TIG The Fashion Channel - 3 Era Entrega Final

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
ESCUELA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADVANCE
Trabajo de Investigación Grupal

Administración de Ventas
Plan de Ventas
“The Fashion Channel”
ALUMNOS : Gretel Ibaceta

Danelin Sáez
Danitza Rojas
PROFESOR DEL CURSO : Víctor Rubio
SANTIAGO – CHILE
2016
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 1
Descripción de la Empresa ............................................................................................................ 1
Descripción del Mercado ............................................................................................................... 1
Descripción del Producto............................................................................................................... 3
Ponderación del Entorno ............................................................................................................... 5
Factores Externos ......................................................................................................................... 5
Factores Internos .......................................................................................................................... 5
Estrategias y tácticas comerciales fundamentales de la empresa ................................................. 6
Comportamiento del Consumidor ................................................................................................ 8
Rol De La Fuerza De Ventas A Partir Del Entorno En El Que Se Comercializará El Producto . 9
CAPÍTULO 2.................................................................................................................................... 10
Organización de la Fuerza de Ventas ............................................................................................. 10
Organización Horizontal ............................................................................................................ 11
Organización Vertical ................................................................................................................ 11
Organigrama............................................................................................................................... 13
CAPÍTULO 3.................................................................................................................................... 14
Planeación De Las Ventas ............................................................................................................... 14
Predicción De La Demanda ........................................................................................................... 14
Determinación Del Tamaño De La Fuerza De Venta .................................................................... 15
Establecimientos de cuotas y presupuestos .................................................................................... 17
CAPÍTULO 4.................................................................................................................................... 18
Despliegue De Territorios................................................................................................................ 18
Diseño De Territorios..................................................................................................................... 18
Distribución De Clientes Por Estado Y Vendedor Según Clasificación A-B-C ............................ 19
CAPÍTULO 5.................................................................................................................................... 22
Proceso De Ventas Y Desarrollo De La Presentación................................................................... 22
Identificación Del Proceso De Compra De Los Clientes ........................................................... 23
Tips: ............................................................................................................................................ 25
Implementación del programa de ventas ................................................................................... 27
Supervisión ....................................................................................................................................... 28
Diseño de la estructura vertical de la fuerza de ventas: ................................................................. 28
Selección De Personal De Ventas .................................................................................................. 28
Definición De Los Criterios Para Seleccionar Vendedores ....................................................... 29
Análisis y Descripción del Puesto .............................................................................................. 29
Descripción Del Proceso De Reclutamiento Y Selección ......................................................... 31
Capacitación de la Fuerza de Ventas: ........................................................................................ 33
Propuesta Del Programa De Capacitación Para El Periodo Que Contempla El Plan: ............... 33
Motivación de la Fuerza de Ventas: ........................................................................................... 34
Sistema De Recompensa: ........................................................................................................... 35
Programa de Incentivos .............................................................................................................. 36
Evaluación y Control del Programa de Ventas ......................................................................... 38
Evaluación del desempeño de los vendedores: .......................................................................... 38
Análisis de las ventas........................................................................................................................ 41
Análisis de los Costos ....................................................................................................................... 42
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 47
INTRODUCCIÓN
Después de 10 años en el mercado, The Fashion Channel, único canal dedicado exclusivamente a la
moda se ve enfrentado por primera vez a una competencia que simultáneamente a su incursión en la
TV de moda, emite programas claramente destinados a segmentos específicos de su teleaudiencia.
Esto plantea a la dirección de TFC la necesidad de modificar su estrategia para mantener su
rentabilidad, su posicionamiento líder en el mercado o el riesgo de ceder terreno peligrosamente
ante esta competencia creciente.
La modificación de estrategia de marketing plantea segmentar su público y desarrollar una

estrategia de ventas más inteligente.
CAPÍTULO I
Descripción de la Empresa
La historia de The Fashion Channel comienza en 1996, la ideología de los ejecutivos se basaba en que su
malla programática estaba cien por ciento dedicada a la moda, 24 horas del día, 7 días a la semana, esto tuvo
mucho éxito en los espectadores durante mucho tiempo.
Jared Thomas, uno de los fundadores creía que “debían dirigirse a un grupo lo más grande posible para así
conseguir niveles de audiencia más altos”; para esto desde la apertura de funciones el lema de la compañía
siempre fue “MODA PARA TODOS” como su sistema de marketing. Esta empresa había tenido un
crecimiento sostenido y sólido, sin embargo, a partir del 2006 comienzan a entrar otros competidores al
mercado, a través de programas específicos de moda en canales ya establecidos (CNN y Lifetime).
Descripción del Mercado
El análisis sobre el mercado de TFC es la falta de posicionamiento que junto con los cambios en procesos de
compra de publicidad han permitido el ingreso de los canales Lifetime y CNN a través de bloques de moda
que los convierten en una competencia directa, esto obligo a TFC a replantear su estrategia, reforzar la marca
y mantener un nivel de satisfacción adecuado en los consumidores y en los operadores de cable que les
permitan mantener niveles de ingresos y rentabilidad por encima de la media del sector, y también
consolidarse y posicionarse muy bien para dificultar mucho el posible ingreso de nuevos competidores.
El estudio de satisfacción de clientes que realizo Alpha muestra que TFC está por debajo de los dos canales de
la competencia, y el peligro de mantenerse así es que los operadores de cable podrían determinar un menor
pago al canal y hasta hacer cambiar las ofertas a los consumidores, también muestra que los nuevos
competidores han venido desarrollando bloques de moda dirigidos a los grupos objetivo más rentables,
Lifetime se dirige principalmente a mujeres de 18-34 años (27% espectadores); y CNN viene trabajando con
programación para hombres (45% espectadores), y estos grupos objetivo son valorados por los publicistas y
podrían incrementar el CPM en un 25% y 75%.
Dana Wheeler para resolver esta dificultad realiza una investigación que permitió localizar grupos únicos de
espectadores: Fashionistas, planificadores y Compradores, analistas de situaciones, y básicos, Dana Wheeler
considero que el análisis indicaba que los “fashionistas” y “planificadores y compradores” eran un segmento
1
pequeño, que podría ser explotado de manera satisfactoria porque tiene características interesantes de poder
adquisitivo, y esto podría aumentar el rating a 1.2 y con un CPM de 2,5, y con mayores ganancias podrían
compensar los costos que se incrementaban en 20 millones. La propuesta de enfocarse en este segmento de
mercado es muy valiosa y estratégica porque se enfoca a atender grupos enfocados en moda y compras que
tienen una gran cantidad de mujeres entre 18 y 34 años.
Clientes:
TFC se enfrenta a dos tipos de clientes, el primero de ellos son los espectadores quienes incrementan o
reducen el índice de audiencia. Esto es importante pues sus ingresos derivan de este índice. Por otro lado,
tenemos a los avisadores quienes son los clientes directos en la venta de espacio publicitarios. A estos les
interesa que se les pueda proporcionar un plan que les permita llegar a sus grupos de interés.
Competidores:
TFC es un canal especializado que transmite segmentos, información y programas de moda 24 horas los siete
días de la semana. A pesar de dirigirse al público en general su mayor audiencia son mujeres de entre 34 y 50
años de edad. Actualmente cuenta con dos canales que presentan segmentos que compiten contra el canal. El
primero de ellos es Lifetime que atrae al público femenino joven (de entre 18-34) y el segundo es el segmento
de moda de CNN que atrae al público masculino.
Según un estudio realizado el cual muestra con una valoración de entre 1-5 el atractivo para los filiales de cada
uno de los canales. En este TFC muestra un puntaje aceptable dentro de la escala, pero inferior a los otros
canales que compiten contra él.
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Descripción del Producto
Como cualquier empresa productora o revendedora, la idea de una canal de tv es generar o comprar/ vender
productos que maximicen la relación de retorno v/s inversión, y en este caso en particular, donde los productos
se les denomina programas de TV, estamos frente a una empresa con un centenar de productos que ofrecer. La
formulación de la programación de programas emitidos o parrilla programática, por ser el producto final que
es entregado por un canal de TV a sus consumidores, se convierte en la esencia que determina los resultados
económicos del periodo.
El modelo de negocio de un canal de tv se basa en la venta a compañías, de espacio. En la programación diaria

