GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO

SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO
CAMPUS UNIVERSITÁRIO "DEP. EST. RENE BARBOUR"
DEP. DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO AGROINDUSTRIAL

RENAN NAON DAROLT REBELO

ANÁLISE COMPARATIVA SOBRE GESTÃO DE CUSTOS COM A APLICAÇÃO

DO BSC NA CADEIA PRODUTIVA DA PECUÁRIA DE CORTE NA MICRO
REGIÃO DO MÉDIO NORTE DO ESTADO DE MT: UM ESTUDO DE CASO NO
GRUPO PRIMO MENEGALLI

BARRA DO BUGRES /MT

2016
 RENAN NAON DAROLT REBELO

ANÁLISE COMPARATIVA SOBRE GESTÃO DE CUSTOS COM A APLICAÇÃO

DO BSC NA CADEIA PRODUTIVA DA PECUÁRIA DE CORTE NA MICRO
REGIÃO DO MÉDIO NORTE DO ESTADO DE MT: UM ESTUDO DE-CASO NO
GRUPO PRIMO MENEGALLI

Monografia apresentada como parte dos

requisitos para obtenção de nota da
disciplina TCC 2 do Curso de Engenharia de
Produção Agroindustrial da Universidade do
Estado de Mato Grosso.

Orientador:
Me. Ramão Humberto Martins Manvailler

BARRA DO BUGRES /MT

2016
 TERMO DE APROVAÇÃO

A monografia do(a) acadêmico(a) Renan Naon Darolt Rebelo foi julgada adequada

para a obtenção de título de Bacharel em Engenharia de Produção Agroindustrial

pela Universidade do Estado de Mato Grosso, sendo atribuída a nota _____ por este

trabalho.

Banca Examinadora:

__________________________________

Prof. Me. Ramão Martins Manvailler

Universidade do Estado de Mato Grosso
Orientador

__________________________________

Prof. Me. Charles Luan Marquezim

Universidade do Estado de Mato Grosso
Membro ou Co-orientador

__________________________________

Prof. Me. Adauto Farias Bueno

Universidade do Estado de Mato Grosso
Membro

Barra do Bugres, ______ de ___________ de _____________.

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, Maria Luiza Darolt

E Paulo Divino Rebelo Da Silva, Dedico...
 AGRADECIMENTOS

Deus Seja sempre louvado...

Agradeço primeiramente a vontade divina, pois toda força veio do Senhor

meu Deus, também agradeço a minha mãe, Maria Luiza Darolt, por ter me dado as
condições não só financeiras, mas as condições as quais o dinheiro não compra, os
valores e princípios aos quais um homem de verdade é forjado, não buscando o
ouro do homem rico, mas perseguindo os próprios sonhos, através da educação e
respeito ao qual lhe é empregado. Agradeço ao meu orientador, Ramão Martins
Manvailler, um homem de Deus, que proporcionou através de ensinamentos lições
que foram além do desenvolvimento deste trabalho, mas também aprendizados
pessoais que levarei para a vida, e a Charles Marquezim pelas incontáveis vezes
que se dedicou a me ajudar.
Não poderia deixar de lembrar os méritos ao familiares que me receberam
nesta cidade, minha tia Maíza Tolentino de Novaes Darolt, Meu Tio Bazileu
Tolentino de Novaes Filho, e ao meu Grande Irmão, meu Primo Bazileu Neto.
Agradeço também a família Machado, deixo reservado um parágrafo especial
a eles nesta dedicatória, desde que cheguei para seguir minha graduação, recebi
uma nova família em minha vida, à qual me acolheu em momentos de dificuldades,
dona Laila e Seu Petrúcio sendo muitas vezes um ombro amigo, um lar fraternal, a
Larissa Machado pela presença incondicional, e a um grande Brother e único
Parceiro na linha dos Cowboys, Augusto Ludovice Machado, um irmão que esteve
presente nos momentos que precisei, nas horas boas e ruins, nas dificuldades e nas
alegrias, compartilhamos não apenas uma amizade, mas uma parceria para a vida
toda. Também agradeço a todos os colegas de Turma que fizeram parte desta
caminhada, especialmente ao Dionatta, Arthur, Larissa Evelyn,Jessica Maria, Simoni
(MAZZINI), Ana Paula Barbosa (Grande Amiga) e a todos os outros que direta e
indiretamente fizeram parte desta conquista.
Agradeço também a todos os professores que fizeram parte da minha
graduação, ressalvo, para a profissão mais nobre, toda honra e toda glória.
“Dá instrução ao sábio e, ele se fará mais sábio: Ensina ao Justo, e ele crescerá em
entendimento.” ( PROVÉRBIOS - 9;9)
 RESUMO

O presente trabalho levanta um estudo sobre a ferramenta de gestão organizacional,

baseado em direcionadores, o (BSC) Balanced Scorecard participa como modelo de
avaliação, demonstrando o desempenho organizacional de uma forma aberta,
respeitando as perspectivas que o modelo delimita, buscando a satisfação do cliente
em conjunto com as diretrizes estabelecidas pela empresa que visa à implantação
do modelo de Gestão. O trabalho também demonstra, como a construção da cadeia
e implementação do modelo organizacional baseado em perspectivas, atuaria no
Grupo Primo Menegalli, aonde o sistema de confinamento de gado bovino, é
realizado por meio de acompanhamento de empresa Terceirizada, avaliando
algumas diretrizes que estabelecem os principais meios de diferenciação do Grupo
em relação à outros modelos de confinamento do estado de MT, avaliando o Valor
Presente Líquido da receita, a lucratividade obtida por meio do confinamento, e um
fator decisivo no processo de confinar, à aquisição de insumos, aonde o preço dos
principais componentes da ração, determinam a viabilidade de tocar ou não o
confinamento no período estabelecido. Dessa forma a busca por melhorias no
planejamento estratégico assume a importância não apenas no médio e longo prazo,
mas também nos processos que executem pequenas atividades dentro da empresa
rural, desta forma o BSC por se tratar de um mecanismo já aceito no meio
administrativo, e consolidado na esfera contábil, se tornou o modelo de estudo do
trabalho, e como proposta de implementação para o grupo PRIMO MENEGALLI.

PALAVRAS CHAVE: Balanced Scorecard ; Confinamento ; Primo Menegalli

 ABSTRACT

The work raises a study about an organizational management tool, based on

indicators, the (BSC) Balanced Scorecard participates as an evaluation model,
demonstrating the organizational performance in an open way, respecting the
perspectives the model delimits, seeking the customer satisfaction with the
guidelines established by the company that looks for the implementation of this
management model. The work also demonstrates how the construction of the chain
and implementation of the organizational model based on perspectives, would act at
Group Primo Menegalli where the cattle feedlot is accomplished through an
outsourced company, evaluating some guidelines that establish the Group's main
differentiation means in relation to other cattle feedlot models of Mato Grosso state,
evaluating the Net Present Value of revenue, the profitability obtained through
feedlot, and a decisive factor in the process of confining, to the acquisition of inputs,
where the price of the main feed components, determine the feasibility of touch or not
the confinement within the prescribed period. Furthermore, the search for
improvements on strategic planning assumes the importance not only in the medium
and long term, but also in the processes that execute small activities on rural
business. This way, the BSC as an already accepted mechanism in the
administrative environment and consolidated in the accounting sphere, became the
study model of work as implementation purpose for PRIMO MENEGALLI group.

KEYWORDS: Balanced Scorecard ; cattle feedlot ; Primo Menegalli

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Capacidade estática confinamento MT - Adaptado IMEA – 2015 .......... 17

Gráfico 2 - Comparação entre a capacidade estática de produção x real. ............... 19
Gráfico 3 - Avaliação da atividade de confinamento ............................................... 20
Gráfico 4 - Intenção dos pecuaristas em permanecerem na atividade (2015). ........ 21
Gráfico 5 - Lucratividade do confinamento no estado de MT - biênio 2014/2015. ... 33
Gráfico 6 - Lucratividade Média por cabeça - - PRIMO MENEGALLI ...................... 34
Gráfico 7 - Lucratividade Média por cabeça - - PRIMO MENEGALLI ...................... 34
Gráfico 8 - Comparativo de Lucratividade - .............................................................. 35
Gráfico 9 - Custos Finais do Confinamento ............................................................. 37
Gráfico 10 - Custos finais do confinamento .............................................................. 38
Gráfico 11 - Evolutivo da porcentagem (INSUMOS) ............................................... 39

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Nove etapas de implantação do BSC - – ................................................. 38

Figura 2 - Esquema simplificado do sistema de integração RFID ............................ 46
Figura 3 - Sistema computacional Trator - Fonte:Fazenda Primo II ......................... 47
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Diferenças Básicas No Setor De Posicionamento Estratégico ............... 23

Quadro 2 - Custos Agregados .................................................................................. 30
Quadro 3 - Margens Operacionais ........................................................................... 30
Quadro 4 - Rendimento - Primo/Médio Norte ........................................................... 35
Quadro 5 - Exercício Financeiro - G. Primo Menegalli - 2014/2015 ......................... 36
Quadro 6 – Comparação Anual Da Variação De Preço ........................................... 39
Quadro 7 - Principais Diretrizes Do Grupo Primo Mengalli ....................................... 46
Quadro 8 – Mapa Estratégico Da Cadeia De Suprimentos ...................................... 47
Quadro 9 - Comparativo Feed Mananger/Feed Tracer - Fonte: Nutron ................... 49
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6

CAPÍTULO I ................................................................................................................ 7

1 TEMA ....................................................................................................................... 7

1.2 PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................. 7

1.3 OBJETIVO GERAL ............................................................................................... 8

1.3.1 Objetivos Específicos ...................................................................................... 8

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 8

CAPÍTULO II ............................................................................................................. 10

2 REVISÃO TEÓRICA .............................................................................................. 10

2.1 CONTABILIDADE RURAL .................................................................................. 11

2.1.2 Contabilidade Na Pecuária ............................................................................ 13

2.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DENTRO DA PECUÁRIA DE CORTE .................. 13

2.2.1 Tipos De Atividades Na Pecuária .................................................................. 14

2.3 CLASSIFICAÇÃO DO GADO DENTRO DO BALANÇO PATRIMONIAL DA

EMPRESA ................................................................................................................. 15

2.3.1 Classificação Conforme A Receita Federal E O Fisco ................................ 16

2.4 CLASSIFICAÇÃO DO GADO PARA CORTE E POSSÍVEL REPRODUÇÃO ..... 16

2.5 CONFINAMENTOS BOVINOS NO ESTADO DE MATO GROSSO .................... 17

2.6 DIRECIONADORES DE CUSTOS NA PECUÁRIA ............................................. 21

2.7 DEPRECIAÇÕES – EXAUSTÃO – OBSOLESCÊNCIA – FATORES QUE

DEVEM SER ANALISADOS NO CONJUNTO PECUÁRIA/CONFINAMENTO. ........ 24

2.8 O BALANCED SCORECARD (BSC) E OS INDICADORES DE DESEMPENHO

NO SETOR AGROPECUÁRIO ................................................................................. 24

2.8.1 Indicadores De Desempenho No Bsc ........................................................... 26

2.8.2Construção Dos Mapas Estratégicos

.................................................................................................................................. 27

CAPITULO III ............................................................................................................ 29

3 METODOLOGIA - ................................................................................................ 29

3.1 METODOLOGIA EMPREGADA NAS ANÁLISES. .............................................. 30

CAPITULO IV ............................................................................................................ 31

4 ESTUDO DE CASO – FAZENDAS GRUPO PRIMO MENEGALLI

.................................................................................................................................. 31

4.1 COMPARATIVOS DE GESTÃO E RETORNO DA ATIVIDADE DA PECUÁRIA

DE CORTE DO MÉDIO NORTE DO ESTADO DE MATO GROSSO EM RELAÇÃO
AO GRUPO PRIMO MENEGALLI ............................................................................. 33

4.5 PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) NO

GRUPO PRIMO MENEGALLI ................................................................................... 40

4.5.1 Planificar e Sensibilizar ................................................................................. 42

4.5.2 Analisar e Verificar a Organização ............................................................... 42

4.5.4 Definir as perspectivas e os objetivos ......................................................... 43

4.5.5 Definir as Metas os indicadores e as iniciativas ......................................... 45

4.5.6 Elaborar um Mapa Estratégico ...................................................................... 47

4.5.7 Implementar e comunicar resultados ........................................................... 48

4.5.8 Estender em Cascata pela organização ...................................................... 51

4.5.9 Avaliar e Melhorar .......................................................................................... 52

CAPITULO V ............................................................................................................. 54

