso y su tamaño, son más cómodos
de utilizar y por tanto más transportables.
Cabe recalcar que HP ya produce tablets sin embargo, existen riesgos de que
se desarrollen soluciones más innovadoras que pudieran afectar la utilización

podrían tener un impacto negativo en las ventas de las

estos son sincronizados con smartphones o tablets.

3.1.5. Competidores potenciales

Ventas Totales de Computadores en el 4to trimestre del año 2017

Participación
en el
Compañía Ventas Participación Ventas mercado Crecimiento 4T17-
en de mercado en 4T16 4T16 (%) 4T16 (%)
4T17 4T17 (%)

HP Inc. 16,076 22,5 15,084 20,7 6,6

Lenovo 15.742 22 15,857 21,7 -0,7
Dell 10,841 15,2 10,767 14,7 0,7
Apple 5,449 7,6 5,374 7,4 1,4
Asus 4,731 6,6 5,336 7,3 -11,3
Grupo 4,726 6,6 4,998 6,8 -5,4
Acer
Otros 13,990 19,6 15,599 21,4 -10,3
Total 71,556 100 73,015 100 -2,0
FUENTE GARTNER

Compañía
Ventas en Participación Ventas en Participación Crecimiento
2017 en el 2016 en el 2017 frente
mercado mercado a 2016 (%)
2017 (%) 2016 (%)
HP Inc. 55,162 21 52,734 19,5 4,6
Lenovo 54,714 20,8 55,951 20,7 -2,2
Dell 39,871 15,2 39,421 14,6 1,1
Apple 19,299 7,4 18,546 6,9 4,1
Asus 17,967 6,8 20,496 7,6 -12,3
Grupo 17,088 6,5 18,274 6,8 -6,5
Acer
Otros 58,435 22,3 64,683 23,9 -9,7
Total 262,537 100 270,106 100 -2,8
FUENTE GARTNER

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Dell ocupa el tercer puesto.
Los potenciales competidores son: HP y Lenovo por su ranking y debido a que
sus nuevos notebooks se enfocaron en características únicas que son las
pantallas táctiles, dejando nuestros modelos fuera de la vista del cliente. Para
lo cual DELL diseñó nuevos modelos de computadoras que actualmente están
compitiendo con las de Lenovo.

https://www.dinero.com/empresas/articulo/cuantos-computadores-se-
vendieron-en-el-mundo-para-el-ano-2017/254069

4. Circuito de Planeación
4.1. Largo Plazo
Liderar el éxito de la empresa que implica lo siguiente:

 Clientes: mejorar las relaciones con los clientes son la máxima

diferencia y la base de su éxito, realizando capacitaciones con los
empleados.
 Ganancia conjunta: Creer más en su gente y valorarla. Trabajar más
en equipo, mejorar el desempeño, ser más inteligentes y divertirse más
que cuando trabajan de forma individual.
 Innovación: Creen que la capacidad para innovar y cultivar el
pensamiento de avanzada es un motor para el crecimiento, el éxito y el
progreso.

INVERSION OBJETIVO
Coaching y capacitación, trabajo en
$10000 equipo, integración con otras
sucursales alrededor del mundo.

4.2. Mediano plazo

Más de la mitad de la población mundial utiliza Internet, con más de 3.750
millones de personas online; y el 50% del tráfico web ya procede de
dispositivos móviles, con un crecimiento de nada menos que el 30 % respecto

12
al año anterior. Estas son dos de las principales cifras a destacar del informe
de We Are Social 2017, en el que como cada año la agencia -en esta ocasión
con la colaboración de Hootsuite-, presenta estadísticas, análisis y tendencias
sobre el uso de Internet, de la telefonía móvil, de las redes sociales y de las
redes sociales a través del móvil, así como del comercio electrónico a nivel
global.

https://marketing4ecommerce.net/usuarios-de-internet-mundo-2017/

 Para el 2018 Dell tiene como objetivo alcanzar a más de 2.5 millón de
usuarios las nuestras comunidades online. Porque como podemos ver
en las estadísticas hay alrededor de 4.021 billones de usuarios en
internet. (Anexo 2)

INVERSIÓN OBJETIVO
Incrementar la publicidad en redes
$12000 sociales, mails informativos sobre
promociones y bajos aranceles,
promociones online.

