“Año del diálogo y la reconciliación nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, Decana de América)

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

E.A.P. INGENIERÍA TEXTIL Y CONFECCIONES

CURSO : LOGISTICA

PROFESOR : Ing. Manuel Godoy

TEMA : Métodos para Producción (JIT, postponement,

modularization

INTEGRANTES :  Arroyo Starke Erick Alfredo 14170243

 Conislla Cachi, Estefany 14170269
 Díaz Carbajal, Aarón Santiago 14170072
 Li Adriazola, Jiu Jong. 14170254

 Romero Paniagua, Paola 14170262

Lima, 2018
 INDICE

1. Marco Teórico.

2. Aplicación Uso actual en el mundo/ Perú.

3. A quien le puede servir.

4. En qué condiciones se aplica esta herramienta. Clasificarlo para ser útil en el

negocio.

5. Qué ventajas obtiene el negocio de esta herramienta. Clasificarlo en:

5.1) IMPACTO EN RESULTADOS.

5.1.1) Flexibilidad.

5.1.2) Costo.

5.1.3) Tiempo.

5.1.4) Calidad.

5.1.3) Servicio.

5.2) IMPACTO EN MEJORA DE PROCESOS

5.2.1) Transporte y distribución.

5.2.2) Inventario y Almacenamiento

5.2.3) Aprovisionamiento.

5.2.4) Producción.

5.2.5) Servicio al cliente.

5.2.6) Planeamiento de cadena de suministro.

5.2.7) Organización.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7. BIBLIOGRAFÍA.

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 1. Marco Teórico.

1.1.JUST IN TIME

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las

menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
inventarios.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción.
Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o
despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución.
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es una
metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la
eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas,
almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo
nos indica su filosofía de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a
tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la producción

a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando el número de
modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks,
manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un
cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de
producción-consumo.

Durante los años 50 y lo largo de los 60 y los 70, en Japón se fueron desarrollando y
perfeccionando sistemas de producción que permitieran una mayor eficiencia, una
respuesta más rápida en el mercado y una menor necesidad de almacenar gran cantidad
de inventario en fábrica. Destacó el sistema promovido por las plantas de fabricación de
automóviles de Toyota, lo que se conocería como el sistema TPS (Toyota Production
System) o simplemente Just-in-time. No sería hasta la década de los 80 cuando este
sistema se extendería a las fábricas occidentales.

En su origen, lo habitual era que las fábricas siguieran un sistema push, donde cada fase
del proceso de fabricación acumulaba su producción que iría siendo retirada por la fase
siguiente.

La gran revolución del sistema Just-in-time como sistema de producción fue que seguía
un sistema pull, donde cada fase de la producción solicitaba a la fase anterior lo que
necesitaba cuando lo necesitaba. De esta forma, sólo se producía lo que era necesario
cuando realmente era necesario y en la cantidad necesaria, reduciendo al mínimo la

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acumulación de inventario. Para comunicar las demandas de una fase a la fase anterior,
se creó el sistema Kanban basado en etiquetas de instrucción.

Esto obligó a optimizar todas las fases de fabricación, así como el funcionamiento
coordinado con proveedores y clientes.

1.2.POSTPONEMENT

El postponement es una estrategia o método de producción que permite atender el

mercado de acuerdo con las necesidades de los consumidores finales. Al conocer dichas
necesidades, la cadena de suministro se alinea para realizar cambios de último
momento, sin impactar en tiempos la promesa de servicio.

Es importante aclarar que en algunos casos el costo de producción se ve afectado

negativamente, pero es recuperado por los valores adicionales que se generan al colocar
los productos o servicios en los momentos de consumo, lo cual mitiga la venta perdida.

Las estrategias de postergación permiten a las empresas diseñar productos

personalizados y armados en forma rápida y económica, una vez que se conoce la
demanda real del cliente — a diferencia de crear productos a granel y almacenarlos en
depósitos hasta que la demanda aumente. Al mantener el inventario cerca de los
clientes, las empresas pueden realizar la transición desde una cadena de abastecimiento
orientada a empujar (push) hacia una orientada a tirar (pull) o que esté controlada por la
demanda, lo cual da como resultado mejores índices de confección de pedidos, ofertas
de productos más amplias y mayores ingresos.

Algunas de las tácticas en que el Postponement puede ser implantado

En compras, retrasando el momento de adquisición de suministros caros, delicados o

fácilmente obsoletos y reduciendo en consecuencia los costes financieros.

En producción, manteniendo los grandes lotes solo para productos intermedios y

dejando el montaje final para cuando se sepa qué variedad (color, acabado, etc.) desean
los clientes, personalizándolos en pequeñas instalaciones distribuidas. O incluso
proponiendo trasladar parte de la carga de trabajo al cliente final.

En logística, aplazando también dejando el montaje final a pequeñas instalaciones

distribuidas, pero por otros motivos (que explico más abajo).

En tiempo de entrega, utilizando plataformas logísticas centralizadas especializadas en

la entrega.