CONCLUSÃO............................................................................................................ 54

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55
 6

INTRODUÇÃO

A gestão integrada de custos nas atividades da pecuária de corte, no que se

diz respeito a uma ferramenta de gestão empresarial, se tornou de suma importância
para obtenção de lucratividade no setor, com a adoção de novas tecnologias se
tornam necessárias mudanças e adaptações nas organizações rurais, exercendo um
forte impacto sobre as estruturas mais conservadoras, cujas estratégias e regras de
gerenciamento modificam-se gradual e lentamente, principalmente porque foram
desenvolvidas e organizadas para atender a mercados e tecnologias estáveis.
Nesse sentido, a principal fonte dessas mudanças tem sido o emprego da
informação, associada às tecnologias facilitadoras de coleta, processamento,
armazenamento e disseminação de dados da produção. (YAMAGUCHI, 2002).
No entanto autores como Cezar (2004) asseveram que a importância de
instrumentos tecnológicos na produção, apresentam um viés, no qual os ganhos em
eficiência só se transformam em lucratividade real, a partir do momento que a
implementação do sistema de gestão dos processos produtivos assumam sua total
eficácia, analisando de um âmbito geral, muitos produtores já possuem uma
experiência nata na segmentação da cadeia, mas que estas, apenas se validam
para identificar grandes ocorrências, devido à atual complexidade da cadeia
produtiva da pecuária de corte, se torna fundamental um acompanhamento da
produção, de forma à atender todas as necessidades do pecuarista durante o
decorrer do ano.
Nesse contexto, a aplicação da ferramenta gerencial BSC (Balanced
Scorecard) no cenário de uma empresa rural, auxilia os gestores em visualizar as
perspectivas futuras da organização, criando uma conjuntura de setores que
envolvam o cliente, as condições financeiras da instituição, junto com os processos
internos que delimitam algumas características, as quais a empresa rural deve
apresentar excelência em relação ao mercado, para se manter competitiva e
apresentar lucratividade no final do confinamento, e também no que diz respeito ao
aprendizado, observando as possíveis mudanças que possam ocorrer no setor, em
conjunto com a inovação, que é característica de qualquer empresa competitiva.
 7

CAPÍTULO I

1 TEMA

Aplicação de ferramentas de análise de custos, voltadas para as

propriedades rurais do grupo PRIMO MENEGALLI da região do médio norte do
estado de Mato Grosso, as quais apresentam a exploração da cadeia produtiva da
pecuária de corte como fonte de renda, com o objetivo de identificar por meio de
análise de gestão, os principais ganhos em gestão, e também os problemas
relacionados aos gastos e obrigações que se desenvolvem durante o período de
manejo no decorrer do ano, delimitando os segmentos necessários para o
desenvolvimento do trabalho, englobando os requisitos de renda bruta, e fluxo de
caixa variável.
Identificando através de ferramentas gerenciais, os principais direcionadores de
custos que possam influenciar negativamente o fluxo de caixa no grupo PRIMO
MENEGALLI das propriedades rurais, na micro região do médio norte do estado de
MT.

1.2 PROBLEMA DA PESQUISA

Grande parte dos pecuaristas possui dados referentes apenas à compra e

venda de animais, deixando de lado fatores importantes na gestão de custos de uma
empresa rural, como custos de operacionalização, gastos com funcionários, além de
determinantes comuns neste segmento, como as despesas referentes à
suplementação animal, produção de ração, e insumos voltados a saúde do rebanho,
como vacinas e controle sanitário.
Além dos fatores já citados, outros agravantes podem prejudicar o
pecuarista na tomada de decisão para gerir seu fluxo de caixa, e assim tornar
viáveis suas escolhas futuras. Alterações climáticas, e sazonalidade da demanda,
podem gerar uma instabilidade nas expectativas de mercado, influenciando
diretamente nos recursos disponíveis do pecuarista mal preparado.
Esse problema referente à gestão de custos, se torna um agravante no
decorrer dos meses que apresentam instabilidade para a pecuária, pois o pecuarista
se torna refém de seu próprio capital, e transforma uma atividade rentável em um
déficit de caixa na maioria dos meses do ano. Desta forma, o estudo busca
 8

elucidar questionamentos quanto a gestão de custo, identificando quais

direcionadores de custos contribuem de maneira significativa para agregação
de valor em propriedades rurais na atividade da pecuária de corte?

1.3 OBJETIVO GERAL

Identificar os direcionadores de custos gerenciados na produção pecuária do

grupo PRIMO MENEGALLI na microrregião médio norte do MT, através de
ferramentas contábeis e econômico-financeiras a viabilidade técnica e econômica e
financeira de implantação de um sistema de gestão de custos rurais, baseados na
ferramenta de gestão e proposta de implantação do Balanced Scorecard (BSC).

1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1-) Diagnosticar a estrutura de custos vigente no grupo PRIMO MENEGALLI e

identificar os direcionadores de custos na atividade de pecuária de corte;

2-) Propor a implementação de melhorias visando maior eficiência na gestão de

custos;

3-) Evidenciar por meio dos direcionadores de custos, os principais determinantes

que influenciam os resultados do fluxo de caixa da propriedade rural.

.4-) Identificar possíveis cenários que possam viabilizar ou não a manutenção do

confinamento no grupo PRIMO MENEGALLI

1.4 JUSTIFICATIVA

A Associação de Criadores de Mato Grosso (ACRIMAT) visualiza o cenário

da pecuária de corte no estado de Mato Grosso como promissor, para termos noção
da pecuária de corte no estado, pode-se citar os números obtidos nas últimas
pesquisas da ACRIMAT (2015), sendo que a previsão para o confinamento no
 9

período do segundo semestre para o estado estaria em torno de 789.663 cabeças

no decorrer do período. Para o superintendente da (ACRIMAT,2015), Luciano
Vacari, a pecuária de corte mato-grossense tem hoje o maior rebanho comercial do
país e potencial e qualidade para abastecer qualquer mercado, mas é preciso
agregar valor e contabilizar a gestão de custos para gerar renda.

“O pecuarista pode e quer ampliar a produção e a qualidade da carne, mas

precisa ser remunerado para isso. Investir em tecnologia tem custos e eles
precisam ser divididos entre todos os elos da cadeia”. (VACARI, 2015, pg 1)

Assim, a implementação de um sistema de gestão de custos eficiente,

poderá trazer ao pecuarista uma visibilidade da situação futura da situação
econômica da fazenda, que hoje é tratada como empresa, por agregar valor, e ser
referência na cadeia produtiva, além de possuir características padronizadas entre
situações similares de produção (LAZZARINI NETO, 2000).
Para isso, uma possibilidade além do uso de tecnologias inovadoras e
técnicas aprimoradas para o confinamento, seria a implantação de uma ferramenta
de gestão, que identificasse os direcionadores dentro da empresa rural e que
apresentassem de forma clara os principais benefícios que o planejamento
estratégico proporciona a médio e longo prazo, o BSC participa do processo como
alternativa de visão, apresentando a empresa rural perspectivas além do horizonte
em curto prazo, o qual busca de imediato apenas os resultados apurados em lucro,o
BSC exemplifica e ajuda a traduzir a visão e estratégia que a empresa delimita,
comunicando e ligando objetivos estratégicos de forma a mensurá-los, criando aos
gestores fórmulas mais adequadas de planejar e alinhar as metas com as iniciativas,
trazendo assim uma melhora de feedback e conseqüentemente aprimorando a
aprendizagem.
 10

CAPÍTULO II

2 REVISÃO TEÓRICA

A falta de informações relevantes induz os pecuaristas para uma tomada de

decisão apenas baseada em sua experiência, à conveniência regional de métodos
de confinamento, aos fatores voltados ao potencial da região, e também à falta de
outras opções e à disponibilidade de capital aplicável, além da mão-de-obra
disponível. Assim o produtor consegue retaliar seus processos, e perceber quando
sua rentabilidade é baixa, mas se torna difícil quantificar e identificar os pontos de
estrangulamento do processo produtivo (OLIVEIRA, 2001).
O lucro exclusivo da fazenda não deve vir unicamente da produção pecuária
como um todo, atividades complementares podem vir a ajudar o pecuarista em
momentos de dificuldades, mas este segmento deve ser analisado, pois, a principal
fonte de renda do confinamento é a atividade de confinar em si,assim o maior foco
deve ser na manutenção do rebanho, atividades complementares são variáveis que
podem vir à agregar valor, a necessidade do pecuarista intervir nos meios pecuários
é óbvia, objetivando um maior viés de atingir a eficácia do seu rebanho, mas em
contra-partida a esta característica, deve-se ser analisado mecanismos que possam
possibilitar ganhos financeiros expressivos no final da produção. Uma estratégia de
produção consorciada, pode ajudar o produtor nos momentos de dificuldade, que
seria a venda na entressafra, e consórciamento de lavoura e pastagens (LAZZARINI
NETO, 2000).
Para Nogueira (2011) toda estruturação de uma empresa, seja ela industrial,
ou voltada para o agronegócio, é baseada no conjunto de seus ativos físicos, como
capital, custos, análises de investimentos, demanda e oferta futura, além das
próprias habilidades humanas que são vinculadas com atributos tecnológicos, dos
quais são resultantes de um longo processo de investimentos diversos, referentes
ao investimento, inúmeras oportunidades surgem ao longo do período, e cabe aos
responsáveis pela administração, neste caso ao proprietário, analisar quais são mais
atrativas, e quais devem ser deixadas de lado, assim as decisões de investimentos
devem ter critérios rigorosos, sempre procedidas de análises que forneçam uma
gama de informação ao administradores e gestores, para a devida tomada de
decisão.
 11

Seguindo a linha de pesquisa, se torna necessário a compreensão à análise

de alguns direcionadores para entender melhor a gestão estratégica de custos,
conforme Shank e Govindarajan (1997), direcionadores de custos podem ser
divididos em duas categorias, a primeira estrutural e a segunda categoria se refere a
de execução. Os direcionadores estruturais são voltados para o escopo de
produção, e também com a escala, já no caso dos direcionadores de execução, são
relacionados com a capacidade de executar com qualidade.
O conceito mais conhecido referente à direcionadores de custo, é o “cost
drivers”, sendo que no caso do estudo abordado refere-se a cadeia produtiva da
pecuária de corte, a expressão mais apropriada seria a de condutores de custo, ou
até mesmo geradores de custo. Nakagawa (1994), quando se refere aos “cost
drivers” realça que estes são fatores casuais ou alguns eventos isolados que
influenciam diretamente no desempenho das atividades e o consumo de recursos
que serão empregados nela, sendo este um fator fundamental de análise ao estudo,
pois o cenário da pecuária estadual está em constante transformação.
Porter (1992) considera que todos os condutores de custos são
determinantes estruturais do custo de uma atividade isolada, diferindo conforme a
empresa apresenta o controle sobre ele. Os direcionadores de custos determinam o
próprio comportamento dos custos dentro de um processo, refletindo quaisquer elos
ou inter-relações que possam estar atrelados entre eles.

