PENGENDALIAN

PROYEK
Fungsi Manajemen Proyek
� Merencanakan:
� Memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan
datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran
� Mengorganisir:
� Mengatur dn mengalokasikan kegiatan serta sumber daya pada
suatu organisasi agar dapat mencapai sasaran secara efisien
� Memimpin:
� Mengarahkan dan mempengaruhi SDM agar mau bekerja sama
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
� Mengendalikan
� Menuntun, memantau, mengkaji dan mengadakan koreksi bila
diperlukan agar kegiatan berhasil mencapai tujuan yang
ditetapkan
HUBUNGAN FUNGSI PERENCANAAN
DAN PENGENDALIAN
SASARAN PERENCANAAN PENGENDALIAN
PENCAPAIA
N
Sumber daya Memberi pegangan bagi Memantau apakan hasil kegiatan
pelaksana mengenai alokasi yang telah dilakukan sesuai
sumber daya untuk dengan patokan yang telah
melaksanakan kegiatan digariskan dan memastikan
penggunaan sumber daya yang
efektif dan efisien
Waktu Memberikan rencana waktu Memantau waktu pelaksanaan
penyelesaian pekerjaan agar bisa dan melakukan tindakan koreksi
diselesaikan tepat waktu bila terjadi keterlambatan
Mutu Menentukan kualitas pekerjaan Melakukan pengawasan melalui
agar memenuhi kriteria kegiatan QC dan melakukan
perencanaan perbaikan bila terjadi
penyimpangan dari kualitas yang
telah ditentukan
MENGAPA PERLU
PENGENDALIAN
� Tidak pernah dijumpai suatu proyek yang
semua kegiatannya sesuai dengan
perencanaan dasar karena keterbatasan
data dan informasi yang diperlukan
sehingga perencanaan didasarkan atas
perkiraan dan asumsi keadaan yang akan
datang.
KONDISI YANG TAK
TERDUGA
� Kemungkinan perubahan nilai mata uang
� Kondisi kepuasan pekerja tidak terpenuhi-
demo
� Perubahan iklim
� Peraturan pemerintah/kebijakan yang
berpengaruh pada jalannya pekerjaan
TEKNIK DAN METODE
PENGENDALIAN
� Identifikasi varians dan konsep nilai hasil
untuk mengendalikan biaya
� Time reserve untuk mengendalikan jadwal
OBYEK DAN ASPEK
PENGENDALIAN
� Organisasi dan personil
� Waktu/jadwal
� Anggaran biaya dan man hour
� Pengendalian pengadaan
� Pengendalian lingkup kerja
� Pengendalian mutu
� Pengendalian kinerja
PENGENDALIAN PROYEK YANG
EFEKTIF
� Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan
� Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar
� Terpusat pada masalah yang sifatnya strategis
dilihat dari segi penyelenggaraan proyek
� Mampu mengetengahkan masalah dan temuan
penyimpangan agar bisa dilakukan tindakan
koreksi
� Biaya yang dipakai untuk pengendalian tidak
melampaui manfaat kegiatan
� Mampu memperkirakan hasil pekerjaan
PENGENDALIAN TIDAK
EFEKTIF
� Kompleksitas karakteristik proyek
� Kualitas informasi
� Kebiasaan
PENJADWALAN PROYEK
Definisi
� Penjadwalan :
� Perhitungan pengalokasian waktu yang
tersedia kepada pelaksanaan masing-
masing bagian pekerjaan atau kegiatan,
dalam rangka penyelesaian suatu proyek
sedemikian rupa, sehingga tercapai hasil
yang optimal.
� Dalam prosesnya harus dapat
mengidentifikasi tujuan, aktivitas yang
diperlukan, sumberdaya yang diperlukan
dan volumenya.
� Penjadwalan yang jelek dapat diakibatkan
karena perencanaan yang jelek atau
teknik penjadwalan yang jelek.
� Penjadwalan yang baik dapat mengurangi
keterlambatan, kenaikan biaya dan
perselisihan-perselisihan kontraktual
Pentingnya Penjadwalan Proyek