En el desarrollo de productos, testando qué características o atributos son valorados por

el cliente sin cerrarlos en aras de una producción en masa hasta que todos se han
validado suficientemente.

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En el precio, con una estrategia de fijación de precios final dinámica y distribuida.

En la transmisión de la propiedad, por ejemplo dejando el producto en depósito al

distribuidor minorista, vendiendo y cobrándoselo únicamente cuando él a su vez lo ha
vendido al cliente final.

En la demanda ya generada y gestionado por el personal del departamento comercial,

para adecuarla a limitaciones en la capacidad productiva.

1.3.MODULARIZATION

El sistema de producción modular, se define como un área determinada de trabajo para

manufacturar un producto, se trabaja en equipo con flujo continuo, se procesa pieza por
pieza de la primera operación hasta su empaque final.

En el sistema Modular, cada módulo está constituido por una dotación estable de
operarios determinada de modo que mantengan el balance en la línea, únicamente una
pieza es la que circula entre operación y operación, eliminando de esta manera el manejo
de paquetes de producción.

En la línea modular no existen los paquetes, las piezas pasan una a una de mano en mano
habiendo teóricamente en cada puesto de trabajo una sola pieza. Considerando que el
balanceo de línea perfecto no existe, en la práctica se tendrá a lo sumo 4 o 5 piezas por
puesto de trabajo.

Esta forma de trabajar lleva consigo una redefinición de la superficie de área de trabajo.
Pasamos de los puestos trabajo en línea recta, a uno detrás de otro, con alcanzadores en
módulos con forma de U, L, T o semicirculares, con una distribución de las máquinas y
puestos de trabajo que favorezcan la integración y colaboración de personas.

El bajo nivel de stock con que funcionan están líneas las hace especialmente aptas cuando
haya producir distintos artículos en lotes pequeños, los cambios de maquinaria o
productos que fuesen necesarios adaptar a la línea se hacen rápidamente debido al bajo
nivel en stock del proceso.

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 2. APLICACIONES

2.1.APLICACIONES EN EL MUNDO

JIT en pequeñas empresas

 Cesta de regalo y negocios que envían mercancías

Las empresas que envían mercancías les dejan a los propietarios de pequeñas empresas
que utilicen el sistema de inventario justo a tiempo para brindarles servicio a sus clientes.
Por ejemplo, un empresario que quiere iniciar un negocio puede comprar todos los
suministros para crear cestas de regalo para una gran variedad de fiestas y ocasiones. Si
nadie compra las cestas, sin embargo, el empresario se ha quedado atascado con el exceso
de inventario y probablemente perderá dinero. En el extremo opuesto del espectro, el
dueño de un negocio podría asociarse con una empresa de regalos de cesta y realizar los
pedidos a medida que llegan. De esta manera la empresa puede no tener el inventario en
la mano y la orden únicamente se basa en la demanda de los clientes.
 Restaurantes de comida rápida
Los restaurantes de comida rápida utilizan este inventario para servir a sus clientes sobre
una base diaria durante el desayuno, el almuerzo y la cena. Los restaurantes de comida
rápida tienen queso, hamburguesas y todos los adornos y aderezos en la mano, pero no
empiezan a montar y cocinar las hamburguesas, helados y sándwiches de pescado hasta
que un cliente realiza un pedido.
 Florista
Un florista, operando su negocio fuera de su hogar, puede utilizar un sistema de inventario
justo a tiempo para las órdenes del gerente, ahorrar tiempo y dinero, mientras que sigue
recibiendo productos de calidad terminados a sus clientes. Un local, puede recibir órdenes
de clientes para todo, desde bodas, baby showers y eventos corporativos. Una vez que
llega una orden, en vez de ir al inventario que ha sentado (y empezando a parecer poco
atractivo), el florista puede visitar una tienda de flores cerca o mercado de flores para
recoger las flores necesarias para hacer los arreglos.
 Impresiones por demanda
Muchos autores, a través de varios géneros, renuncian al enfoque tradicional de venta de
libros y auto-publican de su obra. Los autores auto-publicados pueden optar por imprimir
una gran parte de los libros a la vez, con la esperanza de que ellos venden, o se pueden
tomar ventaja del inventario justo a tiempo, trabajando con una imprenta que ofrezca la
impresión a la carta de servicios. Las empresas de impresión por demanda no imprimen
los libros hasta que un cliente realiza un pedido.
 Fabricantes de computadoras
Los fabricantes de computadoras utilizan el inventario justo a tiempo para controlar la
fabricación y ordenar sus sistemas informáticos. En lugar de un almacén lleno de equipos
pre-montados, las compañías hacen pedidos de piezas de computadoras a medida que los
clientes realizan compras. Las empresas de informática piden las piezas a diferentes
proveedores.

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JIT en grandes empresas

 Toyota, se le conoce como el fundador del sistema JIT Industrial. Pero aun
después de tantos años de aplicar esta filosofía en su compañía, TOYOTA admite
que todavía no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la
respuesta es simple, TOYOTA y en general Japón, ven a esta filosofía como un
proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca
estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis
gerente de asistencia técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera
meta del JIT, Mejorar”.