2.1 CONTABILIDADE RURAL

É papel da contabilidade rural, produzir informações reais que auxiliem nas

tomadas de decisões da empresa, controlando e registrando todos os fatos e atos
ocorridos em um determinado período, sendo este visado entre parcelas, sejam ela
anuais, semestrais, trimestrais, ou até mesmo bimestrais. Conforme Crepaldi (2011)
a contabilidade rural se torna um instrumento administrativo que como principal
atributo ou finalidade, é controlar todo o conjunto de patrimônio rural, apurar o
resultado e fornecer informações sobre o resultado líquido e participações da
propriedade como um todo.
Afirma ainda Crepaldi (2011), que o fornecimento de informações pela
ferramenta da contabilidade rural, torna possível aos usuários do sistema,
compreender de uma melhor forma o conjunto patrimonial de sua empresa,
 12

analisando e compreendendo os reais custos de sua propriedade, tornando possível

o planejamento e controle das atividades exploradas, exibindo assim, de uma melhor
forma as receitas e despesas que fazem parte do cenário atual que cada ramo da
segmentação proporciona.
Todas as informações que são obtidas por meio exclusivo da contabilidade
rural, auxiliarão para uma futura orientação de operações agrícolas e pecuárias,
tornando possível avaliar o real desempenho econômico e financeiro de cada tarefa
rural isolada, apoiando os controles financeiros, as tomadas de decisões,
proporcionando as futuras projeções de fluxos de caixa, e caso ocorra uma
eventualidade sazonal, evidenciar para o produtor a necessidade de crédito junto à
instituições financeiras, também medindo o comportamento da entidade rural,
tornando assim a comparação com demais empresas do mesmo ramo, gerando
dados que são atribuídos ao próprio imposto de renda. (CREPALDI, 2012).
Conforme Marion (2014) existe uma especificação que caracteriza a
contabilidade rural de um modo geral, podendo ser aplicada em diversas empresas,
se ramificando em conformidade da área que se necessita a adaptação. De acordo
ainda com Marion (2014, pag 25) a atividade agroindustrial pode ser desmembrada
em algumas partes específicas, apresentando sua funcionalidade de acordo com a
necessidade da empresa, podem-se citar algumas em:

-Contabilidade Agrícola que é a Contabilidade Geral aplicada às empresas

Agrícola.

-Contabilidade Rural que é a Contabilidade Geral aplicada às empresas Rurais;

-Contabilidade da Zootécnica que é a Contabilidade Geral aplicada às empresas

que exploram a Zootécnica à produção animal.

-Contabilidade da Pecuária que é a Contabilidade Geral aplicada às empresas

pecuárias atividade adquirida pela produção animal;

-Contabilidade Agropecuária que é a Contabilidade Geral aplicada às empresas

agropecuárias;

-Contabilidade da Agroindústria que é a Contabilidade Geral aplicada às

empresas agroindustriais.
 13

2.1.2 CONTABILIDADE NA PECUÁRIA

Todo conjunto que se refere a pecuária, pode-se definir como a arte de tratar
e criar gado, pois, o cálculo do custo do reis na contabilidade deste setor, serve de
auxílio para o produtor rural ter um norteamento sobre a viabilidade da compra e
venda de cabeças de gado durante o período de recria e engorda, avaliando desta
forma o ativo circulante da empresa, e tendo um posicionamento do rebanho que já
esta em sua fase final de manejo, do qual será destinado ao corte, tornando estas
análises imprescindíveis ao desempenho final da empresa rural (MARION 2014 ).

2.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DENTRO DA PECUÁRIA DE CORTE

Conforme análises realizadas e embasadas em Marion (2005,pg.24) pode-se

distinguir em três (03) fases distintas as atividades relacionadas a pecuária de corte,
ou seja, as fases pelas quais passa o animal que se destina ao abate:

1-) O sistema de produção empregado em algumas propriedades, ainda é

denominado como (extensivo), normalmente os animais são criados em
pastos nativos de determinada região ou cultivados de forma sistêmica pelos
produtores, tendo como principal forrageira, a família da brachiara
(MARION,2014). Dessa forma o animal é mantido em grandes extensões de
terras, com pouca ou nenhuma presença de suplementação alimentar, cuja
fonte de nutrientes provém única e quase que exclusivamente da pastagem
fornecida (RODRIGUES; BUSCH, 2012). Salienta Marion (2014), que o
manejo sanitário se torna atrelado às necessidades especificadas de cada
região, inclusive para o manejo zootécnico, de acordo com o Instituto de
Defesa Agropecuária (INDEA) o período de vacinação contra enfermidades
que acompanham o gado como um todo (febre aftosa e brucelose) acontecem
nos meses de abril e novembro, sendo obrigatória a vacinação de aftosa em
todas as cabeças do rebanho, e brucelose as fêmeas de 0 a 24 meses.

2-) No sistema (Semi Intensivo) o pecuarista necessita de realizar a

implementação das forragens ou pastagens, pois o sistema não se assimila
 14

na sua totalidade ao conjunto extensivo. Este método de gerenciamento se

faz em um manejo de rebanho que apresenta uma melhor qualificação, pois o
investimento se dará não apenas na particionação das pastagens, mas
também na manutenção do rebanho, verificando regulamente o controle
sanitário, e realizando periodicamente as vacinações obrigatórias, em
conjunto com veterinário autorizado (MARION, 2014).

3-) O sistema (Intensivo) tem como objetivo maior produção, aumento da

rentabilidade, por motivo que se tem pouca área de cultivo, realizando assim,
“formação de pastagens artificiais adubadas, com forrageiras adequadas ao
tipo de região” e na “melhoria das condições de alimentação, associando-se a
pasto mais a suplementação, ou podendo ser pasto de confinamento”
(MARION, 2014, p. 7). Para o sistema de confinamento o gado fica em
ambiente confinado em espaço limitado promovendo a engorda apenas de
ração. Para instalação do gado bovino é necessários a o setor de engorda,
setor de manejo, setor de armazenamento, setor administrativos e setor social
(RODRIGUES, BUSCH, 2012). O setor de engorda fundamenta-se na
inclusão de cochos para alimentação e currais, bebedouros, cercas, porteiras
separadas em piquetes para melhor manuseamento. O setor de manejo
estabelece os currais, corredores com balança e por ultimo o embarcadouro.
O setor de armazenamento baseia-se na alocação de alimento no interior de
galões que servirão de alimentos futuros, garagens para os tratores e
maquinários agrícolas.

2.2.1 TIPOS DE ATIVIDADES NA PECUÁRIA

De acordo com Marion (2005, pg. 28) a atividade da pecuária se torna distinta
em três fases que o animal passa até o abate, sendo estas:

a) Cria: A atividade básica é a produção de novilhos precoces, que apenas

sairão para venda, depois do período do desmame. Uma matriz que
apresente boa qualidade e genética, é capaz de gerar um (01) BEZERRO
por ano.

b) Recria: Tendo como principio a compra de bezerro adquirido por terceiro, a

produção e a venda do novilho magro para a engorda.
 15

c) Engorda: Sua atividade básica é, a partir da aquisição do novilho magro,

realizar os procedimentos necessários que se efetivam na engorda, para
que assim este possa ser revendido com o devido valor agregado.

Algumas empresas, que pelo processo combinatório destas fases de

produção, podem obter diversas alternativas dentro das possibilidades possíveis,
podendo ser caracterizadas como especializações, Marion (2005) dividiu estas fases
na seguinte forma:

 Cria;
 Recria;
 Cria-recria;
 Cria-recria-engorda;
 Recria-engorda;
 Engorda.

De acordo com os dados atualizados do Instituto de Economia Agrícola da

Secretaria do Estado de São Paulo, observa-se que a especialização da empresa
está perfeitamente correlacionada ao tamanho da área de pastagem. Assim sendo e
partindo do pressuposto que Marion (2005) confirma as grandes empresas rurais da
Pecuária de corte, tendem a cada vez mais reduzir o número de pastagens, e
empregar o uso de piquetes e tecnologia no processo de engorda do gado bovino
destinado ao corte.

2.3 CLASSIFICAÇÃO DO GADO DENTRO DO BALANÇO PATRIMONIAL DA

EMPRESA

Todo gado comercializado pela empresa, seja em forma de bezerro, novilho

precoce ou pronto para o abate, deverá ser incluso dentro do estoque (MARION
2005).
Já no caso específico para procriação ou trabalho, do qual não será destinado
a venda, será destinado ao ativo permanente imobilizado. (MARION 2005).
 16

2.3.1 CLASSIFICAÇÃO CONFORME A RECEITA FEDERAL E O FISCO

Conforme o Parecer Normativo do FISCO nº 57/76, as seguintes

classificações podem ser mensuradas:

Imobilizado:

 Gado reprodutor: Esta classificação pode ser estabelecida por touros de pura
origem, touros que apresentem cruza de outras raças, matrizes puras de
cruza, e vacas de plantel destinadas a inseminação artificial.
 Gado de Renda: Representado por bovinos, suínos, avinos e eqüinos que se
tornam o principal produto de exploração da empresa.
 Animais de Trabalho: Fazem parte desta classificação, eqüinos, geralmente
utilizados para lida com o gado, ou até mesmo em um papel secundário, com
destinação ao corte, bovinos, muares, asininos destinados ao trabalho
agrícola, sendo estes mais utilizados no sul do país, aonde a agricultura
familiar se torna mais presente, sela e transporte.

Circulante:

Para Marion (2005) todo ativo circulante que gira dentro de uma propriedade
rural de exploração da Pecuária de Corte, compreendesse em aves, gado bovino,
suínos, ovinos, caprinos coelhos, peixes e pequenos animais destinados à revenda,
ou a serem consumidos.

2.4 CLASSIFICAÇÃO DO GADO PARA CORTE E POSSÍVEL REPRODUÇÃO

Problemas geralmente normais podem aparecer na propriedade rural, como a

depreciação afirma Marion (2005), tema este que será tratado mais adiante, baixo
do ativo imobilizado, e alem destes fatores, muitos proprietários encontram certas
dificuldades em lidar com o FISCO, principalmente na relação em realizar a
transferência do permanente para o circulante, pois conforme (Parecer Normativo
CST Nº 3/80) é vedada tal reclassificação.
De acordo com Marion (2014) este trânsito de informações constante entre os
ativos Permanentes e Circulantes gera imprevistos, um aconselhamento necessário,
seria manter o Ativo Circulante em plantel, até o momento exato que será decidido a
 17

tomada de decisão dentro da empresa, pois, assim o gado destinado a revenda teria
seu valor agregado no ativo, e o restante contaria como Imobilizado.
Segundo Marion (2005) o próprio FISCO colabora com esta afirmação, pois
de acordo com o Parecer Normativo nº 57/76, diz que apenas serão classificados
como ativo imobilizado, o próprio gado reprodutor, deixando uma situação d escolha
ao produtor a decisão de contabilizar na categoria de imobilizado os bezerros, ou
novilhos precoces para engorda.

2.5 CONFINAMENTOS BOVINOS NO ESTADO DE MATO GROSSO

De acordo com levantamento realizado pelo (IMEA) no mês de outubro de

2015, com relação a capacidade estática de confinamento, houve uma significativa
elevação do número de cabeças confinadas, mostrando a pluralidade do cenário, se
tornando viável a implementação de investimentos e melhorias no setor, segundo a
fonte a elevação se deu na margem de 6,7%, que pode ser resultado na entrada de
novos proprietários na amostragem, com isto a capacidade instalada no Estado de
Mato Grosso alcançou um índice relevante, ao total de 903.080 cabeças, número
superior às 846.730 contabilizadas no ano de 2014, sendo portanto a maior
capacidade estática já registrada pelo IMEA. O Gráfico1 demonstra a série histórica
do setor de confinamento do estado.

1000
891,43 903,08
900 850,46 846,73
804,14
776,05
800
668,12
700
Mil Cabeças

600
500
400
300
200
100
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Mil Cabeças

Gráfico 1 - Capacidade estática confinamento MT - Adaptado IMEA – 2015

 18

De acordo com o IMEA (2015) dentre as regiões do Estado, se destacaram

quatro das quais foram as principais responsáveis pelo aumento no montante de
gado fechado: Noroeste, Médio-Norte (sendo esta a principal região de estudo do
trabalho aqui realizado) , Centro-Sul e Oeste, sendo que as três primeiras ( Noroeste
– Norte – Centro Sul ) registraram os aumentos mais expressivos. Nas regiões
Nordeste e Norte pode-se dizer que o crescimento foi pautado na ampliação da
amostragem em relação ao ano passado, explicado pelo aumento da capacidade
estática. Para se ter uma idéia, na região noroeste a capacidade quase dobrou e na
norte, aumentou 38,8%. No entanto, é importante ressaltar que a representatividade
destas regiões ainda é pequena em relação ao total (menos de 10%). A Tabela 1
demonstra estes resultados.

