AMÁBILE OLIVEIRA SPESSOTTO

ANA CAROLINE OLIVIER

ERICK OLIVEIRA
LUIZ HENRIQUE CARNEIRO
VICTOR SABINO

PROJETOS INOVADORES

São Bernardo do Campo

2º semestre/2017
AMÁBILE OLIVEIRA SPESSOTTO
ANA CAROLINE OLIVIER
ERICK OLIVEIRA
LUIZ HENRIQUE CARNEIRO
VICTOR SABINO

PROJETOS INOVADORES

Projeto de pesquisa apresentado à disciplina

SOCIEDADE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA, do
1º semestre noturno do Curso Informática para
Negócios, sob a orientação do profa. Cristiane.

São Bernardo do Campo

2º semestre/2017
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 4
1. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ....................................................................................... 3
2. A INOVAÇÃO NO MODO DE SE LOCOMOVER ........................................................... 5
2.1. Case: UBER............................................................................................................ 5
3. A INVOVAÇÃO NO MERCADO FINANCEIRO: A REVOLUÇÃO DAS FINTECHS ..... 18
3.1. Case: NUBANK .................................................................................................... 21
4. A INOVAÇÃO PARA A ETERNIDADE: REVERSÃO DE MORTE CEREBRAL .......... 27
5.1. Case: Ressuscitação .......................................................................................... 28
CONCLUSÃO...................................................................................................................... 30
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 31
 INTRODUÇÃO

Pensar em uma solução melhor, mais barata, mais eficiente e feita com os
recursos que nós temos disponíveis é parte da nossa cultura, mas, mais do que
gerar ideias, o grande desafio dos indivíduos está na execução dos projetos
inovadores.
Neste trabalho discutiremos o instrumento específico dos empreendedores,
o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade, para
um negócio diferente ou um serviço diferente. A inovação pode se relacionar a
novos mercados e novos modelos de negócios. É a exploração da oportunidade
para atender necessidades. Estudaremos como a inovação é a ferramenta no qual
pessoas ou empresas visionarias utilizam para se manter e destacar no mercado
fazendo uso bem sucedido de novas ideias.
Demonstraremos como as inovações de sucesso que chegaram de forma
acelerada em nossas vidas e prometem deixar para trás - de uma vez por todas – as
ideias convencionais em todos os âmbitos da economia.
 1. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Funcionalmente, inovação (e a criatividade, enquanto componente

desta) são processos fortemente ligados às pessoas. Ao quanto estão
envolvidas, motivadas e o quanto são conhecedoras dos processos
organizacionais e seus mercados. A inovação não tem nada a ver com a
quantidade dólares que se investe numa empresa. É a equipe que o
empreendedor tem sua motivação e o quanto compreendem do negócio.
Qualificação não é uma característica acadêmica, apenas. Tem haver
com a experiência e capacidade de observação (sendo esta última, uma
premissa para a criatividade). A experiência, enquanto conhecimento empírico
é uma qualificação inestimável. Não é a toa que o capital humano vem a cada
dia tomando grande importância nas questões gerenciais. Uma vez que o
colaborador interno é o direcionador do desenvolvimento da empresa,
enquanto executor de sua estratégia e enquanto avaliador da efetividade de
suas estratégias, ele é um parceiro fundamental para o sucesso empresarial.
Todavia, além da qualificação empírica (a experiência), o currículo
formal igualmente tem papel capital no desenvolvimento das políticas
organizacionais. Não é uma característica dispensável, ao contrário, apresenta-
se como um pré requisito.
A inovação, enquanto fenômeno sociológico está ligado à capacidade de
comunicar valor às pessoas, de estabelecer conexões psicológicas excelentes
e superiores às dos concorrentes, enfim, fazer com que o cliente esqueça-se
de outras marcas.
A criatividade, na era contemporânea, (especialmente nos últimos 20
anos) enquanto processo essencialmente humano é um composto que aliado à
tecnologia e aos sistemas de informação traz resultados formidáveis. Nesta
dimensão, a publicidade, vista enquanto arte assume uma importância
diferenciada no processo de marketing.

“Assim, a partir da era digital, as tecnologias numéricas permitem que a

criatividade do artista acione a linguagem simbólica de processos
computacionais gerados a partir de cálculo numérico: o abstrato da matemática
gera cenas. O processo ganha também a magia própria dos sistemas

3
interativos para a aquisição e comunicação de sinais por interfaces que
conectam informações do mundo exterior: ruídos, gestos, voz, calor,
movimento, entre outros sinais, devolvendo-os em paradigmas computacionais
que geram cenas em tempo real.” (DOMINGUES, 2004, p.7)

A globalização trouxe novos paradigmas para os mercados e para a

sociedade como um todo. O processo de inovação está fortemente vinculado a
capacidade de lidar com as novas tecnologias e transformar suas ferramentas
em vantagens competitivas.
Este processo de inventividade deve ser acompanhar a lógica
mercadológica, o comportamento dos consumidores e estar atento às
tendências uma vez que as tecnologias são altamente dinâmicas.
As tecnologias trouxeram a concepção de marketing global. A internet
quebrou com as barreiras nacionais e o mercado tonou-se apenas um: a
grande aldeia global, o planeta terra.
Para Kotler e Armstrong (2006, p. 442) “hoje em dia, graças à grande
oferta de novas tecnologias digitais, as empresas de marketing direto podem
alcançar consumidores e interagir com eles praticamente em qualquer lugar, a
qualquer hora e sobre praticamente tudo”. Esta realidade expressa por Kotler
se aplica a todas as empresas no redor do globo.
O processo de inovação, assim, está simbioticamente atrelado às
tecnologias num processo irreversível, onde desenvolver novas possibilidades
tecnológicas pode representar liderar um mercado, se manter nele ou falir.