 En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de

cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del
carácter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron
tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofía JIT fue la guía para las
actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha
elevado por que los nuevos métodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte,
por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumentó en 14%,
proporción de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa ganó un contrato
con TOYOTA para abastecer a la planta de ésta en Georgetown, Kentucky.

 Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba

producir grandes volúmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con
aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante
frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya
producidos por cambios en el diseño, otros casos aún peores era cuando nada se
podía utilizar por cambios drásticos. Hoy día, están produciendo en base a una
programación diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos

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 antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros
problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento,
transportación, eventualidades tales como raspones y toda clase de daños, además
del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando
por su tardanza al entrar al producto final.

 Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una

bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia
promedio a las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en
base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están
ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El
tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de
48 días a poco menos de dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente
se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los
proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con
los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora.

Postponement en el mundo

La industria automotriz y la de tecnología han sido líderes en su implementación, pero es

importante resaltar el caso del Grupo Inditex con su marca Zara, pues con la aplicación
de esta estrategia ha logrado garantizar su promesa de servicio: un tiempo de respuesta
de 45 días desde la definición de una colección hasta colocarla en sus tiendas a nivel
mundial.
De igual forma, esta compañía ha logrado, por medio de estrategias de postponement,
garantizar el tiempo de respuesta a tienda entre 48 y 72 horas desde su sede principal en
España a cualquier lugar del mundo. Esto se logra, en parte, por la integración con sus
proveedores cerca de las zonas de distribución y consumo, quienes están preparados para
ajustar los cambios con base en las directrices del mercado. Otro caso de éxito son los
Astilleros Daewoo, quienes cada 36 horas fabrican un buque cisterna.

HP es otra empresa que utilizó el postponement para optimizar su gestión de stocks, que
consiste en diferenciar localmente los modelos en el centro de distribución añadiéndoles
los elementos diferenciadores para cada país.

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Modularización en el mundo

La industria automotriz tiene que dominar procesos logísticos extremadamente

complejos, los cuales con frecuencia se desarrollan al límite de lo controlable.
Adicionalmente, se tiene que manejar la dependencia de la situación en el mercado,
cambiantes índices de producción y una enorme variedad de modelos de autos, así como
un esfuerzo permanente por reducir los costos. En todos estos casos, la logística es parte
fundamental para posibilitar que las plantas productivas puedan respirar.
Si se ha logrado oportunamente someter a los procesos y elementos estructurales de la
logística a las exigencias de los estándares, entonces podremos crear exactamente esa
flexibilidad que la producción requiere urgentemente.

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 2.2.APLICACIONES EN EL PERÚ

2.2.1. APLICACIÓN DEL JIT EN EL PERÚ

Solo el 5% de empresas peruanas ha modernizado su enfoque sobre la administración de

la producción, introduciendo alternativas modernas derivadas de la filosofía “justo a
tiempo” (JIT). Esta actitud es muy propia de las grandes empresas de confecciones, como
Tejidos San Cristóbal, Topy Top, Nettalco, Cofaco, entre otras.

1) CASO RENZO COSTA SAC

Maneja una distribución a gran escala, la materia prima es traída desde Chiclayo, empresa
de extracción de Cuero (pieles).

Tiene una integración vertical hacia atrás o integración vertical defensiva, quiere decir
que esta misma empresa se provee de su materia prima.

Aplica la filosofía JUST IN TIME cero despilfarros, obteniendo menos desperdicios al

final de la producción o utilizando estos en un reprocesamiento.

MARKTING 'JUST-IN-TIME'

Las compañías que emplean técnicas de marketing 'Just-In-Time' (JIT) han aumentado
sus ingresos anuales un 25%, un porcentaje superior al incremento del 12% que han
registrado las empresas que utilizan el markting masivo.

El markting 'Just-In-Time' se centra en crear el contenido necesario adaptándose a las

preferencias de los consumidores en el momento oportuno en el que quieren comprar,
mientras que las estrategias del marketing masivo se basan en la creación de contenidos
amplios para alcanzar la mayor audiencia posible. El marketing masivo está teniendo
progresivamente un éxito menor, ya que solamente un 20% de los consumidores a los que
se apunta normalmente tienen interés por el producto o la capacidad de comprarlo

El valor que agrega el JIT "se basa en la capacidad de los profesionales de marketing de
acceder al consumidor en el momento exacto en el que siente que necesita un producto y
por evitar el despilfarro".

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 2.2.2. APLICACIÓN DE LA MODULARIZACIÓN EN PERÚ

EI 95% de las empresas peruanas dedicadas a la confección de prendas de vestir conducen

la producción a través del sistema por bultos o por lotes, lo que dadas las exigencias del
mercado global resulta ser improductivo e ineficaz.

La modernización ha significado cambiar el sistema de producción por bultos (lotes) a

sistemas flexibles de flujo continuo, lo que ha requerido la modernización de los equipos
y las máquinas, sumado todo esto a un cambio cultural que fomente el trabajo en equipo,
la delegación de autoridad y la comunicación.