� 50 % proyek yang ada mempunyai kecenderungan

terjadi kegagalan, dan rata –rata terjadinya time overrun
meningkat sampai 82 % dan yang terendah adalah 63 %.
� Schedule issues are the main reason for conflicts on
projects, especially during the second half of projects.
� Waktu yang paling pendek ( least ) adalah sesuatu yang
fleksibel, dan itu tidak tergantung apa yang terjadi di
proyek.
Conflict Intensity Over the Life of a Project

0.40
0.35
Conflict Intensity

0.30
Schedules
0.25 Average
Total Conflict
Priorities
Manpower
0.20 Technical opinions
Procedures
0.15 Cost
Personality conflicts
0.10
0.05
0.00
Project Early Phases Middle Phases End Phases
Formation
Manfaat Penjadwalan
1. Memberikan pedoman kepada sub-ordinate units
mengenai batas-batas waktu mulai dan berakhirnya
tugas masing-masing
2. Memberikan pedoman untuk menilai kemajuan
pekerjaan dan untuk memberikan prioritas dalam
pengawasan dan pengendalian
3. Memberikan kepastian waktu pelaksanaan pekerjaan
4. Menghindari pengelolaan pelaksanaan proyek yang
hanya mengendalikan naluri saja
5. Menghindari pemakaian sumber daya dengan
intensitas yang tinggi sejak awal proyek, dengan
harapan proyek dapat diselesaikan secepatnya.
6. Merupakan masukan yang penting untuk pengendalian
Project Time Management Processes
a. Activity definition: Identifying the specific activities that the
project team members and stakeholders must perform to produce
the project deliverables.
b. Activity sequencing: Identifying and documenting the
relationships between project activities.
c. Activity resource estimating: Estimating how many
resources a project team should use to perform project activities.
d. Activity duration estimating: Estimating the number
of work periods that are needed to complete individual activities.
e. Schedule development: Analyzing activity sequences,
activity resource estimates, and activity duration estimates to create
the project schedule.
f. Schedule control: Controlling and managing changes to the
project schedule.
A. Activity Definition
� An activity or task is an element of work normally
found on the WBS that has an expected duration, a cost,
and resource requirements.
� Project schedules grow out of the basic documents that
initiate a project.
� The project charter includes start and end dates and budget
information.
� The scope statement and WBS help define what will be done.
� Activity definition involves developing a more detailed
WBS and supporting explanations to understand all the
work to be done, so you can develop realistic cost and
duration estimates.
Activity Lists and Attributes
� An activity list is a tabulation of activities to be included
on a project schedule. The list should include:
� The activity name
� An activity identifier or number
�A brief description of the activity
� Activity attributes provide more information about each
activity, such as predecessors, successors, logical
relationships, leads and lags, resource requirements,
constraints, imposed dates, and assumptions related to
the activity.
Milestones
� A milestone is a significant event that
normally has no duration.

� Itoften takes several activities and a lot of work

to complete a milestone.

� Milestones are useful tools for setting schedule

goals and monitoring progress.

� Examples include completion and customer

sign-off on key documents and completion of
specific products.
B. Activity Sequencing
� Involves reviewing activities and
determining dependencies.

� A dependency or relationship relates to

the sequencing of project activities or tasks.

� You must determine dependencies in order to

use critical path analysis.
Three Types of Dependencies
� Mandatory dependencies ( hubungan wajib ):
Inherent in the nature of the work being performed on a
project; sometimes referred to as hard logic.
� Discretionary dependencies ( hubungan bebas ):
Defined by the project team; sometimes referred to as
soft logic and should be used with care because they
may limit later scheduling options.
� External dependencies: Involve relationships between
project and non-project activities.
B.1. Network Diagrams
Network diagrams are the preferred technique for
showing activity sequencing.