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 2. A INOVAÇÃO NO MODO DE SE LOCOMOVER

As tecnologias de informação e comunicação têm sido fieis aliadas da

mobilidade urbana. Quanto mais se fala em conectividade, acessibilidade e
cidades inteligentes, mais se exploram as inovações tecnológicas que otimizam
o deslocamento, aumentam a fluidez do trânsito e diminuem a poluição nas
cidades.
Dentro desse cenário há vários exemplos dessas tecnologias que
melhoram a mobilidade das pessoas em todo o mundo. Em Helsinque, capital
da Finlândia, até 2025 o objetivo é não ter mais carros particulares nas ruas.
Isso acontecerá por meio de um sistema de mobilidade on demand que integre
e coordene todas as formas de transporte coletivo ou compartilhado numa só
rede. Já em Hamburgo, na Alemanha, a proposta é substituir várias vias
urbanas por espaços verdes interligados, que cobrirão 40% da cidade,
incentivando outras formas de locomoção e o lazer da população.
Com o crescimento das grandes cidades, a mobilidade urbana é um
ponto que se torna cada vez mais complexo de ser gerido e resolvido. Mas a
mudança cultural no que diz respeito à utilização de meios de transporte
alternativos aumenta cada vez mais. A seguir, é possível analisar a história
inovadora da Uber, um dos maiores exemplos de inovação da atualidade.

2.1. Case: UBER

Em uma tarde de neve em Paris, em 2008, Travis Kalanick e Garrett

Camp, tiveram dificuldade para conseguir pegar um taxi, e a partir dessa
necessidade surgiu a ideia de apertar um botão e conseguir um carro. Tudo
começou com o uso de um aplicativo para solicitar carros pretos premium em
algumas áreas metropolitanas, fato que tomou tal dimensão, que já está
mudando a malha logística das cidades por todo o mundo. A tecnologia é
utilizada para dar às pessoas aquilo que elas querem, quando querem.
A partir daí surgiu a UBER, ela é uma empresa americana que atua no
Brasil desde de meados de 2014. Iniciou com o Uber Black, assim a companhia
começou o seu trabalho no país, conectando motoristas aos usuários do

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aplicativo que estiverem mais próximos. O que há de mais interessante no
tocante aos consumidores é que não há bandeira dois, como acontece nos
táxis.
É realizada uma análise de antecedentes criminais dos motoristas do
UBER, nas esferas municipais, estaduais e federais, e há também é preciso
que tenham um seguro que também ofereça cobertura para o passageiro.
Há a oferta de dois serviços diferentes:

Uber Black – O Uber Black é o serviço mais caro da Uber, já que todos os
carros são sedãs pretos com, no máximo, três anos de uso. Nesse caso, o ar-
condicionado deve estar sempre ligado e água e bala devem estar sempre à
disposição do passageiro gratuitamente. O motorista também deve abrir a porta
para o passageiro tanto no início, quanto no final da viagem.

UberX – O UberX é um serviço mais barato, mas que também apenas possui
motoristas selecionados pela empresa. A diferença, além do preço mais baixo
que o do Black, é que os veículos são de mais baixo padrão, como, por
exemplo, um Volkswagen Crossfox.
Em ambos os serviços, há a possibilidade do passageiro e motorista
avaliarem um ao outro, o que possibilita ter alguma referência atualizada sobre
as duas pessoas. Isso faz com que os condutores sejam o mais educados
possível, uma vez que a reputação como profissional está em constante
avaliação.

O pagamento é realizado cadastrando um cartão de crédito no aplicativo, desta

forma, a cobrança no final da corrida é automática.
Nas cidades a UBER exerceu influência fortalecendo as economias
locais, melhorando o acesso ao transporte. A organização está presente em
diferentes países, em diferentes culturas.
Um Estudo do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica)
concluiu que os novos serviços de transporte individual de passageiros
acionados por meio de aplicativos em smartphones, como é o caso do Uber,
tendem a ser positivos para a concorrência e a beneficiar o consumidor.

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 A avaliação,que foi realizada com base em estudos acadêmicos, bem
como na experiência internacional, é que não há elementos econômicos que
justifiquem a proibição desses novos serviços.

O incômodo da inovação disruptiva.

Apesar de ter características de uma empresa disruptiva, ou seja, que
traz uma inovação ao mercado, que pode desestabilizar os concorrentes
diretos (no caso, os táxis), a Uber não tem algo crucial nas empresas
essencialmente disruptivas: abrangência. Ou seja, por mais que incomode, o
Uber está mordendo apenas uma fatia de um bolo muito maior do que suas
possibilidades.
No Brasil, para ser um motorista Uber é necessário que esteja com a
carteira de motorista profissional (que permite exercer função remunerada) em
dia, não tenha antecedentes criminais e apresente algum tipo de emissão de
nota fiscal, ou seja, o motorista pode ser um microempreendedor individual
(MEI), ter um CNPJ ou ainda emitir notas por uma empresa. Na UberBlack (que
corresponde à categoria mais luxuosa das três existentes na empresa
mundialmente, uma vez que as outras duas, X e Pop, não estão disponíveis no
Brasil), 80% do valor da corrida fica com o motorista e 20% são pagos à Uber
pelo uso da plataforma.
Os carros, que compõem o chamado sistema UberBlack, precisam ser
sedãs pretos, modelo 2012 ou mais novo, ter ar-condicionado sempre ligado,