para la exhibición de sus avisos publicitarios (spots) o en sus productos en pantalla. Los ingresos del canal por
este concepto se basan no sólo en la sumatoria de tiempo de exhibición de los avisos publicitarios, sino
también en los puntos de audiencia (Gross Rating Points o GRP) que logran los programas donde es colocada
esta publicidad. En este punto se determinan dos cadenas de valor principales en este negocio: La primera
tiene como cliente los requerimientos de las empresas que desean avisar, como producto los GRP de los
programas donde se exhibe su publicidad y como retribución los ingresos económicos por concepto de venta a
los avisadores. Por otra parte, La segunda tiene como cliente los requerimientos de audiencias que se quiere
cautivar- determinadas por los estudios del departamento de estudios- y como producto los programas en
pantalla, siendo los GRP la “Retribución” de esta cadena y convirtiéndose, a la vez, en los indicadores que
determinen los resultados económicos de la primera cadena, y en los indicadores de la eficacia del producto
del programa. Con ello queda establecido el rol clave que cumple los puntos de audiencia o GRP dentro del
negocio televisivo.
Lifetime: Programación dirigida a mujeres entre 18- 34 años.
CNN: Programas o segmentos dirigidos a moda para hombres
The Fashion Channel: Programación dirigida a casi todo el público, sin embargo, su público base se posiciona
entre mujeres entre 35-54 años.
En primer lugar, se hace notorio el hecho de que la marca CNN y Lifetime son muy grandes, y si bien The
Fashion Channel es un canal importante en Estados Unidos, con un millón de espectadores en un punto del
tiempo, los ratings generales de los dos primeros son muy diferentes, CNN es una empresa que llega a todo el
mundo y que tiene niveles de espectadores no comparables. El punto de esto es que mucha de la gente que está
viendo algún programa en CNN puede quedarse viendo los siguientes programas a propósito, por comodidad o
innatamente (si estuviese haciendo algo además de ver televisión por ejemplo), esto sugiere que es mucho más
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probable que una persona sintonice con el programa fashion de CNN o Lifetime antes que el de Fashion
Channel a esa misma hora, ya que al haber mayor cantidad de gente viendo, hay también mayores
probabilidades de que esa gente se quede viendo el programa que continúa.
Otra variable es que los segmentos a los que apunta cada uno son muy diferentes, podemos ver en la que CNN
llama la atención más a los hombres (45%), esto se puede dar porque tal vez enfoca mejor su programa a ese
mercado, este porcentaje es dentro del mismo CNN, pero al saber que tiene más rating se hace evidente que
ese 45% tiene que ser mayor al 39% de Fashion Channel.
4
Ponderación del Entorno
Factores Externos
En lo económico, la competencia, es potente ya que existen dos competidores con programación similar,
también han incorporado moda a sus programaciones y debido a que no se dedican a un nicho especifico,
tienen la oportunidad de captar un público más amplio lo cual perjudica a TFC ya que estos nuevos
competidores están acaparando el interés de diversos consumidores. Por otro lado, la fortaleza de TFC es que
tienen una penetración en casi el 100% del mercado en la televisión por cable.
Cultura, la diversidad cultural en el país es una oportunidad para incorporar una gama de contenido dirigido a
diversos segmentos más específicos.
Social, hoy en día es mucho más aceptada la diversidad sexual, incluso es legal el matrimonio entre personas
del mismo sexo, esto favorece el desarrollo de contenido de moda dirigido a este segmento de mercado.
Legal, la programación debe ser adecuada de acuerdo a las restricciones y horarios televisivos, con contenido
adecuado y no saliéndose de los márgenes legales establecidos.
El cable operador es el canal de distribución (el canal también recibe ingresos por el cable operador) evalúa al
canal en término de la preferencia de los consumidores, lo que significa si le renovaran contrato, o lo saquen si
no tiene una evaluación positiva (dependiendo de si las personas lo ven o no)
Cuando habla de estrategias y tácticas es ahí cuando decidimos que hacer
Factores Internos
La meta la empresa es lograr un aumento en su índice de audiencia de un 20%, su objetivo es superar el índice
de audiencia con respecto a sus competidores CNN y Lifetime.
La resistencia al cambio inicial de los directivos, quienes preferían mantener el modelo actual del canal, que es
desfavorable para cualquier empresa y sobre todo en el mercado de la moda en el que se requiere permanecer
constantemente actualizados e ir a la vanguardia de lo que la audiencia prefiere hoy en día, esta resistencia no
hace competitivo al canal.
5
Estrategias y tácticas comerciales fundamentales de la empresa
Actualmente Dana se encuentra en el proceso de determinar el plan de trabajo para el cual se estableció como
metas claves el incrementar los índices de audiencia y el poder incrementar el precio de los anuncios. Para ello
ha realizado una investigación de cómo usan los espectadores el canal, que valoran y que necesidades tienen.
Esto junto a una comparación ante la competencia ha llevado a establecer como meta enfatizarse en el
segmento femenino de entre 18-34 años.
Para ello con ayuda del análisis actitudinal realizado por GFE Associates ha logrado determinar 3 distintos
escenarios o planes a implementar.
El primero de ellos era el continuar con el lema y atraer a un segmento cruzado de entre fashionistas,
planificadores y compradores y situacionalistas. Esto significaba que con ayuda de invertir en una importante
campaña de marketing y programación se podría subir el índice de audiencia de 1 a 1.2 (20%) Sin embargo
esto también significaba que el CPM podría bajar un 10% debido a que no se daría un mix de audiencia y aun
así la competencia seguiría siendo un riesgo.
El segundo escenario nos habla de tener un acercamiento agresivo y dirigido hacia las fashionistas
exclusivamente. Estas comprenden de un grupo de mujeres de entre 18-34 que representan el 15% de
espectadores. Esta opción requiere que se inviertan 15 millones de dólares en programación para atraer y
retener el interés. Esta opción bajaría el índice de audiencia un 20% (0.8) pero permitiría incrementar el CPM
a 3.5 dólares.
Por último tenemos el escenario en donde nos dirigimos a las mujeres fashionistas y al segmento de
compradores/planificadores. Este plan elevaría el índice de audiencia a 1.2 (20%) y presentaría un CP,
potencial de 2,5 dólares. Es necesario realizar una inversión de 20 millones de dólares.
Solución:
Habiendo analizado los tres escenarios y considerando la importancia del índice de audiencia aconsejamos a
TFC a que procedan a llevar a cabo el escenario tres en donde se dirigirían a fashionistas y a
compradores/planificadores. Este escenario representa una inversión monetaria de USD$20 millones de
dólares sin embargo es importante considerar que esta se encuentra incluso bajo el monto inicial que la
empresa estaba dispuesta a invertir. Por otro lado, tenían miedo de tener un descenso de espectadores, pero al
mismo tiempo fortalecer el valor de la audiencia para los anunciantes, con un probable aumento de CPM. Al
abarcar dos segmentos estaríamos minimizando el riesgo que tendríamos al dirigirnos a uno solamente. En
cuanto a los segmentos seleccionados creemos que nos permitirán tener credibilidad y status pues las personas
que los frecuentaran son personas que tienen un interés promedio alto en la moda y exigirá que se le de
calidad. Los factores que tomamos en cuenta al elegir a estos grupos actitudinales son los siguientes,
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“fashionistas,” tienen una alta implicación en la moda, y planificadores compradores, están al día disfrutando y
comprando, están interesados en el valor.
Acciones a tomar:
Como primer punto, Dana debiera de tomar todos los datos y graficarlos de manera clara, para que sustente la
decisión ante el consejo que estará presente en la reunión. Mostrar las gráficas y mostrar la diferenciación que
causara el haber elegido este segmento de mercado, enseñarles la situación actual de dicho segmento de
mercado, comparándolo con la situación anterior que estaba pasando TFC.
Luego, tomando en cuenta que la empresa estaba dispuesta a gastar 25 millones de dólares, utilizando con esta
decisión solamente USD$20 MM. Aconsejamos utilizar el dinero restante en publicidad propia para la
empresa, como por ejemplo en internet, un evento significativo en donde muestre la expertise que se tiene de
la gente, dando a conocer lo nuevo que trae TFC, entre otros.
No obstante, una acción a tomar que debe de hacer TFC es, anunciarles a los anunciantes el nuevo segmento
de mercado a los que se van a enfocar, darles a conocer que habrá un cambio evolucionario, de no tener
ningún segmento de mercado especifico, a tener uno. Seguir con los precios iniciales que les habían ofrecido a
los anunciantes, ya que eso les creara valor agregado en comparación a los competidores.
Y, por último, demostrarle al consejo cuales serían los riesgos que podrían pasar al escoger este segmento de
mercado, para que también tengan en cuenta que no todo puede salir como lo esperado, pero que igual manera
es la mejor decisión para tomar.
Tabla de cálculo de ingresos publicitarios

Actuales Base 2007 Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
Hogares con televisión 110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000
Índice de audiencia medio 1% 1% 1,2% 0,8% 1,2%
Media de espectadores (miles) 1.100 1.100 1.320 880 1.320
CPM medio* (dólares) $2,00 $1,80 $1,80 $3,50 $2,50
Ingresos medios (dólares)/ $2.200 $1.980 $2.376 $3.080 $3.300
minuto de publicidad**
Minutos de publicidad/semana 2.016 2.016 2.016 2.016 2.016
Semanas/año 52 52 52 52 52
Ingresos publicitarios (dólares)/ $230.630.400 $207.567.360 $249.080.832 $322.882.560 $345.945.600
año
Gasto incremental en $ - $ - $ 15.000.000 $ 20.000.000
programación
* Ingresos/mil espectadores
** C alculado multiplicando la media de espectadores por el C PM medio
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2006 real 2007 base Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
Ingresos (en dólares)
Ventas de publicidad $230.630.400 $207.567.360 $249.080.832 $322.882.560 $345.945.600
Cuotas de filiales $80.000.000 $81.600.000 $81.600.000 $81.600.000 $81.600.000
Total Ingresos $310.630.400 $289.167.360 $330.680.832 $404.482.560 $427.545.600
Gastos (en dólares)

Coste de operaciones $70.000.000 $72.100.000 $72.100.000 $72.100.000 $72.100.000
Coste de la programación $55.000.000 $ 55.000.000 $ 55.000.000 $ 70.000.000 $ 75.000.000
Comisiones ventas de publicidad $6.918.912 $6.227.021 $7.472.425 $9.686.477 $10.378.368
Marketing y Publicidad $45.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000
Generales, administración y ventas $40.000.000 $41.200.000 $41.200.000 $41.200.000 $41.200.000
Gastos totales $216.918.912 $234.527.021 $235.772.425 $252.986.477 $258.678.368
Beneficio neto $93.711.488 $54.640.339 $94.908.407 $151.496.083 $168.867.232