4.3. Corto Plazo

Mejorar el portal de proveedores:
 Se realizará reajustes en la web site, dando más facilidad a los
proveedores para poder ofertar los productos vía online.
 Colocar guías y lenguaje más específico en la web para ampliar la
participación de proveedores.

INVERSIÓN OBJETIVO
Actualización del portal de
$8000 proveedores para que sea más fácil
manejarla y nuevos proveedores
puedan participar.

13
5. Estrategia de Precios y Ciclo de Vida del Producto

5.1. ESTRATEGIA DE PRECIOS

La elección de una adecuada estrategia de precios es un paso fundamental

dentro del «proceso de fijación de precios» porque establece las directrices y
límites para:
1) la fijación del precio inicial y
2) los precios que se irán fijando a lo largo del ciclo de vida del producto, todo
lo cual, apunta al logro de los objetivos que se persiguen con el precio.
Por ello, resulta imprescindible que los mercadólogos de Dell tengan un buen
conocimiento acerca de lo que es una estrategia de precios y de cuáles son las
principales opciones que debe considerar al momento de diseñar una
estrategia de este tipo.
La diferencia principal de Dell respecto de sus competidores es su modelo
exclusivo de negocio basado dos puntos fundamentales:
 Modelo de venta directa, sin intermediarios.
 ó “ ” b
Ambos aspectos inciden directamente en el coste final del producto (para Dell),
permitiendo obtener mejores ratios de rentabilidad con menores precios de
venta que su competencia.

Dell utiliza la estrategia A NIVEL DEL PRECIO DEL MERCADO debido a que
el área tecnológica es una de las áreas con mayor competencia en el mercado
y si su estrategia fuera fijar el precio por encima del precio de mercado
posiblemente su producto no se vendería, esta estrategia funcionaria si Dell
sacara al mercado un producto completamente nuevo y que su competencia no
tuviese.

5.2 Ciclo de vida de un producto

Personas con altos requerimientos de hardware o software actualizados

pueden cambiar sus sistemas cada 2 o 3 años. Sin embargo he visto personas

14
que solo utilizan sus sistemas para funciones básicas y tienen máquinas de 15
o 20 años que aun funcionan.
La media de la vida útil es de 5 años y Dell mantiene inventario de piezas y
repuestos para todos sus sistemas por 5 años contando desde el día que el
modelo es sacado del mercado. Los productos de hardware marca Dell que se
compraron en EE. UU. o Canadá pueden tener una garantía limitada de
hardware de 90 días o de uno, dos, tres, cuatro o cinco años.

Dell puede ofrecer diferentes métodos de entrega para el servicio de garantía,

entre los que se incluyen, pero no se limitan a, los envíos de piezas y
productos, servicio por correo y servicio en el hogar. Las renovaciones y
extensiones de su garantía limitada de hardware pueden también estar
disponibles luego de que usted compre sus productos. Para determinar la
garantía con la que cuentan sus productos de hardware o la renovación o
extensión de la garantía que usted compró, consulte el remito, la factura, el
recibo u otra documentación de ventas de su paquete. Algunos componentes
del hardware que usted compró pueden tener una garantía más corta que
aquella que se encuentra en la lista de su remito, factura, recibo u otra
documentación de ventas del paquete. A continuación se encuentra una lista
de los detalles adicionales relacionados con la duración de la garantía.

¿Qué cubre esta garantía limitada de hardware?

Esta garantía limitada de hardware cubre defectos de materiales y de mano de
obra de sus productos de hardware marca Dell, incluidos los productos
periféricos de la marca.

¿Qué no cubre esta garantía limitada de hardware?

Esta garantía limitada de hardware no cubre:
Software, incluidos, entre otros, el sistema operativo y el software que se
agregue a los productos de hardware marca Dell mediante nuestro sistema de
integración en fábrica, software de terceros o las recargas de software.
Productos y accesorios que no sean marca Dell.