La producción modular es un sistema de producción apropiado para aquellos sectores de

la producción que requieren flexibilidad, calidad y rápida respuesta a los clientes. Esta
forma de producción es parte de los enfoques del lean manufacturing o “producción
esbelta”.

El sistema de producción modular en una mediana empresa peruana dedicada a la

fabricación de diversos modelos de T-shirts, mejorará de manera significativa los
indicadores importantes en la conducción operativa de la producción: productividad de la
mano de obra, tiempo de reposición de un lote de producción, nivel de calidad, inventario
en proceso (WIP), número de máquinas y utilización de máquinas y equipos.

La implantación de un sistema de producción modular es un rediseño en la programación

y conducción operativa del taller, y en ese sentido requerirá como primer paso sensibilizar
y comprometer a la alta dirección, y luego transmitir este compromiso a los operarios.
Algunos paradigmas que deben ser institucionalizados son: fijar metas de grupo, trabajo
en equipo, autobalanceo de la línea de producción por parte de los mismos operarios,
transferencia mano a mano en la industria de la confección, sistemas de incentivos
grupales, actitud proactiva para la propuesta de mejoras y prevención de errores y
empoderamiento con los trabajadores para facilitar la toma de decisión.

2.2.3. APLICACIÓN DEL POSTPONEMENT EN PERÚ

1) ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LOS CORREDORES LOGÍSTICOS

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Se ha definido 22 corredores de infraestructura logística por los cuales actualmente se
mueve la carga entre los diferentes nodos de transporte.

Cuadro 1: Corredores logísticos

Estos 22 corredores logísticos comprenden en su trayectoria carreteras nacionales,

departamentales y rurales o vecinales, totalizando una longitud de 25,717 kilómetros.
Estos corredores además han sido debidamente mapeados y georeferenciados a efectos
de contar con la caracterización de su infraestructura actual y movimiento de carga por
cada uno de ellos, permitiendo llevar a cabo un proceso de planificación de las inversiones
futuras; a fin de contar con una red de infraestructura de transporte eficiente e integrada
con adecuados niveles de transitabilidad, que contribuya a reducir los costos logísticos de
transportes, que para el caso peruano, actualmente se encuentra en el orden del 34% del
precio final de venta, cifra superior al promedio de América Latina de 14%.

El desarrollo de los corredores logísticos identificados, se enmarca en una propuesta de

desarrollo del sistema logístico en el país, esto es según un modelo mixto
(internacionaldoméstico), que tal como su nombre lo indica, es un modelo que combina
el desarrollo de todos los componentes del sistema logístico –infraestructura, servicios y
procesos– de apoyo al mercado internacional de estos servicios y al mercado nacional.
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La adopción del modelo mixto implica que el Estado se involucra en la promoción activa
de todos los componentes del sistema y no sólo en los componentes del sistema dirigidos
a atender las últimas fases o eslabones de las cadenas logísticas del comercio exterior.

En consecuencia el desarrollo de los corredores logísticos pasa por la realización de

acciones en los componentes de infraestructura logística, servicios logísticos y procesos.

Cuadro 2: Componentes a Desarrollar en un Modelo Mixto de Logística

3. ¿A quién le puede servir?

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JUST IN TIME

Es un método de organización y optimización de los procesos productivos y le puede

servir a todo tipo de empresas que se encuentren con un déficit en sus ganancias ya sea
por lo que conlleva los costos de producción, por tener demasiado inventario, por
parada de máquinas, etc. Sobre todo lo que se conoce como despilfarros. A continuación
se presentaran algunos casos reales donde se utilizó:

 En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en

peligro de cerrar sus puertas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar
de resolver el problema conjuntamente. La filosofía JIT fue la guía para las
actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha
elevado por que los nuevos métodos de trabajo fueron elaborados, en gran
parte, por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumentó
en 14%, la proporción de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la
empresa ganó un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de ésta
en Georgetown, Kentucky.

 Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba

producir grandes volúmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos,
con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo,
bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-
ensambles ya producidos por cambios en el diseño, otros casos aún peores
era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos. Hoy día, están
produciendo en base a una programación diaria, terminando cada sub-
ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe
entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo
tiempo: espacio para almacenamiento, transportación, eventualidades tales
como raspones y toda clase de daños, además del dinero invertido en
materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza
al entrar al producto final.

Ejemplos de empresas que utilizan el JIT:

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  Empresas de Tecnología Dell: La empresa de informática Dell es una de
las que ha aprovechado los principios de JIT para que su proceso de
fabricación sea un éxito. El enfoque de Dell con respecto al JIT es diferente,
ya que aprovechan a sus proveedores para lograr el objetivo de JIT.
También son únicos en el sentido de que Dell puede proporcionar plazos
de entrega excepcionalmente cortos a sus clientes, al obligar a sus
proveedores a llevar el inventario en lugar de transportarlo ellos mismos y
luego exigir (y recibir) plazos de entrega cortos para que los productos se
puedan ensamblar por Dell rápidamente y luego ser enviados al cliente.

