Modasa Mejora PDF

“Año de la consolidación del Mar de Grau”
Nombre del proyecto: Proyecto de mejora de control de manejo de gastos e

………….. ingresos mediante indicadores de gestión.
Nombre de la empresa: Motores Diesel Andinos S. A.A
Nombre del Alumno: Daniel Jave Fernandez
Nombre del Asesor: Ing. Lucila Martel
ID: 736101
1 ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
DEDICATORIA
Este proyecto es dedicado a mis padres y
Hermana que me apoyaron y siguen
apoyando.
Así mismo es dedicado a las personas que
me enseñaron, apoyaron y motivaron
durante mi formación práctica.
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA
 RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA: MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.

 TIPO DE NEGOCIO Y SECTOR: Ensamblaje de carrocería para buses y
fabricación de grupos electrógenos.
 ÁREA DE MEJORA: Post Venta.
 TÍTULO DE LA MEJORA: Proyecto de mejora de control de manejo de
gastos e ingresos mediante indicadores de gestión.
 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS:
 Recopilación de datos históricos.
 Formato de liquidación de viáticos.
 Informes técnicos.
 Indicadores de gestión.
 COSTO DE LA MEJORA: El costo total del proyecto de mejora es s/.734.23
 BENEFICIO DE LA MEJORA: Con la implementación de la mejora se logra
reducir 101 minutos del proceso actual, obteniendo los siguientes
indicadores:
=>La relación beneficio mensual y costo total de la mejora
BENEFICIO - COSTO
BENEFICIO S/.1 1,196.46 S/. 1.63
COSTO S/.734.23
=>Relación costo/beneficio nos indica que el costo de la mejora se recuperará en

18 días.
BENEFICIO - COSTO
S/.734.23 0.61
COSTO
BENEFICIO S/.1 1,196.46 18
INDICE
I. GENERALIDADESDELAEMPRESA ................................................................... 6
1.1. Razón social ............................................................................................. 7

1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa .......................................... 8
1.3. Productos, mercados y clientes .............................................................. 9-11
1.4. Estructura de la organización ..................................................................... 12
II. PLAN DELPROYECTO DE MEJORA ............................................................... 13
2.1. Identificación del problema técnico de la empresa ................................. 14-20

2.2. Objetivos del proyecto de Mejora ........................................................... 21-22
2.3. Antecedentes del proyecto de Mejora ......................................................... 23
2.4. Justificación del proyecto de Mejora ...................................................... 23-26
2.5. Marco teórico y conceptual .................................................................... 27-30
III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................................................ 31
3.1. Diagrama de proceso actual ....................................................................... 32
3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la

empresa ........................................................................................................... 33-34
IV. PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA ..................................................... 35

4.1. Plan de acción de la Mejora propuesta .................................................. 36-48
4.2. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la Implementación
............................................................................................................................... 49
4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta ......................... 49
4.4. Mapa de flujo del valor de la situación mejorada o diagrama de Procesos
mejorados .............................................................................................................. 50
4.5. Cronograma de ejecución de la mejora ...................................................... 51
4.6. Aspectos limitantes de la implementación de la mejora .............................. 52
4.7. Beneficios Cualitativos de la mejora ........................................................... 52
V. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA ....................................... 53
5.1. Costo de materiales .................................................................................... 54
5.2. Costo de mano de obra................................................................................ 55
5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos ............................................... 55
5.4. Otros costos de implementación de la Mejora .............................................. 56
VI. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA .......................... 57
6.1. Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora ............................ 58
6.2. Relación beneficio/costo ........................................................................ 59-62
VII. CONCLUSIONES ............................................................................................ 63
7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora .................. 64
VIII. RECOMENDACIONES ................................................................................. 65
8.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora ................. 66
I
GENERALIDADES
DE LA EMPRESA
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
RAZÓN SOCIAL MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.
RUC 20417926632
GERENTE GENERAL VICTOR HUGO ALVARADO PAZ GERENTE
GERENTE DE POST VENTA RENZO ESTRADA
ACTIVIDAD ECONÓMICA FAB.DE CARROCERÍAS PARA BUSES
UBICACIÓN AV. SANTA LUCÍA 356 ATE VITARTE –LIMA
TELÉFONO (01) 615 – 8500
1.2. VISION, MISION, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA
 VISION
Ser la primera opción de compra a nivel nacional en el mercado de buses, grupos
electrógenos, equipos y servicios de taller, por ser reconocida como una empresa
con una actitud vanguardista en el desarrollo de productos y en brindar soluciones
operativas que sus clientes necesitan.
 MISION
Diseñar, producir y comercializar buses, grupos electrógenos y equipos de la más
alta calidad y tecnología internacional, para brindar soluciones operativas acorde
con las necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes. Operar la
empresa generando una rentabilidad acorde con las expectativas de nuestros
accionistas, logrando el compromiso y desarrollo profesional de nuestros
empleados, contribuyendo con el desarrollo y beneficio social de nuestro país.
 OBJETIVOS
Nuestros objetivos trazados en cada jerarquía de la empresa. Incentivamos y
potenciamos al máximo la capacidad de cada trabajador obteniendo de esa manera
su propio desarrollo profesional y personal, logrando como consecuencia los
objetivos globales de la empresa.
 VALORES
1.3. PRODUCTOS, MERCADO Y CLIENTES
PRODUCTOS Y SERVICIOS
 Buses Interprovinciales
 Buses Turísticos
 Buses Urbanos
 Grupos Electrógenos
 Bombas de Agua
 Venta de Repuestos
 Servicios de Mantenimiento
MERCADO
De su inicio como fabricante de motores (1977) avanzó a la producción de grupos

