CO 721-H
(Masaaki Imai)
Estudiantes: Código:
Alumno 1: PAITAN HILARIO, Alcides Daniel 20150043A
Alumno 2: DESPOSORIO DE LA CRUZ, Fernando 20152002K
Alumno 3: CASTILLO TORRES, Alfonso Bernardo 20154130F
Catedrático:
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INDICE
CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE KAIZEN ............................................................................ 3
CAPÍTULO 2. MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL. .............................................. 4
CAPÍTULO 3. KAIZEN PARA EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ....................................... 5
CAPÍTULO 4. LA PRÁCTICA DEL KAIZEN ............................................................................ 7
CAPÍTULO 5. ADMINISTRACIÓN DE KAIZEN ....................................................................... 8
CAPITULO 6. EL ENFOQUE DE KAIZEN A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ................ 9
CAPÍTULO 7. CAMBIANDO LA CULTURA DE LA COMPAÑÍA. ............................................ 9
LISTAS Y HERRAMIENTAS ................................................................................................. 10
LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA 3 M ........................................................................... 10
LAS 6 PREGUNTAS ........................................................................................................... 10
LISTA DE COMPROBACIÓN DE LAS 4-M ....................................................................... 11
HERRAMIENTAS DE KAIZEN PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .......................... 11
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 14
OPINION ................................................................................................................................ 15
APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA INGENIERIA CIVIL……………………..….…16
APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA VIDA COTIDIANA…………….………..….…20
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Libro Kaizen: LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA
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CAPÍTULO 2. MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL
Existen dos enfoques contrastantes para progresar que son el gradual como las
que utilizan las compañías japonesas y el enfoque del gran salto hacia delante que
se ve en las compañías occidentales. Las acciones Occidentales están basado en
grandes cambios y en adelantos tecnológicos en tanto que las Japonesas tiene las
bases de Kaizen que son técnicas sencillas convencionales como son las siente
herramientas de control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto,
histogramas, gráficas de control, diagramas de dispersión y hojas de comprobación) con
frecuencia todo lo que se necesita en sentido común. Para Kaizen algo que es no solo
mantener los estándares sino mejorarlos utilizando los esfuerzos de todos, está basado
más en el proceso que en los resultados.
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Kaizen requiere una clase distinta de liderazgo que se basa en la experiencia y
convicciones personales y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.
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CAPÍTULO 3. KAIZEN PARA EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad. La primera y más importante preocupación
debe estar centrada en la calidad de las personas, una empresa que crea calidad en
su personal está a la mitad del camino de producir artículos de alta calidad, al construir
personas con calidad significa ayudarlas a llegar a ser conscientes ya que en el entorno
del trabajo existen muchos problemas de todo tipo y se debe ayudarse a la personas a
identificar estos problemas, para lo cual es necesario enseñar al personal el uso de los
diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a
toma de decisiones. El Control Total de Calidad dentro del sistema Kaizen reúne seis
características que son las siguientes:
Otro punto importante es que debemos hablar con hechos y con datos ya que la
habilidad con que una compañía reúna y utiliza los datos puede ser la diferencia entre
el éxito y el fracaso. Otro punto importante es que sería importante recibir
retroalimentación del cliente con el fin de mejorar el producto. Los gerentes japoneses
han encontrado que el mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la
competitividad general de sus compañías y en que se cuida la calidad por sí mismas.
Los clientes deben estar satisfechos con la calidad de los productos o servicios que lo único
que una empresa puede ofrecer a sus clientes es calidad. Todos los demás índices se
relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en
el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades
del cliente.
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CAPÍTULO 4. LA PRÁCTICA DEL KAIZEN
Pues aquí nos encontramos que para llevar a cabo el programa Kaizen se
recomiendan tres puntos muy importantes que son:
Se refiere a que el número exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva
de producción en el momento adecuado, por consiguiente nunca se tiene piezas
sobrantes y sus ventajas son las siguientes:
Facilitar el trabajo
Eliminar la monotonía del trabajo
Eliminar lo fastidioso del trabajo
Hacer más seguro el trabajo
Hacer más productivo el trabajo
Mejorar la calidad del producto
Ahorrar tiempo y costos
Lo que significa que deben de existir políticas compuestas por objetivos cuantificables
capaces de generar cifras que nos permitan ver como se alcanzan las metas, estos
objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda
la organización es decir que los departamentos no podrán ir solos sino que necesitan el
apoyo de otras áreas funcionales, como podría ser, planificar el producto, diseño,
producción, compras, manufactura, ventas etc. Otra cosa que se debe de tomar en cuenta
son las metas que lleva a cabo la empresa y en este caso las transversales debe
determinarse antes que las metas departamentales.
