CONTROL: Correlación de sistemas de gestión corporativa y

AMBIENTAL

LECHE Haroldo Cristovam José Moreira da Silva Neto

TEIXEIRA Universidad Federal Fundagao
Universidad Federal Fundagao Rondonia
Rondonia (Brasil)
(Brasil)

RESUMEN: Destacamos este trabajo los aspectos de insergao correlagao y el

control del sistema de gestión ambiental con el Sistema de Gestión de la empresa
(SGE). Como objetivo general, hemos tratado de entender la interfaz de
gestiones ambientales y corporativos. Se buscó evidencia del grado de adhesión
y el éxito del Sistema de Gestión Ambiental (SGA) para las empresas basadas en
el estado de Rondonia (Brasil). La metodología consistió en el análisis
conceptual y empírica de los objetivos comerciales y ambientales orientados a la
gestión. Como resultado final, se concluyó que en el mundo real de las empresas
encuestadas, el estado deseado de correlagao y insergao la SGE con SGA tan
lejos.
PALABRAS CLAVE: Controller; negocios y la gestión del medio ambiente;
búsqueda empresarial

2271
INTRODUCCIÓN
En pocas palabras, la misión de una empresa y agregan valor que ejerce una
actividad valiosa. Esto es posible sólo desde la conciencia, actitud y
responsabilidad en cuanto a su función socioeconómica, sociopolítica,
sociocultural y sobre todo del medio ambiente. El ejercicio de esta función
requiere necesariamente una visión global, continental, nacional, regional y
local. Por lo tanto, para la empresa su exerga por el modo con eficacia, debe ser
guiado inicialmente por una filosofía que le permite ver y mostrar su relación en
espago y el tiempo. La empresa necesita, en principio, una filosofía de vida.
Como sostiene Hax (1996), la filosofía de la empresa es articular un muy
frecuentes y declaragao principalmente por la alta administragao para comunicar
su razón de ser - su misión, su visión de futuro,
Después declaró que la filosofía de la empresa, el siguiente paso es armonizar la
declaragao con la estructura de fungoes el Sistema de Gestión de Negocios
(SGE), que, por Bateman y Snell (1996) son cuatro: planificar, organizar, dirigir
y controlar. Sin estos fungoes estructurado no puede tomar la filosofía y por lo
tanto la misión operacionalizagao negocio de la compañía.
La SGE y, en general, como una herramienta de revelado Davenport (2000), que
permite a los líderes y gerentes también se sientan frente a sus estagoes de
trabajo para tomar conocimiento inmediato de lo que está sucediendo en todos
los rincones del globo y dar a sus decisiones y llevar a cabo Agoes con más
claridad y coherencia.
El fungoes: planificar, organizar, el plomo y el control del SME, sólo tiene
sentido si se interpreta y tomado de manera plural en una sinergia tecnológica y
de comportamiento perfecto, guiado por objetivos estratégicos. Individualmente,
sin esta sinergia y objetivos, ninguno de los fungoes SGE ayuda a la empresa a
cumplir su misión.
Un factor crítico que ha interferido con la filosofía del proyecto y, por supuesto,
el rendimiento de la empresa y la falta de correlagao y insergao los objetivos
tanto fungoes la SGE, y también, por otro fungoes en la cadena de valor de la
compañía. En resumen, se entiende que cuando la meta - enfoque - es decir, el
enfoque y la gestión ambiental, el simple implantagao el Sistema de Gestión
Ambiental (SGA), como se ha recomendado en la literatura del medio ambiente,
no hay ningún punto si no se hay un correlagao con otros objetivos - la otra se
aproxima a la empresa. Estos objetivos, además de ser muchos, se insertan en
contextos endógenos y exógenos factores no siempre manejables como aquellos
que se describen en la Figura 1.