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banco de couro e estar sempre limpos. Após cada corrida, o usuário do
aplicativo avalia o motorista que, se não mantiver uma marca acima de 90%
positiva, passa por uma reciclagem e pode ser expulso. Eles são treinados e
orientados a abrir a porta do carro, disponibilizar água e perguntar qual a rádio
o cliente deseja ouvir. Os motoristas nacionais têm uma média de 4,95
estrelas, num total de 5 possíveis na avaliação dos usuários.
Sem regulamentação legal e sem uma tabela aprovada por lei, o Uber
segue outra linha de cobrança, por quilometragem, muito parecida com o
taxímetro, é verdade. O percurso já começa com um valor, geralmente de 5
reais, mas que depende da oferta de veículos naquela região e pode aumentar.
O usuário pode escolher se aceita o valor mais alto ou não, o que é chamado
de preço dinâmico.
Embraer e a Uber anunciaram um acordo para desenvolver um sistema para
tráfego de veículos elétricos aéreos. O modelo, com decolagem e aterrisagem vertical,
deve iniciar operação em caráter experimental em 2020. Duas cidades foram
escolhidas inicialmente para receber o protótipo - as demonstrações serão em Dallas
e Dubai.
O valor do contrato é mantido sob sigilo. A expectativa da Embraer, após o
conceito ser validado, é que passageiros possam ser transportados a partir de 2023.
Para viabilizar o sistema, a Embraer vai produzir a partir deste ano protótipos
dos 'carros aéreos' que devem funcionar como alternativa de transporte nos centros
urbanos. Para a operação, a fabricante de aviões também vai projetar um
'ecossistema' com plataformas de embarque e desembarque, criação de rotas,
controle de tráfego aéreo e desenvolvimento de software.
"O ponto principal do trabalho nesta etapa inicial é construir um ecossistema
viável. Entramos no projeto por compartilhar da mesma visão que a Uber na busca por
uma solução de transporte principalmente para as grandes cidades. A demanda por
esse modelo existe, o que falta é o produto", disse Antônio Campello, diretor de
inovação corporativa da Embraer.
O projeto será concebido no Centro de Inovação de Negócios da Embraer, na
Flórida, com participação de equipes do Vale do Silício, na Califórnia, e de Boston, em
Massachusetts. "Apesar disso, contamos com o domínio dos conhecimentos em
engenharia aeronáutica que têm nossos engenheiros no Brasil", disse Campello. A
sede da Embraer é em São José dos Campos (SP).

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 Especificações como o tamanho da cabine, o número de motores, velocidade e
distância alcançadas pelo veículo conceito serão discutidos com a Uber.
Segundo projeto da Uber, uma viagem entre Campinas e São Paulo, que
demoraria duas horas de carro, seria feita em dezoito minutos com os novos veículos.
A intenção é que eles tenham motores elétricos, para reduzir os ruídos e a
emissão de poluentes.
Com a parceria, a Embraer vislumbra novas oportunidades de negócio. "Esse
é um novo mercado a ser explorado e estamos convencidos de que já há tecnologia
para fazer isso acontecer", afirmou o diretor da companhia.
Atualmente a Embraer é a maior fabricante de jatos comerciais de até 130
assentos. A empresa também fabrica modelos para atender o mercado da aviação
executiva.
Em parceria com a Embraer, Uber busca lançar táxis aéreos até 2020. Os veículos
serão pequenos, elétricos, com zero emissão de gás.

Depois de sacudir o mercado de táxis, o Uber Technologies agora está

almejando os céus com táxis aéreos. A companhia irá implementar os táxis
aéreos em Dallas-Fort Worth, no Texas, e em Dubai até 2020, disse o diretor
de produtos da Uber, Jeff Holden, durante o Uber Elevate .
Os táxis aéreos do Uber serão pequenos, elétricos e com capacidade de
descolagem e aterrizagem vertical (VTOLs, na sigla em inglês), com zero
emissão de poluentes e silenciosos o suficiente para operar em cidades. O

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Uber estima que esses veículos podem reduzir a viagem de San Francisco
a San Jose para 15 minutos, ante duas horas por terra.
Em uma escala operacional preliminar, a companhia avalia que pode
obter US$ 1,32 por milha (1,6 km) por cada passageiro, um pouco menos do
que no UberX para uma distância similar, disse Holden. No longo prazo, a
empresa espera que os custos de viagens com táxis aéreos sejam menores do
que ter um carro.
O Uber, avaliado em 68 bilhões de dólares, fechou parcerias com
companhias como a Bell Halicopter, Aurora, Pipistrel, Mooney e a
brasileira Embraer para fabricar os táxis aéreos.
Em comunicado, a fabricante brasileira de aviões disse que o acordo
poderá permitir o desenvolvimento e implantação de pequenos veículos
elétricos com decolagem e aterrissagem vertical (VTOLs) para deslocamentos
curtos no espaço urbano.
De acordo com a Embraer, essa parceria preliminar é um projeto gerado
pelo Centro de Inovação de Negócios da Embraer, com sede em Melbourne,
no Estado norte-americano da Flórida. "No exercício dessa parceria, vamos
desenvolver novas tecnologias, novos produtos e novos modelos de negócios
que podem gerar oportunidades para a Embraer no futuro", disse o presidente-
executivo da Embraer, Paulo Cesar de Souza e Silva, no comunicado.
O diretor de Engenharia de Aviação do Uber, Mark Moore, destaca que a
Embraer é um dos parceiros da empresa mais experientes neste segmento.
"Seu conhecimento de certificação de aeronaves com tecnologia "fly-by-wire"
(tipo de sistema de controle de voo) embarcadas e sua confiança de que eles
podem igualmente tornar essa tecnologia acessível a aeronaves muito
menores é um ingrediente essencial para o nosso sucesso", disse Moore

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 2.2. Análise de resultados – UBER

Com base no gráfico acima é possível verificar que 36 pessoas o

questionário, dessas mais de 80% já fizeram uso de serviço prestado pela
UBER, enquanto pouco mais de 19% refere nunca ter feito uso do serviço.

Do público participante da pesquisa, 43,3% era feminina, e 56,7% era

masculino.

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 As faixas etárias que mais participaram da pesquisa são cerca de 47%,
que correspondem a pessoas com idade entre 26 e 35 anos, e 40% que está
entre 15 e 25 anos.