La administración funcional cuenta con los siguientes pasos que son: planificación
del producto, diseño del producto, preparación para la producción, compras,
producción a plena escala, inspección, ventas y servicios y auditoria de calidad, aquí
nos aseguramos que la calidad del producto sea satisfactoria, confiable y al mismo
tiempo económica para el cliente, la meta dominante es nunca causarle problemas al
cliente.
Las políticas se refieren al proceso de introducir las normas en toda la compañía, desde el
nivel más alto hasta el más bajo, en Japón el término política describe las metas u
orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance y cuentan con dos
áreas la política de KAIZEN y la política departamental que es la funcional. La política de
Kaizen es que la cultura de la compañía que se relaciona con las tareas funcionales
transversales tales como el aseguramiento de la calidad, reducción de costos, cumplimiento
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con la meta de entrega y administración con el proveedor y la política la política
departamental que es la que dice que es lo que debe hacer y lograr en base a la política de
producto y a la política de KAIZEN y estas dos están ligadas a las metas financieras.
En lo que se refiere a los problemas que se pudiesen dar encontramos que el método
tradicional ha sido buscar la causa de los problemas y luego tratar de prevenir que las causas
se repitan. En cambio en el enfoque Japonés encontramos que es mejor tener todo
controlado haciendo pruebas, identificando las posibles causas y aquí es donde
muchas veces encontramos los cuellos de botella. Por eso si los cuellos de botella se
localizan cuando el nuevo producto se está desarrollando se podrá enfrentar y atender los
requerimientos para decidir si debe hacer una inversión para resolver este problema o
recurrir a otra alternativa.
Uno de los grandes problemas es que nos cuesta trabajo enfrentarnos a los problemas,
tendemos a ocuparlo, ignorarlo en vez de atacarlo con franqueza, aunque esa es la
naturaleza del hombre, el no aceptar que tiene un problema, en Japón dicen que las cosas
en realidad no son un problema simplemente no son correctas por completo. Un punto
importante es que las personas deben de estar interesadas en su trabajo para que así
contagie a sus compañeros de su espíritu de lucha y auto superación, logrando con esto un
equipo de trabajadores bien organizados. Otro punto importante es la productividad y la
manera en que esta se ve beneficiada por personas comprometidas lo que nos llevara a
tener unas mejoras oportunidades de empleo y como hemos manejado en todo momento
se piensa en el bienestar de los empleados. La productividad se define como el concepto
que implica un progreso continuo tanto material como espiritual. La calidad es una
parte fundamental ya que es responsabilidad de los gerentes.
Todo lo que hemos hablado en este libro nos lleva a la conclusión de que queremos la
completa satisfacción del cliente y no importa como lo logremos.
También otro punto muy importante es la calidad del producto o servicios que se brinca,
aquí entra el mejoramiento de las relaciones con el proveedor que ha sido una de las áreas
importantes del KAIZEN en el Japón. Aquí encontramos algunos puntos importantes como
son:
Establecer mejoras criterios para medir los niveles óptimos del inventario
Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una entrega
más rápida
Mejorar la forma en que son colocados los pedidos
Mejora la calidad de la información proporcionada a los proveedores
Establecer mejores sistemas de distribución física
Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.
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En estos momentos los fabricantes y proveedores han estado formulando equipos y
conjuntos de proyectos para trabajar en el desarrollo de nuevos productos con el fin de
ahorrar recursos y conservar energía. Las relaciones con el proveedor también son
vitales como parte del sistema Justo a Tiempo porque este sistema no solo exige una
calidad permanente sino también la precisión en la entrega. Esto viene de la mano de
la administración ya que al mejorar se tendrá una compañía más productiva, más competitiva
y más lucrativa a largo plazo.