A network diagram is a schematic display of the

logical relationships among, or sequencing of,
project activities.

� Two main formats:

� arrow diagramming method/Activity on Arrow (ADM or

AOA)

� precedence diagramming method (PDM)

Figure 6-2. Sample Activity-on-Arrow
(AOA) Network Diagram for Project X
Arrow Diagramming Method (ADM)

� Also called activity-on-arrow (AOA) network

diagram.

� Activities are represented by arrows.

� Nodes or circles are the starting and ending

points of activities.

� Can only show finish-to-start dependencies.

 Process for Creating AOA
Diagrams
1. Find all of the activities that start at node 1. Draw their finish nodes
and draw arrows between node 1 and those finish nodes. Put the
activity letter or name and duration estimate on the associated
arrow.
2. Continuing drawing the network diagram, working from left to right.
Look for bursts and merges. A burst occurs when a single node is
followed by two or more activities. A merge occurs when two or
more nodes precede a single node.
3. Continue drawing the project network diagram until all activities that
have dependencies are included in the diagram.
4. As a rule of thumb, all arrowheads should face toward the right, and
no arrows should cross in an AOA network diagram.
Precedence Diagramming Method (PDM)

� Activities are represented by boxes.

� Arrows show relationships between activities.

� More popular than ADM method and used by

project management software.

� Better at showing different types of dependencies.

Figure 6-3. Task Dependency Types
Figure 6-4. Sample PDM Network
Diagram
C. Activity Resource Estimating
� Before estimating activity durations, you must
have a good idea of the quantity and type of
resources that will be assigned to each activity.
� Consider important issues in estimating
resources:
� How difficult will it be to complete specific activities
on this project?
� What is the organization’s history in doing similar
activities?
� Are the required resources available?
 D. Activity Duration Estimating
� Duration includes the actual amount of
time worked on an activity plus the
elapsed time.

� Effort is the number of workdays or work

hours required to complete a task.

� Effort does not normally equal duration.

� People doing the work should help create

estimates, and an expert should review them.
Three-Point Estimates
� Instead of providing activity estimates as a
discrete number, such as four weeks, it’s often
helpful to create a three-point estimate:
� An estimate that includes an optimistic, most likely, and
pessimistic estimate, such as three weeks for the optimistic,
four weeks for the most likely, and five weeks for the
pessimistic estimate.

� Three-point estimates are needed for PERT

estimates and Monte Carlo simulations.
Teknik Penjadwalan

Teknik Penjadwalan

Metode Metode
Bar Chart Network Linier
�CPM
�PERT
�PDM
Bar Chart ( Gantt Chart )
� 1990 an oleh Henry L. Gantt & Frederick
W. Tailor.
� Teknik formal penjadwalan yang tertua
� Relatif mudah di buat, mudah dibaca dan
mudah dimengerti
� Effektif untuk berkomunikasi
� Membuat penjadwalan induk
� Model visualisasi proyek dalam bentuk
hubungan antara kegiatan dan waktu
� Dalam pembuatannya
mempertimbangkan urutan waktu
kegiatan
� Dapat memberikan informasi rencana
dan aktual dari :
� Cash flow
� Pemakaian total tenaga kerja
� Pemakaian tebaga kerja berdasarkan keahlian
� Dasar dalam pembuatan Kurva S
Gantt Chart Schedule (Bar
chart)

EST
Activities
Conduct interviews
Investigate other
systems
Analyse requirements Duration
Investigate packages

Investigate hardware

Produce report

Days 5 10 15 20 25 30 35
Bar chart with milestones added

Activities
Conduct interviews Milestone

Investigate other
systems

Analyse requirements

Investigate packages

Investigate hardware

Produce report

Days 5 10 15 20 25 30 35
Bar chart with ‘overhead’ task
added

Activities
Conduct interviews Milestone

Investigate other
systems

Analyse requirements

Investigate packages

Investigate hardware

Produce report

Project management

35

Days 5 10 15 20 25 30
Bar chart and resource
histogram
Activities
Conduct interviews Milestone