electrógenos (1988) y buses (2003). Así, Modasa diversificó su oferta y conquistó
nuevos mercados. Ahora, apunta a Canadá y Australia con unidades para el sector
minero. Para acceder a esos mercados, la empresa espera obtener en el 2015 la
certificación europea de seguridad R66, señaló su gerente general, Héctor García
Béjar. Otras plazas interesantes para esta línea de buses serían Estados Unidos y
Argentina, añadió. Es una exigencia de seguridad, una norma contra todo tipo de
accidentes. Se nos abrirían todos los mercados, sobre todo los más exigentes, como
el minero”, dijo, tras referir que Modasa ya comercializa estas unidades en el Perú.
Sin embargo, la minería aún es un nicho. Hoy, los buses urbanos a gas tienen la
mayor participación, aunque en el 2015 compartirán el liderazgo con las unidades
de dos pisos, que tendrán el 40%. Lo demás corresponde a pedidos de buses
escolares, blindados y otros. Modasa cerraría el 2014 con un resultado similar al del
2013. Si bien el negocio local no estuvo bien, los envíos sí crecieron. Hoy la firma
exporta grupos electrógenos a 22 países de América Latina y el Caribe, y buses de
dos pisos para turismo (transporte interprovincial) a Chile, Colombia y Ecuador, a
los cuales se sumaría México en el 2015.
Fuente: gestion.pe/empresas/modasa-llevara-buses-mineria-canada-y-australia-2118613
PRINCIPALES CLIENTES:
1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
CAPITULO II
PLAN DEL PROYECTO
DE MEJORA
2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO DE LA EMPRESA
METODOS
*Falta de estandarización de mantenimientos.
*Mala comunicación con los clientes.
*Falta de preocupación de los clientes respecto a los mantenimientos
preventivos- (Buses Urbanos)
PERSONAL
*Información errónea entre áreas.
*Mala comunicación entre áreas.
*Falta de compromiso.
MATERIALES
*Carencia de materiales o repuestos en el almacén.
*Sobre stock de productos terminados.
*Productos dañados por almacenamiento.
ORGANIZACIÓN
*Desconocimiento de datos históricos de los buses entregados por la
empresa.
*No existe un control del presupuesto interno de gastos e ingresos.
*Desorganización entre áreas.
*DIAGRAMA ISHIKAWA POR FENOMENOS
PROBLEMAS EN EL AREA DE POST VENTA
METODOS PERSONAL
*Falta de estandarización de *Información errónea entre áreas.
mantenimientos.
*Mala comunicación con los *Mala comunicación entre
clientes. áreas.
*Falta de preocupación de los clientes
respecto a los mantenimientos
preventivos- (Buses Urbanos) *Falta de compromiso.
).
*Carencia de materiales o *Desconocimiento de datos históricos
repuestos en el almacén. de los buses entregados por la
*Sobre stock de productos empresa.
*No existe un control del
terminados.
presupuesto interno de gastos e
*Productos dañados por ingresos.
almacenamiento. *Desorganización entre áreas.
ORGANIZACION
MATERIAL
ADMINISTRACIÓN
15 INDUSTRIAL
*PERSONAS ENCUESTADAS
Para el desarrollo de nuestro Pareto, contamos con la participación de 3 Personas.
A RENZO ESTRADA GERENTE DE POST VENTA

B OSCAR BORDON JEFE DE POST VENTA
C IVAN PAUCAR LOGISTICO DE POST VENTA
El puntaje asignado para la encuesta es:

"0 - 5" LEVE
"6 - 10" MEDIO
"11 - 15" GRAVE
A continuación, muestro el siguiente cuadro, donde he agrupado los problemas:
FENOMENOS PUNTUACIÓN % ACUMULADO

ORGANIZACIÓN 103 28% 28%
METODOS 100 28% 56%
PERSONAL 80 22% 78%
MATERIALES 79 22% 100%
Llevamos estos resultados al grafico de Pareto y tenemos los siguientes resultados:
PARETO POR FENÒMENOS
120% 100%
90%
100% 100%
80%
70%
80% 78%
60%
60% 50%
56%
40%
40% 28% 28% 30%
22% 22%
28%
20%
20%
10%
0% 0%
ORGANIZACIÓN METODOS PERSONAL MATERIALES
% 28% 28% 22% 22%
ACUMULADO 28% 56% 78% 100%
En este Pareto se visualiza que el 78% de los problemas está compuesto por tres fenómenos (ORGANIZACIÓN,
METODOS Y PERSONAL.
17
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
*DIAGRAMA ISHIKAWA POR HECHOS
Llevamos estos resultados al grafico de Pareto y tenemos los siguientes resultados:
PROBLEMAS PUNTUACION % ACUMULADO

*Desconocimiento de datos históricos de la empresa. 42 15% 15%
*Falta de estandarización de mantenimientos. 36 13% 28%
*Información errónea entre áreas. 36 13% 40%
*Falta de preocupación de los clientes respecto a los mantenimientos
33 12% 52%
preventivos – (Buses Urbanos).
*Desorganización entre áreas. 31 11% 63%
*Mala comunicación con los clientes. 31 11% 74%
*No existe control del presupuesto interno de gastos e ingresos. 30 11% 84%
*Mala comunicación entre áreas. 29 10% 95%
*Falta de compromiso. 15 5% 100%
ORGANIZACIÓN
*Desconocimiento de datos históricos

de los buses entregados por la
empresa.
*No existe un control del presupuesto
interno de gastos e ingresos.
*Desorganización entre áreas.
*Falta de estandarización de
*Información errónea entre áreas.
mantenimientos.
*Mala comunicación con los
clientes. *Mala comunicación con los
clientes.
*Falta de preocupación de los clientes
respecto a los mantenimientos *Falta de compromiso.
preventivos – (Buses Urbanos).
METODOS PERSONAL
18
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
PARETO POR HECHOS
120% 100%
90%
100% 100%
95% 80%
84% 70%
80%
74% 60%
63%
60% 50%
52%
40%
40% 40%
30%
28%
15% 20%
20% 13% 13% 12% 11% 11% 11% 10%
15%
5% 10%
0% 0%
*Falta de
preocupación de *No existe
*Desconocimient *Falta de
*Información los clientes *Mala control del *Mala
o de datos estandarización *Desorganización *Falta de
errónea entre respecto a los comunicación presupuesto comunicación
históricos de la de entre áreas. compromiso.
áreas. mantenimientos con los clientes. interno de gastos entre áreas.
empresa. mantenimientos.
preventivos- e ingresos.
(Buses Urbanos).
% 15% 13% 13% 12% 11% 11% 11% 10% 5%
ACUMULADO 15% 28% 40% 52% 63% 74% 84% 95% 100%
En este Pareto se visualiza que el 74% de los problemas está compuesto por SEIS hechos, mostrados en el
cuadro resumen.
DETERMINACION DE LOS PROBLEMAS A MEJORAR
Consiguiente al haber examinado los resultados de los gráficos y cuadros,

procederé a determinar los problemas de mayor peso para que sean tratados y
mejorados con mis propuestas, según el fenómeno de ORGANIZACIÓN tenemos
las siguientes variables independientes:
ORGANIZACIÓN
*Desconocimiento de datos históricos de los buses entregados por la empresa. 15%
*No existe control del presupuesto interno de gastos e ingresos. 11%
*Desorganización entre áreas. 11%
Según el fenómeno METODOS tenemos las siguientes variables independientes:

METODOS
*Falta de estandarización de mantenimientos. 13%
*Mala comunicación con los clientes. 11%
*Falta de preocupación de los clientes respecto a los mantenimientos preventivos-
(Buses Urbanos). 12%
Y finalmente el fenómeno PERSONAL muestras las siguientes variables

independientes:
PERSONAL
*Información errónea entre áreas. 13%
*Mala comunicación entre áreas. 10%
*Falta de compromiso. 5%
Variables dependientes (EFECTO):

 Organización
 Métodos
 Personal
En esta oportunidad de las variables independientes mencionadas (HECHOS -
CAUSAS), solo escogeré las que como practicante estén a mi alcanze mejorar:
 P1. Desconocimiento de datos históricos de la empresa.

