662 Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas
• 16.5 Discount-Mart, un minorista importante de la Costa
Este de Estados Unidos, desea determinar el mejor lote económico
(vea las fórmulas de EOQ dadas en el capítulo 12) para sus lám-
paras de halógeno. En la actualidad, compra las lámparas de
halógeno a Specialty Lighting Manufacturers de Atlanta. La
demanda anual es de 2,000 lámparas, el costo de ordenar es de $30
por pedido, y el costo de manejar inventario es de $12 por lámpara.
a) ¿Cuál es la EOQ?
b) ¿Cuál es el costo total anual de mantener y ordenar (manejar)
este inventario?
c) ¿Cuántas órdenes debe colocar al año Discount-Mart en
Specialty Lighting? PX
• • • 16.6 Como parte de su nuevo programa JIT, Discount-Mart
(vea el problema 16.5) firmó un contrato de largo plazo con
Specialty Lighting y colocará órdenes electrónicas para las lám-
paras de halógeno. Los costos de ordenar bajarán a $.50 por orden,
pero Discount-Mart también ha evaluado de nuevo sus costos de
manejo de inventario y los ha subido a $20 por lámpara.
a) ¿Cuál es la nueva orden económica a ordenar?
b) ¿Cuántas órdenes colocará Discount-Mart ahora?
c) ¿Cuál es el costo total anual con esta política? PX
• • 16.7 ¿De qué manera sus respuestas a los problemas 16.5 y
16.6 proporcionan un panorama de una estrategia de compras JIT?
• • • 16.8 Bill Penny tiene una planta de fabricación repetitiva
que produce enganches para remolques en Arlington, Texas. La
rotación promedio del inventario de la planta es sólo de 12 veces por
año. Por lo tanto, Bill determinó que reduciría el tamaño de los lotes
de componentes. Preparó los siguientes datos para un componente,
un gancho de la cadena de seguridad:
Estudio de casos
Mutual Insurance Company de Iowa
Mutual Insurance Company de Iowa (MICI) tiene un edificio princi-
pal ubicado en Des Moines, Iowa. Las oficinas de Des Moines son
responsables de procesar todas las reclamaciones a seguros MICI
que se realizan en Estados Unidos. Las ventas de la compañía regis-
traron un rápido crecimiento el año pasado y, como era de esperarse,
aumentaron los niveles de reclamaciones. En la actualidad, todos los
días entran a la oficina más de 2,500 solicitudes de reclamación para
su trámite. Por desgracia, salen menos de 2,500 formas por día. El
tiempo total para procesar una reclamación, desde el momento en
que llega hasta que se envía un cheque, pasó de 10 días a 10 sema-
nas. Como resultado, algunos clientes han amenazado con tomar
medidas legales. Sally Cook, gerente de Procesamiento de Reclama-
ciones, está bastante preocupada porque sabe que una reclamación
rara vez se lleva más de 3 horas de trabajo real. Bajo los proce-
dimientos administrativos actuales, limitaciones de recursos
humanos y reducción de las instalaciones, parece que no será fácil
resolver el problema. Sin embargo, es evidente que algo debe ha-
cerse puesto que la carga de trabajo ha rebasado el sistema actual.
La administración de MICI quiere tomar medidas drásticas,
pero económicas, para arreglar el problema. La señora Cook decidió
probar un enfoque JIT para efectuar el trámite de reclamaciones.
Con el apoyo de sus jefes, y como remedio temporal, Cook contrató
personal por horas de las divisiones de ventas de MICI de todo el
país. Ese personal debe reducir las reclamaciones atrasadas acumu-
ladas mientras se instala un nuevo sistema JIT.
Demanda anual = 31,200 unidades
Demanda diaria = 120 unidades
Producción diaria (en 8 horas) = 960 unidades
Tamaño deseado del lote (1 hora de producción) = 120 unidades
Costo anual de mantener por unidad = $12
Costo de la mano de obra de preparación por hora = $20
¿Cuántos minutos de tiempo de preparación debe pedir Bill Penny a
su gerente de planta?
• • • 16.9 Dada la siguiente información acerca de un producto de la
compañía Phyllis Simon, ¿cuál es el tiempo de preparación adecuado?
