Introducción

El objetivo de toda emrpesa es la de generar valor económico para sus accionistas. Este desempeño
se mide a través de los indicadores financieros.

Sin embargo el éxito de los productos y servicios y su consecuente retribución económica dependen
de la aceptación y fidelización de los clientes que varía de manera directa con el nivel de valor
agregado que le brindan los productos y servicios al cliente.
Robert D. Kaplan
Biografía

(Nacido en 1940) es un académico de contabilidad estadounidense, y Profesor Emérito de Desarrollo

de Liderazgo en la Harvard Business School, conocido como co-creador, junto con David P. Norton,
del Balanced Scorecard.

Kaplan obtuvo su licenciatura en Ingeniería Eléctrica en el Instituto de Tecnología de Massachusetts,

donde también obtuvo su Maestría en Ingeniería Eléctrica. Para sus estudios de posgrado se trasladó
a la Universidad de Cornell, donde obtuvo su doctorado en Investigación de Operaciones. Desde la
década de 1990 fue galardonado con doctorados honoris causa por la Universidad de Stuttgart en
1994, la Universidad de Lodz en 2006 y la Universidad de Waterloo en 2008.

Kaplan se unió a la facultad de HBS en 1984 después de pasar 16 años en la facultad de la escuela
de negocios en la Universidad Carnegie-Mellon, donde se desempeñó como decano desde 1977
hasta 1983.

Después de su graduación, Kaplan comenzó su carrera académica en la Escuela de Negocios Tepper

en la Universidad Carnegie-Mellon en 1968, y se desempeñó como decano desde 1977 hasta 1983.
En 1984 se trasladó a la Escuela de Negocios de Harvard, donde fue nombrado Profesor Marvin
Bower de Liderazgo Desarrollo.

En 2006, Kaplan fue nombrado al Salón de la Fama de Contabilidad. En el mismo año, también
recibió el Lifetime Contribution Award de la sección de Contabilidad Administrativa de la Asociación
Americana de Contabilidad.
David Norton
Biografía

David P. Norton (nacido en 1941) es un teórico comercial estadounidense, ejecutivo de negocios y

consultor de gestión, conocido como cocreador, junto con Robert S. Kaplan, de Balanced Scorecard.
David P. Norton cofundó Palladium Group, Inc. (previamente Balanced Scorecard Collaborative) y
se desempeñó como Director Ejecutivo.

Norton obtuvo su licenciatura en Ingeniería Eléctrica a principios de la década de 1960 del Worcester
Polytechnic Institute. Continuó sus estudios en el Instituto de Tecnología de Florida, donde obtuvo
su maestría en Investigación Operativa y su MBA de la Universidad Estatal de Florida. Para sus
estudios de posgrado se trasladó a la Universidad de Harvard, donde obtuvo su Doctorado en
Administración de Empresas.

Norton comenzó su carrera en la industria. Con Richard L. Nolan, cofundó la firma consultora Nolan,
Norton & Co en 1975, y se desempeñó como su presidente. Cuando la firma fue adquirida por KPMG
Peat Marwick en 1987, Nolan se convirtió en socio de la empresa hasta 1992. En 1992, Norton se
convirtió en presidente fundador de Renaissance Solutions, Inc., y se convirtió en su director
ejecutivo en 1993. También cofundó, con Robert S. Kaplan, ESM Software Group, renombrado como
el Grupo Palladium, con Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) como filial, y fue su Director
Ejecutivo hasta 2007. A partir de 2015, el Grupo Palladium fue adquirido por GRM International (con
el negocio combinado renombrado Palladium International). Norton y Kaplan siguen afiliados a
Palladium.

Norton y Robert S. Kaplan crearon el cuadro de mando integral, un medio para vincular las acciones
actuales de una empresa con sus objetivos a largo plazo. Kaplan y Norton introdujeron el método
del cuadro de mando integral en su artículo de Harvard Business Review de 1992, The Balanced
Scorecard: Measures That Drive Performance.

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONCEPTO

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management
system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

“Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una
herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
con la estrategia.”

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe
responder a una pregunta determinada:

 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y

creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 La perspectiva financiera
Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la
pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se
transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de
organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

La perspectiva del cliente

Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos
de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es
muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más
bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de
mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia.

La perspectiva interna
Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y
para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste,
posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean
importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a
la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos
materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas
veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta
es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el
desarrollo de los recursos.