 Harley Davidson: La famosa marca de motocicletas es también un

ejemplo de Jit. En su caso, el uso de Harley Davidson de JIT se
caracteriza principalmente por su transformación de un fabricante
ineficiente que resolvió todos sus problemas con inventario adicional a
un fabricante ágil capaz de satisfacer la demanda y proporcionar plazos de
entrega cortos.
Resultados de la Implementación de JIT en Harley Davidson:
 Los niveles de inventario disminuyeron en un 75 por ciento.
 Productividad incrementada.

POSTPONEMENT

EL objetivo de esta estrategia es poder brindar la personalización del producto

con bajo costo y logrando un producto de calidad.

 Las empresas que podrán utilizar esta estrategia son las que cumplan
con reducir la incertidumbre del proceso, reducir la incertidumbre de la
oferta y reducir la incertidumbre de la demanda .

 Se puede utilizar en empresas que ofrecen productos con acabados y

diseños que le darán una amplia diferenciación y está será propuesta por
el mismo cliente.

 Empresas de ensamblaje, por ejemplo una empresa automotriz que deja

al último el montaje de los autos para que el cliente lo defina. Estas se
basan en un armazón el cual luego se va modificando de acuerdo a la
inversión y gusto del cliente.

 En estos tiempos con la tecnología, existen tiendas virtuales que te

permiten desarrollar tus propios diseños para elaborar tus prendas, se le
puede dar el acabado a tus polos, jeans, etc.

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MODULARIZACIÓN

 La producción modular es un sistema de producción apropiado para aquellos

sectores de la producción que requieren flexibilidad, calidad y rápida respuesta a
los clientes.

 Por ejemplo este modelo de producción puede servir para las industrias que
elaboran todo tipo de envases para líquidos como gaseosas, agua de mesa, etc. en
el Perú muchos de estos tipos de empresa tienen este modelo, debido a que mejora
sus tiempos de producción y sobretodo ya que cambian continuamente sus diseños
se les hace fácil moldearse.

 Sería conveniente utilizarlo en las empresas textiles, debido a que la mayor

cantidad de estas, trabajan por lotes y no son flexibles, este tipo de modelo les
ayudaría a obtener una variedad de productos y diseños sin que obtuvieran
pérdidas o retrasos.

4. En qué condiciones se aplica esta herramienta. (Clasificarlo para

ser útil en el negocio).
- Cuando se originan problemas de ruptura de stocks o retrasos, si no está
correctamente planificado el aprovisionamiento de materiales; De forma que
pueden reducir los beneficios.

- Cuando las compras son de pequeñas cantidades, el proveedor puede subir el

precio de las mismas.

- Cadena de producción desordenada.

- Líneas mal balanceadas.

- Exceso de fallas de calidad.

- Tiempos muertos en producción.

- Incumplimiento con la fecha de entrega a los clientes.

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 - El proveedor no está cercano a la empresa.

- Exceso de inventarios entre procesos.

5. Qué ventajas obtiene el negocio de esta herramienta.

Clasificarlo en:

Unas de las consecuencias más inmediatas de la implantación de modelos just in time

es la reducción de los inventarios. Cada paso de nuestro sistema de producción solo
va a demandar la cantidad necesaria al eslabón anterior y va a entregar la cantidad
solicitada al siguiente, haciendo que el flujo sea lo más fluido posible y eliminando -
o disminuyendo notablemente- las necesidades de almacenamiento.

Durante la fabricación de un producto podemos diferenciar dos momentos: el tiempo

en el que se está trabajando directamente en el producto, mejorándolo y
añadiéndole valor, y el tiempo en el que este producto está en espera, ya sea
almacenado o yendo de un lugar a otro para seguir siendo elaborado. El Just in Time
busca eliminar estos tiempos muertos y aumentar el tiempo efectivo en el que se está
trabajando sobre el producto.

Entre las implicaciones de esta reducción de los inventarios están: una menor
necesidad de espacio para almacenar, una menor cantidad de producto
perdida en inventarios, la reducción de los productos que quedan obsoletos,
caducados o que pierden valor mientras están almacenados, ahorro de horas de trabajo
dedicadas a ubicar la mercancía y al resto de procesos asociados, etc. Además,
también reduciremos el dinero invertido y que aún no ha sido rentabilizado, al haber
menos producto circulando o almacenado a la espera de ser vendido.

5.1) IMPACTO EN RESULTADOS.

5.1.1) Flexibilidad.
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y
de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el
estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las

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 máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia,
el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.

Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar
la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al
aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se
acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos.
Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la
maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo
tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear
al efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar
modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las
máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.

También se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario
desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimuló la
adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los
empleados, así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los
periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT

exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en
hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u
OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de
datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan
los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo
sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es
una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos
los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una
empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y cómo influye esta
filosofía en su propia función.

Pero, aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones
típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT,
muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias.
También debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir,
no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaña
progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además, debemos tener en
cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio
al cliente y la moral general de la empresa.