2272
 FACTORES DE EMPRESA
EXÓGENOS Y ENDÓGENOS

la empresa y agregar valor mediante la

realización de una actividad que vale la
pena
objetivos
como objetivos Objetivos
como
para como
productos
entradas a para
y servigos
ser procesos de la
procesada la compañía
de los negocios
negocios
El objetivo de la empresa y cumplir con el
interna
sistémico, el sector y los objetivos internos
(tecnológica
y analfticos de decisión)
El fungoes el proceso de gestión: planificar,
organizar, plomo y control

Figura 1 - factores endógenos y exógenos en la gestión empresarial

El correlagao y insergao de la filosofía existencial - valor de la compañía, con su

SGE, predominan sobre cualquier enfoque centrado, ya sea financiera,
ambiental, comercialización, etc. En este enfoque, si no hay claridad sobre la
dimensión de la filosofía de la empresa y su SGE se hace inviable las prácticas
de gestión que hacen hincapié en tal o cual enfoque de la gestión, tales como:
enfoque de la gestión ambiental, enfoque de la gestión financiera, enfoque de la
gestión de las personas, enfoque de gestión de marketing, etc La SGE lleva a la
empresa para el éxito, ya que incorpora todos los enfoques de gestión. El sistema
de gestión que favorece sólo a este enfoque está condenado al fracaso, como es
el caso de la mayoría de las empresas que estaban encantados con la (SGA) y se
olvidó de que la compañía tiene también otros enfoques importantes también ser
administrados. Lo mismo ocurrió con las empresas que priorizan único enfoque
económico - financiera del Sistema de Gestión (FMS), etc.
Antes de que el contexto antes mencionado, el supuesto básico de este versa el
trabajo, por lo que la idea de que el proceso de gestión debe ser guiado a la
sinergia y consecugao de todos los objetivos de la empresa. Por lo tanto,
orientagao de evidenciagao a llevarse a cabo en este estudio, señala que la razón
del fracaso de (EMS), en la mayoría de las empresas han adherido a ella, es
debido al hecho de que la falta de correlagao y insergao con (SGE) en todas sus
enfoques.
Este supuesto se presenta lleva a la siguiente objetivo general: comprender el
correlagao y insergao enfoque ambiental (sistema de gestión del medio ambiente
y el sistema de control del medio ambiente), con el enfoque de Corporate
Controller (CE) y la SGE e investigar si el fracaso de la SGA en la empresa de
asociada a la ausencia de un SGE-orientado correctamente estructurados todos
los enfoques de la gestión empresarial.

2273
SISTEMA DE GESTIÓN DE EMPRESAS (SGE)
Como puede observarse, la SGE y consta de cuatro fungoes básicos, que son:
planificación, organización, dirección y control. Desde el punto de vista
Bateman y Snell (1996), tales fungoes tener las siguientes caracterizagoes:
• planificar y especificar los objetivos a alcanzar y decidir de antemano las
Agoes apropiadas que se deben realizar para lograr estos objetivos;
actividades de planificación incluyen: a) el análisis de la situagao actual, b)
antecipagao el futuro, c) los objetivos determinagao, la decisión sobre qué
tipo de actividades de la empresa se comprometerá, d) la elección de las
estrategias corporativas y de los negocios, y f) determinagao de los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa;
• organizar y reunir y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de
informagao y otra necesaria para la consecución de los objetivos de la
empresa; para organizar actividades incluyen: a) atraer a la gente a la
empresa, b) especificar las responsabilidades para las tareas; c) las
funciones de grupo en unidades de trabajo, d) el orden y la asignación de
recursos, e) crear condigoes estas personas y las cosas les ayudan a alcanzar
el máximo éxito;
• dirigir y animar a la gente a ser grandes intérpretes; y la conducción, la
motivación y la comunicación con los empleados, de forma individual o en
grupos; plomo implica un vecino y frecuente contacto con las personas,
ayudando a guiarlos e inspirarlos en diregao el logro de los equipos y los
objetivos de negocio; plomo se produce en equipos, departamentos,
divisiones y la parte superior de la empresa;
• control y por el modo que cubre y garantiza el éxito de los tres fungoes
anterior; como se muestra por Bateman y Snell (1996): planes integrales,
organizagoes líderes sólidos y distante no garantizan el éxito; por el modo
de controlar los monitores de progreso y guía la implementagao los
mudangas necesarios de la empresa; las actividades de control incluyen
entre otros: a) establecer normas de desempeño que indican el progreso
hacia los objetivos a largo plazo; b) supervisa el desempeño de las personas
y unidades de recogida de datos de rendimiento; c) proporcionar a la
población "retroalimentación" o informagao sobre su progreso; d)
identificar los problemas comparagao entre los datos y las normas de
rendimiento; e) realizar la Agoes para corregir problemas; f) coordinar
orgamentos; g) el desarrollo de sistemas informagoes; h) de guiado y de la
reducción de costes de Agoes inovagao,
Independientemente de cuáles son los enfoques de la gestión empresarial es
esencial para la sinergia continua manutengao estos fungoes.