Investigate other
systems

Analyse requirements

Investigate packages

Investigate hardware

Produce report

Days 5 10 15 20 25 30 35

Staff 2

1
Gantt Chart
Gantt Chart
Milestone Chart
Kelemahan Bar Chart
� Tidak dapat menunjukan keterkaitan antar
kegiatan, sehingga tidak kurang bisa untuk
estimasi
� Tidak dapat menunjukan status tingkat
kekritisan kegiatan-kegiatan : kritis, sub
kritis atau normal
Metode Linier
� Metode ini banyak dipakai di Timur tengah
� Dipergunakan pada proyek dengan
kegiatan-kegiatan yang karakternya sama
sepanjang proyek
� Bersifat Repetitive Activities
� Proyek pipa, jalan, bangunan bertingkat
� Merupakan model visualisasi proyek
dalam bentuk hubungan antara
Kegiatan Vs Waktu Vs Lokasi
� Berupa diagram dari dua sumbu yang
tegak lurus:
� Sumbu 1 menunjukan waktu.
� Sumbu 2 menggambarkan lokasi proyek.
� Kegiatan diplot di antara sumbu tersebut.
� Kecepatan pelaksanaan ditunjukan
dengan kemiringan garis diagonal
� Metode linier dapat dapat menyajikan
dengan jelas kemajuan pekerjaan menurut
lokasi dan kecepatan pelaksanaan
kegiatan pada lokasi dan periode tertentu
� Informasi yang ada dapat dipergunakan
untuk mengevaluasi pelaksanaan
kegiatan-kegiatan yang saling berkaitan
� Memungkinkan memperoleh suatu
jadwal yang dapat memenuhi
persyaratan praktis lapangan, meliputi :
� Menjaga tingkat produktivitas yang konstan
pada grup pekerja
� Menjaga kontinuitas kerja dari setiap grup
� Memungkinkan diperhitungkannya adanya
waktu penyangga ( time buffer ) kegiatan
pada tingkat atau lokasi yang sama
� Memungkinkan adanya penyangga
tingkat/jarak ( stage/distance buffer ) antara
kegiatan pada tingkat atau lokasi yang
berbeda
Linier Scheduling Method

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Linier Scheduling Method

4
Duplex Number

2 4 6 8 10 12 14 16 18

Days
Linier Scheduling Method

3
Duplex Number

2 4 6 8 10 12 14 16 18

Days
Four-unit Duplex I-J Fragnet

2 7 8
EXC FNDS F&P FNDS FRAME
BLDG 1 & SLAB BLDG 1
BLDG 1

2 7 8
EXC FNDS F&P FNDS FRAME
BLDG 2 & SLAB BLDG 2
BLDG 2

2 7 8
EXC FNDS F&P FNDS FRAME
BLDG 3 & SLAB BLDG 3
BLDG 3

2 7
EXC FNDS F&P FNDS
BLDG 4 & SLAB
BLDG 4
Kelemahan Metode Linier
� Tidak dapat secara jelas dan lengkap
menggambarkan ketergantungan antar
kegiatan dan tidak dapat menunjukan
kegiatan-kegiatan kritis
why networks?
� Gantt charts don’t explicitly show task
relationships
� don’t show impact of delays or shifting
resources well
� network models clearly show
interdependencies
Project Scheduling
MODEL COMPONENTS
� activities from WBS
� predecessors what this activity waits on
� durations how long
� durations are PROBABILISTIC
� CPM DETERMINISTIC
� PERT considers uncertainty, but UNREALISTIC
� simulation

