UNIDAD 4 SELECCIÓN DE ESTRETEGIAS

4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACION DE

ESTRETEGIAS
La naturaleza del Análisis y Selección de la Estrategia. El análisis y la elección de
estrategias tienen como propósito determinar los cursos de acción alternativos más
apropiados para que la organización logre sus objetivos y su misión. Las estrategias,
los objetivos y la misión actuales de la organización, aunados a la información
arrojada por las auditorías externa e interna, constituyen la base para generar y
evaluar estrategias alternativas factibles.
Etapa 1.
Etapa de los insumos, se resume la información básica necesaria para formular
estrategias. El modelo de formulación está integrado por las matrices:

 Matriz EFE, Evaluación Factores Externos

 Matriz EFI, Evaluación Factores Internos
 Matriz del perfil competitivo.
Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas cuantifiquen
la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de
estrategias. En este momento siempre es necesario hacer uso de la intuición para
realizar ponderaciones y calificaciones adecuadas.
Etapa 2.
Etapa de adecuación. Se enfoca en generar estrategias alternativas factibles
mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Entre las
técnicas utilizadas están las matrices:
 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (FODA).
 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).
 Matriz del Boston Consulting Group. (BCG), o matriz de crecimiento-
participación.
 Matriz interna y externa (IE).
 Matriz de la estrategia principal.
En la etapa de adecuación se realizan ajustes de los factores externos e internos
clave para formular las estrategias. Se correlacionan las oportunidades y las
amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas.
La etapa de adecuación del modelo de formulación de estrategias consta de cinto
técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia:
 Matriz Foda.
  Matriz PEYEA.
 Matriz BCG.
 Matriz IE.
 Matriz de la estrategia principal.
Si la organización utiliza sus fortalezas para capitalizar sus oportunidades, podría
decirse que su estrategia es ofensiva; en contraste, si lo que busca es remontar sus
debilidades y evitar al mismo tiempo las amenazas, diríamos que su estrategia es
defensiva.
Matriz FODA. Es una herramienta que ayuda a crear 4 tipos de estrategias:
Estrategias de fortalezas y oportunidades FO. Utiliza las fortalezas para aprovechar
las oportunidades. Estrategia de debilidades y oportunidades DO. Mejoran las
debilidades al aprovechar las oportunidades. Estrategia de fortalezas y amenazas
FA. Usan las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Estrategia de debilidades y amenazas DA. Son tácticas defensivas que tienen como
propósito reducir las debilidades y evitar las amenazas.
Pasos para la construcción de una matriz FODA:
1. Elabore la lista de las oportunidades.
2. Elabore la lista de las amenazas.
3. Elabore la lista de las fortalezas. Elabore la lista de las debilidades.
4. Establezca la relación entre las fortalezas con las oportunidade
5. Registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relación entre las debilidades con las oportunidades y anote las
estrategias DO correspondientes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas con las amenazas y registre las
estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relación entre las debilidades con las amenazas y anote las
estrategias DA resultantes.
El propósito de cada herramienta de adecuación es crear alternativas de estrategias
posibles, No seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las mejores, por lo
tanto no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para
su implementarse.
Matriz de Posición estratégica y evaluación de la acción. PEYEA… Los ejes de la
matriz PEyEA, representan:
Dos dimensiones internas:
 Fuerza Financiera. FF.
 Ventaja Competitiva. VC.
Dos dimensiones externas:
  Estabilidad del Entorno. EE.
 Fortaleza Industrial. FI.
Es posible que estos 4 factores constituyan las determinantes más importantes de
la posición estratégica general de una organización.
En el desarrollo de la matriz PEYEA también se debe tomar en consideración los
factores incluidos previamente en las matrices EFE Y EFI. Otras variables que
deben incluirse son el rendimiento de la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el
capital de trabajo y el flujo de efectivo que son considerados determinantes de la
fortaleza financiera de una organización. Al igual que la matriz FODA la matriz
PEYEA debe adaptarse a la organización que se está estudiando y en la medida de
lo posible, estar basada en información objetiva.
Pasos necesarios para la elaboración de una matriz PEYEA.
1.-Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza o fortaleza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza o
fortaleza industrial (FI).
2.-Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +7 (mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe
de -1 (mejor) a -7 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones
EE y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EE, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio de FF, FI, EE y VC en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje “X” y registrar el punto resultante en “X”. Sumar
los dos puntajes del eje “Y”, y registrar el punto resultante en “Y”. Registrar la
intersección del nuevo punto “XY”. Eje X= VC y FI. Eje Y= FF y EE.
6. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz de PEYEA que pase a
través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias
 Recomendadas para la organización: participación relativa en el área,
competitiva, defensiva o conservadora.