Margen 30% 19% 29% 37% 39%
Comportamiento del Consumidor
De acuerdo a la decisión antes tomada, la conducta del consumidor por parte del avisador es que buscará
profundizarse en la audiencia, buscará posicionamiento de la marca como líder en el mercado de la moda,
también fortalecer el valor de la audiencia para los anunciantes, con un probable aumento de CPM.
Por su parte el cliente consumidor busca satisfacer una necesidad de sentirse mejor, busca asesoramiento en
cuanto a mejorar su imagen, busca anticiparse a las tendencias y actualizarse en cuanto a moda (estar al día),
piensa mucho sobre moda, adquirir conocimientos en cuanto a moda, disfruta comprando, siente que la moda
es entretenida.
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Rol De La Fuerza De Ventas A Partir Del Entorno En El Que Se Comercializará El Producto
En base a la estrategia escogida, TFC tiene la necesidad de emprender una estrategia para mantener y atraer de
vuelta a grupos de espectadores que estaban siendo atraídos por la competencia, los canales Lifetime y CNN,
creando nuevos programas que se ajusten a las nuevas tendencias de la audiencia. Con estos espectadores, que
tienen un valor significativo, el canal tendrá también la oportunidad de aumentar sus ganancias de publicidad
en las ventas comerciales.
En relación a la publicidad el comportamiento de los ingresos publicitarios de The Fashion Channel, podrían
resultar de alto impacto para lograr sus objetivos, estableciendo precios por anuncios en función a números de
espectadores (aumentando los índices de audiencia), o por características de audiencia o tendencias generales,
todo esto controlado por los anunciantes que avalúan a los canales por su capacidad de dirigirse a sus grupos
objetivos específicos y éstos a su vez manejados por la fuerza de venta del canal.
En el corto plazo, en base a la necesidad de especialización y enfoque en segmentos más pequeños para lograr
estrategias más específicas; es importante que ellos implementen una fuerte estrategia de marketing, que logre
que el valor para el cliente sea emocional. El canal debe ser para cada uno de sus espectadores, una
experiencia de moda, donde expertos del ramo están con ellos todo el día, no importa la hora o lugar, sin
necesidad de un plan especial de cable.
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CAPÍTULO 2
Organización de la Fuerza de Ventas
Conformar una Fuerza de Venta Propia de Fashion Channel, nos permitirá ordenar las actividades de un grupo
de agentes de ventas, determinar los objetivos a alcanzar y a su vez las metas, asigna los integrantes del equipo
de venta invitando al mínimo a duplicidad de las funciones, con una estructura clara, sencilla y sólida con el
fin de que la información fluya de una manera rápida. La idea es controlar y mejorar los procesos de venta de
manera directa por parte de la Gerencia y Directores, alcanzando los objetivos planeados por el canal.
La fuerza de venta está formada por una Gerencia de Ventas, Subgerente de Ventas, responsabilizados de los
Representantes de Ventas y Agentes de Ventas, propios de Fashion Channel, donde se seleccionará a las
personas del equipo mejor capacitadas para ser los “Representantes de Ventas”, administrando en primera
instancia las cuentas claves y posteriormente las cuentas menores, consolidado la información del mismo. La
idea es formarlos, remunerarlos, ofrecerles incentivos, controlarlos y adoptar las medidas de reconducción
necesarias para la consecución del objetivo, con el fin de captar a las marcas con mayor prestigio para pasar
sus avisos en nuestro canal.
Los “Agentes de Ventas” (subordinados de los Representantes), serán los encargados de administrar los
avisadores con menor participación, pero no menos importantes, éstos estarán intensamente capacitados según
las características que persigue el canal, los programas y de lo que es TFC.
El equipo de fuerza de ventas deben ser personas con habilidades organizativas, actitud cooperativa hacia el
logro, postura positiva ante cualquier obstáculo, ser un líder innato, tener sentido de la ambición, la capacidad
de persuasión y la habilidad verbal que es primordial para una sólida aptitud en el área de ventas,
comprometidos con el trabajo, con energía, que mantenga dominio sobre los temas orientado a la ventas,
creativo, proactivo y autónomo ya que se necesita una persona que analice todos los factores, se anticipen a las
jugadas y puedan solucionar problemáticas desde sus propias herramientas. Responsables de contactar y tratar
con los clientes de una organización de una empresa, sean estos clientes reales o clientes potenciales, siendo
este equipo propio de la organización, formada por personal de la misma y externa, externos se refiere a
agentes que el trabajo lo realicen a fuera de las dependencias de Fashion Channel , establecida sobre una base
contractual, comisionistas, representantes autónomos, etc. cuya remuneración habitualmente consiste en una
comisión sobre las ventas obtenidas por ellos.
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Organización Horizontal
La segmentación de mercado al enfocarse a visitar a un tipo particular de cliente facilita conocer mejor sus
necesidades y requerimientos, esto permite a los “Agentes de Venta” que se especialicen en el cliente y se
involucren más en sus negocios y en sus necesidades específicas, esto aumenta la posibilidad de descubrir
nuevas ideas con nuevos enfoques y proyecciones.
El método más idóneo según la estrategia escogida para organizar la fuerza de venta es darle un enfoque en
primera instancia “Geográfico”, abarcando el país en 4 grandes territorios, donde cada zona es liderada por un
“Representante de Venta”. Cada Representante será responsable de los cuatro “Agentes de Venta” encargados
de las tareas de venta que se les asigne y de los resultados de todos los productos a una cartera de clientes, toda
esta estructura dependerá únicamente de la Gerencia de Ventas.
Organización Vertical
La estructura vertical define, con claridad, cuáles puestos de la administración tienen facultades para realizar
determinadas actividades de la administración de ventas. También permite la debida integración y
coordinación de los esfuerzos.
A fin de diseñar una buena estructura vertical para una organización de ventas debemos contestar dos
preguntas clave: l. ¿Cuántos niveles de administradores de ventas debe haber? y 2. ¿Cuántas personas deben
estar dentro del ámbito de control de cada administrador?
Las organizaciones verticales proporcionan líneas claras de autoridad y una envergadura estricta de control, lo
que puede conducir a la alta eficiencia de operación. En general, Fashion Channel está compuesta por 4
niveles de control, con una dotación distribuida de la siguiente forma:
✓ Gerente de Ventas: 1 cargo

✓ Subgerente de Ventas: 1 cargo
✓ Representante de Venta: 4 cargos
✓ Agentes de Ventas: 36 cargos
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A continuación, se detalla la función de cada uno de los cargos:
Gerencia de Ventas: Dirigido por el Gerente de Ventas el cual debe de tener el control sobre las actividades
relacionadas con la venta, contar con personal especializado y al pendiente de las nuevas tecnologías y
cambios en que el entorno experimenta. El uso creativo de los administradores, así como la sinergia son una
piedra fundamental en el éxito de las ventas. Debe poseer habilidades conceptuales, capaz de liderar y
proyectar las fuerzas del equipo hacia el cumplimiento.
Subgerente de Ventas: El subgerente de Ventas será el responsable de mantener conectado al Gerente de
Ventas con los Representantes y Agentes de Ventas. Deberá analizar y centralizar la información,
estableciendo objetivos y cuotas para cada nivel de la estructura de la Fuerza de Venta. Por consecuencia de
las metas compensa, motiva y guía al equipo. La compensación y la motivación, son dos prácticas similares
porque lleva satisfacción al vendedor, la cual es transmitida por el mismo, a sus subordinados, con una
sensación de confianza. Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas, Monitorear el departamento.
Representantes de ventas: Tienen las siguientes características; como dice el nombre de su cargo es el
representante de los Agentes de Ventas ante el Subgerente. Estarán encargados de administrar y mantener las
firmas más importantes, como también de las cuentas menores por lo que tendrán subordinación directa con
los Agentes de Ventas, consolidando la información para la Gerencia. Cubren un territorio específico y
limitado, especialización en una gama limitada de avisadores, atenderá a clientes importantes, se les asignaran
cuentas claves. Y tendrá la gran responsabilidad de mantener a los clientes ya existentes.
Agentes de ventas: Tienen las siguientes características; son intermediarios, operan como una fuerza de
ventas completa, tienen territorio específico y cartera asignada, forman parte activa del programa de ventas y
promociones, cada Agente de ventas es responsable un territorio dado. Ahorro en tiempos de traslado. Se evita
confusión alrededor de la atención a los clientes, se especializan en las labores que desempeñan mejor, así
como en los clientes de mayor beneficio.
Preocupados por captar nuevos avisadores y mantener vigente los asignados en su cartera.
Esta forma de organización Vertical permite lo que permite que los Representantes y el Subgerente supervisen
de cerca y controlen las actividades de sus subordinados. Cada capa de la organización al que está
directamente encima de él, recorriendo toda la cadena hasta la alta dirección, y cada capa tiene sus propias
funciones y responsabilidades claramente definidas.
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Organigrama
Gerente de Ventas
SubGerente de Ventas
Representante de ventas ZONA 1 Representante de ventas ZONA 2 Representante de ventas ZONA 3 Representante de ventas ZONA 4
Agente 1 Agente 11 Agente 20 Agente 28
Agente 9 Agente 19 Agente 36
Agente 10
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CAPÍTULO 3
Planeación De Las Ventas
Predicción De La Demanda
Para tener más claras las proyecciones de acuerdo a la estrategia escogida, se adjunta a continuación las
siguientes proyecciones de ventas del año 2007, analizando los puntos de la demanda:
UNIVERSO EMPRESAS TOTALES 562

TOTAL CLIENTES 199
MINUTOS DE PUBLICIDAD A LA
2.016
SEMANA
SEMANAS ANUALES 54
DURACION PROM AVISOS
1,5
PUBLICITARIOS
N DE AVISOS AL AÑO 108.864
MINUTOS DE PROGRAMACIÓN 108.864 72.576 AVISOS POR AÑO

DURACIÓN DE AVISOS 1,5
EMPRESAS TOTALES 40.787.712 TOTAL DE AVISOS POR AÑO

TOTAL CLIENTES 14.442.624 TOTAL DE AVISOS POR AÑO
PROYECCION DE VENTAS
14.442.624 AVISOS
(Avisos Ventas totales)
Del universo total de empresas identificamos seis tipos de clientes con los que se calculó la proyección, estos
corresponden a 199 empresas
Se consideran 2016 minutos de publicidad a la semana, contando 54 semanas anuales da como resultado
108.864 de avisos al año. Por lo tanto, si la duración de avisos es de 1,5 se deduce que son 72.576 avisos por
año por cada avisador.
mercado
CLIENTES potencial
total
Perfumería 91 31 34,1%
Ropa 98 45 45,9%
Autos 100 39 39,0%
Zapatos 111 34 30,6%
Maquillaje 84 27 32,1%
Joyería 78 23 29,5%
562 199 35,4%
14
Determinación Del Tamaño De La Fuerza De Venta
Perfumería 31
VISITAS TOTAL HRS. CARGA CANT DE

PERFUMERIA EMPRESAS VISITAS MINUTOS HORAS CLIENTE VECES ANUAL
ANUALES VISITAS X DE TRABAJO VISITAS
CLIENTE A 12 2 2 VECES AL MES 90 288 25.920 432 5.184 CLIENTE A 2 VECES AL MES 2 24
CLIENTE B 10 1 1 VEZ AL MES 35 120 4.200 70 700 CLIENTE B 1 VEZ AL MES 1 12
CLIENTE C 9 1 1 VEZ AL MES 25 108 2.700 45 405 CLIENTE C 1 VEZ AL MES 1 12
31 - 150 516 32.820 547 6.289
Representante de ventas tienen 1920 horas disponibles 1.920
Venta 70% 1.344 5

