BAB 9

ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi
pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang
diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Setiap pusat
pertanggungjawaban dalam organisasi hanya bertanggung jawab atas pengendalian terhadap
pendapatan dan biayanya sendiri secara keseluruhan. Sistem penyusutan laporan keuangan
untuk semua tingkatan manajemen didesain khususagar mereka dapat menggunakannya
secara efektif guna mengendalikan operasi serta biaya yang terlibat.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu-individu
pada seluruh tingkatan diperusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap
pencapaian tujuan perusahaan secarah menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan disuatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa
struktur akuntansi pertanggung jawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur
pertanggungjawaban dan pengendalian.

B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VERSUS AKUNTANSI KONVENSIONAL

Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal
cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam
akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak
digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan
pengendalaian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data konvensional mempunyai nilai
yang terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansidengan menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban
memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang impersional
dalam akuntansi konvensional dengan membahasnya bersama manajer segmen secara
langsung.
Akuntansi pertanggungjawab melaporkan baik siapa yang membelanjakan uang
tersebut maupun apa yang dibeli olehuang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi
pertanggungjawaban menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan. Karena biaya dianggarkan dan diakumulasikan sepanjang garis tanggung jawab,
laporan yang diterima oleh manejer segmen yang sesuai untuk evaluasi kinerja dan alokasi
penghargaan. Lebih lanjut lagi, orang yang memiliki kinerja tersebut tidak akan memandang
laporan itu sebagai sesuatu yang tidak adil atau mempertanyakannya berdasarkan praktik
alokasi akuntansi yang arbitrer. Akuntansi pertanggung jawaban menimbulkan kesadaran
terhadap biaya dan pendapatan diseluruh organisasi serta motivasi
Manajer segmen untuk berusaha kearah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggung jawaban
mengarahkan perhatian mereka kepada faktor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan
bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan.

C. JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemilikan bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan
pusat-pusat pertanggungjawaban secara individu, atau sebagaimana didefinisikan oleh national
of accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi
tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan, yang memeiliki seseorang kepala yang
bertanggung jawab untuk aktivitas unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari
organisasional ini, atau secara lebih spesifik, indifidu, indifidu yang bertanggung jawab untuk
melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk mengunakan suatu sumber daya (imput)
seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi memiliki hierarki pusat pertanggungjawaban semacam itu. Di
tingkat puncak, presiden atau CEO bertanggungjawab terhadap pemilik untuk protabilitas
keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan
meliputi kepala dari berbagai departemen dan staf. Dibawahnya adalh pusat
pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing di kepalai oleh satu orang yang bertanggung
jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.
Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus,
struktur organisasi suatu perusahaan harus di analisis; selain itu laba dan beban yang
sebenarnya dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Dalam praktiknya,
pengambaran pusat tanggugjawab sering kali merupakan tugas paling sulit dalam konstruksi
dan instalasi sistem tersebut.
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab
dan lingkup dari wewenang setiap individu dari eksekutif puncak sampai ke karyawan ditingkat
paling rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas.
Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada tingkat hierarki yang
berbeda. Orang yang dibebankan tanggungjawab sebaiknya diberikan wewenang yang
memadai untuk pekerjaan yang diharapkan. Tanggung jawab sebaiknya tidak dibagi menjadi
dua atau lebih individu karena pembagian tanggungjawab sering kali menimbulkan
kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja.hal tersebut juga
menyulitkan atasan dalam menentukan pihak yang bersalah jika terjadi kesalahan.
Selain kebutuhan untuk membebankan tanggung jawab secara hati-hati hanya ke satu
orang. Tiap-tiap individu tersebut pada gilirannya harus melapor pada satu manajer. Posisi
penyedia harus menetapkan pengelompokan yang logis atas aktivitas-aktivitas pada berbagai
tingkat manajer.
 Singkatnya, jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus
mengandung kesesuain yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua
tingkatan.

D. KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI

Untuk berfungsi secara memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa
dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk mendesain
struktur organisasi dan membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke
perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan.
Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertikal atau
horizontal.
1. STRUKTUR VERTIKAL
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.
Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan diberikan kepada wakil direktur yang mendelegasikan tanggung jawab
mereka ke struktur dibawahnya sesuai dengan hierarki. Namum, tanggungjawab
akhir untuk setiap fungsi tetap berada ditangan mereka.

Struktur Horizontal
Jika maksudnya untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa
direktur, maka struktur horizontal untuk mendelegasikan tanggung jawab adalah paling sesuai.
Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Setiap wakil direktur
mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya
fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan atau dengan
kata lain atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.

Presidan Direktur

Wakil Direktur Divisi Medan Wakil Direktur Divisi Semarang Wakil Direktur Divisi Surabaya

Direktur Produksi Direktur Produksi Direktur Produksi

Direktur Pemasaran Direktur Pemasaran Direktur Pemasaran

Direktur Keuangan Direktur Keuangan Direktur Keuangan

Gambar 9.2 struktur vertical

Pemilihan Struktur
Tidak satupun struktur tersebut diatas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya
bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin
 memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan
tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual
beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal.
Perusahaan yang menghasilan beraneka ragam produk disetiap pabriknya juga dapat
menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang
pada gilirannya berfingsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan dan kebutuhan
pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka
sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manager unruk menggunakannya
sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, tugas penting berikutnya dalam membangun
suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keprilakuan adalah menggambarkan
pertanggungjawaban.
Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya.
Bertanggungjawab terhadap sesuatu yang membuat seseorang merasa kompeten dan penting.
Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotifasi mereka
untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa
hal tersebut moral karyawan akan menderita.
Pengaruh prilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggungjawab atas fungsi-fungsi
tertentu kepada indifidu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling saling
ketergantunga dari berbagai segmen atau organisasi sering menimbulkan kesulitan dalam
membuat gambaran tanggungjawab yang jelas. Pada kenytaanya, seseorang yang diberikan
tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin membagi tanggung jawab tersebut
dengan atasannya.manajer-manajer segmen dengan tanggungjawab atas tugas tertentu tidaklah
independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka dapat saja tumpang tindih.

Presiden Direktur

Wakil Direktur Divisi Sumatra

Wakil Direktur Divisi Jawa
Manajer
Manajer B operasional
palembang
Manajer A

Manajer
Para Sales Pabrik Pabrik II
operasional
palembang
Manajer
Manajer Manajer operasional
Departemen Departemen palembang