Tabela 1- Variação do confinamento estático no estado de MT - 2014/2015 - Adaptado IMEA

Macrorregiões 2014 2015 Variações

Noroeste 5.000 9.800 96,0%

Norte 25.250 35.050 38,8%
Nordeste 147.280 150.180 2,0%
Médio-norte 170.650 185.750 8,8%
Oeste 163.400 175.950 7,7%
Centro-Sul 158.050 159.250 0,8%
Sudeste 177.100 187.100 5,6%
Mato Grosso 846.730 903.080 6,7%

Conforme explicitado pela Tabela 1, o IMEA (2015) através dos dados verifica
a capacidade total de produção que o estado de Mato Grosso pode desenvolver no
decorrer do ano, mas em conformidade a pesquisa relacionada, conforme a Tabela
2 irá demonstrar o real efetivo produzido no estado, entre o período de 2014 à 2015.
 19

Tabela 2 - Variação do confinamento real no estado de MT - 2014/2015 Fonte: IMEA (2015) -

Adaptado pelo Autor

Macrorregiões 2014 2015 Participação Variações

Noroeste 6.401 10.876 1,6% 69,98%

Norte 34.803 52.132 7,8% 49,8%
Nordeste 80.383 77.647 11,6% -3,4%
Médio-norte 153.064 149.369 22,3% -2,4%
Oeste 123.387 130.964 19,6% 6,1%
Centro-Sul 91.282 109.773 16,4% 20,3%
Sudeste 147.341 139.132 20,8% -5,6%
Mato Grosso 636.661 669.893 100% 5,2%

Observando por este ponto de vista, e através das Tabelas 1 e 2 acima

apresentadas, percebe-se que a diferença de animais em regime de confinamento, e
a capacidade estática, aumentaram de forma proporcional, tornando assim a
capacidade instalada em Mato Grosso praticamente a mesma do ano de (2014),
registrando uma leve queda de 1,5% em percentuais gerais. O Gráfico2 demonstra a
capacidade estática em conjunto com o real obtido do estado, entre os períodos de
2014 à 2015.

1000000 903080
900000 846730

800000 669893
Unidades de cabeças

700000 636661

600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2014 2015

Estático Obtido

Gráfico 2 - Comparação entre a capacidade estática de produção x real. Fonte: IMEA (2015) -
Adaptado pelo Autor
 20

Algumas determinantes podem ser alocadas nesta segmentação, como

aquisição de insumos para o manejo do rebanho, localização geográfica, sendo este
um ponto inerente direto aos custos finais de produção de acordo com Batalha
(2009), pois muitas regiões apresentam um maior leque para aquisição
principalmente de matéria volumosa, como o milho e o caroço de algodão, sendo
estes dois direcionadores, fatores importantes a se levar em conta, pois geralmente
influenciam em 80% no custo final de produção (RIBEIRO e FERREIRA 1981, p.
33). O informativo que demonstra a avaliação da atividade restante será
demonstrado no Gráfico 3:

Gráfico 3 - Avaliação da atividade de confinamento - Fonte: IMEA (2016) - Adaptado pelo Autor

Por base nestes dados relacionados à atividade de confinamento, e em

análises obtidas por meio de pesquisas realizadas pelo IMEA (2015), é possível
detectar a saída de pecuaristas da cadeia produtiva da pecuária de corte, conforme
demonstra o Gráfico 4:
 21

17%

18%

65%

Sim Não Sem Previsão

Gráfico 4 - Intenção dos pecuaristas em permanecerem na atividade (2015) - Fonte: IMEA

(2016) - Adaptado pelo Autor.

2.6 DIRECIONADORES DE CUSTOS NA PECUÁRIA

Conforme Martins (2000) um direcionador de custo é o principal determinante

que delimita a ocorrência de determinada atividade ou exercício, eles refletem de
certa forma a principal causa do exercício e paralelamente a existência de seus
custos. Afirma Martins (2000) que pode-se dividir os direcionadores em dois ramos,
os propriamente ditos em recursos, e os relacionados a atividades. No primeiro caso
é necessária uma revisão de como as atividades se caracterizam nos consumos de
recursos, servindo de base para custear as atividades. Já na atividade subseqüente
a indicação da relação entre a cadeia produtiva, serve para custear os produtos.
Analisando um conceito histórico de referenciais sobre direcionadores de
custos é possível associar esta segmentação com a gestão estratégica de custos,
para Shank e Govindarajan (1995), é possível delimitar estes segmentos em três
categorias distintas, sendo elas:

 Análise do complemento da cadeia de valor;

 Análise de posicionamento estratégico;
 Principio fundamental dos direcionadores de custos.
Toda analise referente a cadeia de valores é paralela a necessidade que uma
 22

empresa tem de produzir uma visão sistêmica do leque de atividades que agregam
valor, envolvendo inclusive atividades externas, que muitas vezes refletem nos
custos finais da empresa, como será abordado nesta parte da fundamentação, pois
um grande direcionador dos custos relacionados à pecuária de corte, se dá no
momento da aquisição de insumos para complemento da ração que será
empregada no confinamento (SILVA 2005).
Analisando a conjuntura que se remete a cadeias de valores, é possível
observar que esta ultrapassa os limites territoriais da empresa, pois, é necessário ter
um conhecimento do mercado em que a atividade agrícola participa, enxergando de
uma forma geral em quais momentos o produto passa a agregar valor até chegar
nas mãos do consumidor final (SHANK E GOVINDARAJAN 1995). Ainda conforme
estes autores, para construir uma cadeia de valores são fundamentais seguir três
primórdios básicos:

1. Delimitar uma cadeia de valores de cada setor participante,

atribuindo seus específicos custos, receitas e também os ativos
da operação, relacionado a cada atividade de valor.

2. Ter uma noção dos principais direcionadores de custos que

regulam cada atividade que envolva valor.

3. Verificar todas possibilidades de se construir uma vantagem

competitiva que se sustente por meio de um melhor controle dos
direcionadores de custos em relação aos concorrentes, que
neste caso exclusivo do sistema de confinamento, não se
apresentam de uma certa forma como uma ameaça, ou
reconfigurando sua própria cadeia de valor.

Conforme ainda Shank e Govindarajan (1995) o posicionamento estratégico de

uma empresa, pode se beneficiar por uma relação de estratégia de liderança em
custos e diferenciação de produto, cada uma exige estruturas e situações diferentes,
relacionando a metodologia de como aplicar os dados gerados pela contabilidade
em suas variações apresentadas. Os autores Shank e Govindarajan (1995)
diferenciam as situações em algumas diferenças básicas, sendo estas evidenciadas
 23

no Quadro 1 a seguir:

DIFERENCIAÇÃO DE
ITEM LIDERANÇA DE CUSTO
PRODUTO
Custos que já fazem parte do
Não é muito importante Muito Importante
planejamento
Aplicação do orçamento para
Moderado a baixo Relativamente Alto
controle dos custos
Acompanhamento dos No caso específico da pecuária –
Moderado a baixo
orçamentos confinamento é extremamente alto
Análise dos custos de Fundamental para o Geralmente não são realizadas
Marketing sucesso análises de Marketing para este setor
Fator fundamental para a tomada de
decisão do pecuarista, pois muitas
Custos como fonte para
Baixo vezes a relação de mercado a termo
decisão de preço
ou mercado spot, participa destas
delimitações.
Análise de custo do Geralmente é realizado apenas na
Baixo
concorrente compra
Quadro 1 - Diferenças básicas no setor de posicionamento estratégico - Fonte: SHANK E
GOVINDARAJAN (1995) - Adaptado pelo Autor

Definidos assim a cadeia de valor propriamente dita e o posicionamento

estratégico, todos os esforços se voltam para os direcionadores de custos, que
podem abordar tanto a cadeia estrutural ou a execução das atividades conforme
RILEY apud SHANK E GOVINDARAJAN (1995). E ainda relacionando o
seguemento em relação a gestão estratégica, os autores possuem a seguinte
abordagem:

De acordo com Shank e Govindarajan (1995). “ A gestão estratégica de

custos é uma análise vista como um contexto mais amplo, em que os
elementos estratégicos, tornam-se mais consistentes, explícitos e formais.
Aqui os dados de custos são usados para desenvolver estratégias
superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva”.
 24

2.7 DEPRECIAÇÕES – EXAUSTÃO – OBSOLESCÊNCIA – FATORES QUE

DEVEM SER ANALISADOS NO CONJUNTO PECUÁRIA/CONFINAMENTO.

. Conforme Crepaldi (2011) existe uma parcela do ativo não circulante dentro
da empresa rural, que se qualifica como os bens destinados ao uso e manutenção
do sistema econômico do conjunto de gerenciamento de custos, sendo este o ativo
não circulante imobilizado e intangível.
Esses componentes muitas vezes são de utilidade da empresa por um longo
período de tempo, completando ciclos, que através dos anos apresentam um
desgaste casual, devido principalmente à seu papel de beneficiamento, resignado a
atividade especifica dentro da atividade rural, estes bens que muitas vezes
apresentam sua vida útil, atrelada ao fator tempo, geralmente após seu uso,
apresentam um estado de sucateamento, apresentando um valor residual inferior ao
seu custo de aquisição, o valor restante que sobra do especifico bem em estado de
sucateamento pode ser transferido para as despesas, que poderão ser denominadas
por exaustão, amortização, e por fim o conjunto de depreciação (CREPALDI 2011).
A abordagem referida por Nogueira et. al Batalha (2001) sobre depreciação,
remete ao fato que este fator é de suma importância a ser compreendido por
gerentes e pessoas envolvidas no processo de análise e tomada na decisão de
investimentos, pois influencia diretamente no fluxo de caixa final de uma alternativa
paralela de aquisição de equipamentos, fator esse que significa lucro ou prejuízo na
operação.

2.8 O BALANCED SCORECARD (BSC) E OS INDICADORES DE DESEMPENHO

NO SETOR AGROPECUÁRIO

Drucker (1999) quando tratava dos desafios para o século XXI, afirmava que
gerenciar o interior de uma grande empresa seria um enorme desafio, sendo que os
gestores deveriam se preocupar com os esforços despendidos e não somente com
os custos gerados no processo, remetendo a uma questão de que os gestores
necessitam focalizar sua devida atenção para os recursos de forma que atinjam a
maior eficiência possível, para que assim pudessem apurar os resultados
econômicos de maneira positiva.
O grande diferencial relacionado ao desempenho, é que este fator está
associado a atender as necessidades tanto do proprietário da empresa, neste caso o
 25

pecuarista que mantém seu confinamento, como também atender as necessidades

do consumidor, seja ele primário ou secundário, pois a necessidade de certa forma
é atender as necessidades de curto prazo, mas também gerenciar as expectativas
pra o mercado futuro, e também estabelecer um compromisso com os colaboradores
da propriedade para que estejam comprometidos com as metas e objetivos da
empresa (DRUCKER 1999).
Pode-se dividir o desempenho em duas abordagens clássicas, a primeira se
refere a monitoração do desempenho, visando acompanhar o seu próprio
comportamento, e a segunda estabelece a identificação e execução das ações no
sistema para alterar o referido comportamento e, por sua vez, os resultados
econômicos da empresa, por meio de comparações com referencias ou metas
estabelecidas pela gerência (LIMA JR 2001).
Toda empresa para ter sua continuidade respeitada, necessita ter o seu nível
de desempenho avaliado, seja em nível corporativo, tal como é realizado pela
contabilidade financeira, quando é possível abordar uma visão do resultado final do
relativo meio econômico ou do patrimônio de modo geral da empresa, ou especifico,
que é preconizado pela controladoria interna da empresa, que pode visualizar o
mesmo resultado econômico ou do patrimônio, de uma forma paralela, um exemplo
seria englobar, unidades de negócios, produtos, clientes, filiais, empresas
terceirizadas, revendedores, entre outros (FARIA et. al GAMEIRO 2009).

Lynch e Cross (1995) elaboraram uma pirâmide de desempenho, que permite

observar os níveis de visão corporativa ou especifica da empresa, permitindo
objetivar tanto a eficiência quanto a eficácia dentro das organizações, um esquema
adaptado desta pirâmide será apresentado a seguir:
 26

Fonte: Lynch e Cross 1995 pg. 25

É possível notar que todos os itens relacionados a eficiência externa estão

relacionados as questões operacionais que envolvem clientes, também os requisitos
de confiabilidade, tendo seus objetivos atendidos mas mesmo assim necessitam de
um controle gerencial da controladoria, no que diz respeito às informações que se
tornam necessárias a sua gestão, já no regimento da controladoria de eficiência
interna, será administrada a partir do setor de análises de custos, do ciclo de vida e
também da produtividade. (FARIA et. al GAMEIRO 2009).
Alguns dos diagnósticos apresentados visam cada vez mais buscar a
eficiência e eficácia dentro de uma empresa, gerando assim de certa forma uma
vantagem competitiva através da otimização dos processos, um instrumento
gerencial que foi desenvolvido para monitorar o desempenho destas variáveis
situações em seus diferentes níveis foi o Balanced Scorecard (BSC).