 P2. Información errónea entre áreas.
 P3. No existe un control del presupuesto interno de gastos e ingresos.
 P4. Mala comunicación con los clientes.
2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA
OBJETIVO GENERAL
Variables dependientes: ORGANIZACIÓN, METODOS Y PERSONAL
Implementar una mejora en la ORGANIZACIÓN, LOS METODOS Y EL PERSONAL

del área de Post Venta, aplicando tres estrategias de Recopilación de datos,
Informes técnicos, formato de gastos e Indicadores de Gestión.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 PROBLEMA N°1: DESCONOCIMIENTO DE DATOS HISTÓRICOS DE

LOS BUSES ENTREGADOS POR LA EMPRESA.
Contar con información histórica es esencial para toda empresa, principalmente de
los productos o servicios que se han realizado, así podremos identificar cuantas
unidades a la fecha se han producido y cuantas se han entregado, así mismo se
lograr identificar los clientes potenciales.
 PROBLEMA N°2: INFORMACION ERRONEA ENTRE AREAS.

Procurar buscar una información verídica y acorde con la realidad, para poder lograr
el mayor beneficio para la empresa en sus diferentes áreas. Capacitando y logrando
concientizar al personal para que realicen un eficiente trabajo y así obtener una
información real.
 PROBLEMA N°3: NO EXISTE UN CONTROL DEL PRESUPUESTO

INTERNO DE GASTOS E INGRESOS
Contralar los gastos (Administrativos y operativos), que se dan en el área, así como
también contar con la información real de los ingresos en cada centro de costo, esto
se lograra medir con un KPI.
 PROBLEMA N°4: MALA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES
Motivar una buena comunicación con los clientes es esencial para toda empresa,
esto ayudaría a incrementar los servicios tanto de los clientes potenciales como en
los no potenciales, para esto se realizará un presupuesto interno y externo (cliente)
y un informe detallado, donde muestre los costos, daños y servicios que se
realizaran en la unidad.
2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE MEJORA
No se encontraron antecedentes, ya que es la primera vez que se implementará
un proyecto de mejora en el Área de Post venta.
2.4. JUSTIFICACIÓN
En el área de Post venta se viene observando diversos problemas que necesitan
ser atendidos de forma inmediata ya que esto ayudaría un mejor servicio por parte
de la empresa, entre estas se menciona los siguientes:
 El área de post venta no se cuenta con datos históricos de las unidades

entregadas, esto afecta a los servicios que se realizan a cada unidad, por
ejemplo: mantenimientos preventivos y correctivos, así como también afecta
la garantía dada al cliente y al no saber identificar quienes realmente son
nuestros clientes potenciales.
 En las áreas existentes tales como almacén, logística, producción, talleres y

otros. No existe una información integral, puesto que cada área tiene su
propio registro de datos e interpreta la información recibida a su entender y
esto causa malestar en función de toda la empresa. No contar con un dato
fidedigno es un margen de error dentro de la población de buses entregados.
Muchas veces el área de producción y calidad no verifican que distintos datos
de la unidad concuerden. Ejemplo: Cada nª de chasis o nª VIN no coincide
con el número de placa o modelo, o muchas veces colocan dígitos a distintos
códigos o números de más.
Este margen de error fue corroborado gracias a la página de la SUNARP que
permite identificar datos específicos de la unidad a través de la placa.
Como se observa el número de placa no coincide con el número de chasis
que tiene como dato el área de producción y calidad.
Fuente: https://m.sunarp.gob.pe/Mobile/m_ConsultaVehicularResultado.aspx
Esto es un claro ejemplo de la diversa información errónea que se ha ingresado a
la base de datos.
 En el área de post venta no se cuenta con una correcta información y

distribución de gastos, ya que muchos de ellos pasan el límite determinado.
Así como también al momento de facturar las ventas realizadas, las cuales
se hacen antes de entregar la unidad esto genera un ingreso irreal al sistema
ya que no representaría un indicador real.
 En el área de taller de post venta no todos los clientes a quienes adquieren

una unidad vienen a realizar sus servicios de mantenimiento preventivo y
correctivo; esto afecta a los ingresos de la compañía, así como también en
nuestro mercado ya que no estaríamos reflejando confiabilidad hacia el
mercado segmentado.
Ejemplo:
 El cliente “Carrito SAC” vino al taller de Modasa por un mantenimiento
preventivo, pero al estar en taller los técnicos o mecánicos encontraron
daños en la unidad, por lo tanto, realizan un mantenimiento correctivo he
hicieron un breve informe de lo que se realizó.
Como se observa solo es una

hoja con unas cuantas
descripciones de la unidad,
como, por ejemplo:
Como ingreso la unidad al taller,
que tipo de mantenimiento se
realizó, cuantos repuestos se
utilizaron, ¿Qué repuestos se
usaron?, detalles de costos y
finalmente como está saliendo
la unidad de las instalaciones
de Modasa.
Adjunto copia del Informe
Técnico de Servicio y del
formato que se usa.
Revisado:
RCB FC-02-09
INFORME TECNICO DE SERVICIO Aprobado: Revisión/Fecha:
HGB 02/06-12-20
1.-DATOS GENERALES
UNOPS BUS APOLO 9 m I-0553

Cliente: ........................................................... Producto: ....................................... Informe No. …........
VOLKSWAGEN E1T158744 EGC-033
Motor Tipo..................................Serie: .................................... Placa: …...............................................
9532D52R8AR019944 53085km 04/05/16
Chasis N°…………………......................... Hr / km de trabajo: .......................Fecha de ingreso……………
O/S: MBG00000002788
2.- INFORME DEL CLIENTE

 Revisar sistema de embrague (los cambios se ponen duros en caliente y raspa al ingresar los
cambios
3. EVALUACIÓN DE MODASA
 Kit de embrague en mal estado

 Rodaje de volante en mal estado
 Liquido de embrague contaminado
4.- TRABAJOS REALIZADOS
 Se desmonto la caja de cambios para evaluación de sistema de embrague

 Se cambió de kit de embrague completo
 Se rectificó la volante de motor
 Se cambió rodaje de volante de motor
 Se cambió bomba maestra y bombín de embrague nuevo
 Se realizó prueba en carretera con conductor quien dio conformidad de los trabajos realizados
5.- PRUEBAS REALIZADAS

 Se realizó prueba en carretera y verificación del correcto funcionamiento del sistema de embrague
6.- CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES

 El sistema reportado fue causado por falla del sistema de embrague
 Los componentes remplazados por GARANTIA COMENCIAL
 Se recomienda no manipular el sistema de embrague
 Se recomienda informar al servicio técnico de MODASA cuando se tenga este tipo de averías en el
vehículo
7.- RECLAMO ACEPTADO ____ RECLAMO NO ACEPTADO ______

____
......................................................... ........................................................ --------