� all assume unlimited resources

Network Diagrams
� Menyediakan dasar untuk perencanaan dan
penggunaan sumber daya.
� Identifikasi jalur kritis dan waktu pelaksanaan
proyek
� Identifikasi dimana terjadi float
� Mengabarkan saling keterhubungan antar
aktivitas
� Membantu dalam analisis resiko
Network Diagrams
Menunjukan Membantu
keterhubungan dalam
penjadwalan
sumber daya Awal dan
Memudahkan akhir
komunikasi pekerjaan

Menentukan waktu Identfikasi

pelaksanaan proyek aktivitas
yang kritis
Metode Network
� Menyajikan model visualisasi proyek
dalam bentuk jaringan yang tersusun dari
simpul ( node ) dan anak panah ( arrow ).
� Dua macam model visualisasi proyek:
� Activity On Arrow ( AOA )/Arrow Diagraming
� Activity On Node ( AON )/Precedece
Diagraming
AOA vs. AON
activities on arc
D E
B F
C

activities on node
D E
B F

C
� CPM dan PERT menggunkan AOA,
� PDM menggunakan AON
� CPM, PERT dan PDM menggunakan
prinsip dalam perhitungan dengan Critical
Path Technique
� Metode Network dapat secara jelas
menggambarkan hubungan dan
ketergantungan antar kegiatan.
� Dapat memberikan informasi kapan suatu
kegaitan dapat dimulai paling cepat dan
paling lambat, lintasan beserta kegiatan
kritisnya, dan waktu penyelesaian proyek
secara menyeluruh.
� Metode Network memungkinkan aplikasi
konsep Management By Exception karena
metode tsb dapat dengan jelas
mengidentifikasikan kegiatan-kegiatan
yang bersifat kritis yaitu kegiatan yang
memerlukan prioritas perhatian.
� Penyusunan metode network relatif lebih
sulit dibanding Bar Chart
Teknik-Teknik Metode Jaringan
� Metode Network yang paling populer dalam
bidang industri konstruksi adalah Critical Path
Method.
� Metode Network yang sering dipakai dalam
proyek studi dan research adalah PERT
(Program Evaluation & Riview Technique )
� Metode Network yang merupakan
pengembangan dari CPM dan yang
memperoleh tanggapan positif adalah
Precendence Diagram Method
Beberapa Definisi
� Event Time: waktu dimana sesuatu dapat/harus terjadi
• Early Event Time ( EET ): waktu paling awal dimana kejadan
dapat terjadi/dimulai
• Late Event Time ( LET ): waktu paling akhir jika proyek selesai

� Task Times: waktu dimana kegiatan dumulai atau

berakhir
• Early Start Time ( ES ) : Waktu paling awal dimana kegiatan
dimulai
• Early Finish Time ( EF ) : waktu paling awal kegiatan akan
diselesaikan, jika dimulai sesuai rencana.
• Late Start Time ( LS ): waktu paling akhir dimana kegiatan dapat
dimlai jika harus diselesaikan sesuai LF
• Late Finish Time ( LF ): Waktu paling akhir kegiatan diselesaikan
tanpa terjadi keterlambatan.
Slack Time ( Float )
� Adalah waktu antara penyelesaian jadwal dan
yang dibutuhkan untuk mencapai jalur kritis
� Kegiatan yang berada pada jalur kritis
mempunyai float = 0
� Slack time memberikan kelongaran dalam
penjadwalan.
� Slack Time : LS – ES atau LF – EF
Macam-Macam Slack Time ( Float )
� Task Float: mengukur selisih antara awal
kegiatan dan akhir mulai dan waktu
selesai.
• Total Float ( TF ): selisih antara LF kegiatan-
kegiatan dan jumlah dari ES dan durasinya.
• Free Float ( FF ): waktu perkiraan dimana
penyelesaian kegiatan akan dapat ditunda tanpa
menunda awal mulai kegiatan yang lain
• Interfering Float ( IF ): Perbedaan antara TF dan FF
LAG
� Lag adalah waktu antara Early Start atau Early
Finish dari satu kegiatan terhadap kegiatan yang
lain.
� Misalnya jika Finish-to-Start ada lag 10, maka
kegitan selanjutnya tidak dapat dimulai sampai
10 hari hari setelah kegiatan sebelumnya
selesai.
� Lag adalah antara kegiatan-kegiatan dan float
dalam kegiatan
 Types of Task Relationships
� FS – Finish Start