2.8.1 INDICADORES DE DESEMPENHO NO BSC

Indicadores de desempenho servem para realizar uma forma de
comunicação, aderindo uma perspicácia direta aos elementos que são essenciais ao
processo de gestão, sendo que são particularmente importantes na pecuária de
corte, aonde que para se ter um bom controle de gerenciamento, é necessários a
relação de tempo de aquisição de insumos, lugar aonde será efetuado o
confinamento, quantidade que se pretende confinar, entre outros (FARIA et. al
GAMEIRO 2009). .
 27

No desenvolvimento de indicadores de desempenho, é necessário levar-se

em consideração o objetivo e as medida que possam atuar sobre as causa do
mesmo, os indicadores de desempenho geralmente compartilham de algumas
características semelhantes em seus processos, como o fato de serem
independentes, tendo cada indicador um aspecto relacionado ao objetivo
estratégico, mas ao mesmo tempo apresentam certa conexão com outros
indicadores, para que assim os problemas de gerenciamento possam ser resolvidos,
também que estes indicadores possuam cálculos simples e geralmente que não
acumulam dados por um longo período de tempo e que sejam planejados com
antecedência, e que não demonstrem uma grande diferença de incertezas, sendo
também invariáveis, e que demonstrem a definição de problema que a empresa
possa estar passando (FARIA et. al GAMEIRO 2009).
Para Kaplan e Norton (1997) o BSC apresenta dois principais indicadores, ou
dois conjuntos que demonstrem o desempenho, o primeiro seriam os indicadores de
resultado, (lagging indicators) e os indicadores de tendência ( Leading indicators ou
drivers ) que são os indicadores mais utilizados pela gerência.
Finalizando o subcapítulo como uma abordagem de Faria et. al Gameiro
(2009) e resumindo a conjuntura do BSC, pode-se afirma que o complexo que
compõe o Balanced Scorecard é um importante instrumento de gestão para todos os
tipos de empresa, sendo esta uma abordagem que será utilizada no estudo de caso
deste trabalho, tendo com objetivos antecipar-se nas medidas gerenciais, para que
possam ter uma melhor eficiência e eficácia nas tomadas de decisões, e também
proporcionando uma melhor qualidade interna na empresa.

2.8.2 CONSTRUÇÃO DOS MAPAS ESTRATÉGICOS

Para Kaplan e Norton (2004) existem alguns passos para a elaboração dos
mapas estratégicos que devem ser respeitados nos BSC, o primeiro é que sejam
analisados os documentos de planejamento estratégico da empresa, para que assim
as medidas necessárias para a manutenção do sistema sejam respeitadas, o
segundo seria a busca de entendimento dos alinhamentos que a empresa possui de
perspectiva, com a visão e missão da organização, o terceiro passo e de suma
 28

importância para a funcionalidade do BSC, é o treinamento dos principais

integrantes da organização, para que saibam o funcionamento do mecanismo da
empresa, e dos objetivos que devem ser alcançados, é quarto é mais importante
passo é a realização de entrevistas com a equipe de líderes do projeto, para que
assim possa ser elaborado o mapa.
Para Kaplan e Norton o Mapa estratégico do BSC pode ser designado da
seguinte forma:

Explicita a hipótese da estratégia. Cada indicador do BSC converte-se em parte

integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados
almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas conseqüências [...]
descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados
tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. (KAPLAN
E NORTON 2004,p.81)

Cada perspectiva, exige um objetivo estratégico diferente, sendo necessário

para atender cada funcionalidade que a empresa necessite, como por exemplo, para
atender a perspectiva financeira, se torna necessário obter uma maior
rentabilidade,assim, para que todas as perspectivas ocorram com suas
funcionalidades devidamente especificadas no mapa estratégico, se torna
necessário que os segmentos estejam intrinsecamente interligados, pode-se assim
definir o mapa estratégico como um diagrama propriamente dito, determinando os
motivos de causa e efeito entre os objetivos da organização (FARIA et. al GAMEIRO
2009).
 29

CAPÍTULO III

3 METODOLOGIA -

Através de análises obtidas a partir de estudos de Moresi (2003), há

compreensão e análise de um estudo interpretado por meio de pesquisas
bibliográficas, baseada em artigos, sejam eles de periódicos ou revistas, também
embasados em livros e documentos eletrônicos, facilitam à interpretação do leitor,
referente ao cenário em que se encontra a pesquisa, sendo assim, este trabalho foi
desenvolvido por meio destes princípios.
Segundo Vergara (2010) existem inúmeros ramos de exploração relacionados
à pesquisa, mas que podem ser classificados em dois critérios básicos, o primeiro
relacionado ao seu fim, podendo ser exploratório, descritivo e explicativo, e o
segundo quanto aos seus meios, podendo ser uma pesquisa de campo, laboratorial,
documental, pesquisa bibliográfica, no campo experimental, levantamento de dados
e por fim, relacionados ao estudo de caso de algum problema já desenvolvido.
O trabalho sobre a análise de gestão de custos referente ao desenvolvimento
deste projeto tem um cunho qualitativo, pois, segundo Dalfovo (2008) um estudo
qualitativo não é apenas evidenciado em números, mas principalmente nas
interpretações dos resultados obtidos, por meio das pesquisas desenvolvidas pelo
pesquisador. Ainda segundo Moresi (2003), a praticidade de uma ferramenta
baseada em um estudo qualitativo, se demonstra eficiente para diagnosticar oque é
importante e o porquê do desenvolvimento do estudo.
Para realização do trabalho, serão coletados dados nas propriedades, por
meio de analise documental de formulários referentes à gestão de custos, pois
segundo Yin (2001), negligenciar a importância da etapa de coleta de dados é
aumentar os riscos de fracasso da pesquisa, além dos próprios dados repassados
pelos responsáveis pela contabilidade da propriedade rural estudada, tendo em vista
descrever as características do assunto abordado, utilizando de técnicas
padronizadas de coletas de dados como, questionário e observação sistemática
(KAUARK, 2010).
 30

3.1 METODOLOGIA EMPREGADA NAS ANÁLISES.

Neste tópico são apresentados conforme o Quadro 1, os custos fixos e

variáveis que serão abordados nas próximas etapas do estudo.

Quadro 2 - CUSTOS AGREGADOS

CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS -FAZENDA PRIMO -FAZENDA 2

CUSTOS FIXOS Direcionadores Direcionadores
FUNCIONÁRIOS MINIMOS Direcionadores Direcionadores
ENERGIA ELÉTRICA Direcionadores Direcionadores
DEPRECIAÇÃO Direcionadores Direcionadores
PAGAMENTOS DE Direcionadores Direcionadores
FINANCIAMENTOS
COMBÚSTIVEL Direcionadores Direcionadores
MANUTENÇÃO DE Direcionadores Direcionadores
EQUIPAMENTOS
RENOVAÇÃO DE Direcionadores Direcionadores
PASTAGENS
IMPOSTOS RURAIS Direcionadores Direcionadores
CUSTOS VARIÁVEIS Direcionadores Direcionadores
ESCRITÓRIO Direcionadores Direcionadores
FUNCIONÁRIOS Direcionadores Direcionadores
TEMPORÁRIOS
ALIMENTAÇÃO BOVINA Direcionadores Direcionadores
SUPLEMENTAÇÃO Direcionadores Direcionadores
LAVOURA DE MILHO Direcionadores Direcionadores
GASTOS COM AQUISIÇÃO Direcionadores Direcionadores
DE ANIMAIS
GASTOS COM A VENDA DE Direcionadores Direcionadores
ANIMAIS
INSUMOS VETERINÁRIOS Direcionadores Direcionadores
VACINAÇÃO OBRIGATÓRIA Direcionadores Direcionadores
ASSISTÊNCIA TÉCNICA Direcionadores Direcionadores
Fonte: AUTOR

Através desses resultados futuros obtidos, será possível calcular a renda

bruta variando em relação aos meses interpostos, para observação do período
aonde o pecuarista encontra maior adversidade na produção. O Quadro 2 a seguir
irá demonstrar o fluxo de caixa operacional.
Quadro 3 - MARGENS OPERACIONAIS

MARGENS OPERACIONAIS FAZENDA 1 FAZENDA 2

MARGEM BRUTA ANUAL Direcionadores Direcionadores
MARGEM BRUTA MENSAL Direcionadores Direcionadores
MARGEM BRUTA DE Direcionadores Direcionadores
RENDIMENTO
MARGEM BRUTA POR HA Direcionadores Direcionadores
Fonte: AUTOR
 31

CAPITULO IV

4 ESTUDO DE CASO – FAZENDAS GRUPO PRIMO MENEGALLI

O conjunto de fazendas do grupo PRIMO MENEGALLI, está localizada na

cidade de Barra do Bugres- MT, localizada há 157 km da cidade de Cuiabá,
totalizando uma área total de 12.000 hectares, são divididas em três propriedades,
PRIMO 1, PRIMO 2 (Aonde está localizado o confinamento) e RIO VERMELHO,
possui como sistema de manejo a pecuária semi-intensiva (engorda a pasto com
ração complementando alimentação dos animais) e na época de seca o sistema é
intensivo, a pastagem diminui muito, por esse motivo os bovinos em fase de
acabamento são retirados do pasto e colocados em confinamento onde sua
alimentação fica por conta apenas da ração, cuidadosamente preparada em uma
fábrica dentro da própria fazenda PRIMO II com dieta específica.
Todos os animais são rastreados, assim como toda a área tem certificado do
Ministério Brasileiro de Agricultura e Pecuária (MAPA) que prioriza as reservas de
mata nativa e mata ciliar, possibilitando a exportação de todo o rebanho da fazenda
para o exigente mercado internacional que visa medidas de preservação ambiental e
saúde animal.
Por se tratar de um estudo abordando principalmente a questão do
confinamento, o foco das análises será voltado à propriedade PRIMO II, mantendo
assim a linha de aprimoramento e segmentação da pesquisa. As imagens 1 e 2
trazem a vista aérea da propriedade PRIMO II.

Imagem 1 Vista aérea da propriedade PRIMO II - Fonte: Fazenda primomenegalli (2014).

 32

Imagem 2 Vista aérea da propriedade PRIMO II - Fonte: Fazendaprimomenegalli (2014).

As propriedades que compreendem o sistema de engorda dos bovinos são

localizadas na mesma região, contabilizando nas propriedades ao todo 18
funcionários fixos que atuam no gerenciamento e controle operacional e um giro
anual em torno de 11 mil cabeças bovinas, sendo por ano abatidas em média 10 mil
cabeças, contando que exclusivamente que nas propriedades 100% do rebanho é
nelore.
A compra do gado é realizada por meio de corretores que participam em todo
o estado, sendo necessária a análise da qualidade do rebanho para a aquisição, o
grupo PRIMO MENGALLI sempre visa a excelência e qualidade de seus produtos,
sendo assim o corretor já realiza o levantamento do preço de aquisição, o peso do
animal e as informações necessárias para que não se perca a viagem deste corretor
de animais.
De acordo com a gerência do grupo, os animais adquiridos são bois magros, que
passam por um período de engorda, sendo que estes são adquiridos com 20 meses
de idade e permanecem por um período médio de seis meses nas propriedades,
sendo preparados a pasto com proteinado e após atingirem o peso desejado
passam para o confinamento, aonde também existe um período de adaptação e
identificação dos animais, para que estes possam ter o brinco de identificação, e
inicio do acompanhamento sanitário e nutricional.
 33

4.1 COMPARATIVOS DE GESTÃO E RETORNO DA ATIVIDADE DA PECUÁRIA

DE CORTE DO MÉDIO NORTE DO ESTADO DE MATO GROSSO EM RELAÇÃO
AO GRUPO PRIMO MENEGALLI

Outro direcionador que chama a atenção no estado, se refere a lucratividade

geral que apresenta a pecuária de corte, analisando mais especificamente o sistema
de confinamento intensivo, pois, a diferença entre períodos abordados pelo IMEA, é
de significativa relevância neste setor, principalmente no que se refere ao último
biênio, dados estes que influenciaram muitos pecuaristas nas tomadas de decisões
para o ano de 2016, o próximo Gráfico 5 irá demonstrar a comparação entre este
período anteriormente citado, e as expectativas futuras para o setor, segue Gráfico5
o comparativo dos períodos de lucratividade média entre 2014 e 2015:

R$ 400,00
R$ 350,00
R$ 300,00
R$ REAIS

R$ 250,00
R$ 200,00
R$ 150,00
R$ 100,00
R$ 50,00
R$ 0,00
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
2014 R$ 65,22 R$ 81,19 R$ 143,02 R$ 209,94 R$ 364,86 R$ 393,75
2015 R$ 31,50 R$ 75,47 R$ 40,60 R$ 27,19 R$ 10,14 R$ 9,98

2014 2015

Gráfico 5 - Lucratividade do confinamento no estado de MT - biênio 2014/2015 - Fonte: BMeF -

Imea / Adaptado pelo Autor.