REPRESENTANTE DE SERVICIO CONFORMIDAD DEL CLIENTE FECHA
2.5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
DATOS HISTORICOS
En la actualidad la recopilación de datos es fundamental para que una empresa o

institución mantenga sus relaciones. Por este motivo se le brinda una gran
importancia al mantenimiento de la base de datos y también al constante
crecimiento de la misma. La base de datos han sido para las organizaciones una
herramienta de uso indispensable, pues esta permite almacenar un conjunto de
datos pertenecientes a un mismo contexto, para así ofrecer un alto rango de
soluciones al problema de almacenar datos. Muchas de las personas y
organizaciones utilizan las bases de datos, como método de encontrar información
de forma más rápida y con menos riesgo de pérdidas. Entre más datos sean
almacenados en una base de datos se convierte más útil; esta puede llegar a
proporcionar a las personas y organizaciones el acceso de datos, donde podemos
visualizar, ingresar y/o actualizar información. Las bases de datos no solo
proporcionan un sin número de facilidad, rapidez y actualidad en nuestra
información, pues estas también nos proporcionan una cantidad de funciones con
un alto nivel de ventajas a nuestro favor, como por ejemplo, una de las funciones
básicas de las bases de datos es permitir el almacenamiento y la recuperación de
la información necesaria, para que tanto las personas como las organizaciones
puedan tomar decisiones a partir de los resultados obtenidos por este nuevo
sistema.
http://infoipc2012.blogspot.pe/2012/09/importancia-de-las-bases-de-datos.html
CONTROL INTERNO DE INGRESOS Y GASTOS DE LAS EMPRESAS
PRIVADAS
La estructura de control interno de ingresos y gastos consiste en políticas y

procedimientos específicos destinados a dar a la administración y/o gerencia
seguridad razonable de los resultados obtenidos en un periodo económico y la
consecución de los objetivos trazados de la empresa. Generalmente para realizar
la evaluación del control interno se utiliza los cuestionarios que contiene una serie
de preguntas dirigidas a la empresa con la finalidad de conocer la actividad
económica que realiza, el registro y las operaciones comerciales y los controles que
realiza para salvaguardar los activos, es una evaluación preliminar respecto al
cumplimiento de los objetivos de control interno, así determinar la naturaleza,
alcance y oportunidad de los procedimientos de auditoria.
Los objetivos del control interno de las empresas privadas son las siguientes:
 Verificación de las acciones, políticas y procedimientos.
 Evaluación de las actividades para detectar riesgos relevantes.
 Verificación de los niveles de información y comunicación de la organización.
 Verificar las actividades de control de la empresa para conocer el
cumplimiento de los objetivos.
 Constatación de las actividades de monitoreo y supervisión de operaciones
de la empresa.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Control-Interno-De-Ingresos-y-Gastos/4120067.html
INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e
influencias esperadas. Se define como un número (cociente) que sirve para informar
continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una
organización. Esto es un control se asegura vigilando el rendimiento de los
diferentes procesos. Los indicadores son factores que permiten establecer el logro
y el cumplimiento de las Misión, Objetivos y Metas de un determinado Proceso. En
el diseño de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de Actualidad,
Capacidad y Potencialidad.
 Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medición acerca de lo que se hace
en el presente con los recursos y restricciones existentes.
 Capacidad: Es un valor fijo, significa lo máximo que se podría hacerse con
los recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante
hacer explícitos los recursos y restricciones que se relacionan con la
capacidad máxima.
 Potencialidad: Es lo máximo que se puede obtener si se desarrollan los
recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.
Fuente: http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf
INFORME TECNICO
Los informes son una gran herramienta para que nuestra actividad funcione bien.
Para mejorar, aprender de los errores y para valorar adecuadamente el esfuerzo
invertido. Les explicamos por qué:
 El informe es bueno para que el cliente observe todo el esfuerzo que
hacemos. Para que aprenda a valorar nuestro tiempo y para que vea cómo,
a veces, obstaculiza nuestro trabajo.
 Es positivo también para nosotros, departamentos y agencias. Porque con él
vemos qué se nos ha quedado en el tintero. Qué más podríamos haber
hecho. Qué feedback hemos tenido. Es un repaso de nuestra diligencia
profesional, nuestras capacidades y nuestros fallos.
 Los informes deben ser no sólo cuantitativos, sino también cualitativos. Es
decir, es necesario atribuir valores a las diferentes variables que estamos
analizando (actividades, cobertura, datos económicos, etc.) y trabajar con
ellas. De este modo podremos observar la evolución de nuestro cliente desde
que trabaja con nosotros.
Y, por último, sólo queda decir que los informes, siempre, deben tratarse como una
herramienta útil, por lo que han de ser fáciles de leer y de estudiar. Nada de párrafos
farragosos ni de gráficos ilegibles. Texto claro, sencillo y conciso.
Así ahorraremos tiempo y nuestros clientes nos lo agradecerán.
http://presscode.es/la-importancia-de-un-buen-informe/
CAPITULO III
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
3.1. DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL
A continuación, presento mi DAP de los procesos diarios que se realizan en el
área de Post venta- (SERVICIO AL CLIENTE).
Como se logra observar en el cuadro

resume, los tiempos utilizados para
atender o dar un servicio a nuestros
clientes son muy altos.
Esto nos genera desconformidad por
la espera que se da ante el cliente, es
por eso que se trabajara en disminuir
los tiempos mostrados.
3.2. EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO.
 PROBLEMA N°1: DESCONOCIMIENTO DE DATOS HISTÓRICOS DE LA
EMPRESA.
Al no contar con una base de datos de buses entregados consolidado por la
empresa esto nos trae como consecuencia no saber datos importantes de cada
unidad. Así como datos duplicados y por consiguiente no poder identificar la flota de
buses que se encuentran en nuestra población local, nacional e internacional. Por
ende, no es posible reconocer con gran facilidad a nuestros clientes que adquieren
y/o adquirieron las unidades de la compañía.
 PROBLEMA N°2: INFORMACION ERRONEA ENTRE AREAS.

Al tener una información errónea que se extiende a las diferentes áreas donde
perjudica drásticamente al área de post venta, puesto que se genera un déficit
informativo sobre el historial de las unidades, por consiguiente, el área de taller no
sabrá planificar los distintos mantenimientos que se realizaran a cada unidad, así
como también el área de garantías no lograra identificar con rapidez si el equipo va
sujeta a ella. Por consiguiente, el departamento de planeamiento y logística tendrán
un déficit de rotación de inventarios ya que no sabrán que repuestos o materiales
serán necesarios para el uso.
 PROBLEMA N°3: NO CONTAR CON UN CONTROL DEL PRESUPUESTO