5.1.2) Costo.
Análisis completo de los costes improductivos

Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos

tener en cuenta los siguientes puntos:

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La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de
costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la
mano de obra mínima.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los
operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas).
Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad
de la planta como una unidad.
De tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos
al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día. Pero si
procedemos a analizar sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse que
se genera un exceso de producción, acompañado de trabajadores parados y que se realizan
actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos
que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores.
El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que
podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la
cantidad de trabajadores. En realidad, esa capacidad de producir 125 piezas al día ya
existía anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de
producción.
Esto significa que, si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real y
definimos el resto como “pérdida”, la siguiente ecuación será cierta, tanto se
consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad:

Capacidad actual = trabajo + pérdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es

igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de
producción just in time, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra
debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad
requerida.
El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de
identificar completamente los costes improductivos tales como:

 Costes improductivos por exceso de producción.

 Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
 Costes improductivos por el transporte.
 Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
 Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
 Costes improductivos por otras actividades.
 Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento

operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria,
eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de producción
just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la
dirección el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La
contratación de más personal cuando el negocio va bien y la producción es alta para
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después, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas,
no son buenas medidas.

La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre

“cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y
fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”. Considerándose como
recursos mínimos absolutos:

 Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.

 Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
 Ningún stock de seguridad.
 Ningún plazo de ejecución excesivo.
 Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.

“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”.
Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero
sí coste; por lo tanto, son despilfarros.

Existe otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de
establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas,
reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no
dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente,
flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de programación deben mejorar
continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el que siempre podrán efectuarse
nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de producción es la mayor fuente de
información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo la información más directa,
actual y estimulante sobre su funcionamiento.

5.1.3) Tiempo.
Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la

respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde
a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un
producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los

desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando

más capacidad.

El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al

que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT.

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El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o
incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

5.1.4) Calidad.
VENTAJAS DEL JIT

Ventaja competitiva: La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio

supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia
y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquella.

Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos.

Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en
máquinas fotográficas, Seiko en relojes).

VENTAJAS DE LA MODULARIZACIÓN

Calidad: Incremento de la calidad del producto debido a la implementación de

mantenimiento productivo total que implica mantenimiento preventivo, del área de
trabajo, monitoreo de condiciones y el control de deterioración.

VENTAJAS DEL POSTPONEMENT

Calidad: testando qué características o atributos son valorados por el cliente sin cerrarlos
en aras de una producción en masa hasta que todos se han validado suficientemente.

5.1.5) Servicio.
VENTAJAS DEL JIT

Servicio: Aplicando el ABC del servicio al cliente, poniendo énfasis en tres aspectos:
atención, la orientación al negocio y la cordialidad o amabilidad.

VENTAJAS DE LA MODULARIZACIÓN

Servicio: Con un sistema modular e integrado tiene una interfaz gráfica amigable,
intuitiva y única, que le brinda la información en tiempo real, lo cual le facilita al agente
de atención al cliente una visión holística de él, de una forma específica, brindándole la
posibilidad de resolver los requerimientos e incluso solicitar de forma inmediata procesos
operativos para lograrlo.

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5.2) IMPACTO EN MEJORA DE PROCESOS

5.2.1) Transporte y distribución.

Transporte: Por ejemplo que la empresa trate de hacer compras locales para reducir el
transporte y los desplazamientos de la empresa. Los costes del flete internacional se
reducirán puesto que únicamente se transporta nuestro valioso producto y no su embalaje

5.2.2) Inventario y Almacenamiento

Para los métodos estudiados a los sistemas de producción aumenta la presión sobre la
logística, que requiere funcionar con la máxima eficacia. La metodología exige que la
relación entre los diferentes proveedores (materias primas, componentes, servicios) y sus
clientes sea fluido, con una comunicación abierta y eficiente.

Con la globalización de los mercados, una mayor competitividad y el auge del comercio
electrónico, los consumidores demandan mayor variedad de productos y con tiempos de
entrega más reducidos. Un enfoque tradicional tendería a aumentar aún más los stocks de
seguridad para afrontar las fluctuaciones en las demandas, pero la evolución de los
mercados y del comportamiento de los consumidores exige, en su lugar, un planteamiento
que se centre en cadenas de suministro más eficientes.

Los almacenes también han de seguir los mismos principios JIT, requiriendo que se
elimine todo aquello que pueda ser considerado innecesario: agilizando las tareas
de picking en la preparación de pedidos, utilizando sistemas de automatización que
reduzcan los errores de inventario, optimizando los recorridos de carretillas elevadoras o
de operarios de almacén y utilizando los sistemas de estanterías metálicas más apropiados
para cada nivel de rotación y flujo de mercancía.

Una de las formas más eficientes de mejorar el rendimiento de los almacenes es mediante
sistemas de preparación automática de pedidos.

5.2.3) Aprovisionamiento.