O grupo PRIMO MENEGALLI através de seu sistema eficiente de gestão

também particiona seu conjunto de custos, e através dos resultados também é
 34

possível chegar ao levantamento de lucratividade da cadeia produtiva que será

apresentado a seguir pelos Gráficos 6 e 7:

R$ 700,00 R$ 632,34 R$ 624,57

R$ 600,00
R$ 517,91
R$ 491,73
R$ 500,00
R$ 414,03
R$ 400,00
R$ 295,39
R$ 300,00

R$ 200,00

R$ 100,00

R$ -
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Lucratividade R$ 414,03 R$ 295,39 R$ 517,91 R$ 632,34 R$ 491,73 R$ 624,57

Gráfico 6 - Lucratividade Média por cabeça - Janeiro/Junho - Exercício 2014 - PRIMO

MENEGALLI

R$ 700,00 R$ 599,29 R$ 629,77

R$ 604,41
R$ 600,00
R$ 485,56
R$ 500,00 R$ 435,37

R$ 400,00

R$ 300,00 R$ 241,16

R$ 200,00

R$ 100,00

R$ -
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Lucratividade R$ 604,41 R$ 435,37 R$ 485,56 R$ 241,16 R$ 599,29 R$ 629,77

Gráfico 7 - Lucratividade Média por cabeça - Julho/Dezembro - Exercício 2014 - PRIMO

MENEGALLI

Através dos resultados apresentados pelos gráficos referentes ao

desempenho de lucratividade média por cabeça no total do confinamento
envolvendo as propriedades, PRIMO I – PRIMO II – RETIRO – RIO VERMELHO, é
possível verificar a grande diferença no desempenho econômico apresentado pelo
 35

grupo PRIMO MENEGALLI, em relação a média do médio norte do estado de Mato

Grosso, o Gráficoa seguir evidencia esta situação no ano de 2014.

R$ 700,00

R$ 600,00

R$ 500,00

R$ 400,00

R$ 300,00

R$ 200,00

R$ 100,00

R$ -
Julho Agosto Set Out Nov Dez
PRIMO MENEGALLI R$ 604,41 R$ 435,37 R$ 485,56 R$ 241,16 R$ 599,29 R$ 629,77
MÉDIO NORTE R$ 65,22 R$ 81,19 R$ 143,02 R$ 209,94 R$ 364,86 R$ 393,75

Gráfico 8 - Comparativo de Lucratividade - Médio norte/Primo Menegalli 2º Sem. 2014

ITEM MÉDIA DE LUCRATIVIDADE POR CABEÇA - 2º SEMESTRE – 2014

Grupo Primo Menegalli R$ 604,41 R$ 435,37 R$ 485,56 R$ 241,16 R$ 599,29 R$ 629,77
Médio Norte R$ 65,22 R$ 81,19 R$ 143,02 R$ 209,94 R$ 364,86 R$ 393,75
% de rendimento do grupo PRIMO
MENEGALLI em relação ao cenário 827,49% 436,23% 239,50% 14,87% 64,25% 59,94%
estadual
Quadro 4 - Rendimento - PRIMO/MÉDIO NORTE

Todo pecuarista precisa manter uma atenção redobrada aos custos

propriamente ditos, analisando o conjunto, pode-se afirmar que são muitos mais
relativos que absolutos alguns requisitos, como; instalações, integração agrícola
entre o pecuarista e a assistência técnica, proximidades de centros fornecedores de
insumos, criando uma combinação de fatores tão específica que cada unidade de
produção apresentará os seus próprios custos, (GOTTSCHAL, 2001).
Este fator de lucratividade pode ser transformado em lucro, e rendimento,
através do calculo do valor presente liquido foi possível levantar o valor liquido de
receita do grupo PRIMO MENEGALLI em comparativo com o ano de 2014 e 2015,
que será apresentado a seguir:
 36

EXERCICIO FINANCEIRO GRUPO PRIMO MENEGALLI – PERÍODO 2014/2015 – RECEITA LIQUIDA

Ano Janeiro Fev. Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
2014 2.614.345 635.630 1.649.953 2.020.107 767.762 2.715.907 2.237.076 2.514.898 1.226.551 1.894.846 3.393.868 1.979.015,84
2015 593.487 536.939 1.409.828 2.996.173 1.221.881 1.501.132 1.296.714 744.475 2.930.616 2.503.212 2.648.888 1.297.917,18
TOTAL 2014 R$ 23.649.964,07
TOTAL 2015 R$ 19.681.267,46
EXERCICIO FINANCEIRO GRUPO PRIMO MENEGALLI – PERÍODO 2014/2015 – VENDA DE ANIMAIS
Ano Janeiro Fev. Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
2014 1258 306 755 876 340 1140 953 1056 510 793 1209 714
2015 204 204 510 1020 408 510 459 278 1038 850 859 424
TOTAL 2014 9910 ANIMAIS
TOTAL 2015 6764 ANIMAIS
EXERCICIO FINANCEIRO GRUPO PRIMO MENEGALLI – PERÍODO 2014/2015 – MÉDIA DE PREÇO DE VENDA POR CABEÇA
Ano Janeiro Fev. Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
2014 2.078,18 2.077,22 2.185,37 2.306,06 2.258,12 2.382,37 2.347,40 2.381,53 2.405,00 2.389,47 2.807,17 2.771,73
2015 2.909,25 2.632,06 2.764,37 2.937,43 2.994,81 2.943,40 2.825,09 2.677,97 2.823,33 2.944,96 3.083,69 3.061,13
TOTAL 2014 R$ 2.403,34
TOTAL 2015 R$ 2.905,39
EXERCICIO FINANCEIRO GRUPO PRIMO MENEGALLI – PERÍODO 2014/2015 – MÉDIA DE PREÇO R$ DA @ BOVINA / PESO MÉDIO @/CABEÇA
Ano Janeiro Fev. Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
2014 105 107 112 120 120 119,50 116,89 118 120 119,33 138,23 137,50
2015 137 134 136 143 143 143 131,79 128 131 135 134 133
P@/14 19,13 19,41 19,48 19,75 18,77 19,89 20,28 20,25 20,05 20,50 20,32 20,17
P@/15 21,23 19,80 20,50 20,57 20,97 20,68 21,41 20,77 21,85 22 =~23 22,17
Quadro 5 - Exercício financeiro - G. PRIMO MENEGALLI - 2014/2015
 37

Em relação ao custo final, pode-se determinar que o principal determinante ou

componente do custo final do confinamento, são os alimentos responsáveis pelo
volumoso da alimentação e o restante de grãos e cereais, com exceção a aquisição
dos animais, ou seja, a compra do boi magro para a engorda, estas matérias
primas representam cerca de 70% do custo final (RESTLE e VAZ,1999).
Geralmente grande parte das dietas convencionais para a terminação do
confinamento, utilizam em grande parte grãos, cereais processados (moagem ou
folcloreção), como o caso da aquisição de caroço de algodão para volumoso, e
uma porcentagem menor para implementação do volumoso, sendo este necessário
para manter a saúde do rúmen do animal, e também para diminuir a permanência
de alterações metabólicas, tais como a acidose, laminite, que podem acabar
influenciando no desempenho final da produtividade (NAGARAJA e
LECHTENBERG, 2007 ).
De acordo com a Scot consultoria (2009) a seguinte denominação em relação
a custos finais podem ser observadas, o Gráfico 8 a seguir demonstra a situação:

6%

29%

65%

0,21%

Instalações e operações Alimentação Higiene e Medicamentos Boi Magro

Gráfico 9 - Custos Finais do Confinamento - Fonte: Scot consultoria (2016)

,

Pode-se observar que a alimentação no sistema de confinamento, representa

uma grande margem dos custos finais de produção, excluindo a aquisição do boi
magro para contagem final, é possível chegar ao seguinte resultado através do
Gráfico9:
 38

1%

18%

81%

Instalações e Operações Alimentação Higiene e Medicamentos

Gráfico 10 - Custos finais do confinamento - operação não envolvendo a aquisição do boi

magro - Fonte: Scot Consultoria (2016) - Adaptado pelo Autor

Ao analisar os dados referentes ao custo final de produção no sistema de

confinamento intensivo, no caso especifico sem levar em consideração a aquisição
do boi magro como fator de determinante de custo, nota-se que o percentual em que
os alimentos influenciam na parte final da produção é de extrema importância para
se levar em consideração para projeções futuras, pois, uma tomada de decisão no
momento certo para compra das matérias primas pode influenciar diretamente no
preço de produção final (SCOT CONSULTORIA 2015).
Todo confinamento intensivo ter que objetivar estratégias dentro da empresa
rural, Zylbersztajn (1995) cita que é necessário se compreender todos os
mecanismos e engrenagens da coordenação dos diferentes tipos de sistemas que
envolvam agroindústrias, obtendo uma base sistêmica, para que não aja percas no
que se referem aos direcionadores estratégicos da empresa.
Uma tabela geral com os preços pagos por insumos pelo grupo PRIMO
MENEGALLI em relação ao cenário do médio norte do estado de Mato Grosso, será
apresentada a seguir:
 39

Insumo/ANO 2009/R$ % 2010/R$ % 2011/R$ % 2012/R$ % 2013/R$ % 2014/R$ % 2015/R$ %

Caroço de
282,66 - 287,93 1,86% 329,38 14,40% 403,16 22,40% 488,26 21,10% 417,52 14,48% 466,93 11,83%
Algodão
Farelo de Soja 690,00 - 530,42 23,13% 540,00 1,81% 943,43 74,71% 935,67 -0,82% 981,67 4,91% 1.114,17 13,41%
Milho 11,18 - 10,22 8,59% 18,51 81,12% 18,64 0,70% 14,01 24,83% 15,38 9,77% 16,95 10,20%
@ Bovina 64,18 - 75,67 17,90% 76,74 1,41% 89,28 16,34% 87,62 -1,85% 110,08 25,63% 128,56 16,78%
Quadro 6 – Comparação anual da variação de preço dos principais direcionadores de insumos em relação ao preço da @ bovina no médio norte
do estado de MT - Fonte: IMEA - Adaptado pelo Autor

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
-10,00%

Caroço de Algodão Farelo de Soja Milho @ Bovina

Gráfico 11 - Evolutivo da porcentagem de alteração dos principais direcionadores de insumos em relação ao preço da @ bovina no médio norte
do estado de MT - Fonte: IMEA - Adaptado pelo Autor
 40

4.5 PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) NO

GRUPO PRIMO MENEGALLI

A utilização do BSC deve se dar pela implementação de empresas que visam

garantir sua convergência em relação as suas metas, bem como também estruturar
sua lógica que visa alinhá-la às suas estratégias empresariais, conseguindo agregar
os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros para que estejam
focados na realização das prioridades estratégicas (FARIA et. al GAMEIRO 2009). .
Sua implantação não necessita necessariamente ser desenvolvida em toda a
empresa, ela pode ser implantada em um setor especifico, ou dependendo do porte
e características da organização, o BSC pode ser adequado sua utilização em cada
uma das divisões da empresa ou unidades de negócios (GASPARETTO E BORNIA
(2002). Para Kaplan e Norton (1997), antes de se iniciar o processo de criação e
implantação do BSC, a empresa deve tomar de imediato duas principais
providências, a primeira é obter o consenso da alta administração sobre quais
objetivos estratégicos devem ser adotados em relação ao instrumento, a segunda é
definir um líder, para que seja a pessoa que viabilizara o processo de decisão da
empresa, geralmente este cargo é ocupado pela alta administração, ou proprietário
da empresa.
De acordo com Faria et. al Gameiro (2009) por mais de uma década, a
grande parte das empresas se utilizava de indicadores de desempenho, deixando
como principal direcionador os resultados financeiros, mas tal atitude foi
alterada,pois, devido ao aumento da complexidade do novo ambiente empresarial,
tal como a globalização impera, e os mecanismos tecnológicos sofrem constante
modificações, os indicadores financeiros ainda eram relativamente úteis, mas não
apontavam os principais problemas nas atividades operacionais, sendo esta
atividade um dos direcionadores dos quais eram gerados os resultados econômicos.
Salientando ainda que certos indicadores não financeiros que são utilizados
freqüentemente, podem ajudar a completar a tomada de decisão de certas
atividades (FROST 1999).
Conforme a necessidade de monitoramento de um sistema de implementação
das ações nas diversas áreas da empresa, é necessário a avaliação e a
conformidade da consistência dos resultados, identificando também problemas e
falhas, visando principalmente impulsionar todas as ações corretivas do processo
 41

como um todo (FARIA et. al GAMEIRO 2009).