LISTAS Y HERRAMIENTAS
LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA 3 M
LAS 6 PREGUNTAS
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LISTA DE COMPROBACIÓN DE LAS 4-M
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CONCLUSIONES
El enfoque “analítico” trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de “diseño” intenta construir un futuro mejor con metas
predeterminadas.
OPINION
Es sin lugar a dudas un sector óptimo para la aplicación del sistema Kaizen. Este
sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua en todos los aspectos,
satisfacción de empleados, obreros y clientes, reducción de costos, niveles de calidad
y productividad, tiempos de entrega, reducción en los índices de accidentes, y
reducción del plazo de diseño y planificación de obras. El Kaizen pone fundamentalmente
el acento en dos aspectos claves, la calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio
de los requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de trabajo por parte
del personal de la empresa, sean éstos directivos o empleados.
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El logro de la calidad, no sólo permite satisfacer plenamente los requerimientos del cliente,
sino que posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente reducción de costos,
permitiendo así la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los
empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios.
Por tal razón el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el logro de CQD, que
significa producir bienes y servicios a los menores costos, con la mejor calidad y el
menor tiempo de respuesta.
Para la puesta en práctica debe tenerse en cuenta la actividad constructiva específica a la cual
se aplicara el Kaizen
Existen varias definiciones de lo que un círculo de calidad es, dentro de ellas tenemos:
Desde que fueron concebidos en 1962 estos grupos eran formados de manera voluntaria; con
el propósito de estimular la comunicación transversal entre los miembros de la compañía. En
la actualidad los círculos de calidad discuten y estudian la manera de llevar a cabo
mejoras en el lugar de trabajo, también aspectos como seguridad y productividad; así
como entrenamiento y despliegue de políticas entorno a la calidad. Los propósitos para
los cuales pueden ser creados los círculos de calidad en una empresa pueden variar
dependiendo de la administración estratégica, de los objetivos y misión de la misma. La
experiencia de otras compañías que han implementado círculos de calidad indica que la
gerencia desempeña un papel invisible pero fundamental en el respaldo de estas actividades.
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Hay que decir que los círculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y
luego abandonarlos, se trabaja con ellos de manera permanente. En la larga vida de las
actividades de los círculos de calidad habrá necesariamente altibajos, así también momentos
en que los miembros desearían abandonarlos; pero habrá que tener paciencia y sobreponerse
a tales contratiempos.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la empresa
esté implantando control total de calidad. En el pasado las empresas solían empezar con
CTC y luego iniciaban los círculos de calidad. Últimamente las empresas tienden a empezar
con las actividades de los círculos junto con la introducción del CTC, lo cual pudiera ser un
orden correcto ya que estaría formada la estructura adecuada para comenzar el aprendizaje
de los principios, conceptos y prácticas no solo del CTC sino del KAIZEN.
También se requiere elegir una división que asuma la responsabilidad de promover las
actividades de los círculos y elegir a la persona que habrá de dirigirla (a manera de grupo
piloto). La división que se elija tiene la responsabilidad de otorgar premios y aceptar
sugerencias, así como de elaborar material de estudio. En cuanto a los pasos necesarios para
iniciar las actividades de los círculos se recomiendan los siguientes:
1. Los gerentes, los jefes de división, los jefes de sección, así como el personal de obra,
residentes y superintendentes deben ser los primeros que empiecen a estudiar las
actividades de los círculos de calidad y de la calidad total.
2. Designar una persona encargada de promover las actividades de los círculos de calidad
CC. Esta persona deberá preparar un texto sencillo para la capacitación de los futuros
dirigentes de CC y reglamentará la forma de operación de los CC.
4. Los dirigentes una vez capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los
círculos de calidad. El número de personas en cada círculo no debe pasar de diez
miembros.