No venta 15% 288
Viajes 15% 288
Ropa 45

CLIENTE B 15 1 1 VEZ AL MES 35 180 6.300 105 1.575 CLIENTE B 1 VEZ AL MES 1 12
45 - 150 756 48.780 813 13.959
Venta 70% 1.344 10

No venta 15% 288
Viajes 15% 288
Autos 39

CLIENTE B 13 1 1 VEZ AL MES 35 156 5.460 91 1.183 CLIENTE B 1 VEZ AL MES 1 12
39 - 150 648 41.160 686 9.888
Venta 70% 1.344 7

No venta 15% 288
Viajes 15% 288
Zapatos 34

34 - 150 576 37.560 626 8.308
Venta 70% 1.344 6

No venta 15% 288
Viajes 15% 288
15
Maquillaje 27

27 - 150 456 29.640 494 5.168
Venta 70% 1.344 4

No venta 15% 288
Viajes 15% 288
Joyería 23

23 - 150 396 26.460 441 4.173
Venta 70% 1.344 3

No venta 15% 288
Viajes 15% 288
16
Establecimientos de cuotas y presupuestos
72.576
CUOTAS ZONALES
CLIENTES Y CUOTAS
REPRESENTANTES CUOTA DE AVISOS X AÑO
CANTIDAD DE CLIENTES META RED NACIONAL
PPTO ANUAL
ZONA 1 52 3.773.952 4.811.789
ZONA 2 52 3.773.952 4.766.501
ZONA 3 44 3.193.344 3.991.680
ZONA 4 51 3.701.376 4.489.769
TOTAL 199 14.442.624 18.059.739
CUOTAS VENDEDORES
VENDEDORES
REPRESENTANTES META POR VENDEDOR
CANTIDAD DE VENDEDORES META POR ZONA
(ZONA)
ZONA 1 10 481.179 4.811.789
ZONA 2 9 529.611 4.766.501
ZONA 3 8 498.960 3.991.680
ZONA 4 9 498.863 4.489.769
TOTAL 36 2.008.613 18.059.739
17
CAPÍTULO 4
Despliegue De Territorios
Diseño De Territorios
Al diseñar territorios de ventas, la gerencia procura alcanzar el ideal de que todos los territorios sean
equilibrados, tanto respecto del potencial de ventas que poseen, como de la cantidad de trabajo que requerirá el
agente de ventas y cubrirlos en forma efectiva- Cuando el potencial de las zonas es básicamente igual, resulta
más fácil evaluar el desempeño de cada representante y comparar a los vendedores. Las cargas de trabajo
iguales tienden a mejorar el ánimo de la fuerza de ventas y a reducir las disputas entre la gerencia y ésta. Se
debe hacer esfuerzo por conseguir el grado más alto posible de justicia y equidad en el diseño de los
territorios.
El diseño de territorios se hará de la siguiente manera de acuerdo a lo que TFC necesita.
18
Distribución De Clientes Por Estado Y Vendedor Según Clasificación A-B-C
Perfumería
FFVV 5
CLIENTE A CLIENTE B CLIENE C
ESTADOS TOTAL
50% 30% 20%
Nueva York 4 3 1 8
Florida 2 2 1 5
Carolina del Norte 1 1 1 3
Oregon 1 1
California 2 1 2 5
Wisconsin 1 1 2
Michigan 1 1
Washington 1 1
Indiana 1 1 2
Carolina del Sur 1 1 1 3
12 11 8 31
ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 VEND. 5 TOTAL

CLIENTE A 3 3 2 2 2 12
CLIENTE B 1 1 3 3 2 10
CLIENE C 2 2 1 1 3 9
TOTAL CLIENTES 6 6 6 6 7 31
% PESO CLIENTE 220% 220% 210% 210% 220%
Ropa
FFVV 10
ESTADOS TOTAL
50% 30% 20%
Nueva York 3 2 2 7
Nueva Jersy 2 1 3
Delaware 1 1 2
Washington DC 3 2 1 6
Florida 4 3 3 10
Lusiana 1 1 2
Texas 0
California 1 2 1 4
Minnesota 0
Wisconsin 1 2 1 4
Oregon 0
Washington 2 3 2 7
18 15 12 45
ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 VEND. 5 VEND. 6 VEND. 7 VEND. 8 VEND. 9 VEND. 10 TOTAL
CLIENTE A 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 18
CLIENTE B 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 15
CLIENE C 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 12
TOTAL CLIENTES 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 45
% PESO CLIENTE 150% 150% 180% 180% 180% 150% 150% 150% 150% 150%
19
Autos
FFVV 7
ESTADOS TOTAL
50% 30% 20%
Nueva York 3 2 5
Nueva Jersy 2 2 4
Delaware 1 2 3
Washington DC 2 1 3
Florida 2 2 2 6
Pensilvania 2 2
Ohio 1 1
Michigan 1 2 3
Wisconsin 1 1
Minnesota 1 1 2
Alabama 1 1 2
Texas 1 1
Misisipi 1 1
California 2 2 4
Washington 1 1
15 13 11 39
ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 VEND. 5 VEND. 6 VEND. 7 TOTAL

CLIENTE A 3 2 2 2 2 2 2 15
CLIENTE B 1 2 2 2 2 2 2 13
CLIENE C 1 2 2 1 2 1 2 11
TOTAL CLIENTES 5 6 6 5 6 5 6 39
% PESO CLIENTE 200% 200% 200% 180% 200% 180% 200%
Zapatos
FFVV 6
ESTADOS TOTAL
50% 30% 20%
Washington 2 1 3
Oregon 1 1
California 2 1 1 4
Nevada 1 1
Montana 2 1 3
Wyoming 1 1
Colorado 1 1 2
Nuevo Mexico 2 1 3
Iwona 2 2
Misuri 1 1
Florida 3 2 1 6
Carolina del Norte 2 1 3
Nueva York 2 2
Virginia 1 1
Utah 1 1
14 11 9 34
ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 VEND. 5 VEND. 6 TOTAL

CLIENTE A 3 2 2 2 3 2 14
CLIENTE B 1 2 2 3 1 2 11
CLIENE C 1 2 2 1 1 2 9
TOTAL CLIENTES 5 6 6 6 5 6 34
% PESO CLIENTE 200% 200% 200% 210% 200% 200%
20
Maquillaje
FFVV 4
ESTADOS TOTAL
50% 30% 20%
California 2 1 1 4
Indiana 1 1
Texas 1 1 2
Lusiana 1 1
Arkansas 1 1 1 3
Illinois 1 1
Idaho 1 1 2
Tennessee 1 1
Georgia 1 1 2
Nueva York 2 1 3
Florida 2 1 1 4
11 9 7 27
ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 TOTAL

CLIENTE A 3 3 3 2 11
CLIENTE B 2 2 2 3 9
CLIENE C 1 2 2 2 7
TOTAL CLIENTES 6 7 7 7 27
% PESO CLIENTE 230% 250% 250% 230%
Joyería
FFVV 3
ESTADOS TOTAL
50% 30% 20%
California 2 1 1 4
Indiana 1 1
Texas 1 1
Lusiana 1 1
Arkansas 1 1 2
Illinois 1 1
Idaho 1 1
Tennessee 1 1
Georgia 1 1 2
Nueva York 1 1 2
Florida 2 1 1 4
10 8 5 23
ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 TOTAL

CLIENTE A 4 3 3 10
CLIENTE B 3 2 3 8
CLIENE C 0 3 2 5
TOTAL CLIENTES 7 8 8 23
% PESO CLIENTE 290% 270% 280%
21
CAPÍTULO 5
Proceso De Ventas Y Desarrollo De La Presentación
La presentación del mensaje de ventas debe ser adaptada a las necesidades y deseos de los clientes en
perspectiva.
Hoy en día, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor tenía que
memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quién asumía una posición pasiva). Los tiempos han
cambiado, hoy se debe promover una participación activa de los clientes para lograr algo más importante que
la venta misma, y es: su plena satisfacción con el producto adquirido con la idea de mantener este cliente por
años.
La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:
➢ Las características del producto: Lo que es el producto en sí, sus atributos.

➢ Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia.
➢ Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente o inconsciente.
Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstáculo a superar por el vendedor, por el contrario, son
claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es porque tiene interés, pero antes necesita solucionar sus
dudas).
Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentación, es decir que el famoso
cerrar con broche de oro pasó a la historia. Hoy en día, el cierre debe efectuarse ni bien exista un indicio de
compra por parte del cliente, y eso puede suceder inclusive al principio de la presentación.
Para esto, desarrollaremos el proceso paso a paso: aunque como dijimos anteriormente esto puede cambiar.
Buscar Clientes; En esta etapa se responde a la pregunta: ¿Quiénes pueden ser nuestros futuros clientes? Para
hallar clientes en perspectiva nuestros representantes de Ventas y Agentes de TFC acudirán a diversas fuentes,
como, por ejemplo:
➢ Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos.