ENFOQUES una empresa de gestión

la gestión empresarial, a través de sus recursos y prácticas debe promover los
objetivos de negocio consecugao que están distribuidos en varios enfoques. Los
principales enfoques de una empresa y, obviamente, su SGE son:

2274
• clima de negocios: es el conjunto de factores exógenos sistémicas y
 sectoriales que en gran medida no dependen de la gestión Agoes de la
compañía;
• filosofía empresarial: la misión se refiere a la visión de futuro, los crengas y
valores, principios éticos, la política de calidad, la política medioambiental,
la política de seguranga y salud ocupacional de la empresa;
• mapa estratégico de la empresa: se refiere a la relación sinérgica de flujo de
la estrategia de negocio con los objetivos relacionados con el aprendizaje y
tecnológico, el crecimiento humana y organizativa; Está relacionado con la
eficiencia y la eficacia de los recursos y procesos, y especialmente la
relación con las partes interesadas, la empresa participante;
• cadena de valor de la empresa: el valor conjunto de las actividades de una
empresa lleva a cabo para crear valor para sus clientes y partícipe;
• disposición del conocimiento en la empresa: conjunto de recursos
disponibles en la empresa y representado por el conocimiento y
tecnológica, recursos humanos y culturales;
• Las finanzas de la compañía: constituye la entrada de recursos financieros y
salidas, así como la disponibilidad representado por monedas y créditos
concedidos.
• La relación de la empresa con el medio ambiente: se refiere a utilizagao de
los recursos ambientales por la empresa, así como su compromiso con
preservagao y protegao la calidad de vida en el presente y para el futuro de
la humanidad; como se proporcionan y generan residuos al medio ambiente
los insumos que son procesados por las empresas, este enfoque ha recibido
atengao especial en el sistema de gestión empresarial, específicamente
llamado sistema de gestión ambiental (SGA).
Estos son algunos de los enfoques importantes del SME que deben gestionarse
en armonía bajo orientaciones continuas Agoes estratégico. Esto significa que
las empresas, por ejemplo, para proteger o explotar los recursos ambientales
manera respetuosa correctas, "no requiere un SGA," sino un SGE con amplitud a
todos los enfoques y objetivos de negocio.