5. Dichos dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido y utilizan en sus
explicaciones los datos y problemas que existen en el lugar inmediato de trabajo. El
dirigente que enseña aprenderá también mucho de su labor de enseñanza. (Facilitador
metodológico)
6. Una vez que se ha adquirido una comprensión básica del CC, los miembros proceden
a escoger un problema común que les afecte en su lugar de trabajo como tema para
estudio. Al principio no siempre es fácil saber lo que se está haciendo, a veces habrá
que consultar a los superiores. Después de que las actividades están bien encaminadas
se hace más fácil identificar problemas.
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Al vender la idea de los círculos de calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo.
Primero se debe involucrar a los ejecutivos y al sindicato (en su caso) después a los
gerentes de nivel medio y finalmente a los empleados junto con residentes de obra.
Segunda etapa.- Se revisa a nivel gerencial, al ser estos quienes escuchen las
propuestas que emanan de los círculos de calidad, las evalúan (después de dos o tres
sesiones) y deciden si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable se
debe poner en marcha a la brevedad posible.
Cada círculo de calidad deberá ocuparse de varios problemas relacionados con un tema en
específico congruente con la misión y visión de toda la organización; para ello se recomienda
la siguiente secuencia.
Para el buen desempeño de las reuniones se tienen otros elementos que pueden ser de gran
utilidad como son:
Una agenda clara para las reuniones proporciona un esquema de trabajo en el cual
operar. Deberá entregarse por anticipado (incluirá hora de inicio y de terminación) y
puede incluir material de apoyo (si es necesario).
El líder del CC debe de asignar las acciones y responsabilidades antes del final de la
reunión registrándose en una minuta.
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CONSOLIDACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Puede decirse que los círculos de calidad están firmemente establecidos cuando:
También se puede evaluar el alcance y ritmo del esfuerzo hecho para la ejecución de las
actividades de los CC dentro de estas medidas tenemos:
Empresas que han recorrido este camino con éxito, no se detienen a revisar el impacto
económico de las mejoras pequeñas increméntales que se hicieron en los círculos de calidad
(saben que existen); sin embargo reconocen que no han sido formados exclusivamente para
ello, en cambio prefieren observar su beneficio en términos (por ejemplo) de la disminución de
rotación de personal, aspecto que para la empresa constructora resulta preponderante
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EJEMPLO DE APLICACIÓN A LA VIDA COTIDIANA:
A mitad del año pasado en invierno, tenía que irme de viaje para poder asistir al CONEIC, así
que no se me ocurrió mejor idea que ir a quedarme en un sitio que quede cerca al CONEIC,
para mi mala suerte el único lugar disponible era una casa en medio del campo, el cual tuve
que alquilar un precio muy cómodo. Pensé que iba a ser una linda aventura y me fui.
Los problemas de mi plan se hicieron evidentes la primera noche. Era una de las semanas
más frías del año y los techos altos de la casa no ayudaban. Dormí muy mal, y al día siguiente
se me hizo casi imposible poder siguiera salir al CONEIC. Estaba muy frío, soñé demasiado y
me dolía la cabeza cuando me levanté (tarde, por cierto). No tenía dinero (ni intención) para
salir a comprar una cama nueva e instalar calefactores, tampoco para irme a un hotel de 5
estrellas.
Había llegado la hora de aplicar el Kaizen ;).
Esto hice en la semana siguiente:
Día 2: Encontré guardado un pequeño calefactor eléctrico. Lo enchufé temprano, para
que el cuarto fuera calentándose. A la noche puse encima de mi cama todas las mantas
que pude conseguir. De frío pasé a que me hiciera demasiado calor. Seguía
incómodo.
Día 3: Dejé solo una manta a los pies. Mantuve el calefactor. Revisé la cama y encontré
que la estructura estaba torcida (por eso el dolor de espalda). Arreglé eso en 15
minutos. Esa noche dormí bastante cómodo, así que me levanté mejor descansado,
aunque tarde.
Día 4: Pensando, me di cuenta de que la luz del calefactor y la iluminación pública me
estaba dando a la cara durante la noche (para dormir, lo mejor es la oscuridad). Puse
una silla y una tela en medio para bloquear la luz. Mejora automática en el descanso.
Día 5: Agrego lo que me estaba faltando para arrancar temprano: dejar el celular lejos
de la cama, Me levanto en tiempo (a las 06:30 a.m.) y salgo al CONEIC.
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