➢ Empresas o compañías que ofrecen productos o servicios complementarios.
➢ Información obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia.
➢ Grupos o asociaciones.
➢ Periódicos y directorios.
➢ Entrevistas a posibles clientes.
➢ Crear promociones especiales para sus primeros clientes.
22
Iniciar la Relación; Luego de elaborar la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se conoce
como acercamiento previo, que consiste en la obtención de información más detallada de cada cliente en
perspectiva y la preparación de la presentación de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente.
Calificar al cliente en perspectiva; Los Representantes y Agentes de TFC elaboran una lista donde los
clientes son ordenados de acuerdo a su importancia y prioridad.
Presentar el mensaje de venta; Luego comienza la fase que se conoce como acercamiento previo, o pre-
entrada que consiste en la obtención de información más detallada de cada cliente en perspectiva y la
preparación de la presentación de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. Para esto nuestros
Representantes y Agentes de TFC dependiendo de las características de cada cliente tomaran la decisión de
solicitar una cita por anticipado.
Cerrar la Venta; Para lograr esto los Representantes y Agentes de TFC deberá ser paciente, esperar el
momento oportuno (el cual podría darse incluso al principio de la presentación), y nunca presionar al cliente,
sino inducirlo sutilmente. Una forma de hallar el momento es oportuno, identificando señales en el cliente que
indique.
Servicios posventa; Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la
complacencia del cliente. Es en esta etapa donde TFC puede dar un valor agregado que no espera el cliente
pero que puede ocasionar su lealtad hacia TFC
Identificación Del Proceso De Compra De Los Clientes
➢ Anticipar o reconocer un problema o necesidad

➢ Determinar y describir las características y la cantidad de los artículos que se necesitan
➢ Buscar posibles proveedores calificados
➢ Conseguir propuestas o cotizaciones
➢ Evaluar ofertas y seleccionar proveedores
➢ Escoger una rutina para pedidos
➢ Evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación
En un entorno de mercado que es más competido y globalizado, sólo quedaran aquellas compañías que tengan
un mejor conocimiento de las necesidades de sus consumidores y que estén en capacidad de satisfacerlas
mejor y más rápido que la competencia es por esto que nos debemos anticipar para lograr reconocer una
23
necesidad. Actualmente, hacer las cosas bien no es suficiente, es necesario hacerlas mejor que los demás y que
el mercado perciba y valore la diferencia.
Es por esto que nuestros clientes analizaran el nivel de participación. Para ellos no será menor decidir en
cuanto tiempo y esfuerzo invertirán en esta compra, la cual los hará arriesgarse a probar e innovar con una
parrilla televisiva nueva y decidirán invertir en él.
Además, sabemos de la existencia de otras alternativas, buscaran otros canales, las cuales son nuestra
competencia, pero el trabajo de, tanto Representantes como los Agentes de TFC será demostrar que la decisión
será la mejor que el cliente pudo haber tomado.
Finalmente, para demostrar a nuestros clientes que la decisión fue la acertada, entregaremos un servicio de
Post Venta, el cual se encargará, en base a servicios de excelencia y atención personalizada, de demostrar a
nuestros clientes que esa decisión de compra realizada con anterioridad, fue la mejor inversión realizada y que
el servicio posterior es de excelencia. Esto nos permitirá lograr una comunicación directa con el cliente,
generar y mantener un prestigio que se podrá traspasar de boca en boca con el resto del mercado, haciendo la
competencia más débil ante nuestra empresa.
24
Desarrollo De La Presentación De Ventas:
Es muy fácil llevar la conversación sobre la marcha cuando un representante o agente de ventas se enfrente
con el posible cliente. También es posible que algunos de ellos con experiencia y talento puedan obtener
resultados de este modo, pero la mayoría se beneficiarán siguiendo la práctica de preparar por anticipado sus
presentaciones de ventas con los potenciales clientes.
Realmente, la presentación de ventas es la base del arte de vender. Incluye todo lo que el representante o
agente de ventas dice y hace durante la entrevista de venta. Existen muchas clases diferentes de
presentaciones que van desde las más simples, en las que el cliente llega a solicitar lo que necesita en forma
clara, hasta las más complejas, en las que el representante o agente de ventas debe despertar y satisfacer las
necesidades dormidas de los compradores o posibles clientes (Potencial).
El planeamiento de la presentación de ventas ahorra tiempo al comprador y al representante o agente de

ventas. Este debe recordar que el tiempo del comprador es tan valioso como el suyo propio.
Es muy probable que, con un buen planeamiento de la presentación de ventas, no sólo haga una venta, sino
que se gane el respeto y la confianza del cliente y su fidelidad.
La planificación anticipada de la presentación de ventas ayuda, ya que la mayoría de los agentes de ventas
están bajo tensión nerviosa en sus primeras visitas y esta tensión se advierte más cuando el agente de ventas no
sabe exactamente lo que va a decir o cómo va a decirlo.
Una presentación bien planeada contribuye a establecer la confianza del agente de ventas en sí mismo. Si
piensa en las posibles reacciones del cliente, puede proponer por anticipado contestaciones adecuadas para
contrarrestar determinadas objeciones.
Una buena presentación debe hacerse con palabras sencillas, claras, sinceras, interesantes, veraz que puedan
entender nuestros clientes.
Tips:
Tanto los representantes de ventas como los agentes de ventas deben conoce la empresa TFC y la del futuro
cliente. Investigar todo lo que puedas acerca de la empresa que estas asesorando, así podrá manejar su
presentación de ventas para ajustarla a las necesidades.
Diseñar una presentación que cumpla las necesidades del cliente potencial. Una presentación de diapositivas es
muy útil.
Comenzar la presentación dando una breve introducción de la historia de TFC. Ser atractivo para mantener la
atención del cliente.
25
Decirle al cliente cómo el servicio va a mejorar o incrementar las necesidades de su empresa. Identificando
varias maneras de que el servicio pueda llenar un vacío o incrementar el beneficio para la empresa del cliente.
Ser específico y enfocarse en lo que el cliente valora.
Brindar detalles como sea posible para responder las preguntas del cliente antes que las haga.
Hacer una comparación entre nuestro servicio y otros que estén disponibles. Al abordar el tema de la
competencia, responderemos algunas preguntas que el cliente puede no sentirse muy cómodo al hacerlas.
Explicar el proceso de TFC para la entrega del servicio, el tiempo de respuesta, la personalización, la
facturación y el costo. Da detalles breves acerca de estos procesos para completar su presentación
Responde las dudas que el cliente tenga. Lo mejor es preparar respuestas a objeciones y preguntas difíciles
antes de comenzar la presentación, así podrán responder cada pregunta adecuadamente.
Cerrar la presentación agradeciendo al cliente e invitándolo a que te contacten cuando gusten. No ser
insistente, pero que sepa que estamos listo para empezar cuando el estime conveniente.
La práctica ayudará a dar una presentación de ventas con confianza.
Darle al cliente la oportunidad de hacer preguntas a medida que realizan sus presentaciones.
26
Implementación del programa de ventas
El implantar un programa de ventas requiere de comprender ciertas políticas y procedimientos. Uno de ellos es
entender los factores principales que afectan el desempeño de la fuerza de ventas y comportamiento laboral.
• Las variables del entorno

• La percepción de su función
• Las aptitudes
• El grado de habilidad
• El grado de motivación
Estos son factores que deben considerarse para motivar a la fuerza de ventas y lograr implementar el
programa. Se debe entender por qué este aspecto es crucial en la administración de ventas y como las
características personales de cada vendedor y aptitudes individuales pueden apoyar al éxito del plan de ventas
y el logro de los objetivos. Es aquí donde los gerentes de ventas deberán decidir que aptitudes se requieren
para que los vendedores estén en posibilidades de vender. Deben elaborarse los criterios de selección de
personal y las técnicas de reclutamiento. Así se asegura que TFC contrate a las personas que mejor cumplen
con el perfil para el desempeño del puesto.
También deben contemplarse la creación de programas de capacitación que servirán para dar a los recién
llegados y el personal con más antigüedad las habilidades y conocimientos necesarios y conservar sus
capacidades en un ámbito de ventas que cambia con suma rapidez, y más aún en esta industria.
Es importante comprender que, al implementar el plan de ventas, gran parte de la motivación del personal de
ventas, está en la cantidad y atractivo de las recompensas esperadas por un desempeño laboral determinado. Se
requiere identificar las recompensas más atractivas para la fuerza de ventas y diseñar programas de
compensación e incentivos que genere un alto grado de motivación.
*Fuente:
1. Johnston, Mark W. Marshall, Greg W. 2009. “Administración de Ventas: Liderazgo, Tecnología, Innovación”. Novena Edición. McGraw-Hill. México.
2. Johnston, Mark W. Marshall, Greg W. 2004. “Administración de Ventas”. Séptima Edición. McGraw-Hill. México.
27
Supervisión
Diseño de la estructura vertical de la fuerza de ventas:
Gerente de Ventas
SubGerente de Ventas
Representante de ventas ZONA 1 Representante de ventas ZONA 2 Representante de ventas ZONA 3 Representante de ventas ZONA 4
Agente 9 Agente 19 Agente 36
Agente 10
Selección De Personal De Ventas
La selección del personal de ventas es uno de los aspectos más delicados de una empresa. De lo acertado o
erróneo de esta acción dependerá la facturación de la compañía. Por eso es importante tener en cuenta cual va
a ser el proceso de decisión para la selección de nuestros vendedores, cuál es la determinación de los criterios
de selección, qué vamos a hacer para reclutar a los aspirantes y qué procedimientos de selección debemos
tener en cuenta etc.
28
Las teorías y libros escritos sobre el tema son incontables. La realidad es que sigue siendo uno de los retos más
serios para cualquier gerente de ventas la selección de personal. Al igual que para cualquier actividad laboral,
la selección de personal para ventas es un proceso al que debe dedicarse mucha atención.
Definición De Los Criterios Para Seleccionar Vendedores
TFC realizara un análisis previo al proceso de selección donde tendremos en cuenta aspectos fundamentales:
Análisis del cargo; funciones, actividad principal, dependencia profesional.
Perfil del agente de ventas; Las habilidades que queremos, necesitamos y las variables físicas.
Comparar perfil del candidato ideal con el CV de los candidatos. Esto nos va a permitir obtener candidatos
potenciales y eliminar de entrada un 80-90% de lo CV. Realización de entrevista personal. Es una segunda
selección que nos permita eliminar otro 25%. Pruebas psicotécnicas: de personalidad, de factores de
inteligencia. Esta es una tercera selección que nos reducirá la selección. Entrevista en profundidad, será la
selección definitiva para captar al aspirante.
Lo que necesita TFC en los Agentes de ventas;
Variables físicas: Edad, sexo, aspecto físico, imagen. Variables de comportamiento: Antecedentes y
experiencias, nivel de formación, experiencia comercial, estatus actual, hobbies. Variables psicológicas:
Aptitud, inteligencia, habilidades cognitivas y mentales que le permitirán un mejor aprendizaje, inteligencia
verbal, disposición general para la venta, personalidad, empatía, autoestima, sociabilidad, creatividad.
Habilidades: Vocacionales como saber expresarse o conocer los productos de la empresa. Interpersonales
como la capacidad de persuasión, comunicación y negociación. Gestión personal como el manejo del tiempo
de una visita, Estima vocacional, es decir es importante que el aspirante le guste la venta.
Análisis y Descripción del Puesto
Sus Tareas Principales serán:
Consolidación de Cartera de Clientes.
Prospección y captación de nuevos clientes.
Argumentación y cierre de ventas suficiente para cumplir con las cuotas asignadas.
Presentación de la Empresa al cliente potencial.
29
Tareas Secundarias:
Elaboración de informes cuantitativos que recogen su actividad y resultados
Elaboración de Informes cualitativos que recogen los movimientos de la competencia, las vicisitudes del
mercado y el grado de aceptación de los productos, por parte de los clientes.
Concentración de visitas
Preparación de regalías o beneficios para las cuentas claves (Descuentos y promociones).
Requisitos:
Estudiantes con carreras afines, Manejo de office, correo electrónico, internet.
Habilidades: Fluidez verbal, Manejo de conflictos, Paciente, Responsabilidad, Persuasión.
Aptitudes: Trabajo en equipo, Toma de decisiones, Responsable, disciplinado.
30
Descripción Del Proceso De Reclutamiento Y Selección
El éxito de una fuerza de ventas comienza con la selección y contratación de buenos profesionales de la venta.
Una selección meticulosa del personal de ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento
comercial de la empresa como lo dijimos anteriormente.
Ahora, para que una empresa tenga un buen sistema de reclutamiento necesita realizar al menos cinco
funciones:
1) Recibir de forma continua los C.V. (currículum vitae) de personas que estén interesados en postular al cargo
de vendedor,
2) Capturar información de los mejores vendedores de la competencia o de otros rubros,
3) Tener contacto frecuente con todas las fuentes adecuadas de postulantes (universidades, bolsas de trabajo,
empresas especializadas en contratación de personal, caza-talentos, etc.).
4) Tener un banco de datos de postulantes actualizado
5) Proporcionar un flujo de solicitantes más calificados de lo que se necesita durante el periodo de