MÉTODO PARA SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL EMPRESA

El enfoque de sistema de gestión ambiental ya se ha demostrado para muchas
empresas que las mejoras en el desempeño ambiental sólo se puede lograr a
través de la participación y motivagao de todos los gerentes y el personal
(Gilbert, 1995). Para él, esto crea un mecanismo que hace que la alta diregao
llegar a todos cuyos impactos sobre el medio ambiente de trabajo. Gilbert
argumenta que las empresas intregraram gestión ambiental con otros sistemas
encontró beneficios que incluyen: "un mejor desempeño ambiental - que
conducen a la mejora de rendimiento de la organización - que conducen a la
ventaja competitiva." Los factores comunes a todas estas iniciativas residido
principalmente en: a) análisis de los efectos ambientales de la empresa
sistemática manera; b) el establecimiento de políticas ambientales relacionadas
con estos efectos; c)

2275
determinagao metas y objetivos específicos para mejorar el comportamiento
medioambiental y general; d) el establecimiento de un programa de mejora,
procedimientos y prácticas para la ejecución del programa; e) el establecimiento
de sistemas de auditoría y revisión para asegurar el cumplimiento del programa.
En el enfoque ambiental en la empresa, dos puntos deben ser considerados: en
primer lugar, incluso sin tener en cuenta el grado de mayor importancia a uno u
otro enfoque de negocios, todos deben ser gestionados de manera eficiente el
ejemplo del enfoque del medio ambiente. El segundo punto reforga la idea de
que la conciliación de todos los negocios se acerca en un sistema integrado de
gestión, participación y motivagao de todos los gerentes y el personal para
volver al éxito del conjunto, es decir, ambientales, socioeconómicos,
socioculturales, etc.
Estos aspectos reforgam la necesidad de sinergia la dinámica de fungoes de
gestión, a saber: planificación, organizagao, lideranga y control de las políticas y
prácticas comerciales. Frente a este desafío, la unidad administrativa de la
empresa que coordina el control de los evidenciagao informagoes generados y
demandado por ejemplo fungoes juega un papel clave en retroalimentagao del
sistema de gestión de la empresa.

CONTROL DE NEGOCIO
La unidad de control tiene como objetivo general, el orientagao todos los
aspectos de informagao y "retroalimentación" por el modo de control hacia
consecugao de los objetivos de todos los enfoques de la empresa. Como unidad
de gestión por SGE-control de modo, el controlador incorpora coordenagao de
prácticas de planificación y organizagao, y también desarrolla y se compromete
instrumentos mensuragao y padronizagao de informagoes para el control de las
prácticas lideranga y de gestión. Por lo tanto, la unidad de control tiene el primer
objetivo específico, para evaluar la estructura y el rendimiento nlveis y
"responsabilidad" de fungoes la SGE.
El segundo objetivo específico de la unidad de control que se destaca y
evidenciagao patrón de informagao al desempeño del negocio, es decir, y que las
actividades relacionadas con el desarrollo de instrumentos e identificar
mensuragao nlveis de informagoes de normas para guiar a todos consecugao
otros objetivos de negocio.
El tercer objetivo específico y resaltar y difundir informagoes de rendimiento
estratégico y operativo de la empresa. Esto cubre todos los enfoques y sus
respectivos objetivos en la empresa.
El controlador de la unidad de negocios debe incorporar el aprendizaje continúa
y someterse a análisis constantemente para evitar:
• informagao redundante o incoherente;
• la individualidad - inexistencia de integragao;
• No la longitud de todas las necesidades de titular ladecisiones y
asistencia, obviamente, el incumplimiento de todoslaobjetivos
empresa;
• complejidad y los retrasos en utilizagao;