INTERNO DE GASTOS E INGRESOS.
Al no tener contar con un presupuesto definido los talleres no tendrán un buen
control de los recursos obtenidos y aun de los que se tiene. Por ende, es difícil
controlar los gastos que se realizan en el taller y almacenes de post venta. Así
mismo no contar con una ratio real sobre el ingreso dado en el mes, ya que muchas
veces se factura antes de entregar la unidad, pero esto no quiere decir que la
garantía o servicios de mantenimiento empiecen en la fecha facturada, si no esto
se da el día de entrega de la unidad, la cual genera confusión o duplicidad de
información.
Ejemplo:
 Al momento de comprar un repuesto de emergencia, no contamos con
un proveedor fijo quien nos pueda auxiliar en el momento, por lo tanto,
el comprador sale a adquirir el repuesto en la calle, buscando local por
local.
 Cuando los capacitadores, técnicos, jefes y otros del área viajan no se
les genera una orden de pago o no se hace un presupuesto cuanto debe
gastar durante el viaje, ellos después de haber realizado la obra,
proyecto o viaje por X motivo; solo vienen con sus supuesto gastos a
reclamar por lo gastado durante los trayectos mencionados.
 Muchas veces se quiere llegar a una facturación ideal para el área, por
ende, se realiza la factura antes de entregar el equipo o unidad, esto
genera duplicidad de información ya que la garantía no empieza cuando
la unidad se factura, sino cuando la unidad es entregada al solicitante.
 Así como también existen la factura adelantada también se retrasan en
cerrar sus órdenes de trabajo mínimo un mes, esto también genera que
la OT no se facturada en fechas adecuadas.
 PROBLEMA N°4: MALA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES.

Al no haber una comunicación fluida en el área de post venta con el cliente y al
originarse los tramites anteriormente mencionados el cliente puede verse
confundido y hasta sentirse inseguro de los servicios que brinda la compañía y por
ende es motivo para que busquen los servicios requeridos en la competencia,
creando así una disconformidad en el trabajo que se realiza o que se brinda por
parte de la compañía.
CAPÍTULO IV
PROPUESTA TÉCNICA
DE LA MEJORA
4.1. PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA PROPUESTA.
IMPLEMENTACION DE RECOPILACION DE DATOS HISTORICOS DE LAS

UNIDADES ENTREGADAS, FORMATOS PARA EL CONTROL DE GASTOS,
INFORME TECNICO DE SERVICIO DETALLADO.
 RECOPILACION DE DATOS HISTORICOS DE LAS UNIDADES

ENTREGADAS
La primera mejora de mi parte ya fue realizada, por medio de correos, visitas y
comunicaciones telefónicas con diferentes áreas de la empresa (almacén, ventas,
producción, planeamiento, calidad, comercial y legal) logre recopilar toda la mayor
cantidad de datos sobre la cantidad de buses entregados. Fecha desde 1997 hasta
la actualidad.
Con esto se logra identificar el historial de cada unidad.
A continuación, los imputs recopilados de cada equipo:
1. Número de equipo o unidad en el 13. Fecha de ensamble.

SAP.
2. Número de chasis o VIN. 14. Serie diferencial.
3. Código de Cliente SAP. 15. Serie de trasmisión.
4. Año de Fabricación. 16. Código de tanques del gas natural
(GNV).
5. Modelo de Unidad. 17. Fecha de ensamble de los tanques
en la unidad.
6. Número de Placa 18. Numero de válvula.
7. Código interno de la unidad –N° 19. Fecha de entrega de la unidad.
MDA.
8. Número de motor. 20. Inicio de garantía de la unidad.
9. Tipo de Motor. 21. Fin de garantía de la unidad.
10. Código de orden de Producción. 22. Año de entrega.
11. Fabricación de carrocería. 23. Marca de motor.
12. Fabricación de chasis. 24.Tipo de combustible de cada unidad
.
Figura n°1 Figura n°2
Figura n°3
Esta data histórica fue cargada a un maestro creado por los analistas de SAP, esto
ayudara al área de taller y garantías a encontrar el historial de cada unidad
entregada.
 De los imputs mencionados.
Si bien es cierto pude encontrar todos los chasis entregados desde 1997 hasta la
fecha, pero muchos de ellos no contaban con número de placa, motor, marca, etc.
Por ende, solo se realizó la carga histórica desde el 2009 ya que se vio prudente
tener una base de data histórica desde esa fecha por la abundancia en información.
NOTA: Esto recopilación de datos me llevo a tomar 3 semanas ya que había mucha
información por recabar y analizar.
 FORMATO PARA EL CONTROL DE GASTOS
Llevar el control de distintos gastos es ideal para toda empresa, por la cual mi
propuesta de mejora es implementar un formato de control de gastos de viaje o
salidas donde se muestre los gastos más comunes que se dan por parte del
personal.
Esto ayudara a tener un control radical con los gastos operativos del área.
Figura: n° 4
El personal o técnico de la empresa, tendrá que llenar los siguientes campos
correspondientes:
Esto tendrá como objetivo establecer los requisitos para la presentación,

aprobación y pago de los gastos de movilidad, incurridos por el personal de
Motores Diésel Andinos SA. Todo gasto tendrá que ser sustentado con factura,
boleto u otros comprobantes. Si en todo caso no hubiese un comprobante de pago
de parte del proveedor al colaborador esta tendrá que ser justificada y aprobada
por el supervisor, jefe o gerente de área.
REFERENCIA
 En este caso tome como referencia en funcionarios públicos del estado:

 Ley N° 27619, Ley que regula la autorización de viaje al exterior de
servidores y funcionarios públicos y sus modificaciones.
 Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
 Ley N° 28716, Ley de control interno de las entidades del estado.
 Ley de presupuesto del sector público para el año fiscal correspondiente.
 Resolución de contraloría general N° 320-2006-cg, aprueban Normas de
Control interno.
 Resolución Directoral N° 002-2007-EF/77.15. que aprueba la directiva de
tesorería N°001-2007-EF/77.15.
Fuente: www.unab.edu.pe/web/index.php/.../2015.../405-norma-legal-de-viaticos
TIPOS DE DESPLAZAMIENTOS QUE SE DA EN GASTOS DE MOVILIDAD:
Los motivos o tipos de desplazamiento son los siguientes:
 Visitas a clientes
 Visitas a proveedores
 Visitas a las sedes de la corporación
 Gastos de movilidad o taxi sin sustento durante viajes a nivel nacional
 Gastos de movilidad de mecánicos viajeros.
LÍMITES DE LOS GASTOS DE MOVILIDAD
 Los gastos de movilidad deben ser RAZONABLES de acuerdo a los lugares

que se traslade el personal.
 Para el caso de gastos de movilidad de taxis, deben ser establecidos que el
monto máximo a ser aprobado tanto para la Plana Gerencial y Viajeros en
general es de S/30 nuevos soles según en promedio.
 Por el traslado desde el domicilio del trabajador a una sede de Modasa o
viceversa NO SE PAGA MOVILIDAD, siempre y cuando la persona sea un
administrativo y se quede después de su horario de trabajo habitual
realizando funciones requeridas por el jefe o gerente del área. Esto se debe
a que los administrativos no reciben horas extras.
 INFORME TECNICO DE SERVICIO DETALLADO QUE SE REALIZA EN
LA UNIDAD.
Como se mencionó en las páginas anteriores el taller de post venta no presenta un
informe detallado de los trabajos, repuestos y modificaciones que se realizó en la
unidad.
Mi propuesta consta en presentar un informe detallado de cómo está ingresando la
unidad o vehículo a las instalaciones de Modasa y así mismo como el esquipo está
saliendo del taller.
Este informe contara con las siguientes partes:
1. Fotos como ingresa la unidad al taller de post venta-(Mínimas 6 fotos de la