reclutamiento.
El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con un conjunto de solicitantes suficientemente amplio

como para disponer de un número conveniente de personas que cumplan con los criterios de selección,
asegurando así que el reclutador tenga la oportunidad de efectuar una selección crítica.
El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas:
• Preparar por escrito una descripción del puesto: Esto sirve para
1) Determinar el perfil de los candidatos.
2) Explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en caso de ser contratados.
3) Determinar si el postulante cumple con el perfil requerido.
Para realizar ésta tarea es necesario plantearse algunas preguntas, como: ¿Son necesarias las tareas
administrativas y de planificación?, ¿son frecuentes los desplazamientos y viajes?, ¿los clientes requieren de
una capacitación técnica por parte del vendedor?, ¿los clientes tienen alguna profesión en particular?, etc.
31
• Reclutar un número adecuado de solicitantes: Para ello, TFC puede acudir a su Banco de Postulantes o
a opciones externas de reclutamiento, como agencias de empleo, universidades, etc. Elegir entre los
postulantes a las personas más calificadas para el puesto: Para ello, se realiza una exhaustiva revisión
de los C.V. (Currículum Vitae) para determinar si existe una compatibilidad preliminar entre las
características del postulante y los requerimientos de TFC. En algunos casos, será necesario solicitar
referencias de los anteriores trabajos.
• En lo referente a la fase de "selección" del personal de ventas, es importante conocer y utilizar las
diversas herramientas de selección existentes para determinar (con mayor precisión) qué solicitantes
poseen las aptitudes y actitudes deseadas. Algunos de estas herramientas son:
1) Los formularios de solicitud de empleo en los que se solicita la mayor cantidad de datos que
puedan ser de utilidad,
2) Las entrevistas (al menos dos o tres para conocer mejor a la persona),
3) La obtención de referencias (especialmente de sus anteriores trabajos),
4) La revisión de informes crediticios (para asegurarse que no tenga problemas legales por
deudas a entidades financieras),
5) Los exámenes psicológicos y de aptitudes (realizadas por especialistas)
6) Las auscultaciones médicas (realizadas por médicos del trabajo).
Cabe señalar, que los métodos de selección a utilizar dependen del perfil que se necesite para el puesto y el
nivel de ingresos al que pueda aspirar el nuevo representante o agente de ventas, es decir, si se requiere un
vendedor con un alto grado de especialización (como un ingeniero de sistemas, un químico farmacéutico, etc.),
los niveles de ingresos deberán ser acordes a ese perfil, por tanto, se utilizarán la mayor cantidad de métodos
para elegir a la persona más adecuada.
Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y selección del personal que integrará la
fuerza de ventas es el de conformar un grupo comprometido con la visión y los objetivos de TFC, que tenga
las condiciones para realizar la función asignada y que sea capaz de integrarse adecuadamente con el entorno
interno y externo de la empresa.
32
Capacitación de la Fuerza de Ventas:
En esta fase de capacitación apuntaremos a que la fuerza de ventas obtenga los siguientes conocimientos:
Conocimiento de la empresa u organización: En lo relacionado a su historia, objetivos, organización, políticas

de venta, estructura financiera, instalaciones, principales servicios, participación en el mercado, la industria,
etc.
Conocimiento del producto: De sus características, ventajas y beneficios.
Conocimiento de las técnicas de venta: Cómo identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cómo preparar
cada entrevista, cómo realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar seguimiento a las ventas realizadas,
cómo brindar servicios de pre y post venta, entre otros.
Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volúmenes de compra
actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc.) y potenciales. Y también, de la competencia (los
productos que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan, los clientes que atienden, etc.).
Para ello, los nuevos agentes de ventas pasarán por un programa de capacitación que suele durar semanas e
incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta especialización).
Cabe destacar, que después de la capacitación inicial, seguiremos brindándole a la fuerza de ventas una
capacitación continua a través de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en día pueden ser
presenciales o a través del internet.
Propuesta Del Programa De Capacitación Para El Periodo Que Contempla El Plan:
Después de analizar todos los procesos que llevara la capacitación a la fuerza de venta tomaremos un tiempo
de aproximadamente un mes, Se desarrollara un tema en específico con practica real y determinando los
factores a evolucionar. El gerente de ventas es el mayor responsable dentro de la compañía para la realización
y ejecución de esta capacitación. Contará con capacitadores externos, Para llevar a cabo la capacitación y
participación de todo el personal de ventas de la empresa se hará en un siguiente orden en las diferentes
ciudades.
La inducción. Será el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al individuo la información básica,
los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días
33
de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, etcétera. Además de estos temas, no está de
más ejercer una sensibilización hacia la calidad, al servicio al cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos.
Lugares de Capacitación; Se harán en salones y oficinas de todas las ciudades
Medios Audiovisuales: Se utilizarán Vídeo beam, computadores para cada vendedor, y para los expositores.
Horarios; Se empezará la segunda semana después de presentar el informe empezando por cada cuidad en un
tiempo destinado de un mes con 6 horas a la semana divididos en 3 días hábiles de trabajo.
Motivación de la Fuerza de Ventas:
Los representantes y agentes de ventas, en especial los que salen a la calle, necesitan mucha motivación, dadas
las características de este trabajo. Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar continuamente a su
fuerza de ventas. Sin embargo, la motivación como tal, no puede generarse desde el "exterior" porque
constituye un impulso "interno" de cada persona; por tanto, lo que sí se puede hacer es incentivar al personal
de fuerza de ventas para contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes que realizan demandas o
reclamos excesivos, la competencia que tiene ofertas más agresivas, la presión por alcanzar la meta de ventas,
la inseguridad, etc.).
TFC cuenta con diversos métodos para incentivar a la fuerza de ventas, como los incentivos directos e
indirectos:
Incentivos directos:
Crear un buen ambiente organizacional en el que se aliente la participación y la comunicación.
Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas por la mayoría del personal de ventas con una cantidad
moderada de esfuerzo adicional.
Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos no monetarios.
Incentivos indirectos:
Se realizarán concursos para incentivar a que el personal de ventas compita (en el buen sentido de la palabra)
entre sí, por ejemplo, para lograr la mayor cantidad de pedidos a cambio de una recompensa monetaria.
Otro método para incentivar a la fuerza de ventas consiste en determinar qué los motiva, y mejor aún, qué es lo
que motiva a cada vendedor, ejemplo: La necesidad de dinero, de reconocimientos por sus logros, de
pertenecer a un grupo de trabajo, de crecer y desarrollarse, etc. Luego, se empleará una serie de herramientas
para estimularlos, ya sea, mediante incentivos económicos, reconocimientos especiales por objetivos logrados,
34
elogios de la gerencia, premios especiales (viajes, cruceros, etc.) y otros que la gerencia de ventas puede
implementar de acuerdo a las características de su fuerza de ventas.
Sistema De Recompensa:
Las recompensas, tales como pagos, promociones y otros beneficios, nos ayudaran a mejorar la satisfacción de
nuestros colaboradores y su desempeño. Este reciente interés por los sistemas de recompensas como
intervención, se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo y TFC queremos
ser parte de las mejoras para nuestros representantes y agentes de ventas. En esta nueva perspectiva
consideramos las recompensas como una parte integral de TFC.
Es por estas razones que TFC tiene una perspectiva, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las
recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no
estarán contentos ni satisfechos en la empresa, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los
de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual
comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organización. Por ello, el sistema de
recompensas será diseñado de acuerdo a las necesidades de nuestro equipo de ventas.
Desde una perspectiva organizacional
• Motivan al personal a unirse a la organización y sentirse parte de ella.
• Influye sobre los representantes y agentes de ventas para que acudan a su trabajo.
• Los motivan para actuar de manera eficaz.
• Reforzaremos la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
Tendremos un sistema de pago basados en el desempeño, con planes de pago basados en las habilidades y
metas establecidas para los representantes y agentes de ventas.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral, Incremento, promociones y beneficios colaterales
35
Programa de Incentivos
Es aquello que propone estimular o inducir a los representantes y agentes de ventas a observar una conducta
determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: mayor
calidad, mayor cantidad, menos coste y mayor satisfacción; de este modo, se ofrecerá incentivos al incremento
de la producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premiándola)
Parte variable del sueldo o un reconocimiento que premiará un resultado superior al exigible.
Objetivos de los Incentivos
El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de TFC para que su desempeño sea mayor en
aquellas actividades realizadas, que quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar dicha actividad con los
sistemas de compensación, tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos.
El objetivo de TFC pretende obtener con la aplicación de los planes de incentivos, es mejorar el nivel de
desempeño de los agentes de ventas, para que esto se lleve a cabo es necesario que los planes reúnan las
siguientes características.
El incentivo va a beneficiar tanto al trabajador como a la TFC.
Los planes serán explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción dentro de TFC.
Además de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los cuales están.
Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a través de más y mejor educación,
disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
36
Ventajas de los Incentivos
Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes situaciones, las cuales son los
resultados de estudios realizados para determinar cuándo hacer uso del pago de incentivos adicionales del
sueldo base.
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño. Proporcionan una
motivación verdadera que produce importantes beneficios para empleado y la organización.
Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los resultados. Los salarios bases
son cotos fijos que en gran medida carecen de relación con el rendimiento.
La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de operación. Si se cumplen los

objetivos de operación (Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los incentivos; delo contrario, se retienen los
incentivos.
Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del
equipo.
Los incentivos son una forma de distribuir el éxito ente los responsables de generarlo.
Tipos de Incentivos
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
• Programas de pagos de incentivos