2276
• altos costos, los residuos o inactivo;
• uso de tecnologías obsoletas;
• informagao duplicidad;
• adaptagoes extremas que pueden poner en peligro la continuidad de la
evolución de la empresa, etc.
De este modo, el controlador cumple con su papel importante como instrumento
de vectores atuagao situagoes indeseables que se producen muy a menudo en las
empresas. Su misión es la de actuar principalmente en correlagao y insergao en
todos los enfoques para valorar y objetivos de la empresa.
Como conclusión de este tema, registra la importante etapa del regulador de
corriente como orientagao mecanismo para la gestión estratégica - capaz de
todos los enfoques y perspectivas de negocio. Este comegou etapa que se está
viendo en términos prácticos desde el comienzo de 1990 y en la actualidad
alcanza su ápice con el avango metodológico desarrollado por los autores
Kaplan y Norton en la tecnología llamada "cuadro de mando". Este tipo de
tecnología tiene varios beneficios de gestión, entre otros, insergao de controlar el
avaliagao de los activos estratégicos - activos intangibles y pasivos ambientales
y sociales. Era, sin duda, un importante contribuigao estos autores para
contraloría corporativa contemporánea.
Desde este punto, se pasa a analizar y correlagao insergao abordar
específicamente la gestión ambiental del SME relagao. Este orientagao tiene
como objetivo investigar, sobre los porqués de muchas compañías con sede en el
estado de Rondonia - región occidental de la Amazonia Legal de Brasil no han
tenido éxito o se haya adherido a la SGA.

Correlación ENFOQUE CON SGA SGE

Lo que hace un líder de negocios como consultor muestra el SME y los
comentarios, que la estructura de esta tecnología implica legislagao política y
ambiental, que es objetivos de planificación necesarios y métodos ambientales,
la organizagao tiene que depender de la estructura tecnológica y las personas que
lideranga requiere procedimientos y informagoes la madurez y la competencia
en el desempeño ambiental, que controlan (auditoría y evidenciagao) en Agoes
del medio ambiente y fundamental. Este discurso trae elogiosos comentarios,
pero la última palabra y no siempre; Por otro lado, si el consultor se presente el
esquema de la figura 2 a continuación, como una guía para comegar el diálogo,
el comentario podría ser más prometedor.

2277
 Y la correlación QAO INSERGAO SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA) CON
SISTEMA DE GESTIÓN DE EMPRESAS (SGE)

Objeto del sistema de control ambiental: consiste en el control fungoes ejercicio y votaciones de informagoes
ambientales (medio ambiente) en la empresa

Figura 2 - Correlagao y insergao ccsme con SGE

Sobre los aspectos que disuade, en principio, la adhesión de un SGA, el
obstáculo Comega la literatura especializada sobre este tema, que presenta la
gestión de la tecnología con la singularidad, es decir, como si estuviera separado
de SGE. Se asusta más cuando el tema ambiental en las empresas fijas y visto
como algo que aumenta los costos, lo cual no es cierto porque, como se ha
señalado por Porter (1999), la gestión del medio ambiente no sólo mejora la
percepción de la empresa y también permite una serie ventajas en términos de
rentabilidad y racionalidad en los recursos utilizagao.
Algunos de los principales beneficios presentados por Porter (1999) orientado en
la dirección corporativa son medios para establecer:
• economías de materiales resultantes de la más completa el procesamiento,
substituigao, la reutilizagao o reciclaje de produgao de las entradas;
• aumentos en los rendimientos del proceso;
• paralisagoes menos, a través de la mayor cuidado en monitoragao y
manutengao;
• mejor utilizagao subproductos;
• conversión de residuos en formas de valor;
• menor consumo de energía durante el proceso de produgao;
• redugao gastos de almacenamiento y de manipulación de materiales;
• economía en razón de un entorno de trabajo más seguro;
• eliminagao o redugao el costo de las actividades implicadas en las
descargas o la manipulación, transporte y eliminación de residuos;
• mejoras en el producto como un resultado indirecto de mudangas en los
procesos;
• productos con mejor calidad y más uniforme;
• redugao de costos de los productos;
• utilizagao más eficiente de los recursos por los productos, etc.

2278
Estos son, como ya se ha mencionado anteriormente, algunos de los muchos
beneficios que ofrece la gestión ambiental de la empresa. Así, desde el
correlagao y insergao la SGE con todos los enfoques y objetivos de negocio, y
por supuesto, incluido el enfoque social y ambiental, la empresa deja de
centrarse en los costos de vivir con los beneficios.