A maioria das pessoas que utilizam UBER (72,4%) referem ter como
motivo para utilizar o serviço realizar um passeio, se deslocar para algum lugar
para ter lazer. Em seguida cerca de 38% disseram utilizar o serviço para

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resolver questões rotineiras, e 34,5% para ir ao trabalho, e somente 10%
utilizam para ir à escola.

No gráfico acima verifica-se que 72,4% das pessoas utilizam o UBER

de uma à duas vezes por mês.

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 Quase 37% classificam o trabalho como excelente, e a maioria (63,3%)
o classificam como ótimo.

A maioria (50%) afirma utilizar o Uber porque não possui carro, seguido
de 42,9% que o utilizam porque o transporte público é precário.

A maioria, quase 97% avalia como positiva a forma de agir do motorista,

afirmam que este localiza com facilidade o lugar, oferece aperitivos, etc.

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 Cerca de 52% consideram o atendimento prestado pelos motoristas
rápido, seguido de 41% que o consideram adequado.

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 A maioria (45%) avaliou com nota nove o serviço prestado pelo Uber,
seguido de 35% que deram nota oito.

Principais Justificativas: bom atendimento, motorista sempre atencioso e

prestativo; mais como e barato que o taxi; bom serviço com preço acessível.

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 A tecnologia chegou para ficar e as cidades estão cada vez mais
conectadas a dispositivos e pessoas. Enquanto isso já é uma realidade em
algumas regiões da Europa e dos Estados Unidos, o Brasil ainda enxerga a
ponta do iceberg. Resta, portanto, aguardar mudanças no comportamento do
poder público e, por último, a conscientização da população quanto ao uso
racional do automóvel, respeito ao trânsito e sustentabilidade.

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 3. A INVOVAÇÃO NO MERCADO FINANCEIRO: A REVOLUÇÃO DAS
FINTECHS

Existe hoje uma nova expressão no mercado que em breve nos

tornaremos familiarizados: Fintech, são plataformas que viabilizam as
operações financeiras variadas em estruturas totalmente digitais. Elas propõem
a mudança do sistema financeiro tradicional priorizando a melhor experiência
do cliente através de serviços ágeis e descomplicados.
O modelo de relacionamento com cliente das tradicionais instituições
financeira vem a tempos sendo questionado, seja pelos altas taxa cobradas por
serviços bancários ou de juros ou pelo péssimo atendimento e suporte aos
seus clientes. Esses déficits foram observados por profissionais criativos que
enxergaram nesse nicho a oportunidade de negócio promissor, em um
momento de alto desempenho da Economia Criativa surgiram startups com a
proposta de atender esse público desassistido.
Conforme Dantas (2015) com uma proposta criativa, versátil e flexível as
startups Fintechs visão ocupar esse espaço na economia atendendo
principalmente dos indivíduos saturados do sistema tradicional, pessoas que
reclamam do atendimento bancário, indivíduos que possuem seu crédito
recusado e os conhecidos como “desbancarizados”, aqueles que não possuem
relacionamentos bancários. Esse público, a maioria jovens com a faixa etária
de 18 a 35 anos tem como principais características a afinidade com
ferramentas tecnológicas como os smartphones e busca soluções imediatas
para problemas do dia-a-dia. Jovens com esse perfil, tem vida
economicamente ativa, salários representativos que através do consumo
contribuem para a circulação da economia, eles consumem assiduamente.
Buscam por serviços ágeis que possam diminuir o tempo desprendido para
resolver problemas financeiros, preferem tratar tudo de maneira digital, sem
que seja necessário se deslocar a uma agência para realizar atividades como
por exemplo pagar uma conta, pedir um empréstimo (que pode ser até mesmo
constrangedor) ou até mesmo fazer um investimento.

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 As fintechs propõem serviços digitais tais como acesso e manipulação
da conta corrente, cartões de crédito que podem ser administrados por
aplicativos de smartphones e tablets, serviços de empréstimo em que
promovem o encontro de quem quer emprestar e quem quer tomar recursos,
serviços de administração de investimentos e todos os outros serviços que um
banco comum pode oferecer, mas com a comodidade e facilidade de ser
totalmente online.
Conforme apontado no relatório da empresa Cedro Tech elaborado em
2016, há cerca de 200 fintechs atuando no Brasil distribuídas em categorias
como Pagamentos, Segurança, Câmbio e Investimentos.
Para que toda essa inovação seja disseminada, as fintechs utilizam de
ferramentas virtuais para propagar seus produtos, como as redes sociais, onde
com uma abordagem mais moderna utilizando de recursos como a linguagem e
preferencias dos grupos é possível alcançar com maior facilidade o público-
alvo. Outro recurso também eficaz é o Loop Viral, uma estratégia de marketing
que propõe maiores benefícios para os clientes que indicam amigos, familiares
ou conhecidos. Esse recurso garante a manutenção do perfil do público-alvo
considerando que os clientes indicam pessoas com quem possui afinidades e
na maioria das vezes os mesmos hábitos. Dantas (2015) explica que esses
métodos, além de possuírem baixos custos aumentam de forma eficaz a
carteira de clientes e dispensam o investimento em um departamento físico de
captação de cliente. Exemplo a Nubank: mais de 100 mil pessoas aguardam
por uma oportunidade de ter esse cartão de crédito no bolso.
Essas empresas têm também como proposta menores taxas, fala-se de
até 5 vezes menores do que as propostas pelo mercado padrão. Isso porque
essas empresas prestam seus serviços 100% online, o que evita custos com
recursos físicos tais como papeis (faturas, contratos, informativos) e agências
bancárias, a economia com esses recursos pode ser realocada para garantir a
menor cobrança de juros, menores ou nenhuma cobrança de taxas de serviços
e como maior atrativo para investidores o aumento do lucro.
Os investidores são quem viabilizam os projetos de startups, os
idealizadores dos projetos apresentam suas propostas em concursos, feiras e
convenções e os investidores vão até lá em busca de projetos lucrativos e
inovadores que possam aumentar seus patrimônios. Com esse investimento o