O BSC por não ser uma metodologia de difícil compreensão, pode ser usada
em qualquer tipo de organização,por isso a proposta de implementação no
gerenciamento do grupo PRIMO MENEGALLI, seguindo os nove passos
seqüenciais fundamentais de implementação, como pode ser visto na Figura 1
abaixo:

Figura 1 - Nove etapas de implantação do BSC - Fonte: SINFIC 2006 - Adaptado pelo Autor

Conforme ainda seus idealizadores o BSC se tornou um sistema de

mensuração do desempenho que utiliza a filosofia de inovar na prática da gestão de
desempenho organizacional, visando a auxiliar as empresas a se expressar em sua
estratégia de metas, objetivos e indicadores, estando em um conjunto de
alinhamentos, e balanceados de tal forma que direcione o comportamento
organizacional e melhore a cadeia do desempenho, sendo estes emanados da visão
e da estratégia da empresa ou área que o BSC é alocado (KAPLAN et.al NORTON
1997).
 42

4.5.1 Planificar e Sensibilizar

,,,
Sendo o primeiro passo para a implementação é fundamental a noção que
esta etapa se torna fundamental em todo o desenvolvimento do trabalho, sendo
realizado aqui a planificação de todo o processo, identificando os motivos de
implementação do BSC na organização, envolvendo treinamento da equipe, e
pessoal qualificado. (BERNARDI, SILVA, BOTOCCHIO, 2012).
No caso do grupo PRIMO MENEGALLI, o secretariado gerencial para o
desenvolvimento do projeto, escolheria uma quantidade de pessoas que estivessem
ligadas tanto na gerência, quanto no setor de lida com o confinamento, identificando
os motivos de implementação do BSC, e definindo cada objetivo estabelecido em
cada setor.

Diretor Presidente
do Grupo

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

INSUMOS COMPRA E CUSTOS
VENDA

Estrutura organizacional simplificada – Grupo PRIMO MENEGALLI – Fonte:Autor

4.5.2 Analisar e Verificar a Organização

Os valores da organização, tanto como a visão os pontos fortes e os fracos, a

situação financeira como a infra-estrutura são identificados nesta etapa da
implementação do BSC (BERNARDI, SILVA, BOTOCCHIO, 2012). No caso do
grupo PRIMO MENEGALLI, estes valores já são bem definidos, e apresentam uma
 43

infra-estrutura que é referência, não apenas para o cenário de confinamento

estadual, como também nacional, tendo parceria com empresas que trabalham no
sistema de gerenciamento de dados de alto desempenho, mantendo assim o
controle de todos os processos operacionais que existem dentro da empresa, ainda
incluindo um escritório físico na cidade de Barra do Bugres - MT, prestando todo o
suporte e assessoria que o grupo precise.

4.5.3 Definir e Rever Estratégias

Nesta etapa se torna necessário traçar o que é necessário para se poder

alcançar os novos objetivos da empresa, podendo estabelecer cenários futuros que
possam identificar novas opções de desenvolvimento organizacional (BERNARDI,
SILVA, BOTOCCHIO, 2012). A gerência do grupo deve ter em mente as novas
metas organizacionais, voltando o pensamento ao lucro em conjunto com o
desenvolvimento, e analise dos indicadores financeiros, uma proposta de
implementação, seria a de consultoria voltada apenas para os insumos, pois, a
tomada de decisão no momento correto da compra, pode significar um diferencial
significativo nos custos finais do confinamento.

4.5.4 Definir as perspectivas e os objetivos

O grupo PRIMO MENEGALLI, já tem posicionado as perspectivas e

avaliações de suas estratégias futuras, uma implementação que poderia ser viável
para o BSC em conjunto com a administração, seria o conjunto das quatro
determinantes principais que envolvem o esqueleto do BSC, sendo como
metodologia para implantação uma visão compartilhada de metas da organização
entre todos os seus níveis, trazendo esta premissa ao universo do confinamento
bovino, é a mesma coisa que afirmar a relação desde o setor zootécnico, até o
conjunto da fábrica de ração e manutenção de piquetes, passando inclusive pela alta
gerência, tendo uma visão a direcionar a empresa para seu ruo certo e sucesso
futuro, definindo os objetivos a serem atingidos e medindo o seu desempenho a
partir de quatro perspectivas distintas. As quatro perspectivas que incluem
(FINANCEIRA, DO CLIENTE, DE PROCESSOS INTERNOS, APRENDIZADO E
CRESCIMENTO) devem ser refletidas no planejamento estratégico da empresa, em
que são definidas suas diretrizes estratégicas, devendo estar presentes em
 44

questões relevantes e correlacionadas (FARIA et. al GAMEIRO 2009).

A inter-relação desses sistemas pode ser evidenciada no esquema a seguir:

VISÃO

Para atingir a visão, como

deve ser a apresentação da
empresa? FINANCEIRA

Para atingir o resultado

financeiro, a qual segmento do
mercado deve-se atender?

CLIENTES Para atender aos clientes, quais são

os processos que a empresa deve
ser excelente?

PROCESSOS Para atingir as metas

INTERNOS organizacionais, será necessária a
inovação?

APRENDIZADO

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001)

 45

4.5.5 Definir as Metas os indicadores e as iniciativas

Conforme Leite (2004), o BSC se torna uma excelente alternativa para

resolver a principal questão que toma parte de reuniões empresariais, o problema de
relacionar a Estratégia versus Ação, pois muitas empresas confundem o papel de
monitoramento dentro da organização, e esquecem que o papel desta atividade e
corrigir falhas para que estas não voltem a ocorrer dentro da organização, ou seja,
possui um papel de correção de falhas, não sendo especificamente um milagre
organizacional, mas que é gerado com o decorrer do período, e medidas certas
adotadas, tanto pela gerencia, quanto pelo operacional.
As principais identificações dos indicadores no grupo PRIMO MENEGALLI
foram analisados através de relatórios, e informações fornecidas pelo responsável
técnico, além de analise subjetiva do ambiente, conforme estudo realizado por
Brisolara (2008) para clarificar a indicação de importância dos indicadores, torna-se
necessário estabelecer uma escala padrão, no caso do grupo PRIMO MENEGALLI,
foi determinado um conjunto alternado, que analisa uma numeração que parte do
indicador (01) para resultados pouco satisfatórios, alternando até o valor de número
(05) para resultados muito satisfatórios.
Por se tratar de indicadores com características distintas, os fatores
identificados dentro do grupo PRIMO MENEGALLI foram tratados de uma maneira
singular entre o elo de produção e os resultados finais do confinamento, no caso
foram identificados indicadores de ocorrência (Lag indicators) e de prospecção
(Lead Indicators), o Quadro de número 7 apresenta os indicadores identificados
durante a realização do estudo, foram analisados por conta de informações
disponíveis e materiais literários, buscando alinhar os resultados financeiros da
empresa rural, com as determinantes fornecidas pela empresa terceirizada que
realiza o manejo sanitário e controle e acompanhamento do desenvolvimento dos
animais no confinamento, junto com as perspectivas futuras do grupo, alinhando a
vontade dos funcionários, situações necessárias para o bem-estar da empresa como
entidade rural, e classificação do resultado esperado para o desempenho financeiro
em possíveis cenários futuros.

.
 46

Perspectivas Medidas Metas Iniciativas

Saúde e Felicidade Meta 5 (Escala 1-5)
Manter o equilíbrio financeiro da
Família e estilo de Senso de Segurança Meta 5 (Escala 1-5)
propriedade, recuperar o fluxo de
vida Expectativa ao futuro negócio Positiva, integrativa com os
caixa líquido do período 2014/2015
da família herdeiros da propriedade
>R$20.000.000
Fluxo de Caixa Livre Período 2014 - >R$19.000.000
O principal objetivo observado e
Período 2015
determinante para o grupo PRIMO
>10% em relação ao exercício
Crescimento da receita MENEGALLI é poder manter o fluxo
Financeira anterior
de caixa constante, pois, a
>30% em relação aos custos
Redução dos custos variáveis eficiência no processo produtivo se
variáveis
torna um diferencial.
Retorno sobre o Patrimônio
Ao mínimo de 20% a.a
Liquido
Satisfação dos Fornecedores Atingir uma meta >4 (Escala de 1-5) Atingir a satisfação dos
Preço da Fazenda em Relação Sempre manter o preço da fazenda fornecedores é de suma
ao Preço de Mercado maior que a relação de mercado importância para o grupo PRIMO
Grau de Utilização da Terra MENEGALLI, pois, grande parte
>80%
(GUT) destes apresenta características
Grau de Utilização do distintas, também atuando em
>90%
Confinamento diferentes regiões do estado.
Cumprir conforme a Legislação Manter a eficiência produtiva
Áreas de reservas Legais e
Clientes – >20% ( observável condições de também se torna um viés ao grupo,
App’s
Recursos Naturais nascentes) produzir com eficiência não é papel
– Atendimento as exigências apenas do confinamento, mas de
Cumprir
Regulamentações Ambientais toda a propriedade
Cumprir as exigências ambientais é
requisito fundamental para
manutenção da propriedade, além
Cadastro Ambiental Rural de função básica, caso haja
Cumprir e Manter Atualizado
(CAR) necessidade de financiamentos e
aquisições, alguns pré-requisitos de
preservação ambiental, devem
estar regulamentados.
Rendimento de Carcaça >50% O grupo PRIMO MENEGALLI
Ganho Médio Diário >1 apresenta no cenário de
Processos
Conversão Alimentar >7 (KgMS/KgPV) confinamento da região, um modelo
Internos
de alto desempenho, o que
(Produção) >20% no fechamento do
Retorno Financeiro proporciona a manutenção e
confinamento
lucratividade no setor
Manter os Funcionários por um A integração empresa/funcionários
Manutenção dos Funcionários
Aprendizagem e período >36meses é de extrema importância, além de
Crescimento Treinamento Qualificado Qualificação Nutron reciclagem periódica e treinamentos
Satisfação no setor >4 (Escala de 1-5) qualificativos.