REPRESENTACIÓN ARCHITECTURE para la correlación y el inserto

CONTROL CORPORATIVO Y AMBIENTAL
Para las empresas que ya mantiene las estructuras de gestión sofisticados a la
sugestión y continuar innovando y mejorando. Para aquellos de mediano y
pequeño, con estructuras de gestión limitada o precaria, se recomienda el
siguiente calendario:
• hacer una lista detallada de la filosofía y los principios generales de la
empresa y otra lista, también detallada, la filosofía y los principios
ambientales;
• hacer una lista detallada de todos los objetivos de la empresa y otro, también
se detalla, de todos los objetivos ambientales; comprobar si cualquier
objetivo de este conflicto con la filosofía y los principios enumerados;
• elegir uno o más indicadores para guiar consecugao de cada objetivo y
establecer el atributo y el valor estándar para cada indicador seleccionado;
• anote la cantidad de recursos que serán necesarios para llevar a cabo Agoes
a cada objetivo;
• Lista de cómo se utilizarán los recursos - procesados;
• analizar periódicamente (día, semana, mes y año) si lalos fondos
gastados
estación de tratado con esa cantidad de recursos que se enumeran
anteriormente, según sea necesario;
• analizando periódicamente (día, semana, mes y año) si los objetivos son
alcangados, cuando no contradictorias para evaluar las razones;
• comunicarse constantemente estos informagoes para las personas que viven
con la empresa; solicitar opiniones;
• crear una base de informagoes históricos y proactivas;
• estad atentos los mudangas.
La Figura 3 proporciona una gráfica representagao controlar el proceso para
guiar y correlagao insergao EMS y SGE preconizadas en este tema.

2279
 SISTEMAS DE GESTIÓN DE EMPRESA Y AMBIENTAL

IE
Proceso de controlar CORPORATIVO Y AMBIENTAL
R^ tendencia de desarrollo y de indicadores de ocurrencia F
de las normas de funcionamiento de los negocios
filosofía y
p sociales y Agoes y el impacto ambiental filosofía y
/ políticas
políticas para HH para las
las decisiones
p rendimiento del negocio y informagoes ambientales
< decisiones y
y la gestión de
objetivos Interpretagao y disseminagao de informagoes de = gestión de
tendencia y la aparición de los negocios sociales y objetivos
negocios
= Agoes y el impacto ambiental
< ambiental
Ly
vy
> =

responsabilidad corporativa responsabilidad ambiental

| _ ^> Los participantes Company <^ J

Figura 3 - Proceso de contraloría corporativa e

Investigación Ambiental y Prueba

Los datos presentados en este partido tema una búsqueda todavía en proceso,
que se están desarrollando en el controlador y el Laboratorio Ambiental de
Auditoría (LCAA) Fundagao la Universidad Federal de Rondonia - Brasil. Se
observa, por tanto, que deben considerarse temporal, ya que hay posibilidades de
ajustes hasta el final del proyecto de investigación.

datos contextuales
De acuerdo con las bases de datos de investigación (SEBRAE de Brasil Servigo
Soporte Micro y Pequeñas Empresas), la tasa de mortalidad de las empresas en
Brasil y significativa como se muestra en la Tabla 1, a continuación.
Tabla 1 - Tasa de mortalidad por regiones de Brasil

La tasa de mortalidad por región y Brasil (2000 - 2002) - (%)

regiones
año Constituigao Brasil
sudeste sur nordeste norte centro
oeste

2002 48.9 52.9 46.7 47.5 49.4 49.4

2001 5.7 60.1 53.4 51.6 54.6 56.4

2000 61.1 58.9 62.7 53.4 53.9 59.9

Fuente: Informe de Búsqueda. Los factores condicionantes y tasa de
mortalidad de empresas en Brasil. SEBRAE (2004).
La encuesta también mostró SEBRAE, la evidencia de los factores
determinantes de la mortalidad temprana de empresas, como porcentajes
muestran en la Figura 4.