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idealizador faz funcionar sua ideia e a torna representativa e lucrativa no
mercado. Os lucros do projeto são distribuídos de acordo com o acordado em
um contrato de sociedade.
Com toda a facilidade trazida pelas fintechs, os bancos as entendem
como ameaça, considerando que o público atingido pelas fintechs são os
economicamente ativos com maior poder de consumo e que logo os demais
perfis de clientes também serão atraídos pelos benefícios e possivelmente
abandonaram o uso dos bancos tradicionais. Mas os bancos tradicionais ainda
possuem poder econômico e político para serem a principal ferramenta
financeira da economia, são eles a principal instituição que circula o dinheiro,
são detentores do dinheiro físico e que viabilizam projetos governamentais.
Segundo o relatório emitido pela empresa Cedro Technologies, o Internet
Banking ainda lidera a preferência dos usuários, com 17,7 bilhões de
transações registradas e agências bancárias apresentaram 4,9 bilhões de
transações. Esses números são representativos e as fintechs não tem nenhum
interesse em superá-los, são apenas das dificuldades que os bancos ainda são
incapazes de superar é que as fintechs se aproveitam.

Os bancos sempre inovaram seus serviços e sempre buscam de

atualizar as demandas do mercado, são possuidores de serviços como internet
banking, aplicativos de manipulação dos serviços, pontuação por utilização
como milhas e troca de pontos por produtos e serviços de parceiros, mas ainda
não suportam a demanda no atendimento ao cliente de qualidade.
Com todos os recursos inovadores é necessário que haja um maior
investimento financeiro que somado as demandas dos recursos físicos

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aumenta a necessidade de receita que é repassada para o cliente através da
cobrança de taxas de juros e serviços da instituição.
O Brasil é considerado o país com a maior cobrança de taxa de juros do
mundo, como por exemplo a do cartão de crédito que pode chegar até 400%
ao ano dependendo da instituição e contrato firmado que comparado as
instituição americanas que não chegam nem a 9% ao ano. Esses números
podem ser os principais impulsionadores do usuário a buscar os benefícios
oferecidos por fintechs.
Contudo, a tecnologia mudou o panorama financeiro atual, as relações e
os objetivos dos usuários que não abrem mão da liberdade seus serviços de
fácil acesso e baixo custo. A experiência do usuário, redução de custos,
integração de serviços e fim das intermediações são fatores que dão sentido a
criação de novos produtos e serviços, ligando tecnologia ao mercado
financeiro. Portanto, não é difícil perceber com os cases citados que a
tecnologia ajudou muito as instituições financeiras a crescerem e a
multiplicarem receita, o impacto da tecnologia vai causar um terremoto na
indústria financeira: quem inovar e se preparar, vai prosperar; quem não inovar
e compreender essas transformações, tende a ser engolido pela mola
propulsora implacável das revoluções.

3.1. Case: NUBANK

O Nubank é uma empresa startup brasileira criada pelo colombiano

David Veléz em 2014 com o objetivo de acabar com a complexidade e devolver
o controle da vida financeira para cada um.

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 A burocracia para ter um cartão crédito no Brasil, somado a altas tarifas
e juros que estão entre os maiores do mundo, motivaram David Veléz a criar o
Nubank. Seu produto, o cartão de crédito não tem vínculo com nenhum banco,
não tem anuidade e nem tarifas, valido em todo mundo e totalmente digital,
sendo controlado por aplicativo de celular com interface simples para o controle
financeiro onde o cliente consegue ver quanto dinheiro já foi gasto.
Em 2015 o Nubank foi eleita a empresa mais inovadora pela Latam
Founders, além de receber o prêmio de melhor empresa B2C (Business to
Commerce) em 2016 e 2017, também pela Latam Founders.
Abaixo segue a entrevista com o CEO David Veléz para o site Gizmodo
Brasil do UOL.

Gizmodo Brasil: Como você veio parar em São Paulo?

David Veléz: Comecei trabalhando para um fundo de private equity
americano chamado General Atlantic, nos EUA, e eles queriam abrir um
escritório no Brasil.
Acho que eu era o mais próximo de um brasileiro que eles conheciam. Aí
me mudei para São Paulo em 2008, onde comecei a olhar de perto muitas
indústrias e oportunidades para investir.
Fiquei trabalhando com eles por três anos e depois voltei para os
Estados Unidos para fazer MBA. Neste período, comecei a trabalhar com a
Sequoia Capital [fundo que investiu em empresas como YouTube, WhatsApp,
Google, entre outras] e voltei ao Brasil. Cheguei a um ponto que fiquei cansado
de investir, pois é muito fácil chegar no empreendedor e ficar dizendo “cresça
mais rápido”, “contrate pessoas melhores”, “faça um produto melhor”. Difícil é
estar do outro lado.
Eu saí da Sequoia e comecei a pensar em uma série de ideias. E aí eu
cheguei a esse conceito do Nubank.
Gizmodo Brasil: As startups são criadas para solucionar algum
problema. De onde veio a ideia do Nubank?
Veléz: A ideia começou quando me mudei para o Brasil e queria abrir
uma conta no banco. Fui a uma agência e tive uma experiência horrível.