Demanda anual = 39,000 unidades
Demanda diaria = 150 unidades
Producción diaria = 1,000 unidades
Tamaño del lote deseado = 150 unidades
Costo de mantener por unidad por año = $10
Costo de la mano de obra de preparación por hora = $40
• • • 16.10 Rick Wing tiene una planta de manufactura repetitiva
que produce volantes de automóvil. Use los siguientes datos para
preparar y entregar lotes de tamaño pequeño. La empresa usa un año
laboral de 305 días.
Demanda anual de volantes 30,500
Demanda diaria 100
Producción diaria (8 horas) 800
Tamaño del lote deseado
(2 horas de producción) 200
Costo de mantener por unidad por año $10
a) Con base en el tamaño del lote deseado, ¿cuál es el costo de
preparación?
b) Con base en un costo de mano de obra para preparación de $40
por hora, ¿cuál es el tiempo de preparación?
Mientras tanto, será necesario capacitar a administradores y
empleados de procesamiento de reclamaciones en los principios del
JIT. Con estos principios en mente, los administradores rediseñarán
los puestos para trasladar la responsabilidad de las actividades de
control de calidad a cada empleado, haciéndolo responsable de un
trabajo de calidad y de las correcciones necesarias. Cook también
iniciará programas de capacitación de empleados para explicarles el
flujo completo del proceso de reclamaciones, y les dará una capa-
citación integral sobre cada paso del proceso. Empleados y adminis-
tradores también desarrollarán habilidades para introducir datos en
las computadoras, en un esfuerzo por fijar en ellos la responsabili-
dad de la exactitud de los datos que ingresan al procesador y no en
los oficinistas que los capturan. Además, se hará hincapié en la
capacitación cruzada para que los trabajadores de los departamentos
procesen completamente todos los tipos de solicitudes de los clientes.
Cook y sus supervisores también estudian las formas de
seguros y reclamaciones que se usan actualmente. Quieren averi-
guar si la estandarización de los formatos podría reducir el tiempo
de procesamiento, el tiempo de captura de datos, y el material en
proceso.
Esperan que los cambios también ahorren tiempo de capa-
citación. Lógicamente, los cambios en los métodos de trabajo y en
las habilidades de los trabajadores conducen a la necesidad de cam-
biar la distribución del departamento de procesamiento de reclama-
ciones. Este cambio potencial representa un movimiento importante

Ruta
Oficina del Oficina del
trabajador 1 trabajador 2
Departamento de recep-
ción de reclamaciones
del cliente
Ruta Ruta
Departamento
La reclamación del cliente
de contabilidad
llega para procesarla
Oficina del
trabajador 3
Ruta
m Figura 16.10 Distribución del departamento de procesamiento de reclamaciones
en la distribución anterior del departamento y será un paso costoso.
Para ayudar a asegurar el éxito en la implementación de esta fase del
cambio, Cook formó un equipo compuesto por supervisores,
empleados y un asesor externo especializado en distribución física
de oficinas. También pidió al equipo que visitara la planta de moto-
cicletas Kawasaki, ubicada en Lincoln, Nebraska, para observar
cómo se usan las células de trabajo que apoyan al JIT.
El equipo concluyó que era necesario un cambio en las instala-
ciones de la oficina para implementar e integrar con éxito los concep-
tos JIT en MICI. El equipo cree que debería revisar la distribución
de la operación y los métodos de trabajo para ajustarlos a la dis-
tribución de “célula de tecnología de grupos”. En la figura 16.10 se
presenta un ejemplo de la distribución actual del departamento y del
patrón del flujo establecido para procesar las reclamaciones. Como
se observa en esta figura, las reclamaciones de los clientes llegan a
las instalaciones y fluyen por una serie de oficinas y departamentos
para, finalmente, terminar el proceso de reclamación. Aunque el
arreglo de oficinas y trabajadores presentado en la figura 16.10 es
típico, en realidad toda la instalación opera 20 flujos adicionales,
cada uno consistente en los mismos tres departamentos. Sin
embargo, no todos estos 20 flujos están configurados igual. Por
ejemplo, el número de empleados varía dependiendo de los requeri-
mientos del formato de reclamación (las reclamaciones por montos
grandes tienen que ser autorizadas por más personas). Entonces,
JIT después del incendio
Toyota Motor Corporation, empresa reconocida mundialmente,
tiene presencia en todo el mundo, y tan sólo en América del Norte
su inversión en 11 plantas de manufactura excede los 13,000 mi-
llones de dólares. Toyota está a la cabeza de las empresas de pro-
ducción esbelta y es un escaparate del JIT. Ejecutivos de todo el
mundo viajan a Toyota para ver cómo funciona el sistema JIT.