Gambar 9.3 Struktur Horizontal

Individu hanya mempunya diskreasi dan kendali yang tidak terbatas terhaadap sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang merupakan tanggung jawab mereka. Para staf
yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak memberikan tanggung jawab
mereka. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak diberikan
tanggung jawab secara spesifik tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggugjawaban.
Oleh karena itu, konstruksi atas suatu kerangka pertanggungjawaban yang seimbang benar-
benar sulit dan sering sekali membutuhkan kompromi. Faktor penting dalam menggambarkan
pertanggungjawaban adalah masalah tingkat diskreasi dan pengendalian atas sumberdaya yang
diperlukan guna melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan. Para manajer segmen
sebaiknya hanya dimintai pertanggungjawaban atas faktor-faktor operasional yang mereka
kendalikan. Dalam kondisi apapun, alokasi biaya arbitrer yang digunakan dalam perhitungan
biaya produk tidak boleh digunakan dalam menetapkan pertanggungjawaban.
Dalam konteks ini, pengendalian brarti manajer mempunya kemampuan yang signifikan
untuk mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Karena pengendalian dalam suatu lingkunga
jarang lengka,”pengaruh signifikan” seringkali dianggap cukup membebankan tanggung jawab.
Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya dari American Accounting Association
(AAA) menerbitkan beberapa pedoman, tetapi sekaligus memperingatkan bahwa penerapannya
harus disertai dengan penilaiaan akal sehat yang baik. AAA merakomendasikan hal-hal berikut:
1. Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa sebaiknya
dibebakan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.
2. Orang yang secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya melalui tindakan-
tindakannya dapat dibeban dengan biaya tersebut
3. Orang yang tidak dapat mempengaruhi jumlah biaya secara signifikan melalui tindakan
langsung dapat dibebankan dengan elemen-elemen dimana manajemenmenginginkan orang
terebut memperhatikannya. Dengan demikian, ia akan membantu mempengaruhi orang lain
yang bertanggung jawab
Pedoman yang dikutip sebelumnya menunjukan bahwa penggambaran pertanggungawaban
untuk penghasilan pendapatan dan terjadinya baya adalah cukup sulit dan penuh dengan
kekurangan-kekurangan prilaku. Hal tersebut dapat mengarah pada pertikaian dan rasa
permusuhan antar-departemen jika tidak dilakukan secara hati-hati dan pemahaman yang
dilsakanakan atas faktor-faktor manusia yang terlibat dalam setiap situasi.
Penggambaran ahir dari pertanggung jawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua
pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya bersifat
superior secara motifasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang menganggap
manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.
PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN BERDASARKAN PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi suatu
wahana untuk perancanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau
pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun akumulasi hasil aktual sehausnya
ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya dimana tanggung jawab atas hal tersebut
berada.
Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan
pendapatan pada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja
orang yang bertanggung jawab atas setiap unit oganisasi.
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah manajer pusat pertangungjawaban
dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat mereka
kendalikan. Walaupun kepala pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas
elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap
jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap “dapat dikendalikan” pada
tingkat mereka dan dapat dibebankan pada pusat pertanggungjawaban mereka.
Biaya yang tidak dapat dikendalikan tidak sama dengan biaya langsung. Ada banyak biaya
langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat biaya
dan tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala pusat biaya tersebut.
Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa dan bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan
untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia sehingga harus dikeluarkan
dari anggaran pertanggungjawaban. Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukan dalam anggaran dari
tingkat pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya dimana kendali atas hal tersebut
berada.
Dengan hanya membebankan biaya-biayayang dapat dikendalikan kepada setiap kepalau
pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu dasar yang wajar untuk membandingkan suatu
kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya
diseluruh tingkat organisasi, serta utuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau
tingkat jaringan peling bawah dimana anggaran disusun, kemudian diteruskan ketingkat yang
lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang
bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab menyiapkan estimasi-
estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat
wewenang selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimudifikasi
ketika diperlukan, sampai estimasi-estimasi tersebut ahirnya digabungkan kedalam anggaan
oeprasi seccara keseluruhan pada tingkat manajemen puncak.
Akumulasi Data.
Untuk memfasilitasi perbandingan priodik dengan berbagai perencanaan anggaran, akumulasi
pos-pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Hal ini
membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi
data. Pertama, biaya diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam
setiap pusat pertangungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan bisa atau tidaknya
biaya tersebut dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan berdasarkan
jenis biaya atau pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahabn baku, dan sewa.
Jenis akumulasi data ini diberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan beberapa
dimensi dari operasinya. Dimasa lalu, akumulasi data tiga dimensi secara tehnik sulit karena
hanya ada sistem manual dan semiotomatis yang tersedia untuk akumulasi data. Namun,
sekarang ini, peralatan pemrosesan data secara elektronik memungkinkan akumulasi dan
perincian data dengan cara apun yang diinginkan.
Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk ahir dari hasil sistem dari akuntasi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerjasecara periodik. Laporan-laporan ini merupakan media
lewat dimana biaya-biaya dikendalikan, efisisensi menejerial diukur, dan pencapaian tujuan
dinilai.
Alat pengendalian ini melaporkan kejadian berdasarkan akun dan tanggung jawab fungsional
dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer
ditingkat yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya didasarkan
pada “laporan bentuk piramida” atau prinsip “teleskop”. Hal ini berarti setiap manajer pusat
pertanggugjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan laporan terperinci
tingkat rendah diterbitkan terlebih dahulu. Pengendalian laporannya masing-masing dan laporan
detailnya untuk tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama
Kontribusi utama dari akuntasi pertanggungjawaban adalah akuntasi pertanggungjawaban
memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan
tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang-orang yang melaksanakan berbagai tugas.
Dengan melibatkan elemen manusia kedalam kerangka akuntasi, akuntasi pertanggungjawaban
adalah suatu hal penting dalam evolusi akuntansi keprilakuan
ASUMSI KEPRILAKUAN DARI AKUNTASI PERTANGGUNGJAWABAN
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada
beberapa asumsi berikut yang berkenaan dengan operasi dan prilaku manusia.
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) mencukupi untuk mengendalikan operasi
secara efektif
2. Manajemen berdasarkan objek (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan
organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi
5. Sistem akuntasi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan
Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalikan aktivitas organisasi dengan palong efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil aktual menyimpang
secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini
mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka
secara paling efisien, Berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang
diinginkan. Karakteristik pelaporan priodik dari akuntasi pertanggungjawaban secara ideal
adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemenpada bidang-bidang yang menyimpang dari
norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tidakan-tindakan
perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.
Sayangnya, pada banyak contoh, hanya varians yang tidak menguntungkan atau titik-titik
masalah yang jelas yang segera mendapatkan perhatian. Pengakuan dan perhatian yang diberikan
pada varians yang menguntungkan sama sekali tidak ada atau lebih lemah dibandingkan dengan
respon terhadap varians yang tidak menguntungkan. Karena alasan ini, manajer pusat
pertanggungjawaban seringkali memandang laporan kinerja sebagai alat yang menekankan
kegagalan. Manajer tingkat yang lebih rendah cenderung melihat laporan-laporan tersebut
sebagai hukuman dan atau bukan informasi. Banyak manajer merasa pencapaian tujuan yang
mencerminkan kinerja yang berhasil memperoleh sedikit pengakuan atau bahkan tidak sama
dalam laporan kinerja. Mereka mencoba membela kekurangan mereka dengan mempertanyakan
kewajaran dan keadilan dari norma-norma kinerja dan tehnik-tehnik yang digunakan dalam
akumulasi data kinerja aktual. Salah satu reaksi yang defensif adala memanipulasi data untuk
menutupi penyimpangan yang tidak hati-hati dan enggan mencoba pendekatan baru dimana
resiko kegagalan tinggi. Namun, “bermain dengan aman” daladm jangka pendek dapat
berpengaruh negatif terhadap posisi persaingan dan profitabilitas perusahaan dalam jangka