Finish Start

• SS – Start Start

Start Start

• FF – Finish Finish

Finish Finish
 Leads and Lags

Normal Finish – Start Finish – Start

Finish - Start Modified by a Lead Modified by a Lag

� Lead and Lag are used to Modify Relationships

� Lead and Lag Can be used with any Relationship Type
(FS, FF, SS)
Critical Path Method
� Dikembangkan 1957 oleh:
� John W Mauchly dari UNIVAC Application
research center
� James E Kelly, Jr Remington Rand
� Morgan Walker dari E. I. DuPont de Nemours
Company
� CPm memakai satu durasi yang pasti (
fixed ) sehingga disebut metode dengan
pendekatan deterministik
� Pada uji coba pertama dilakukan untuk
proyek pabrik kimia dengan nilai $ 10
million
� Bisa menghemat $ 1 million
Critical Path Method
� INPUTS: activities, durations, immediate predecessors
� ALGORITHM
forward pass schedule all activities with no unscheduled predecessors
ES/EF determine early starts & early finishes (start ASAP, add duration)
backwards pass schedule in reverse (schedule all activities with no
unscheduled FOLLOWERS)
LF/LS determine late finishes, subtract duration to get late starts
slack difference between LS-ES (same as LF-EF)
critical path all chains of activities with no slack
Critical Path Method
� Critical Path Method
� Has some common characteristics with PERT
� Defined by activities and events
� An activity is a time-consuming effort that is required to
complete part of a project. Shown as an arrow on the
diagram
� An event is denoted by a circle and defines the end of
one activity and beginning of the next. An event may be
a decision point.
 Event
Activity
Network diagram (activity-on-node)

EFT 8 11
Activity Name
EST Analyse
requirements (3)

0 8 13 16
Activity
Conduct Duration
interviews (8)

0 8 8 16 16 21

Investigate
Start packages (8)
Produce report (5) Finish

0 4 8 16 16 21

Investigate other
systems (4)

4 8 8 13

Investigate
hardware (5)

LST LFT 11 16
Critical Path Method

� Terminology
� Earliest Start time (ES)
� Latest Start time (LS)
� Earliest Finish time (EF),
� Duration (D)
� EF = ES + D
� Latest Finish (LF) LF = LS + D
� Total Float (TF) TF = LS - ES
� (Slack between the earliest and latest start
times)
� On CP, the total float is zero.
CPM Example
Earliest Start Times
Established

Event Activity ES
1 A, B 0 Project Start
2 C, D, F 0+3=3 Need A complete
3 E, G 3+4=7 Need A & D complete
4 I 7 + 5 = 12 Use longest path @ merge
5 H 7 + 6 = 13 Use longest path
6 J 13 + 3 = 16
7 K 16 + 2 = 18
8 End 18 + 2 = 20
Calculation of the latest start
times (Starting at Project
completion)
Event Activity LS Event Activity LS