 Si se localiza en el cuadrante agresivo: Una organización se encuentra en

posición excelente para utilizar sus fortalezas con el propósito de: Aprovechar
las oportunidades. Superar las debilidades. Evitar las amenazas. Se pueden
utilizar las siguientes estrategias: Penetración en el mercado. Desarrollo de
mercados. Desarrollo de productos. Integración hacia atrás. Integración
hacia delante. Integración horizontal. Diversificación. Agresiva.
  Si se localiza en el cuadrante conservador: Implica permanecer cerca de las
capacidades básicas de la organización y no afrontar riesgos excesivos. Se
pueden utilizar las siguientes estrategias: Penetración en el mercado.
Desarrollo de mercados. Desarrollo de productos. Diversificación
relacionada. Conservadoras.

 Si se localiza en el cuadrante defensivo: Sugiere que la organización se debe

centrar en disminuir las debilidades y evitar las amenazas. Se pueden utilizar
las siguientes estrategias: Recorte de gastos. Desinversión. Liquidación.
Diversificación relacionada. Defensivo.

 Si se localiza en el cuadrante competitivo: Indica la implementación de

estrategias competitivas: Integración hacia atrás. Integración hacia delante.
Integración horizontal. Penetración de mercado. Desarrollo de mercados.
Desarrollo de productos. Competitivas.

Matriz del Boston Consulting Group.

Representa en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de la
posición de la participación relativa en el mercado. La posición de la participación
relativa en el mercado, es la razón o índice de dividir la propia participación en una
industria en particular entre la participación en el mercado de la organización rival
más importante en esa industria.
El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de
efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones
de una organización. Es limitada porque refleja la situación de la organización en un
momento determinado. Las divisiones de muchas organización evolucionan con el
tiempo.
Etapa 3.
Etapa de decisión. Comprende una sola técnica: Matriz de planeación estratégica
cuantitativa. (MPEC). Esta matriz utiliza la información inicial de la etapa
1. Para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas
en la etapa
2. Con lo cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias
específicas.
Las nueve técnicas incluidas en el modelo de formulación de estrategias exigen la
integración del análisis y la intuición. Recordemos que son los estrategas, no las
herramientas analíticas, los responsables de tomar las decisiones estratégicas.
4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPA ESTRATEGICO
La administración enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la empresa
a través de la calidad de los servicios y productos. La globalización y las nuevas
fuerzas de cambio en los mercados están llevando a las empresas a investigar
nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar la organización.
Se puede clasificar en 4 grupos:
INTEGRATIVAS
Ganar propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Por ejemplo
General Motors compra a sus distribuidores de autos; Walt-Mart adquiere una flota
de camiones.
 INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE: significa que tenemos que tener un
mayor control sobre los distribuidores o detallistas.
 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: buscar la propiedad o un mayor control
sobre proveedores, para asegurar que se está haciendo una buena
distribución y asegurar la calidad del producto o servicio.
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: buscar la propiedad o mayor control de los
competidores, para poder tener el poder. Ejemplo: la compra de acciones
entre más acciones tengas puedes llevar la batuta.
INTENSIVAS
Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los
mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.
 PENETRACIÓN DEL MERCADO: buscando mayor participación en el
mercado incrementando las promociones o los vendedores
 DESARROLLO DEL MERCADO: introducción a nuevas áreas geográficas
para que el bien o servicio pueda llegar a nuevas personas.
 DESARROLLO DEL PRODUCTO: incrementar la innovación del producto o
servicio, para que este no se quede estancado y para la preferencia del
consumidor.
DIVERSIFICADAS
Añadir nuevos productos pero relacionados. Por ejemplo el banco Waschovia
compra una compañía de seguros.
 DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: añadir nuevos productos pero
relacionados, un ejemplo podría ser el servicio de cable que ha ido
 incrementando sus productos que fan enfocadas unas con otras; cable por
tv, teléfono e internet, son productos que si tiene que ver unos con otros.
 HORIZONTAL: Añadir productos nuevos no relacionados para clientes
actuales, un ejemplo podría ser personas que son dueños de diferentes giros
de empresas y que no tiene nada, es diferente el producto y el servicio.
 CONGLOMERADO: Anadir nuevos productos no relacionados. Por ejemplo
las fábricas que no solamente fabrican un producto si no que está dividida
por segmento para un mejor aprovechamiento de la infraestructura y sacarle
mayor rentabilidad.