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 Para começar, tive que deixar meu telefone e minha mala em um
armário. Depois, passei pela porta giratória e fiquei travado lá dentro. Após
passar pela porta, demorei meia hora para falar com o gerente que, por sua
vez, pediu diversas vias de documentos. Creio que este foi o ponto inicial:
vivenciar a burocracia de abrir uma conta em um banco.
Após me tornar um cliente, passei a notar como tudo era caro. Lembro-
me que meu primeiro cartão de crédito tinha juros rotativos de 450%. Nunca
tinha visto isso em nenhum outro lugar do mundo. Pagava os maiores juros do
mundo, tarifas para todo o lado e a experiência dependia muito de uma agência
bancária, tudo cheio de burocracia e com preços altos.
Pensei nesta oportunidade de negócio e se isso era compatível com o
mercado de tecnologia local. O Brasil tem uma grande adoção de smartphone
e sempre foi destaque em quase todas as plataformas sociais (como
Facebook, WhatsApp e Twitter), então por que não criar um banco usando
tecnologia?
Queríamos solucionar o problema do banco, e fazer isso no Brasil é um
projeto bem grande. Pensamos, então, em um produto inicial para começar
uma marca.
Gizmodo Brasil: Então, o cartão de crédito é apenas o primeiro passo do
Nubank para algo maior?
Veléz: Acho que sim. Nós achamos que somos o futuro do serviço
financeiro no Brasil, não do cartão de crédito.
Em algum momento, quando fizer sentido ter outros produtos
financeiros, o faremos. Agora, estamos bem focados em cartão de crédito, pois
é um produto bacana, e a maioria dos consumidores têm muitos problemas e
pagam tarifas altas.
Gizmodo Brasil: Com o produto criado, como vocês fizeram crescer a
adesão a um serviço financeiro que não é conhecido?
Veléz: Nossa ideia foi transformar um produto chato em um produto de
desejo que solucionasse um problema bem específico. Também pensamos que
este cartão deveria ser bom, pois isso seria primordial para a divulgação viral.
Então, começamos a priorizar a experiência do consumidor: o processo
de adesão é todo feito via smartphone para desburocratizar o processo,

23
criamos um bom serviço de atendimento ao cliente e não cobramos tarifas. O
foco era fazer um produto tão bom que fosse vendido no boca a boca.
Gizmodo Brasil: Como foi o início? Quem foram os primeiros clientes do
Nubank?
Veléz: No começo, havia muitos clientes perguntando quem nós éramos,
se era seguro e confiável. É um processo inicial de adoção. Nossos primeiros
clientes foram early adopters, que tomam um “risco” e depois começam a falar
para os outros da experiência, e isso fez com que a curva de adoção
crescesse.
Os primeiros clientes fomos nós, os 12 primeiros funcionários. Depois
anunciamos nosso primeiro investimento, quando aparecemos na mídia pela
primeira vez. Com isso, recebemos 1.500 pedidos de pessoas para ter o
cartão. E aí começou a se espalhar.
O mercado de cartão de crédito tem muito sofrimento e frustração. Se
você consegue mostrar que resolve alguns desses problemas, isso já causa
uma grande impressão nesses clientes.
Gizmodo Brasil: Como vocês fazem para se manter sem cobrar
anuidades dos clientes?
Veléz: Todos os cartões do Brasil ganham dinheiro com uma
porcentagem de compra e tarifas. Nossa meta foi criar uma infraestrutura tão
eficiente que não íamos cobrar tarifas. Nossa ideia é viabilizar o negócio
apenas com a porcentagem que recebemos.
Imagine o quanto que os bancos investem em agências físicas. Só a
avenida Brigadeiro Faria Lima, em São Paulo, tem 95 agências e muitas têm
unidades quase vizinhas. Se a gente não tem agência, nós não temos que
cobrar tarifas.
No final das contas, é um modelo que lembra um pouco a competição
entre a rede Blockbuster e a Netflix. A Netflix não tem lojas, então conseguia
passar ativos para o cliente final.
O ponto é: procuramos ser muito eficientes nas operações para repassar
isso ao cliente. Nisso, cada detalhe conta. Os bancos convencionais precisam
mandar extratos de papel pelos Correios, investem em embalagem etc. Isso
sem contar a proposta para abertura de conta com vários papéis, que depois
são submetidos a uma central de operações para aprovar ou não.

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 Nós não temos isso. São algoritmos que pegam todas as informações
submetidas ao nosso aplicativo e que avaliam os dados para aprovar ou não.
Também não investimos em marketing, pois todo o processo é via boca a boca.
No fim, nossos custos acabam sendo bem baixos e tudo isso faz com
que a gente não precise cobrar tarifas.
Gizmodo Brasil: As pessoas reclamam que o Nubank não tem um
programa de recompensa próprio. Vocês consideram algo nesse sentido?
Vélez: Nós ainda não temos nada nesse sentido, mas também não
temos nada contra recompensa. Entendemos isso como um segmento de
mercado diferente. No nosso, já temos mais de 2 milhões de pessoas que já
pediram o cartão. E tem um outro que busca recompensas, milhagens,
pontuações etc.
Eventualmente, teremos um produto para este tipo de mercado. O que
não queremos é fazer algo igual a todo mundo. Queremos ainda entender e
criar uma proposta de valor tão diferenciada como o cartão que temos.
Se lançarmos algo nesse setor, deverá ter nossos valores: simplicidade,
transparência, eficiência. Hoje em dia, os programas têm uma série de
obstáculos, como pontos que expiram ou dias específicos para poder usar a
pontuação. Tudo isso vai contra nossa marca e não queremos isso.
Gizmodo Brasil: Os bancos contratam call centers para atender aos
clientes, mas vocês concentram tudo aqui no escritório. Por que isso?
Veléz: A maior parte dos bancos vê o serviço ao cliente como um custo.
Então, eles vão sempre tentar minimizar como puderem, e uma das formas
mais comuns é a terceirização.
Fizemos o oposto. O custo com atendimento do cliente é uma venda.
Por isso, prestar um bom suporte é uma parte vital, pois ele ajuda na
propaganda boca a boca. A gente vê que as pessoas gostam bastante de
nosso atendimento.
Como vemos o cliente conceitualmente de forma diferente, a gente
contrata pessoas muito boas do mercado. Geralmente, gente jovem, com
faculdade boa e bom treinamento. Elas estão na maior parte do dia falando
com os clientes, mas também participam na melhoria do produto.
Há um exercício para entender o que levou o cliente a entrar em contato
e se há alguma forma de incorporarmos algo no aplicativo para fazer ele não