panjang. Kondisi ini juga akan menurunkan kreaktifitas dan inovasi karyawan.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
 Akuntasi pertanggungjawaban memfasilitasimanajemen berdasarkan tujuanatau manajemen
berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen yang didesain
untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk
mengendalikan operasi menggunakan dominasi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya.
Mereka kurang suka didominasi dan diberi tahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan
bagaimana melakukannya. Mereka ingin melakukan tugas denga cara mereka sendiri karena
mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri. Sejarah
menunjukan bahwa banyak pencapaian yang paling signifikan telah dicapai ketika individu-
individu bertindak tanpa dibatasi, dimotifasi, dan dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan
cita-cita mereka.
Sebagai tehnik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan memfasilitasi
keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan kesempatan pada para manajer dan
bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan aktivitas secara bersama-samabagi pusat
pertanggungjawaban mereka. Tujuan subunit ini harus selaras dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
Dengan menggambarkan pertanggungjawaban, akuntasi pertanggungjawaban menyediakan
kerangka kerja yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana yang terperinci. Laporan
kinerja memberikan segmen alat yang efektif kepada manajer untuk pengendalian diri dan
mendorong kesadaran merekaterhadap pertanggungjawaban atas aktivitas-aktivitas yang
diberikan kepada mereka.
Untuk memperoleh motifasi dan komunikasi yang optimal dari manajemen berdasarkan
tujuan dan sistem akuntasi pertanggungjawaban, kondisi-kondisi lingkungan tertentu yang
menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi tersebut antara lain meliputi hal-
hal berikut
1. Daladm menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus
menyediakan arahan secara keseluruhan dengan menspesifikasikan tujuan dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan
2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terperinci, manajemen
puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus memaksimalkan keselarasan antara
kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari kelompok kerja serta tujua perusahaan secara
keseluruhan.
3. Motifasi akan meningkat jika orang percaya bahwa pencapaian tujuan perusahaan akan
memenuhi kebutuhan pribadi mereka secara simultan
4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka, maka mereka
akan mengitegrasikan tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan dicapai.
Manajeer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini. Hubungan pribadi
mereka dengan bawahannya berpengaruh terhadap diterima atau ditolaknya tuuan perusahaan.
Mereka akan berhasil dengan mendidik anggota-anggota yang berpengaruh dari berbagai
kelompok kerja mereka mengenai cara operasi mereka masuk dalam kerangka tujuan
organisasional secara keseluruhan. Menejer juga dapat meningkatkan kerja sama dengan
mengundang anggota staf untuk berpartisipasi dalam formulasi target biaya dan pendapatan
realistis, yang akan dipresentaasikan ketingkat eselon yang lebih tinggi sebagai anggaran pusat
pertangguungjawaban tersebut.
Setelah meninjau anggaran pusat pertanggugjawaban, manajer yang akan mengawasi pada
tingkat selanjutnya dihierarki organisasi yang menjadi jelas bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban tertentu sebaiknya tidak memberikan semua kebutuhan bawahannya. Pada
kasus ini, alasan tersebut sebaiknya dijelaskan dengan seksama dan saran karyawan sebaiknya
dicari dan dipertimbangkan ketika membuat pengurangan.
Ketika mengevaluasi kinerja aktual dengan mengetahui tujuan kinerja yang diformulasikan
bersama, manajer pusat pertanggungjawaban pada semua tingkatan harus menahan diri dari
penggunaan hasil kinerja sebagai cara mencari kambing hitam. Laporan pertanggungjawaban
tidak dimaksudkan untuk mencari kambing hitam atu dengan cara menghukum. Laporan tersebut
adalah alat untuk menelusuri deviasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan dalam
pencapaian biaya dan pendapatan ke individu yang berada pada posisi terbalik untuk
menjelaskan penyebabnya dan menginisisasi tindakan kebaikan yang berarti. Pendekatan ini
menekankan bahwa manajer pusat pertanggungjawaban hanya dianggap bertanggng jawab atas
pos-pos pendapatan dan beban yang dapat mereka ubah.
Hasil kinerja priodik sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk segera memberikan
penghargaan atau sanksi. Untuk meningkatkan motivasi, penghargaan, dan sanksi sebaiknya
didasarkan pada konsistensi dalam bekerja dan kualitas dari tindakan perbaikan yang diambil
oleh orang yang bertanggung jawab. Manajer harus mengetahui bahwa merka tidak akan
dihukum untuk kekurangan yang sifatnya tidak sering. Mereka sebaiknya dihargai berdasarkan
efektivitas perubahan yang mereka lakukan dan kemampuan mereka untuk mengendalikan
“dirinya sendiri”

KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN DAN STRUKTUR

ORGANISASI
Akuntasi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur
ornganisasi formal.
Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan oleh
“hierarki wewenang” atau “struktur organisasi”, yang menugaskan wewenang dan tanggung
jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkat hierarki untuk mencapai pembagian kerja
yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya sebagai
kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk memengaruhi
prilaku dari bawahannya. Namun, wewenang itu sendiri tidak berarti jika tidak diterima oleh
mereka yang dipengaruhi olehnya. Manajer dapat mendelegasikan kembali sebagian atau seluruh
tanggung jawab tersebut. Mereka tetap bertanggung jawab kepada atasan mereka untuk
pencapaian tugas yang diberikan dan diharapkan untuk menanggapi deviasi dari tujuan kinerja
yang telah dinegosiasikan.
Sayangnya, banyak organisasi yang diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah dalam
delegasi. Perincian formal organisasi menimbulkan tugas-tugas dan tanggung jawab yang
tumpang tindahsehingga mengundang sikap “sekedar lewat”, serta perselisihan dan kebencian
antar-departemen. Jika tanggung jawab diberikan kepada seseorang yang tidak memiliki
kekuatan untuk memenuhinya, frustasi dan kekecewaan dapat terjadi. Akuntasi
pertanggungjawaban memberikan tanggung jawab kepada manajer segmen seolah-olahmereka
adalah individu yang terisolasi. Hal tersebut kadang mengabaikan fakta bahwa mereka adalah
pemimpin dari kelompok formal dan informal dan kinerja kelompok lah yang diukur. Dinamika
kelompok atau keuatan-kekuatan yang memengaruhi kerelaan kelompok untuk menerima tujuan
seharusnya dipertimbangkan ketika merancang sistem akuntasi pertanggungjawaban.
 Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem akuntansi
pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara berhati-hati. Struktur
organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran. Jika
tanggung jawab yang tumpang-tindih menyebabkan timbulnya saling ketergantungan yang tidak
dapat dihindari, maka kompromi yang dapat dilaksanakan harus ditemukan. Jaringan pusat
pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu organisasi jika struktur organisasi
formal yang mendasasari adalah rasional.
Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sisitem akuntansi pertanggungjawaban
adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang diberikan
sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada cara mereka memandang
diskreasi dan pengendalian mereka atas SDM dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi kearah yang semakin menguntungkan jika
budaya organisasi memberikan kebebasan kepada mereka untuk melakukan kewajiban mereka
dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk
mendorong penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga
mengizinkan mereka untuk gagal tanpa takut menerima hukuman. Para manajer seharusnya
selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut itertawakan.
Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntasi pertanggungjawaban mengungkapkan
keberhasilan dan kegagalan kinerja, terdapat kepercayaan implisit antara mereka yang
dikendalikan dengan atasan mereka. Penetapan tujuan bersama yang dihasilkan olehakuntasi
pertanggungjawaban akan menghasilkan perbaikan dalam komunikasi antar-segmen dan didalam
segmen itu sendiri jika seluruh manajer pusat pertanggungjawaban terbuka dan mau
mengungkapkan harapan-harapan mereka mengenai tingkat kinerja yang realistis dan strategis
untuk mencapainya. Ketidak sukaan manajer pusat pertanggungjawaban terhadap sistem tersebut
mungkin juga disebabkan oleh ketidak sukaan mereka terhadap tindakan disipliner yang
terkandung didalamnya. Mereka mungkin merasa diturunkan pangkatnya menjadi sekedar
“anjing penjaga”
KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJASAMA
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerjasama organisasi dengan menunjukan
kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa
setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntasi pertanggungjawaban juga meningkatkan
kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk
memformulasikan tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka
delegasi pertanggungjawaban. Merekan akan memandang segmen dan diri mereka sendiri
sebagai bagian penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela berjuang untuk
mencapai tujuan. Merekan akan menerima laporan kinerja sebagai sesuatu alat yang bermanfaat
untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerjasama merekan akan meningkat karena
mereka yakin karena mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa
bahwa mereka merupakan bagian yang vital dai organisasi dan kegagalan mereka dapat
mempengaruhi masa depan organisasi secara serius. Mereka akan menghubungkan kegagalan
mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.