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Problemas causados por:
 Causas externas como accidentes, maltrato, uso indebido o problemas
con la alimentación eléctrica.
 Mantenimiento no autorizado por Dell.
 Uso que no siga las instrucciones del producto.
 Incumplimiento de las instrucciones del producto o incumplimiento del
mantenimiento preventivo.
 Problemas causados por el uso de accesorios, piezas o componentes no
suministrados por Dell.
 Productos con etiquetas de servicio o números de serie faltantes o
alterados.
 Productos por los cuales Dell no recibió ningún pago
 Desgaste natural normal

6. ¿Qué recomendaciones podría usted ofertar a esta compañía para

seguir creciendo en el futuro?

 Debido a que últimamente la compra de computadoras personales ha

disminuido considerablemente en el mercado, una recomendación para
Dell, es la innovación en sus productos, que los mismos cada vez sean más
competitivos en el mercado, con la utilización de la más alta tecnología
manteniendo el cuidado al medio ambiente y con precios accesibles.
 Por otro lado la mejora de la publicidad tratando de llegar a nuevos
mercados mundiales y clientes, para esto sería bueno la asociación
estratégica con empresas de publicidad para el crecimiento de la marca.
 Mejorar el modelo Dell de toma de decisiones, aún no está perfectamente
articulado, la primera sugerencia es tomar una decisión rápida aunque no
se tenga toda la información pero hay que conseguir la mejor información
que se pueda, teniendo en cuenta, que demorar una decisión mientras se
sobre analiza, no es bueno. También, que la organización sea plana, de tal
forma, la información puede fluir con libertad y rapidez.

16
7. ANÁLISIS CRÍTICO

Dell está evolucionando para pasar de ser una empresa de producto a ser
integrador de soluciones, este avance ya fue adoptado por sus
competidores HP e IBM. Se estima, que la mayor parte de la inversión
volverá a partir del año 2019, en forma gradual, porque hay muchos equipos
antiguos que necesitan ser reemplazados para conseguir tener la
productividad que las organizaciones necesitan. También, la evolución de
países emergentes será otra de las oportunidades para tener en cuenta.

Las características que han primado la estrategia adoptada por Dell se

resume en:

 Personalización, tanto del producto como del servicio prestado.

 Interactividad, conseguida a través del control de sus propios
canales.
 Ubicuidad, con internet se consiguió presencia global y
b “ ”
 Valor de la información, primando los criterios de utilidad en la
dotación de contenidos.
 Valor del servicio al cliente, creando una completa organización
“ - ”
 El enfoque a la satisfacción de necesidades específicas de los
clientes; en otras palabras complacer sus deseos, proveyéndoles
exactamente las especificaciones que éstos requieran.
 El precio más competitivo. Cuando Dell comenzó a lanzar sus
productos, empezó con precios menores que los de la competencia
para productos situados en la vanguardia de su sector.
 Servicio de alta calidad, monitorizado y redefinido a diario, ofreciendo
soluciones a los problemas que estos tengan según el principio
“ ”

17
8. ANEXOS
ANEXO 1
PLATAFORMA DELLEMC PARTNER PROGRAM

18
 Anexo 2

USUARIOS DE INTERNET

9. BIBLIOGRAFIA

 DELL (2010) Historia de Dell. Recuperado de:

http://www.cad.com.mx/historia_de_dell.htm
 DELL EMC (2018) Partner Program. Recuperado de:
https://partner.dell.com/es-ec/partner/partner-programs.htm
 MARKETING DIGITAL. (2018) Economía de las empresas innovadoras.
Recuperado de: https://marketing4ecommerce.net/usuarios-internet-
mundo-2017/
 DINERO (2017) Empresas que venden más computadores. Recuperado
de: https://www.dinero.com/empresas/articulo/cuantos-computadores-se-
vendieron-en-el-mundo-para-el-ano-2017/254069
 MARSHMALLOWSAA (2013). Caso Dell. Recuperado de:
https://marshmallowsaa.wordpress.com/2013/03/20/caso-dell/
 Macarena Fernández (2016) Cuida tu dinero. Recuperado de:
https://www.cuidatudinero.com/13117077/estrategias-de-marketing-de-
dellhttp://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-
1358599https://estrategiasdenegocios.blogspot.com/2009/04/las-claves-
competitivas-de-dell.html
 DELL (2018) Economia empresa Dell Recuperado de:
http://www.dell.com/learn/ve/es/vecorp1/cr-social-responsibility

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