Sin embargo, la mañana de un sábado de febrero, un incendio
consumió la enorme planta de Aisin Seiki localizada en Kariya,
Japón. El fuego calcinó la fuente principal de válvulas de frenos,
artículo crucial que Toyota compra a Aisin y que usa en casi todos
sus automóviles. Desde hacía mucho tiempo, Aisin era el proveedor
de estas válvulas que distribuyen el líquido de frenos (válvulas P),
entregando a Toyota el 99% de las válvulas que requiere. Alrededor
del 80% de la producción total de Aisin es para Toyota. Cuando se
dispersó el humo, la magnitud del desastre fue clara la mayor parte
de las 506 máquinas especiales usadas para fabricar las válvulas P
estaban inservibles. Unas cuantas podrían repararse en 2 semanas,
Estudio de casos 663
Ruta
Oficina del Oficina del
trabajador 5 trabajador 6
Departamento de recep-
ción de reclamaciones
del cliente
Ruta Ruta
Reclamación procesada
y notificación o envío de
Oficina del cheque al cliente
trabajador 4
aun cuando todos los formatos pasan por estos tres departamentos
(Recepción de reclamaciones del cliente, Contabilidad, y Aprobación
de reclamaciones del cliente), el número de trabajadores necesarios
para tramitar cada reclamación puede variar entre dos y cuatro. Por
esta razón, las oficinas de MICI cuentan con un equipo de más de
180 empleados de oficina sólo para procesar y poner en ruta las
reclamaciones. Todas estas personas trabajan para la señora Cook.
Preguntas para análisis
1. Identifique los atributos que usted esperaría tuviera el departa-
mento de procesamiento de reclamaciones de MICI cuando esté
instalado el nuevo sistema JIT.
2. ¿Cómo se vería la distribución física de la figura 16.10 una vez
reestructurada en células para procesar las reclamaciones?
Dibújela.
3. ¿Qué suposiciones hizo usted con respecto al personal y al
equipo integrados en la nueva distribución de las células de tec-
nología de grupos?
4. ¿Cómo beneficiará el nuevo sistema orientado a JIT las opera-
ciones de MICI? Explique su respuesta.
Fuente: Adaptado de Marc J. Schniederjans, Topics in Just-in-Time
Management, pp. 283-285. Reproducido con autorización de Prentice-Hall,
Inc., Upper Saddle River, NJ.
pero la mayoría tendría que reemplazarse y el tiempo de suministro
era de 6 semanas. Tanto Aisin como Toyota habían estado operando
a toda su capacidad.
Congruente con sus prácticas JIT, Toyota sólo manejaba válvu-
las para 4 horas de producción, y había unas pocas en la estrecha-
mente tejida red de la cadena de suministro de Toyota. Depender de
una sola fuente y mantener poco inventario es un riesgo, pero per-
mite que Toyota tenga una producción esbelta y mantenga sus cos-
tos bajos. Las plantas de Toyota ubicadas en Japón producen 14,000
automóviles diarios. Sin esa válvula, la producción se detendría rá-
pidamente. Aún más, los gerentes de producción de Toyota se sin-
tieron desolados al saber que necesitaban 200 variaciones de la
válvula P.
En consistencia con las redes keiretsu típicas del sector de
manufactura de Japón, Toyota es propietaria del 23% de las
acciones de Aisin, y el presidente de Aisin es Kanshiro Toyoda de la
familia Toyoda que fundó la fábrica de automóviles. Kosuke