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precisar entrar novamente em contato. Tudo oposto ao que o mercado
brasileiro faz.
Gizmodo Brasil: Como vocês escolhem quem terá um cartão de crédito
Nubank?
Veléz: É um modelo com um monte de variáveis. Desde consultar base
de dados do mercado (Serasa, Boa Vista, SPC e afins), informações de crédito
da pessoa, um monte de variáveis sobre histórico de crédito das pessoas.
A gente também repara em quem convida e se a pessoa foi convidada
por alguém com bom crédito — geralmente, as pessoas têm amigos com
hábitos parecidos, então, bons pagadores costumam atrair outros bons
pagadores.
Gizmodo Brasil: Você comentou que no futuro a ideia é não ter mais
cartão. Queria que você falasse dessas parcerias com sistemas de pagamento
móvel, como Apple Pay e Samsung Pay.
Veléz: A gente está olhando todas essas tecnologias. Todas estão
alinhadas com nossa ideia de usar a tecnologia para melhorar a experiência do
consumidor. Faz sentido que faça parte de nosso road plan.
O cartão de crédito é como o Netflix, quando ainda era um serviço que
entregava DVDs na casa das pessoas. Talvez, no futuro, seja tudo pagamento
digital, sem necessidade do cartão físico.
Gizmodo Brasil: Recentemente, vocês passaram por uma rodada de
investimento. Tem algum objetivo específico que você possa comentar?
Veléz: Nada diferente. A ideia é aumentar a nossa base, manter nossa
estrutura neste prédio, contratar mais pessoas e receber mais clientes.
Gizmodo Brasil: Existem planos de levar o Nubank para outros países?
Por que você decidiu começar o serviço no Brasil?
Veléz: O Brasil tem 55% do PIB e da população da América Latina,
então faz sentido começar pelo maior país. Há um mercado grande e com alta
penetração de smartphone comparado com outros países da região.
Porém, quem sabe? Os países emergentes têm uma grande quantidade
de millennials e eles são exatamente nosso público-alvo. Eles querem ter uma
experiência financeira diferente da dos seus pais, que iam a uma agência e
tomavam café com o gerente.

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 4. A INOVAÇÃO PARA A ETERNIDADE: REVERSÃO DE MORTE
CEREBRAL

Empresas de biotecnologia da Filadélfia conseguiram aprovação ética de

vigilantes de saúde americanos para uma nova abordagem nos estudos em
pessoas que sofreram morte cerebral. O projeto, chamado ReAnima, deverá
trazer 20 pacientes, com idades entre 15 e 65 anos e considerados
clinicamente mortos, de volta à vida. Desde o desenvolvimento de técnicas
para ressurreição cardiorrespiratória, a morte cerebral é o critério determinante
pelo qual a medicina considera o quadro irreversível.
A Bioquak, empresa focada no desenvolvimento de novos produtos
biológicos para a regeneração complexa e reversão de doenças, e a Revita,
focada em aplicações terapêuticas translacionais de células-tronco, pretendem
trabalhar com o uso dessas células , estimulação de nervos e técnicas de
estímulo a laser para tentar reverter o quadro. Para isso, os cientistas devem
manter os pacientes biologicamente ativos com máquinas, para evitar que o
cérebro e o resto se decomponham.
Ira Pastor, CEO da companhia, revelou que em breve sua equipe testará
o método que envolve células-tronco para recuperar esses pacientes. A técnica
se resume em uma série de injeções dessas células, que eles acreditam ser
capazes de reiniciar o cérebro, recuperando o paciente. Pastor explica que
essa é a primeira vez que o procedimento será implantado, sendo diretamente
testado em humanos, já que a empresa não tem planos de testar em animais
antes, isso porque não existe um conceito estabelecido do que seria morte
cerebral em animais menos complexos.
Para ser declarado oficialmente morto na maioria dos países é
necessário a comprovação da perda completa e irreversível da função cerebral,
conhecida também como morte encefálica. No Brasil, o diagnóstico é dado a
partir de exames que comprovem a ausência total das funções neurológicas,
impossibilitando qualquer reflexo cerebral e a respiração autônoma, sem ajuda
de aparelhos. Geralmente, essa condição é causada por agressões ou
ferimentos severos no cérebro, e mesmo que o coração esteja batendo, o
paciente é considerado morto.

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 Inicialmente, Pastor e seu colaborador Himanshu Bansal, cirurgião
ortopedista, planejaram realizar os primeiros testes na Índia. No entanto, dias
depois de anunciar suas ambições, o plano foi bloqueado pelo Conselho
Indiano de Pesquisa Médica, obrigando a dupla a fazer seus testes em outro
país, que ainda não foi revelado. Apesar da resposta negativa, essa situação
possibilitou que mais detalhes do estudo fossem a público, vazando
informações de como os cientistas planejam aplicar os testes.
Na primeira fase eles planejavam examinar indivíduos de 15 a 65 anos
declarados com morte encefálica devido a uma lesão cerebral traumática
usando exames de ressonância magnética, a fim de procurar possíveis sinais
de reversão da morte cerebral. Sendo assim, eles colheriam células-tronco do
próprio sangue do paciente e injetariam de volta ao corpo. Em seguida, o
paciente receberia uma dose de peptídeos injetados na medula espinhal. Só
então eles passariam por um curso de estimulação nervosa de 15 dias
envolvendo laser e estimulação nervosa mediana para tentar reverter o quadro,
enquanto os pacientes estariam sendo monitorados.
No momento, não há informações de qual será o país escolhido para
realização dos primeiros testes. As barreiras que envolvem a questão
consensual também atrapalham na escolha da nação. A ideia de
consentimento para casos de morte cerebral é muito complicada, já que todos
os pacientes estão tecnicamente mortos. Mesmo assim, a novidade já é
considerada um avanço tecnológico para o futuro da medicina.