 Just in time: Los beneficios de las compras del JIT viene dado en 4 grupos:

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 1) CANTIDADES: productos elaborados, elementos, contratos
celebrados y documentos de compra.
2) CALIDAD: especificaciones, coordinación y control.
3) PROVEEDORES: número, ubicación, importancia, años en el
negocio, asistencia y asesoría ofrecidos.
4) REMESAS: carga por recibir y sistemas de almacenaje

 Postponement: Una característica importante es que te permite aumentar la

flexibilidad de la cadena de suministros mientras se mantiene un alto nivel de
competitividad, que se logra con precios bajos y productos de alta calidad. Esta
flexibilidad se puede lograr a través del uso de mano de obra multidisciplinaria,
equipos versátiles y la integración de todas las empresas.

 Modularización: Con este método se logra tener respuestas rápidas de cambio,

es por esto que siempre se debe tener la materia prima necesaria para llevar a
cabo el producto. Es un trabajo en conjunto con las áreas encargadas de
abastecer.

5.2.4) Producción.

 Just in time: El proceso productivo trabaja con pérdidas reales, con este
mecanismo estadístico pueden gestionar la productividad, a través de procesos de
ensayo y error; cuando se ocasiona un error, se analiza el proceso completo para
corregir la falla y proceder con el proceso desde el principio nuevamente.
Este tipo de mecanismos eliminan lo que se denomina como “Desperdicio”; es
decir que solo se trabaja y se emplea lo estrictamente necesario para aumentar la
productividad y disminuir los costos internos; todo este proceso al final le otorga
mayor valor a la empresa, ya que al aumentar la productividad de la línea de
ensamblaje, los productos finales son terminados en menos tiempo, por ende se
repite el proceso de inmediato y la compañía es capaz de producir hasta el doble
de su capacidad sin sufrir ninguna desventaja.

 Postponement: Se producirá manteniendo los grandes lotes solo para

productos intermedios y dejando el acabado final para cuando se sepa qué
variedad desean los clientes para esto se retrasará algunos procesos pero con el fin de
cumplir con todas las exigencias del cliente. Es decir que se elabora productos moldeables, que
pueden ser cambiados de acuerdo al cliente pero sin que afecte su calidad y menos el tiempo de
producción.

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  Modularización: Se obtendrá una reducción de costos, una reducción del
índice de baja calidad, mejoramiento en los plazos de entrega.

5.2.5) Servicio al cliente.

 Just in time: Al realizar de manera exitosa la aplicación de este método se

logra una flexibilidad en la producción que implica una respuesta más rápida a la
demanda. Se ofrece un producto con mayor valor añadido y a un menor precio.

 Postponement: Esta estrategia permite brindar la personalización del producto, sin

elevar costos y entregándoles productos de calidad de manera que se pueda llegar a obtener el
pedido ideal del cliente.

 Modularización: Se obtendrá productos variables los cuales estarán totalmente hechos

a pedido del cliente.

5.2.6) Planeamiento
JIT como un conjunto de técnicas para la gestión de la producción:

- Simplificación y estandarización del trabajo, de los diseños y de los procesos.

- Líneas en forma de U (Layout).

- Mantenimiento Productivo Total

Tiene la mira de maximizar la efectividad del equipo con un sistema total de

mantenimiento productivo que cubra toda la vida del equipo. Involucrando a cada uno
en todos los departamentos y en todos los niveles, motiva al personal para el
mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias.
La meta del TPM es la obtención máxima de la eficiencia global de los equipos en los
medios de producción, especialmente mediante la eliminación de averías, los defectos
y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa.

- Reducción de tiempos de preparación o de puesta a punto. Uso del sistema SMED

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 Reducción de los tiempos de cambio de producto. Para revertir el tiempo ahorrado en
alistamientos más frecuentes a fin de reducir el tamaño de los lotes.

- Control autónomo de los defectos. Jidoka

Metodología japonesa que se centra en la verificación de calidad en las líneas de

producción y estas tienen la capacidad para detenerse cuando se detectan problemas.
Trabajando de esta manera se asegura que el defecto no pase a los demás procesos
siguientes.

- Visibilidad en la planta. Aplicación de las 5 “S”.

Seiri => separar los elementos necesarios de los no necesarios y eliminar los
innecesarios.

Seiton => ordenar los elementos buscando mejorar la seguridad, la calidad y la

eficiencia.

Seiso => asegurar un ambiente sin suciedad y sin desperdicios.

Seiketsu => hacer de las 3 anteriores un hábito.

Shitsuke => cumplir los deberes como miembro de una sociedad y una organización.

JIT como método de Planificación y Control de la Producción:

-Sistema de arrastre Kanban.

Sistema de flujo que permite, mediante el uso de señales, la movilización de unidades a

través de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de
jalonamiento.

5.2.7) Organización
Respecto a los trabajadores

- Involucración del personal: Principalmente a través de plan de sugerencias y

círculos de calidad.
- Rotación de empleados: personal polifuncional o polivalente.
- Potenciación de los operarios.
- Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
- Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía
de cada uno de los miembros.
Respecto a los proveedores

- Único proveedor, en lo posible local.