unidad).
2. Detalles da la inspección dada al ingresar la unidad.
3. Presupuesto de costo detallado:
3.1. Mano de obra.
3.2. Repuestos por familia:
3.2.1. Motor
3.2.2. Eléctrico
3.2.3. Trasmisión
3.2.4. Frenos
3.2.5. Dirección
3.2.6. Suspensión
3.2.7. Carrocería
3.2.8. Herramientas Originales
4. Detalle de los trabajos y/o mantenimiento que se está realizando en la unidad.
5. Análisis de aceite de las unidades.
6. Fotos de la salida de las instalaciones de la Unidad. (Mínimas 6 fotos).
Esto nos ayudara a tener credibilidad con los servicios que ofrecemos, tanto con
nuestros clientes potenciales y los que no lo son, ya que presentaremos más
fiabilidad de nuestros servicios brindados. De la misma manera se obtendrán
mejores ingresos para la compañía y se podrá identificar rápidamente ante el cliente
si la unidad va sujeta a garantía o no.
 INDICADORES DE GESTION-KPI´s
Mi propuesta final es implementar indicadores de gestión en distintas áreas,
principalmente en el área de taller o servicios.
 KPI EN TALLER
Factores:
 Informes entendibles, para demostrar las acciones realizadas.
 Control y seguimiento del trabajo realizado.
 Aprender y mejorar.
1. INDICADOR: ESTADO DE ORDEN DE TRABAJO
 Verificar cuantas ordenes de trabajo se han facturado en el mes, así mismo

del total verificar cual es el porcentaje de las ordenes abiertas. Luego de esto
se realizará el control y análisis ¿El por qué existe un mayor porcentaje de
ordenes abiertas que cerradas?
Según nuestro benchmark solo una orden de trabajo puede estar abierta por
30 días.
Al tener este indicador podremos controlar y dar seguimiento a las órdenes
de trabajo que aún no han sido facturadas o cerradas.
Cuenta de Orden RATIO

Total
ABIERTO 642 64%

CERRADO 361 36%
Total general 1003 100%
ESTADO DE OT
64%
36%
ABIERTO CERRADO
2. INDICADOR: LAST LABOR
 Calcular el Last labor es una media del tiempo promedio que se toma, para
realizar el proceso de cierre de la orden de trabajo.
 Diferencia en días, entre la facturación (fecha de facturación) y la
última carga de M. Obra o Repuestos (Last labor).
 Durante este tiempo, no hay valor agregado.
 El indicador no toma en cuenta costos.
Referencia: Andrea Espinoza/ Analista financiera,
Actualmente en taller no se considera este tiempo ya que le es indiferente en su
proceso de cierre, es por esto que existen a la fecha muchas órdenes de trabajo
abiertas.
Así mismo se analizará por supervisor cual es el promedio de días en cerrar sus
órdenes de trabajo.
Ejemplo Referencial:
90% Las órdenes de trabajo deben tener un last labor de 15 días.

10% Las órdenes de trabajo deben tener un last labor de 30 días.
SUPERVISOR LAST LABOR RATIO

ALDO CARRASCO 90 42%
CORLY AGRADA 65 30%
ANTHONY OBREGON 29 14%
JHONATAN FIGUEROA 30 14%
TOTAL 214 100%
Con esto se identificarán cuáles son los problemas que se da durante el periodo de
cierre de la orden de trabajo; Problemas comunes:
 Pendiente de coordinación entre áreas internas.
 Falta autorización de otra área.
 Definición de cargos finales.
 Pendiente de O/C.
 Devolución de repuestos.
 Cargos pendientes de ingreso en órdenes de trabajo.
Nota: Estos datos son ficticios ya que aún falta implementar el last
labor.
3. INDICADOR: ATENDIDOS DE BUSES POR FAMILIAS
 Calcular el porcentaje que unidades de buses fueron atendidas en el mes

tanto Turismo o Urbanos. Así mismo me ayudara a identificar que clientes
potenciales se encuentra en cada población de buses.
Cuenta de Orden
Total RATIO
TURISMO 109 13%
URBANO 705 87%
Total general 814 100%
Nota: Estos datos son ficticios ya que aún falta implementar el

indicador.
4. INDICADOR: COSTO Vs FACTURACIÓN
 Finalmente calcular el margen bruto de mi facturación:
Costo bruto/venta, esta medida de rentabilidad que indicara la variabilidad,
ya que el cálculo se realizara mensualmente.
Costo Bruto
Total Facturado y/o Venta
TOTAL
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO bench
2016
COSTO 1500000 1479547 1454932 4434479
VENTA 2000000 1816382 1802033 5618415
MARGEN 25% 19% 19% 21% 20%
45%
40%
35%
30%
25%
25%
19% 19%
20%
15%
10%
5%
0%
ENERO FEBRERO MARZO
Nota: Estos datos son ficticios ya que aún falta implementar el indicador
financiero.
4.2 CONSIDERACIONES TECNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA
LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA.
Como se presentó en las páginas anteriores se está utilizando lo siguiente:
 Recopilación de base de datos a través de Excel.
 Sistema de formatos de control de gastos, elaborados en Excel.
 Informes técnicos detallados elaborados en Excel, Word y PDF.
 Sistema de indicadores de gestión – KPIs, elaborado en Excel.
Todo lo mencionado se aplicará con el fin de un aumento y control de ingresos
en el área de Post venta.
4.3 RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA.
Para implementar mi mejora, haré uso de lo siguiente:
 Horas hombre.
 Computadora.
 Electricidad.
 Libro de notas.
 Útiles de oficina.
 Sala de reuniones.
 Proyector.
 Hojas.
 Cámara fotográfica.
 Tinta de impresora.
 Impresora.
 Sistema SAP.
4.4. MAPA DE FLUJO DEL VALOR DE LA SITUACIÓN MEJORADA O
DIAGRAMA DE PROCESOS MEJORADO.
Como se puede lograr observar a

comparación del grafico anterior, se
ha obtenido de 101 minutos.
En el grafico anterior se observó que
una de mis problemas graves era la
espera, pero con las mejoras dadas
se ha obtenido el 20% de
minimización de tiempo.
4.5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA.
4.6. ASPECTOS LIMITANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA.
El aspecto limitante es la política de seguridad en la empresa, pues tuve que usar
datos ficticios.
4.7. BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA MEJORA.
Después de implementar adecuadamente la mejora, notaremos que se obtendrán
los siguientes beneficios:
 Mejor comunicación entre distintas áreas de la corporación.