5.1. Case: Ressuscitação

Professores de medicina das universidades do Arizona e de Maryland,

nos Estados Unidos, desenvolveram uma técnica radical de ressuscitação de
pessoas clinicamente mortas.
O procedimento desenvolvido por Samuel Tisherman, de Maryland,
baseia-se na ideia de que baixas temperaturas mantêm o corpo vivo por mais
tempo – cerca de uma ou duas horas. Funciona da seguinte forma: o sangue é
retirado e no seu lugar é colocada uma solução salina que ajuda a rebaixar a
temperatura do corpo para algo como 10 a 15 graus Celsius. Quando o
problema no corpo do paciente é resolvido, o sangue volta a ser bombeado,

28
reaquecendo lentamente o sistema. Quando a temperatura do sangue chega a
30 graus, o coração volta a bater.
Segundo relato publicado pela rede BBC, em experiência com porcos,
cerca de 90% deles se recuperaram quando o sangue foi bombeado de volta.
Cada animal passou mais de uma hora em estado “suspenso”. Eles admitem
que o procedimento é bastante radical, mas acreditam que, diante dos bons
resultados com porcos, que tiveram baixíssimos efeitos colaterais ou danos nos
cérebros, a técnica tem tudo para ser bem-sucedida também em humanos.
Tisherman causou um frisson internacional quando anunciou que está
pronto para fazer testes com humanos, os cientistas, porém, ainda têm o
desafio de conseguir permissão para realizar os testes com seres humanos, e
um dos grandes problemas a ser contornado é ver como os pacientes se
adaptam com o sangue de outra pessoa. Os porcos receberam o próprio
sangue congelado, mas no caso dos humanos será necessário usar o estoque
do banco de sangues.
Se der certo, os médicos acreditam que a técnica poderia ser aplicada
não só vítimas de lesões, como tiros e facadas, mas em pessoas com ataque
cardíaco.

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 CONCLUSÃO

Os Projetos Inovadores estudados nesse trabalho demonstram que é

possível atender as necessidades do mercado com produtos e serviços
efetivos que tragam maior liberdade aos usuários, fácil acesso e com melhor
experiencia de utilização. Entender a necessidade do público alvo, transformá-
la em algo que possa ser atrativo e lucrativo e trazê-la ao mercado atrelando-a
a recursos tecnológicos pode ser a maneira mais apropriada na economia
atual.
A tecnologia transformou o modo de pensar e executar nossas tarefas, o
impacto que esses projetos trazem para o dia a dia e para a comunidade é o
que determinará os rumos de nossa economia esse fenômeno recente, além
de serviços inovadores sinalizam o poder da Transformação Digital no mercado
econômico e social. A história demonstra que desatualizações podem ser
imperdoáveis, portanto, é importante atentarmo-nos a esse movimento e a
essas transformações dinâmicas nos padrões de utilização e consumo de
produtos e serviços.

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 REFERÊNCIAS

BBC FUTURE . DE VOLTA À VIDA: MÉDICOS QUEREM TESTAR TÉCNICA DE

RESSUSCITAÇÃO EM HUMANOS. Mega Curioso. São Paulo, 2017. Disponível em:
<https://www.megacurioso.com.br/medicina-e-psicologia/50294-de-volta-a-vida-
medicos-querem-testar-tecnica-de-ressuscitacao-em-humanos.htm>.Acesso em: 23
Out. 2017.

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Brasil. 2017. Disponível
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DIÁRIO DE PERNAMBUCO. Cientistas vão tentar reverter morte cerebral e trazer

pacientes de volta à vida: Desde o desenvolvimento de técnicas para ressurreição
cardiorrespiratória, a morte cerebral é o critério determinante pelo qual a medicina
considera o quadro irreversível. Diário de Pernambuco. Pernambuco, 2016. Disponível
em:<http://www.diariodepernambuco.com.br/app/noticia/ciencia-e-
saude/2016/05/04/internas_cienciaesaude,642614/cientistas-vao-tentar-reverter-
morte-cerebral-e-trazer-pacientes-de-vo.shtml>. Acesso em: 23 Out. 2017.

DOMINGUES, Diana Maria Gallicchio. Ciberespaço e rituais: tecnologia, antropologia

e criatividade.Horizontes Antropológicos, Porto Alegre, n. 21, p. 181-198, jan - jun.
2004.

FOLHA DE SÃO PAULO. Uber favorece concorrência e consumidor. São Paulo, 2017.
Disponível em: < http://m.folha.uol.com.br/mercado/2015/09/1678064-estudo-do-cade-
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GIZMODO BRASIL. Entrevista: O CEO do Nubank conta o segredo do cartão de

crédito sem anuidade. Disponível em: <http://gizmodo.uol.com.br/entrevista-david-
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uber-para-criar-conceito-de-carro-voador.ghtml> Acesso em: 23 Out. 2017.

IG SÃO PAULO . Segunda chance? Empresa americana diz ter solução para reverter
a morte : Equipe acredita que morte cerebral não é irreversível e desenvolve técnica

31
que deverá ser testada em humanos com data marcada para este ano. IG. São Paulo,
2017. Disponível em: <http://saude.ig.com.br/2017-06-06/cura-para-a-morte.html>.
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NUBANK. Disponível em: <https://nubank.com.br/> Acesso em: 28 de outubro de

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Cedro Technologies e Startse, 2016. (Estudo técnico 2015-2016)

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