Quadro 7 - Principais Diretrizes do Grupo PRIMO MENGALLI - Adaptado de BRISOLARA

 47

4.5.6 Elaborar um Mapa Estratégico

Existem alguns passos para a elaboração dos mapas estratégicos que devem
ser respeitados nos BSC, o primeiro é que sejam analisados os documentos de
planejamento estratégico da empresa.
Mapa Estratégico do Grupo PRIMO MENEGALLI
Missão: Realizar o processo de confinamento com eficiência, atendendo as necessidades exigidas, em conjunto com a
sustentabilidade empregada e conservação ambiental.
Visão: Continuar o processo de crescimento, tanto econômico quanto empresarial, buscando a lucratividade no setor, por meio da
tecnologia empregada no confinamento.
Estratégia: A estratégia da empresa, foca na sua própria eficiência produtiva, através de acessória especializada, e mão de obra
qualificada, integrando o confinamento em conjunto com as análises em tempo real fornecidas ao escritório, criando um conjunto de
automação que demonstra os balanços financeiros, para traçar metas e estratégias futuras.
Perspectiva do Grupo PRIMO MENEGALLI

CONFIABILIDADE SEGURANÇA NOS NEGÓCIOS FUTURO DO GRUPO - FAMILIA

Perspectiva Financeira

CRESCIMENTO DA RECEITA

FLUXO DE CAIXA LIQUIDO RECUPERAÇÃO FINANCEIRA MARGENS POSITIVAS

Perspectivas dos Fornecedores, dos recursos naturais e das Regulamentações

SATISFAÇÃO DOS FORNECEDORES EFICIENCIA DO CONFINAMENTO REGULAMENTAÇÃO AMBIENTAL

CONDIÇÕES DA FAZENDA
Perspectivas dos Processos Internos
RETORNO FINANCEIRO
RENDIMENTO DA CARCAÇA CONVERSAO ALIMENTAR
GANHO MÉDIO DIÁRIO
Perspectivas da Aprendizagem e Conhecimento

ASSISTENCIA TERCEIRIZADA
MANUTENÇÃO DOS FUNCIONARIOS SATISFAÇÃO NO SETOR

Quadro 8 – Mapa Estratégico da cadeia de suprimentos em conjunto com o BSC - Fonte:

BRISOLARA (2008) - Adaptado pelo Autor

Com a definição do mapa estratégico, é possível observar a singularidade de

cada operação, e a cadeia a qual ela influência no processo final da empresa, no
caso do grupo PRIMO MENEGALLI, a integração se mostra eficiente, delimitando
todas as necessidades com o próximo elo da identificação dos setores.
 48

4.5.7 Implementar e comunicar resultados

A participação da tecnologia da informação no Grupo PRIMO MENEGALLI é

realizada através de sistemas informatizados que armazenam e fornecem as
informações necessárias sobre todo o controle de aspectos nutricionais e sanitários
de cada animal, caso que não se restringe ao confinamento bovino, pois, também é
possível um acompanhamento para matrizes, inseminação artificial, cruzamentos e
afins, o gerenciamento destas informações é realizado através de softwares
desenvolvidos para atender cada atividade isolada.
Com a utilização destes determinados softwares, são gerados relatórios, os
quais são emitidos em um período determinado, geralmente com uma freqüência de
tempo pré-determinada, por todos os elementos envolvidos no desenvolvimento do
sistema, e são gerenciados e passam por um processo de manutenção por todos os
profissionais responsáveis por todas as demais áreas de controle gerenciais e
alocadas para realizarem o processamento de dados, após esta análise os relatórios
são encaminhados aos gerentes responsáveis, que analisa o conjunto de resultados,
e encaminha um acompanhamento final ao superior ou gerente geral, este último
relatório geralmente é encaminhado ao proprietário ou alta administração do negócio
(CASSARRO 2005).
No que se refere a informações, muitas empresas, e até mesmo
agroindústrias, podem comunicar dados que não seja um fato, entretanto neste caso
seriam divulgados boatos propriamente ditos, não podendo ser relacionados nunca
como informações, Cassarro (2005) delimita o fluxo de informações em etapas
unicamente distintas, adaptando estas para o setor de atividade agroindustrial do
grupo PRIMO MENEGALLI, pode-se dividir em três etapas básicas de
processamento das informações, sendo elas:

ATOS E FATOS
Dados obtidos por meio de
ti, referentes a peso bovino,
ração, etc. COMPILAÇÃO
Análise de dados INFORMAÇÕES
por software Dados repassados a
gerência

Esquema simplificado coletas de dados – Grupo PRIMO MENEGALLI – Fonte:Autor

 49

ESCRITÓRIO
FABRICA DE RAÇÃO

CONFINAMENTO

Figura 2 - Esquema simplificado do sistema de integração RFID - Adaptado pelo Autor

No sistema gerenciado pela NUTRON empresa terceirizada CARGILL no

grupo PIRMO MENEGALLI, as informações nutricionais são repassadas diretamente
a fábrica de ração, aonde a complementação de informações são transferidas por
um sistema RFID ao computador de bordo presente no trator, realizando a
distribuição aos cochos de maneira a atingir a eficiência nutricional e biológica de
cada piquete estudado, através dos sensores presentes em postes devidamente
distribuídos no conjunto do confinamento.
O sistema NUTRON de gerenciamento pode ser sub-dividido em dois
segmentos, o primeiro Feed Tracer e o segundo Feed Mananger, o Quadro a seguir
exemplifica suas funcionalidades.
Feed Mananger Feed Tracer
Software de Gestão de Confinamento Sistema de Automação de Tratos
Rotina Diária do Confinamento Controle em tempo real do consumo/animal
Controle e Acompanhamento do Consumo Controle da Fábrica de Ração
Controle de Estoque Confiabilidade dos dados
Compilação dos dados zootécnicos e financeiro Diminuição do Operacional
Quadro 9 - Comparativo Feed Mananger/Feed Tracer - Fonte: Nutron
 50

As figuras 3-4-5 demonstram a integração do sistema RFID

Figura 3 - Sistema computacional Trator - Fonte:Fazenda Primo II

Figura 4 - Balança eletrônica de Acompanhamento - Fonte: Fazenda Primo II

Figura 5 - Sistema RFID nos Piquetes - Fonte:Fazenda Primo II

 51

4.5.8 Estender em Cascata pela organização

Esta etapa significa estender todas as unidades da organização,
departamentos, equipes, recursos, num processo de total alinhamento. Nesta fase
conectam-se os principais pontos (BERNARDI, SILVA, BOTOCCHIO, 2012).

PRESIDENTE
DIRETOR (PRIMO)

GERÊNCIA DE
GERÊNCIA
INFORMÁTICA
RESPONSÁVEL
(PECUARISTA/TER.)
(PECUARISTA)

CONTROLE DOS
PRODUÇÃO – SETOR DESENVOLVIMENTO
DADOS –
RESPONSÁVEL E MANUTENÇÃO
GERÊNCIA
PELOS INSUMOS (ATIVIDADES)

TREINAMENTO DIGITAÇÃO –
ANÁLISE DO
INTERNO DOS CONTROLE DA
SISTEMA
FUNCIONÁRIOS SANIDADE

DOCUMENTAÇÃO
PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO E
NECESSÁRIA
OPERAÇÃO - RAÇÃO MANUTENÇÃO
PARA COMPRA

ARMAZENAMENTO
DOS ARQUIVOS
RECEBIDOS

Esquema em Cascata da organização do grupo PRIMO MENEGALLI (2016) – Fonte: Autor

 52

4.5.9 Avaliar e Melhorar

Se os gestores do grupo PRIMO MENEGALLI avaliarem as quatro

perspectivas, é possível identificar que elas formam um conjunto coeso e
interdependente na empresa, de forma que suas metas estejam atreladas aos seus
indicadores, partindo de um fluxo de causa e efeito, que tem seu inicio na
perspectiva de aprendizagem e crescimento, e acaba o processo na perspectiva
financeira do sistema (FARIA et. al GAMEIRO 2009).
. Kaplan et. al Norton (1997) caracterizam as 4 perspectivas de maneiras a
atenderem um objetivo em comum, sendo elas:

 Perspectiva do Aprendizado – É relacionada como a causa do sucesso das

operações, pois depende de conhecimentos empregados no ramo da
atividade certa, proporcionando a base necessária à obtenção dos objetivos
de outras perspectivas, com isso é identificada uma condição necessária para
propiciar o crescimento e melhorias de determinadas áreas da industria, ou
no caso agroindústria, no que contemplam o longo prazo, a qual de ramifica
em outras três fontes distintas, as quais são as pessoas, sistemas e
ferramentas a serem utilizadas, também estando relacionada com a
capacidade de que a empresa deve dispor para gerar retorno interno
agregando valor ao que é produzido, como exemplo deste indicador, pode-se
citar as melhorias tecnológicas que a empresa emprega em seus processos
de fabricação.

 Perspectivas dos processos internos – É a perspectiva que necessita do

conjunto interno da agroindústria, sendo avaliada a situação a partir das
habilidades dos funcionários e dos instrumentos utilizados, desenvolvendo-se
suas próprias competências internas, as quais estão associadas com os
processos que por sua vez se relacionam com as diversas atividades
realizadas na organização, abrangendo todos os processos de inovação
como os de criação de produtos e serviços, operacionais como compras,
abastecimento, produção, alimentação, e os de serviços pós venda como um
todo, dando suporte ao consumidor, sendo nesta etapa o cliente como foco
principal de algumas participações, pois, o nível de satisfação ira aumentar e
diminuir conforme o atendimento da empresa responsável.
 53

 Perspectiva do Cliente - É o setor responsável por evidenciar os segmentos

de mercado que são atendidos pela empresa, a medida que seu desempenho
evolua ou apresente retração, no caso especifico da pecuária de corte voltada
para o confinamento, esta parte se da entre o fornecedor e comprador,
incluindo todos os fatores operacionais que fazem parte do sistema, desde o
momento da compra de insumos, até o final do confinamento, aonde o
produtor estabelece com o frigorífico uma relação também de cliente e
fornecedor, pois o produto acabado também é de suma importância para a
qualidade do abate final, devendo ser respeitadas as condições de sanidade,
para que assim não aja atrito de interesses entre confinador/frigorífico,
também pode-se estabelecer um elo entre fornecedor do boi magro, e o
cliente que realiza a compra para a engorda, todos estes fatores devem ser
levados em conta, para analise em conjunta de um sistema que utilize o BSC
como mecanismo de ferramenta gerencial.

 Perspectiva Financeira - Esta perspectiva por estar no topo da cadeia acaba

avaliando a rentabilidade que as decisões estratégicas dos outros setores
trouxeram para a empresa, de maneira que sejam mensurados os resultados
gerados, sendo necessários ao seu crescimento e desenvolvimento, que
agregarão valor aos resultados finais ofertados ao proprietário da empresa.

Seguindo este roteiro básico o Balanced Scorecard pode servir como ferramenta
no auxilio de gestão que já apresenta uma eficiência comprovada do grupo PRIMO
MENEGALLI, podendo determinar as principais causas e efeitos dentro da
organização, as quais levaram aos resultados esperados, ou até mesmo identificar
porque não obteve determinado objetivo em conjunto com a missão que a empresa
visa desenvolver no cenário de confinamento no estado, tudo isso em conjunto com
o sistema de monitoramento da empresa terceirizada que presta serviço a
propriedade e ao sistema de confinamento.
 54

CAPITULO V

CONCLUSÃO

Com o desenvolvimento do estudo no GRUPO PRIMO MENEGALLI foi

possível Identificar a análise de fluxo de caixa de um modo geral, abrangendo todo o
setor de confinamento, também foi possível propor a melhoria da gestão de custos
através da proposta da implementação do Balanced Scorecard (BSC) como
ferramenta de gestão, observando a situação da empresa de uma forma sistêmica,
acompanhando os rendimentos esperados mensalmente, e não apenas no
fechamento do balanço anual de custos, analisando as particularidades por meio
dos direcionadores de custos identificados, principalmente referentes aos insumos,
como preços e a influência no custo final do confinamento.
O levantamento do estudo se torna de importância não apenas para a
academia e também para o grupo PRIMO MENEGALLI, mas também, para
demonstrar a aplicabilidade do Balanced Scorecard como ferramenta gerencial, e
necessite de orientações padronizadas para implementação de um sistema de
gerenciamento, pode encontrar no trabalho os principais roteiros a seguir para obter
lucro em sua propriedade, incluindo as etapas necessárias de implantação básica de
um sistema de gerenciamento que é referência tanto no setor acadêmico, como no
empresarial.
Há identificação da padronização e sistema de informação tecnológico no
grupo PRIMO MENEGALLI, também foi caracterizado como um diferencial na cadeia
produtiva da pecuária de corte, pois, enquanto muitos outros pecuaristas do setor
resolveram não tocar o confinamento no ano de 2015 (IMEA 2016), o grupo PRIMO
MENEGALLI realizou esta tarefa, não apenas com eficiência, mas também com
lucratividade, a receita apresentou leve redução em relação ao ano de 2014, mas
fato este diagnosticado pela redução de número de animais confinados.
 55

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