2280
 Fuente: Gráfica constituye a partir de los datos SEBRAE (2004)

tamaño de la muestra
Para escalar la muestra de investigación, inicialmente apelado a la base de datos
Junta Comercial Rondonia (JUCER), el órgano oficial de los registros de
personas jurídicas vinculadas al Ministerio de Industria y Comercio en Brasil. De
acuerdo con este órgano en junio de 2006 tenía registros de datos de 943
empresas con sede en el estado de Rondonia. De este número 397 se dedujeron
filiales, dejando a 546 empresas.
A medida que el propósito de la investigación fue analizar sólo las empresas de
la sociedad anónima, y la explotación de las actividades industriales y servigos.
Con esto, el número se redujo a 104 empresas (corporaciones).
Sin embargo para identificar enderegos y condigoes regularidades de estas 104
empresas, se hizo una cita en el registro de personas jurídicas del Servicio de
Impuestos Internos, y sólo 72 empresas fueron adecuadamente programado.
Durante 72 empresas fueron enviadas por correo, el instrumento de recolección
de datos, junto con el sobre ja ha publicado en el contralor devolugao
Laboratorio de Investigación y Auditoría Ambiental (LPCAA) Fundagao la
Universidad Federal de Rondonia. Sin embargo, 15 de estas empresas se
encontraron por correo así recibida sólo 58 empresas de material para participar
en el estudio.
Después de un período de un mes y medio después de la recepción del
instrumento de recolección de datos de las empresas, de acuerdo con el protocolo
de la oficina de correos, sólo seis compañías habían regresado del instrumento de
recolección de datos completado de acuerdo instrugao previamente
proporcionada. Ante este hecho se tabularon los datos de sólo seis empresas, lo
que representa 10,34% de las 58 empresas que recibieron el material.

2281
colección de instrumentos y procesamiento de datos sobre la SGE y SGA de
las empresas que respondieron a la encuesta
El instrumento fue desarrollado a partir del fungoes básica del SGE y SGA. La
escala para avaliagao atributos se basó en los siguientes criterios:

Tabla 2 - Criterios para atribuigao atribuye un escalar base.

criterios Gama de% concepto

Alta frecuencia 76-100 la

Moderada y alta frecuencia 51-75 Massachusetts

frecuencia moderada y baja 26-50 MB

baja frecuencia 01-25 B

No se aplica 0 NA

La investigación sobre la gestión fungoes se orientó en las dimensiones de la

planificación de negocios presentado por Harrington (1997, p 88.) Ellos son:
• lo que es un buen plan de negocio? Para el autor, hay tres propósitos
principales en la preparación de un plan de negocios, que son: a) establecer
el diregao; b) establecer las expectativas; c) definir Agoes;
• lo que incluye un buen plan de negocio? De acuerdo con Harrington, seis
atributos importantes se incluyen: a) consideragao profunda con los
clientes, competidores y la eficiencia; b) la participación de los ejecutores y
planificadores; c) identificagao de obstáculos para el éxito y los factores
críticos de éxito relacionados; d) Prueba de relagao la disponibilidad de
recursos; e) Desarrollo comunicagoes planes específicos; f) consenso sobre
cómo se usará el plan en los esforgos implementagao;
• cómo utilizar un plan de negocios? Para el autor, algunas de las
características más importantes de la gestión empresarial exitosa requiere:
a) visibles lideranga compromiso; b) apresentagao informes periódicos y
compartir los resultados; c) compartiendo el plano general en organizagao;
d) vínculos bien comprendidos entre el rendimiento individual y el éxito de
la empresa; e) adaptagao de experiencia.
Basándose en esta fundamentagao presentado de los conceptos de Harrington, se
recogieron datos de seis empresas y se consolida y se presenta en la Tabla No. 3.
Cabe señalar, sin embargo, que tales datos fueron discutidos los procesos de
recogida y tratamiento, empresas que los suministran.