 Uso adecuado de la información.
 Uso de adecuado de los beneficios que brinda la empresa.
 Control interno del dinero.
 Credibilidad ante los clientes.
 Seguimiento y control.
CAPÍTULO V
COSTOS DE
IMPLEMENTACIÓN
DE LA MEJORA
RESUMEN DE COSTO
COSTO HORA /HOMBRE SUELDO/HORAS
INVOLUCRADOS SUELDO 26 8
ANALISTA SAP S/. 2,500.00 S/. 96.15 S/. 12.02
JEFE DE TALLER S/. 3,500.00 S/. 134.62 S/. 16.83
SUPERVISOR DE TALLER S/. 2,200.00 S/. 84.62 S/. 10.58
PRACTICANTE S/. 800.00 S/. 30.77 S/. 3.85
TOTAL S/. 43.27
1° FASE: ESTUDIO DEL TRABAJO

En esta fase se realizó todo el análisis, para poder implementar la mejora.
PRACTICANTE (TIEMPO DEDICADO AL PROYECTO)
HORAS DIARIAS DIAS A LA
DEDICADAS SEMANA SEMANAS TOTAL, HORAS
AL PROYECTO
2 4 4 32
ASESORIA INTERNA (TIEMPO DEDICADOS AL PROYECTO)

HORAS DEDICADAS APOYO DIAS A LA
DEL JEFE SEMANA SEMANAS TOTAL, HORAS
1 1 4 4
ESTUDIO DEL DETALLE COSTO

PROYECTO
PRACTICANTE 32 HORAS DE ESTUDIO S/. 123.08
JEFE DE TALLER 4 HORAS DE ESTUDIO S/. 67.31
COSTO DEL ESTUDIO S/. 190.38
MATERIALES INTERNET S/. 15.00

DEL ESTUDIO IMPRESIONES S/. 10.00
COSTO MATERIALES S/. 25.00
COSTOS H/H DEL ESTUDIO S/. 190.50

COSTO DE MATERIALES S/. 25.00
COSTO ESTUDIO DE LA MEJORA S/. 215.50
2º FASE: IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
 Costos de horas hombre que participaran en el proceso de implantación.

 Costos de materiales son aquellos que se usaran al implementar la mejora.
IMPLEMENTACION DEL HORAS DE COSTO
PROYECTO IMPLEMENTACION
PRACTICANTE 8 S/. 30.77
ANALISTA SAP 8 S/. 96.15
SUPERVISOR DE TALLER 2 S/. 21.15
COSTO TOTAL H/H DE IMPLEMENTACION S/. 148.08
HOJAS S/. 30.00

"MATERIALES DE
IMPLEMENTACION" TINTA DE IMPRESORA S/. 20.00
ARTICULOS DE OFICINA S/. 8.00
COSTO DE MATERIALES DE IMPLEMENTACION S/. 58.00
CAMARA S/. 250.00

“EQUIPOS DE USB S/. 32.00
IMPLEMENTACION”
COSTO DE EQUIPOS DE IMPLEMENTACION S/. 282.00
COSTOS H/H DE IMPLEMENTACIÓN S/. 148.08
COSTO DE MATERIALES DE IMPLEMENTACIÓN S/. 58.00
COSTO DE EQUIPOS DE IMPLEMENTACIÓN S/. 282.00
COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACION S/. 488.08
3º FASE: SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO DE HORAS DE COSTO

LA MEJORA SUPERVISION
PRACTICANTE 8 S/. 30.77
COSTO TOTAL DE SUPERVISION S/. 30.77
RESUMEN TOTAL DE LAS CUATRO FASES
FASES DEL PROYECTO COSTO TOTAL

ESTUDIO DEL TRABAJO S/. 215.38
IMPLEMENTACION DEL PROYECTO S/. 488.08
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO S/. 30.77
TOTAL S/. 734.23
Clasificación de costos según solicitud:

5.1. COSTO DE MATERIALES.
COSTO DE MATERIALES
COSTO DE MATERIALES FASE DE ESTUDIO S/. 25.00
COSTO DE MATERIALES FASE DE IMPLEMENTACIÓN S/. 58.00
TOTAL COSTOS DE MATERIALES S/. 83.00
En este cuadro sumamos los materiales usados durante todas las fases del
proyecto; es decir, materiales de la fase de estudio, materiales de la fase de
implementación y materiales de la fase de capacitación, así obtenemos un total de
S/. 83.00 nuevos soles en gasto en materiales.
5.2. COSTO DE MANO DE OBRA
COSTO DE MANO DE OBRA
COSTO DE MANO DE OBRA FASE DE ESTUDIO S/. 190.38

COSTO DE MANO DE OBRA FASE DE IMPLEMENTACIÓN S/. 148.08
COSTO DE MANO DE OBRE FASE DE SEGUIMIENTO S/. 30.77
TOTAL COSTOS S/. 369.23
En este cuadro al igual que en el anterior, he sumado los costos Hora/Hombre que
se usó en las distintas fases, obteniendo un gasto total de S/. 369.50 nuevos soles.
5.3. COSTO DE MÁQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
En este caso tendremos dos 2 equipos que se utilizaran como parte de la fase de la
implementación del proyecto, generando como un gasto total de S/. 282.00 nuevos
soles.
COSTO DE EQUIPOS
CAMARA FOTOGRAFICA S/. 250.00
USB S/. 32.00
TOTAL S/. 282.00
5.4. OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

En este caso no hubo otro tipo de gastos.
5.5. COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA.
COSTO TOTAL DE LA MEJORA

COSTO DE MANO DE OBRA S/. 369.23
COSTO DE MATERIALES S/. 83.00
COSTO DE EQUIPOS S/. 282.00
TOTAL S/. 734.23
Como resultado final, observamos en el cuadro que nuestro costo total de la mejora
es de S/. 734.23 nuevos soles. Seguiremos con el proceso para saber en cuanto
tiempo lo recuperaremos, y cuál será el beneficio de esta mejora.
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN TÉCNICA Y
ECONÓMICA DE LA
MEJORA
6.1. BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA.
 Según DAP
En este cuadro resumen, donde es notoriamente las comparaciones entre
el DAP actual, el mejorado y el beneficio a obtener
DAP ACTUAL 495 MINUTOS
DAP PROPUESTO 394 MINUTOS
BENEFICIO 101 MINUTOS
 OPTIMIZACIÓN DE TIEMPO EN EL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO.

*Minutos en proceso………………..........................101 minutos
*Número de veces en el día…………2……………202 minutos (Ahorro al día)
*Se optimizan 202 minutos al día
 TIEMPO OPTIMIZADO
Se convierten los minutos a formato de horas (entre 60).
TIEMPO HORAS
AL DÍA (entre 60) 3.37
A LA SEMANA (por 6) 20.2
AL MES 80.8
*202 min. al día equivale a 3.37 horas.