• Enriquecimiento del puesto
• Administración de objetivos
Programas de pagos de incentivos
En TFC utilizaremos el programa de pagos de incentivos y este incluirá: Aumento de salarios por méritos,
gratificación por actuación individual, comisión, incentivos por la actuación del grupo, Horario flexible,
Viajes.
Aumento de salarios por méritos será aumento en la tarifa horaria o en el salario de un representante o agente
de ventas como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación será el pago en efectivo
por una actuación superior durante un periodo (mensual). Comisión sobre la venta realizada, percibirán un
porcentaje del volumen de ventas exitosas. Un incentivo por la actuación de grupo, el premio estará basado en
una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo.
Horario flexible que les permita conciliar su vida familiar con el trabajo, será un incentivo muy fuerte, los
representantes y agentes de ventas que tengan mayor rendimiento serán ellos quienes diseñen su propio horario
una semana al mes. Los viajes son los incentivos laborales clásicos para el personal de ventas, esto estimulará
37
lograr las metas de ventas, pero este premio será anual, entregado al mejor vendedor del año, incluyendo logro
de metas, compromiso, compañerismo.
Evaluación y Control del Programa de Ventas
Evaluación del desempeño de los vendedores:
Las evaluaciones de desempeño del personal de ventas deben ser una herramienta que permita un espacio de
comunicación entre el Gerente de Ventas y el Vendedor. Dicho espacio debe traer como conclusión, la
generación de entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito profesional.
Tomando en cuenta también que uno de los principales objetivos de TFC es la generación de utilidades
(objetivos financieros), se podría considerar que la evaluación de desempeño de los empleados del
departamento de ventas debería tener una relación directa con la consecución de dichos objetivos.
En el caso del área de ventas el desempeño de los representantes y agentes de ventas estará relacionado con el
alcance de las cuotas de ventas, por su indudable relación con los objetivos financieros de la empresa.
El objetivo de la evaluación de la fuerza de ventas será:
Evaluar los puntos fuertes y débiles: Se aprovechan las fortalezas y las debilidades deben ser corregidas a
través de la capacitación y de una supervisión más firme. Esto significa que uno de los objetivos de la
evaluación del desempeño es proveer indicaciones para la capacitación y mejora el desempeño.
Evaluar el desempeño para incentivarlos: significa verificar los méritos de cada representante y agentes de
ventas para recompensarlo a través de la remuneración, ya sea concediéndole un premio o un incentivo
salarial.
Para la evaluación es posible tomar en cuenta el reporte o informe de ventas de cada vendedor, el desempeño
de las ventas (en donde se compare las ventas obtenidas con las esperadas), el informe presentado por los
supervisores, las encuestas realizadas a clientes. Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el
desempeño de la fuerza de ventas de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos propuestos, si
está trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los costos en que incurre compensan los resultados
obtenidos.
38
Criterios de evaluación:
Se utilizará un esquema de evaluación que mida aspectos cualitativos y calidad de resultados para fijar el
rendimiento, ya que no se puede indisponer a unos de otros tan solo por su número de venta; ya que, si el
enfoque fuera puramente cuantitativo, se pierde la perspectiva total del negocio, ya que las ventas
probablemente se estarían concentrando en determinadas personas clave del negocio. Y si el enfoque es
basado netamente en calidad de resultados, lo más probable es que se pierda la perspectiva de los resultados
del negocio.
Mencionado lo anterior se detalla los criterios de evaluación:
Evaluación cuantitativa
Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocarán en lo que los representantes y agentes de ventas de
TFC hacen. Se relaciona con las ventas, tipo de cliente que se visita y los objetivos que se plantearon para su
labor en el periodo, estos objetivos están relacionados a la cantidad que se produce en las ventas.
Este tipo de evaluaciones constituyen un reconocimiento de todo el proceso de ventas.
Evaluación de resultados;
Algunos criterios que evalúan “Cantidad” de los resultados son:
• Número de órdenes de compra por período de tiempo. Evalúa la capacidad de cierre de la venta.
• Tamaño promedio de las órdenes de compra.
• Número de clientes o cuentas, evalúa la cobertura de los territorios, y garantiza equidad en la
distribución de los mismos.
• Número de clientes activos.
• Número de clientes nuevos.
• Volumen total de ventas
• Logro de objetivos, resultados del periodo vs, objetivos del periodo anterior
• Crecimiento; Ventas del periodo / ventas del periodo anterior
• Cuota del territorio.
• Penetración; Evolución de la cuota del territorio.
• Cumplimiento de promociones; Resultados en promociones vs. objetivos de promociones
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Evaluación de indicadores:
TFC definirá indicadores de gestión de ventas. Estos indicadores son el resultado de la combinación de las
evaluaciones de esfuerzos y de resultados.
• Número de visitas por días trabajados.

• Número de cotizaciones elaboradas por visitas realizadas.
• Ventas generadas a cada cliente.
• Incremento de las ventas generadas a cada cliente.
Evaluación de esfuerzos:
Número de visitas realizadas en un período de tiempo. Permite evaluar la cobertura del territorio.
Además, permite evaluar la eficiencia de la utilización del tiempo.
• Se debe clasificar las visitas entre planeadas y no planeadas.

• Número de cotizaciones realizadas. Evalúa la eficacia del proceso de visitas, desde su identificación
hasta la presentación de la compañía.
• Gastos generados en el proceso comercial.
• Manejo adecuado de cuentas de cartera.
Evaluación cualitativa
Las mediciones cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas por parte del representante y
agentes de ventas desde un punto de vista conductista. Con este criterio será evaluado desde la perspectiva de
sus habilidades, compromiso, iniciativa, vocación. Algunos de los aspectos a determinar mediante este tipo de
evaluación son:
• Las Ventas: nuevos clientes, desarrollo de la línea de productos, desarrollo de nuevos segmentos del
mercado.
• El Dominio del puesto: conocer bien el portafolio de TFC, las políticas internas, precios.
• El Control del territorio: planeación de actividades de ventas, organización de la agenda de visitas,
control de gastos, diligenciamiento de informes.
• Relaciones con los clientes: buen trato, afinidad.
• Cualidades personales: iniciativa, liderazgo, presentación personal, lenguaje usado, uso potencial de
los recursos a disposición.
40
Análisis de las ventas
El tamaño y la estructura de la fuerza de ventas, la cultura de la organización, las metas y las cuotas de ventas,
las compensaciones y los incentivos, son algunos de los factores que se deben tomar en cuenta si se desea
optimizar los ingresos en TFC, aparte de estos puntos también serán considerados :
• Ventas al año
• Variación respecto al mes pasado
• Cuentas con mayor participación
• Cliente con mayor participación
• Vendedor con mayor venta
• Productos con mayor venta
• Productos con menor venta
• Porcentaje de cumplimiento
41
Análisis de los Costos
A continuación se presenta un análisis de los costos de TFC, se presenta el detalle de los ingresos del canal y
los gastos en sí en los siguientes cuadros:
Columna1 Columna2 Columna3 Columna4 Columna5 Columna6

Actuales Base 2007 Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
Hogares con televisión 110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000
Índice de audiencia medio 1% 1% 1,2% 0,8% 1,2%
Media de espectadores (miles) 1.100 1.100 1.320 880 1.320
CPM medio* (dólares) $2,00 $1,80 $1,80 $3,50 $2,50
Ingresos medios (dólares)/ $2.200 $1.980 $2.376 $3.080 $3.300
minuto de publicidad**
Minutos de publicidad/semana 2.016 2.016 2.016 2.016 2.016
Semanas/año 52 52 52 52 52
Ingresos publicitarios (dólares)/ $230.630.400 $207.567.360 $249.080.832 $322.882.560 $345.945.600
año
Gasto incremental en $ - $ - $ 15.000.000 $ 20.000.000
programación
* Ingresos/mil espectadores
** C alculado multiplicando la media de espectadores por el C PM medio
2006 real 2007 base Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

Ingresos (en dólares)
Ventas de publicidad $230.630.400 $207.567.360 $249.080.832 $322.882.560 $345.945.600
Cuotas de filiales $80.000.000 $81.600.000 $81.600.000 $81.600.000 $81.600.000
Total Ingresos $310.630.400 $289.167.360 $330.680.832 $404.482.560 $427.545.600
Gastos (en dólares)

Coste de operaciones $70.000.000 $72.100.000 $72.100.000 $72.100.000 $72.100.000
Coste de la programación $55.000.000 $ 55.000.000 $ 55.000.000 $ 70.000.000 $ 75.000.000
Comisiones ventas de publicidad $6.918.912 $6.227.021 $7.472.425 $9.686.477 $10.378.368
Marketing y Publicidad $45.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000 $60.000.000
Generales, administración y ventas $40.000.000 $41.200.000 $41.200.000 $41.200.000 $41.200.000
Gastos totales $216.918.912 $234.527.021 $235.772.425 $252.986.477 $258.678.368
Beneficio neto $93.711.488 $54.640.339 $94.908.407 $151.496.083 $168.867.232