2282
Tabla 3 - Datos de la investigación.
Gestión Fungoes SGE SGA
la Ma M B N la Ma MB B NA
ssac B A ssac
Hasta 1 año hus 2 2 1 hus 1 2 3
1
etts etts
planificación 1 a 3 años 1 5 6

De 3 a 5 años 6 6

infraestructura de TI 2 3 1 1 3 2
4
El trabajo de MODE / unidades 2 6
Organizagao
4 5
El coordenagao y alocagao
2 1
recursos
4 5
competencia profesional madurez 2 1
Lideranga
la madurez del comportamiento 2 4 1 5
Padronizagao 1 5 1 5
rendimiento Mensuragao 1 3 2 3 3
control 5 5
(Controller) Analizar y interpretagao de
1 1
informagao

Disseminagao / conocimiento 1 2 3 1 5

En general, el concepto de planificación de negocios se ha convertido en el punto

de partida de la investigación, ya que permite el establecimiento de objetivos y
métodos de trabajo. Por lo tanto, se presentan los siguientes resultados de la
planificación de frecuencias en la investigación de seis empresas.

La planificación de frecuencias en seis empresas encuestadas

Sistema de Gestión Empresarial Sistema de Gestión Ambiental
la B la B la B la B la B la B

■■■■■!
1

0
corto Medio largo corto Medio largo
plazo plazo plazo plazo plazo plazo
la = Alta frecuencia; AM = Moderado alta frecuencia; BM = frecuencia Bajo Moderado; B = baja
frecuencia; NA = No aplicable

Figura 5 - La planificación de frecuencias en las seis empresas encuestadas

Los datos presentados son moderados y baja frecuencia es los que no se aplican
al elemento de búsqueda. datos enfocadas simplemente observaron

2283
A situagao bien incómodo, sin embargo, si el análisis directo de los componentes
(elementos) Instrumentos: Tabla 3 y Figura 3, como punto de partida para las
discusiones sobre la gestión y mejora continua de los negocios, exposigao estos
datos hacer una dimensión muy favorable.

CONCLUSIÓN
Las pruebas obtenidas en el desarrollo del trabajo mostró que el aspecto
fundamental tanto para la gestión de los objetivos generales de la empresa de
negocios, y para la gestión ambiental de la empresa son preocupantes. Este
preocupagao incrementos adicionales en la medida en que la mayoría de las
empresas son de mediano y pequeño, es decir, están más expuestos a la
utilización de tecnologías inconsistentes y la reducción de los recursos - los
escasos recursos, especialmente de gestión.
En cuanto al objetivo de la obra, que fue entender la correlagao y insergao
enfoque ambiental (Sistema de Gestión Ambiental y el Sistema de Control
Ambiental) con el enfoque comercial (Sistema de Administración de Empresas y
Corporate Controller) e investigar si el fracaso del SME que se asoció con la
ausencia de SGE, adecuadamente estructurado y orientado a todos los enfoques
de la gestión empresarial. Se cree, y la investigación llevada a cabo por
argumentagao, si no todos, pero se ha alcanzado en gran medida.
Dado que la mejoría contribuigao en la gestión de las empresas medianas y
pequeñas, el instrumento desarrollado para la investigación, que tiene como
objetivo correlagao y insergao de los sistemas SGA SGE y presentado, incluso
con una cierta simplicidad, inovagao tecnológica, y, por supuesto, que se
presentará a un proceso de mejora continua y la configuración ..
Dados los resultados, pruebas y limitagoes presentadas en el documento se
recomienda principalmente a investigadores del Laboratorio de Investigación en
Contabilidad y Auditoría Ambiental Fundagao Universidad Federal de
Rondonia, para continuar los estudios sobre el tema: Correlagao y Insergao el
controlador del sistema la gestión ambiental con el sistema de gestión
empresarial.

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