8 end 20 5-2 F 13 – 3 = 10

8-7 K 20 – 2 = 18 4-3 E 16 – 3 - 5 = 8

7-6 J 18 – 2 = 16 4-2 C 16 – 3 - 5 = 8

6-5 H 16 - 3 = 13 4-1 B 16 – 3 - 4 = 9

6-4 I 16 – 3 = 13 3-2 D 16 – 3 – 6 - 4 = 3

5-3 G 13 – 6 = 7 2-1 A 3-3=0

Summary of Boundary
timetable
Activity Description Duration ES LS EF LF TF
A 3 0 0 3 3 0
B 4 0 9 4 13 9
C 3 3 10 6 13 7
D 4 3 3 7 7 0
E 5 7 8 12 13 1
F 3 3 10 6 13 7
G 6 7 7 13 13 0
H 3 13 13 16 16 0
I 3 12 13 15 16 1
J 2 16 16 18 18 0
K Test 2 18 18 20 20 0
Program Evaluation & Riview
Technique ( PERT )
� Dikembangkan oleh AL USA � membantu
penjadwalan agar perencanaan dan
pengawasan kegiatan dapat dilakukan
sistematis sehingga tercapai efisiensi kerja
Manfaat PERT
Dengan menggambar jaringan / diagram network proses
produksi, manajemen memperoleh manfaat sebagai
berikut:
1. Memperoleh logika ketergantungan atau logika
kegiatan proses produksi.
2. Dapat mengetahui bahaya akan keterlambatan proses
produksi
3. Dapat dilihat kemungkinan perubahan jalur proses
produksi yang lebih baik atau lebih ekonomis.
4. Dapat dipelajari kemungkinan percepatan dari salah
satu atau beberapa jalur kegiatan.
5. Dapat diketahui batas waktu penyelesaian keseluruhan
proses produksi
Karakteristik Dasar PERT

� Jalur Kritis
Proses produksi dalam jalur yang jangka
waktu penyelesaian lama atau terbesar dan
diharapkan dapat diminimalisasikan.
Ciri-ciri jalur kritis
� jalur yang memakan waktu terpanjang dalam
suatu proses.
� Jalur dengan tenggang waktu antara
selesainya suatu tahap kegiatan dengan
mulainya suatu tahap kegiatan berikutnya.
� Tidak adanya tenggang waktu tsb yang
merupakan sifat kritis dari jalur kritis.
Manfaat analisa jalur kritis
PERT
1. Dapat diketahui rencana proyek secara terperinci sebelum
proyek berjalan.
2. Dapat diketahui berapa lama proses produksi memakan
waktu.
3. Manajemen dapat mengetahui kegiatan mana yang perlu
pengendalian cermat.
4. Dari jalur bukan jalur kritis dapat diketahui besarnya idle
capacity (kapasitas menganggur) yaitu dengan melihat besar
slack dan floatnya.
5. Slack dan float adalah perbedaan waktu paling cepat (earliest
time) dengan waktu paling lambat (latest time). Jadi
merupakan perbedaan antara ES dan LS atau antara EF dan
LF. Istilah slack digunakan dalam jaringan berdasarkan
kejadian (event) sedangkan float digunakan berdasarkan
kegiatan (activity)
Contoh Kasus PERT

Nama Kegiatan Kegiatan yg Waktu Pengerjaan

Mendahului ( Hari )

A - 10
B A 20
C A 10
D B 10
E C 40
F D,E 20
Jaringan Kasus PERT

B,20 D,10
F,20
A,10
5 6
1 2
C,10
E,40

4
Mencari ES, EF, LS, LF dan jalur
kritisnya
Kegiatan ES EF LF LS
A 0 10 10 0
B 10 30 50 30
C 10 20 20 10
D 30 40 60 50
E 20 60 60 20
F 60 80 80 60
� Jalur kritis untuk kasus PERT diatas:
kegiatan A, C, E dan F yaitu
10 + 10 + 40 + 20 = 80 hari
� Jadi jalur kritis untuk kasus PERT diatas
adalah selama 80 hari atau merupakan
waktu terlama untuk proyek tersebut.
Reducing the Critical Path
� Eliminate tasks on the Critical Path
� Convert serial paths to parallel when possible
� Overlap sequential tasks
� Shorten the duration on critical path tasks
� Shorten
� early tasks
� longest tasks
� easiest tasks
� tasks that cost the least to speed up
���������������������������������������������������������������������������
���������������������������������������������������������������������������������
�����������������������������������������������������