- Relaciones duraderas a través de contratos a largo plazo.
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 - Negociación basada en costes.
- Comunicaciones frecuentes: usos del producto, fallos en las
especificaciones y discusión y aprobación de los planes de mejora propuestos por
el proveedor.
- Participación del proveedor en el diseño de los productos.
- Implementar programas de desarrollo de proveedores: patrocinando
sesiones de formación en las que participe el proveedor, recomendando
determinados cursos de formación e integrando equipos conjuntos para
solucionar problemas determinados.

Planeamiento y organización postponement

Postponement es la estrategia empresarial orientada a retrasar algunas de las actividades

de la cadena de suministro hasta que la demanda del cliente se concrete, logrando tanto
un mejor control de costes como una mayor velocidad de respuesta a dicha demanda.

Respecto al desarrollo de productos, se ve qué características o atributos son valorados

por el cliente sin cerrarlos en aras de una producción en masa hasta que todos se han
validado suficientemente y mejorar sus previsiones sobre peticiones, predecir futuros
requisitos y gestionar su cadena de suministro y producción.

Por otro lado, refuerzan las comunicaciones dentro de la empresa y entre partners,
incluyendo el uso de herramientas sociales y móviles para generar visibilidad en tiempo
real entre múltiples ubicaciones y sistemas.
Planeamiento y organización modularización

Al igual que en el proceso de postposment se necesita tener un diseño clave con

modularización y estandarización de los elementos, proceso de manufactura flexible
eficiente y capacidad instalada suficiente.
Lo ideal es llevar un proceso de producción y de personalización de manera simultánea
cuyos beneficios son: respuesta a las necesidades del cliente, manejo de inventario,
costos, velocidad y disminución de la incertidumbre entre los costos vinculados y los
niveles de servicio asociado.

Respecto a la organización de la empresa, permitirá realizar preparativos para la

flexibilidad requerida en un futuro, a través de la definición de unidades de organización
a lo largo de procesos concluidos, es decir, como responsabilidades independientes. En
el caso de modificaciones en el proceso, también se podrán coordinar rápidamente las
responsabilidades y sin nuevas reestructuraciones complejas. De esta manera,
especialmente la contraloría y los cálculos de los centros de costos se facilitarán.

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6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Los métodos de producción aumentan la importancia de la logística en la

empresa. Es necesario hacerla más corta y rápida, más consistente en los
tránsitos e integrar todas las actividades logísticas, incluyendo a los proveedores
en esa visión de conjunto.

 Las exigencias del modelo just in time orientan a las empresas hacia la mejora
de procesos, pues les resulta imprescindible el cumplimiento de las entregas en
fecha y forma para su funcionamiento, simplificar los procesos, estandarizarlos
al máximo y asegurar su replicabilidad. Además de mejorar la relación con
proveedores y clientes.

 La posibilidad de conocer más de cerca al cliente permite, además, definir mejor

sus necesidades y ser capaces de incorporarlas al sistema de producción de valor
de nuestros procesos permitiéndonos producir lo que el cliente solicita.

7. BIBLIOGRAFÍA.
- Manufactura Justo a Tiempo – Arnaldo Hernández – CECSA – 1998
- Just-in-Time. Cómo hacerla realidad – William Sandras Jr. –
Ediciones S – 1994
- Estrategia y sistemas de producción de las empresas japonesas –
Xavier Verge y Joseph Lluís Martínez – Gestión 2000 – 1992
- El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones
Macchi – 1993
- El Sistema Just in Time y la flexibilidad de la producción – Tomás
M. Bañegil – Pirámide – 1993

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7
- Una revolución en la producción-El sistema SMED – Shigeo Shingo
– Edit. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1990
- Producción sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua –
Shigeo Shingo – Edit. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1991
- Como implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia –
Kazuo Murata y Alan Harrinson – Legis – 1991
- Administración de Operaciones – Krajewski y Ritzman – Prentice
Hall – 2000
- Alianzas Empresariales para la Mejora Continua – Charles C. Poirier
y William F. Houser – Panorama – 1994
- Administración con el Método Japonés – Agustín J. Cárdenas –
CECSA – 1993
- Técnicas para la Gestión de la Calidad – Albert Badia y Sergio
Bellido – Tecnos – 1999
- Pensar al revés – Benjamín Coriat – Siglo XXI – 1991
- Kaizen – Detección, prevención y eliminación de desperdicios –
Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004
- Sistema de Control de Unidades Medibles – SCUM – Mauricio
Lefcovich – www.ilustrados.com – 2004
- Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com –
2003
- Sistema de Mejora Continua Integral – Mauricio Lefcovich –
www.navactiva.com – 2004
- Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich –
www.tuobra.unam.mx – 2004
- Plan de Desarrollo de los Servicios Logísticos de Transporte -
http://www.proviasnac.gob.pe/Archivos/file/Plan%20Inversiones-
v7_3%20(23oct11).pdf – 2011-2016
- http://www.europapress.es/economia/noticia-empresas-emplean-marketing-just-in-
time-aumentan-ingresos-25-accenture-20160609174145.html - 2016

- http://fresno.ulima.edu.pe/sf%5Csf_bdfde.nsf/imagenes/9A5B9CD541FA1720052573
540070AE16/$file/01-25-bonilla.pdf - 2012

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