*La empresa trabaja 6 días a la semana.
*Un mes de 4 semanas.
JEFE DE TALLER S/. 16.83
SUPERVISOR DE TALLER S/. 10.58
PRACTICANTE S/. 3.85
TOTAL S/. 31.25
6.2. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO

OPTIMIZACIÓN
RESPONSABLE
Descripción Hrs/H HORAS BENEFICIO
JEFE 80% de 16.83 S/. 6.73 81 S/. 543.85
SUPERVISOR 80% de su tiempo S/. 4.23 81 S/. 341.85
PRACTICANTE 100% de su tiempo (3.85) S/. 3.85 81 S/. 310.77
TOTAL, AL MES S/. 1,196.46
Nota: como el beneficio mensual supera al costo no utilizamos en beneficio
anual.
 RELACIÓN BENEFICIO – COSTO
BENEFICIO - COSTO
BENEFICIO S/.1 1,196.46 S/. 1.63
COSTO S/.734.23
Según la relación entre beneficio que se obtendrá en un mes y el costo total de

la mejora, obtenemos el factor de S/. 1,63 nuevos soles. Esto significa que por
cada Nuevo Sol que cuesta la mejora, se recupera y se optimiza S/. 0.63 nuevos
soles.
 TIEMPO DE RECUPERACIÓN DEL COSTO
BENEFICIO - COSTO
S/.734.23 0.61
COSTO
BENEFICIO S/.1 1,196.46 18
La relación entre el costo total de la mejora y el beneficio mensual a obtener, nos

ayuda a obtener el rango de tiempo en el que se recuperara lo que tenemos que
invertir, en este caso y según el cuadro, recuperaremos lo invertido en 18 días.
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES
7.1. CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO DE
MEJORA
De acuerdo a la evaluación realizada a la empresa MOTORES DIESEL ANDINOS

S.A. se concluye lo siguiente:
 Con el nuevo histórico que se encuentra en el sistema SAP de la empresa,

es recomendable ir alimentando de forma fluida y constante para poder así
tener la información correspondiente de las unidades entregadas a los
clientes.
 En cuento al formato de liquidación de gastos de viaje o viáticos al personal

técnico y administrativos, todo gasto debe ser declarado con un comprobante
de pagos, así mismo se podrá realizar un mejor control de gastos.
 Respecto al informe técnico de taller hacia los clientes, esto mostrará una
mejor comunicación con el cliente ya que se sustentará de forma fidedigna
los problemas que presentan la unidad.
 Finalmente, tener un control mensual evaluando como fue los ingresos al

taller a través de nuestros indicadores de gestión – KPIs.
CAPÍTULO VIII
RECOMENDACIONES
8.1. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO DEL PROYECTO
DE MEJORA.
 Concientizar al personal sobre el trabajo o labor que se realiza el día a día,

ya que ellos deben de respetar y seguir los procesos para poder llegar a la
meta establecida.
 Mejorar o implementar constantemente los procesos realizados en la
empresa, de la misma manera medir cuantitativamente o cualitativa cada
proceso, para poder tener un mejor control.
 Crear una confiabilidad hacia el cliente externo.
 No dejar los problemas que se pueden mejorar en todas las demás áreas.

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“Año de la consolidación del Mar de Grau”

Nombre del proyecto: Proyecto de mejora de control de manejo de gastos e

Nombre de la empresa: Motores Diesel Andinos S. A.A

Nombre del Alumno: Daniel Jave Fernandez

Nombre del Asesor: Ing. Lucila Martel

 RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA: MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.

BENEFICIO S/.1 1,196.46 S/. 1.63

=>Relación costo/beneficio nos indica que el costo de la mejora se recuperará en

BENEFICIO S/.1 1,196.46 18

1.1. Razón social ............................................................................................. 7

2.1. Identificación del problema técnico de la empresa ................................. 14-20

3.1. Diagrama de proceso actual ....................................................................... 32

3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la

IV. PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA ..................................................... 35

RAZÓN SOCIAL MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.

GERENTE GENERAL VICTOR HUGO ALVARADO PAZ GERENTE

GERENTE DE POST VENTA RENZO ESTRADA

ACTIVIDAD ECONÓMICA FAB.DE CARROCERÍAS PARA BUSES

UBICACIÓN AV. SANTA LUCÍA 356 ATE VITARTE –LIMA

TELÉFONO (01) 615 – 8500

De su inicio como fabricante de motores (1977) avanzó a la producción de grupos

PROBLEMAS EN EL AREA DE POST VENTA

A RENZO ESTRADA GERENTE DE POST VENTA

El puntaje asignado para la encuesta es:

A continuación, muestro el siguiente cuadro, donde he agrupado los problemas:

FENOMENOS PUNTUACIÓN % ACUMULADO

PARETO POR FENÒMENOS

PROBLEMAS PUNTUACION % ACUMULADO

*Desconocimiento de datos históricos

Consiguiente al haber examinado los resultados de los gráficos y cuadros,

Según el fenómeno METODOS tenemos las siguientes variables independientes:

Y finalmente el fenómeno PERSONAL muestras las siguientes variables

Variables dependientes (EFECTO):

 P1. Desconocimiento de datos históricos de la empresa.

Variables dependientes: ORGANIZACIÓN, METODOS Y PERSONAL

Implementar una mejora en la ORGANIZACIÓN, LOS METODOS Y EL PERSONAL

 PROBLEMA N°1: DESCONOCIMIENTO DE DATOS HISTÓRICOS DE

 PROBLEMA N°2: INFORMACION ERRONEA ENTRE AREAS.

 PROBLEMA N°3: NO EXISTE UN CONTROL DEL PRESUPUESTO

 El área de post venta no se cuenta con datos históricos de las unidades

 En las áreas existentes tales como almacén, logística, producción, talleres y

 En el área de post venta no se cuenta con una correcta información y

 En el área de taller de post venta no todos los clientes a quienes adquieren

Como se observa solo es una

UNOPS BUS APOLO 9 m I-0553

2.- INFORME DEL CLIENTE

 Kit de embrague en mal estado

4.- TRABAJOS REALIZADOS

 Se desmonto la caja de cambios para evaluación de sistema de embrague

5.- PRUEBAS REALIZADAS

6.- CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES

7.- RECLAMO ACEPTADO ____ RECLAMO NO ACEPTADO ______

......................................................... ........................................................ --------

En la actualidad la recopilación de datos es fundamental para que una empresa o

La estructura de control interno de ingresos y gastos consiste en políticas y

Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o

Así ahorraremos tiempo y nuestros clientes nos lo agradecerán.

Como se logra observar en el cuadro

 PROBLEMA N°2: INFORMACION ERRONEA ENTRE AREAS.

 PROBLEMA N°3: NO CONTAR CON UN CONTROL DEL PRESUPUESTO

 PROBLEMA N°4: MALA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES.

IMPLEMENTACION DE RECOPILACION DE DATOS HISTORICOS DE LAS

 RECOPILACION DE DATOS HISTORICOS DE LAS UNIDADES

7.- RECLAMO ACEPTADO RECLAMO NO ACEPTADO __