Margen 30% 19% 29% 37% 39%
42
De acuerdo a los cuadros presentados, analizaremos cada segmento, para tener una mayor perspectiva de
los costos asociados a cada uno:
Análisis Segmento 1
43
De acuerdo con los estudios previos y después de analizar la información financiera y de mercado sugerimos a
TFC que se aplique sus estrategias de marketing en el segmento 3 de televidentes, que es: Orientarse a dos
segmentos del mercado (Fashionistas y planificadores y compradores)
•Este escenario generará el mayor retorno financiero en comparación con los otros escenarios, también
generará el margen más alto.
•No trata de generalizar a todo el mercado, y tampoco se arriesga al focalizarse en un solo segmento.
•Al centrarse en segmentos específicos, aumentará el conocimiento y mejorará la posición competitiva frente a
CNN y Lifetime.
•Mejorar la imagen de TFC con los operadores de cable.
Los anuncios en publicidad para segmentos determinados generan un mayor ingreso al canal, pero son más
costosos porque los programas son dirigidos y restringidos a un público específico y no a la masa que podría
estar asistiendo el canal. Hay un riesgo de pérdida de audiencia porque el público fuera del segmento no tendrá
interés y buscará otro canal o programa para ver.
44
En lo específico es recomendable siempre estar enfocado en un segmento de mercado definido, que pueda
agregar mayor valor a la marca o producto, fidelizar de forma sólida este grupo de clientes para levantar
barreras o dificultar el ingreso de nuevos competidores.
Al enfocarse en un segmento desarrollando el perfil adecuado para el segmento, es decir, del consumidor, los
otros se vinculan en forma indirecta y permite crear herramientas de marketing y mercadeo que le permiten
posicionarse y estar mejor preparada para enfrentar la competitividad.
PRECIO/CALIDAD
Lo primero que hay que tener en cuenta es que el cliente potenciador y que permite que estas empresas sigan
creciendo son las agencias publicitarias, estos actúan en los canales que son más vistos por el público para así
poder entregar el mensaje necesario que ellos desean y a la mayor cantidad de gente que sea posible.
Dentro de esta industria, hablar de precios es muy variado, ya que, siempre hay canales de televisión que
aprovechan la magnitud del poder que tienen ante los espectadores y el sobre posicionamiento que estos
generan para cobrar un alto valor por la publicidad que emiten. Por ello las agencias publicitarias pagan
grandes sumas de dinero por spot publicitarios, estos dependerán del programa y hora que se quiera exhibir la
publicidad.
Precio/Calidad y Grado de Servicio Ofrecido.
Estas dos Variables son de mucha relevancia (Precio/Calidad), le afecta un factor importantísimo que es la
audiencia que tiene cada canal de televisión, dado a que las agencias publicitarias proyectan su toma de
decisiones fijándose en los Resultados de este.
La segunda variable también es importante (Grado de servicio ofrecido) dado que el factor que influye en esta
toma de decisiones es la Variabilidad de programas televisivos, el cual es el que busca fidelizar a la audiencia
por sobre los otros canales de televisión con programas culturales, de entretención, deportes, teleseries, etc.
Entre mayor variación de programas tiene el canal, mayor es la penetración de sus programas televisivos,
abarcando desde los más pequeños del hogar hasta la tercera edad.
A través de la implementación de diversas tecnologías de última generación y además de variabilidad de

plataformas en las cuales TFC se desenvuelve, son las razones por las cuales los televidentes se fidelizan con
este canal de televisión, es también por la calidad y diversificación de programas los cuales varían de cultura,
noticias, entretención, etc. Es el que realiza el canal para que el cliente se sienta satisfecho con la generación
de valor, y fidelización que nazca por parte del cliente con la agencia. Es por ello que TFC debe realizar
servicios de calidad, con una positiva aprobación de los televidentes, para que con ello pueda llegar a tener un
balance de estado de resultado positivo, así se realizan mejores programas y lograr tener un alto nivel de
televidentes, proporcionando un muy buen ambiente para que las marcas le compren los espacios a las
45
agencias. Dado a esos factores es por lo cual las agencias publicitarias están dispuestas a pagar por presentar
su publicidad por este medio, lo que les garantiza una fiel audiencia a los cuales pueden persuadir mediante
sus spots publicitarios
Abastecimiento de Materiales:
Cuando hablamos de abastecimiento nos referimos a todas las compras de materias primas, suministros y otros
artículos de consumo y bienes. En el caso TFC el abastecimiento principal que ellos obtienen, son las compras
de vestuario, uso de maquilladores, implementos para montar escenarios, escenografías, entre otros.
Cada canal de televisión posee distintos tipos de abastecimientos, por ejemplo, el abastecimiento dentro de
TFC, podrá estar dividida en dos grandes grupos con una central general de abastecimiento compartido. Como
primer grupo encontramos Departamento administrativo, donde sólo se gestionan abastecimiento para la parte
administrativa (Finanzas, Relaciones públicas, Secretarias, Informaciones, etc.)
Luego y un poco más sofisticado encontramos Departamentos complementarios, son aquellas actividades
complementarias al proceso de transmisión televisiva, (maquillaje, vestuario, etc.).
En lo que respecta al canal, este siempre va a requerir de distintos tipos de proveedores, ya que para llevar a
cabo el trabajo se requiere de distintos tipos de insumos.
46
CONCLUSIONES
Es importante que TFC sepa cambiar su actual paradigma y dejar de pensar que el hecho de ser el único canal
de moda bastará para tener éxito con una focalización para todos los espectadores. Es importante que se tome
en cuenta que para generar valor para el cliente y definir el valor que el cliente da a los productos, es necesario
que se tome en cuenta la información sobre los espectadores, se segmente y haya especialización a través de
un posicionamiento específico en los tipos de clientes (fashionistas, compradores/planificadores).
La industria de la televisión por cable es una industria bastante agresiva en términos competitivos,
constantemente los canales deben reinventarse para atraer audiencia, la audiencia es lo más importante, y suele
ser implacable con los programas que no gustan a las masas. Es una industria bastante atomizada en donde
tener un 1% de participación equivale a 1.100 millones de personas viendo un determinado programa, los
clientes son tanto los televidentes como los anunciantes, y en una industria tan atomizada a oferta constante y
demanda variable los precios son una constante a considerar
A su vez, consideramos que TFC en un futuro debe expandirse en aspectos como: Difundir la marca a nivel
internacional, enfoque a los hombres como un segmento que con el tiempo irá teniendo una inclinación al
sector de la moda y alianzas estratégicas con clubes, boutiques de moda y cosméticos, restaurants donde se
transmita el canal a sus clientes.
47

TIG The Fashion Channel - 3 Era Entrega Final

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FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

ESCUELA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Trabajo de Investigación Grupal

ALUMNOS : Gretel Ibaceta

PROFESOR DEL CURSO : Víctor Rubio

La modificación de estrategia de marketing plantea segmentar su público y desarrollar una

Descripción del Mercado

El modelo de negocio de un canal de tv se basa en la venta a compañías, de espacio. En la programación diaria

Lifetime: Programación dirigida a mujeres entre 18- 34 años.

CNN: Programas o segmentos dirigidos a moda para hombres

Cuando habla de estrategias y tácticas es ahí cuando decidimos que hacer

Tabla de cálculo de ingresos publicitarios

Gastos (en dólares)

Beneficio neto $93.711.488 $54.640.339 $94.908.407 $151.496.083 $168.867.232

Comportamiento del Consumidor

Organización de la Fuerza de Ventas

✓ Gerente de Ventas: 1 cargo

Agente 1 Agente 11 Agente 20 Agente 28

Agente 2 Agente 12 Agente 21 Agente 29

Agente 3 Agente 13 Agente 22 Agente 30

Agente 4 Agente 14 Agente 23 Agente 31

Agente 5 Agente 15 Agente 24 Agente 32

Agente 6 Agente 16 Agente 25 Agente 33

Agente 7 Agente 17 Agente 26 Agente 34

Agente 8 Agente 18 Agente 27 Agente 35

Agente 9 Agente 19 Agente 36

Planeación De Las Ventas

UNIVERSO EMPRESAS TOTALES 562

N DE AVISOS AL AÑO 108.864

MINUTOS DE PROGRAMACIÓN 108.864 72.576 AVISOS POR AÑO

EMPRESAS TOTALES 40.787.712 TOTAL DE AVISOS POR AÑO

VISITAS TOTAL HRS. CARGA CANT DE

Representante de ventas tienen 1920 horas disponibles 1.920

Venta 70% 1.344 5

VISITAS TOTAL HRS. CARGA CANT DE

Representante de ventas tienen 1920 horas disponibles 1.920

Venta 70% 1.344 10

VISITAS TOTAL HRS. CARGA CANT DE

Representante de ventas tienen 1920 horas disponibles 1.920

Venta 70% 1.344 7

VISITAS TOTAL HRS. CARGA CANT DE

34 - 150 576 37.560 626 8.308

Representante de ventas tienen 1920 horas disponibles 1.920

Venta 70% 1.344 6

VISITAS TOTAL HRS. CARGA CANT DE

Representante de ventas tienen 1920 horas disponibles 1.920

Venta 70% 1.344 4

VISITAS TOTAL HRS. CARGA CANT DE

Representante de ventas tienen 1920 horas disponibles 1.920

Venta 70% 1.344 3

El diseño de territorios se hará de la siguiente manera de acuerdo a lo que TFC necesita.

ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 VEND. 5 TOTAL

ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 VEND. 5 VEND. 6 VEND. 7 TOTAL

ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 VEND. 5 VEND. 6 TOTAL

ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 VEND. 4 TOTAL

ESTADO VEND. 1 VEND. 2 VEND. 3 TOTAL

Proceso De Ventas Y Desarrollo De La Presentación

La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:

➢ Las características del producto: Lo que es el producto en sí, sus atributos.

➢ Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos.

Identificación Del Proceso De Compra De Los Clientes

➢ Anticipar o reconocer un problema o necesidad