La Propuesta de Valor de Recursos Humanos

FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO Y DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
MAESTRIA
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Nombre Asignatura: PSICOLOGIA LABORAL
Nombre Profesor: Dr. Juan Eduardo Lara Sotomayor
Nombre Maestrante: María Victoria Silva Endara
Paralelo: Único
Fecha: 25 de mayo del 2018
2018
MARIA VICTORIA SILVA ENDARA
La Propuesta de Valor de Recursos Humanos
La Próxima Agenda de RR.HH.
La propuesta y el modelo de Dave Ulrich es sin duda un reto para Recursos
Humanos (RRHH), y podemos ver como las organizaciones, stakeholders, el mercado y
los inversores buscan un constante cambio y evolución en cada uno de los frentes que
RRHH tiene bajo su responsabilidad. Esto para generar valor agregado en las
organizaciones y sobre todo el Talento Humano.
¿Y qué es el valor? ¿Generar valor en RRHH? particularmente me llamó la atención
esta frase de la lectura, Ulrich (2005) “el valor se define más desde el punto de vista del
receptor que desde el punto de vista del emisor”. (p.61-62). En realidad, esto a mi
criterio es la base de todo ya que RRHH. en muchas ocasiones trata de generar impacto
en su gestión, pero viendo a través de su área, de su entendimiento de su percepción y
su propia necesidad. Y ahí es cuando los proyectos fallan, no generan valor y no son
perdurables en el tiempo, esto sucede porque RRHH. No genera espacios de escucha o
entendimiento sobre lo que en verdad les interesa a las áreas, a la organización, no se
involucra en los retos del negocio, del mercado, los cambios y demandas de los clientes.
Deloitte Ecuador es la empresa en la cual trabajo actualmente, es una Firma
multinacional que brinda servicios de Auditoría, Consultoría Financiera y de Recursos
Humanos, entre otros servicios; En la Firma manejamos una propuesta de valor la cual
se desprende de nuestro Propósito “Deloitte genera impactos que trascienden”, la cual
está alineada con la estrategia global de ser los líderes en el mercado y en la imagen que
vendemos a nuestros clientes sobre calidad, integridad e innovación. Cuando Ulrich
(2005) nos habla de valor y nos dice: “Nosotros existimos como profesión porque
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aportamos valor” (p.61), genera en mí como profesional de una firma de servicios de
renombre, la responsabilidad e iniciativa de generar impacto y valor en la gestión y la
estrategia del área de RRRHH.
Nosotros como profesionales de RRHH podemos y tenemos el deber de cambiar la
percepción y creencias de los departamentos de RRRHH antiguos, que son áreas de
apoyo o administrativas, y el cambio es posible; solo necesitamos tener las bases y los
lineamientos claros del negocio de nuestras empresas, aliarnos con nuestros socios
estratégicos, generar proyectos de valor para la organización y cuantificarlos para
generar ahorros y ganancias para nuestra organización.
Dentro del área en la que me encuentro, servicios de consultoría de Talento Humano,
brindamos asesoría a los departamentos de RRHH en sus diferentes pilares,
enfocándonos en la asesoría estratégica y aterrizada de las necesidades propias de cada
departamento, organización y sector. Tener esta experiencia y credenciales como firma,
nos ha hecho tener un entendimiento global de las mejores prácticas de RRHH y
compartimos con nuestros clientes esta información para que puedan aplicarlas en las
organizaciones. He sido testigo de transformaciones Culturales, organizativas en
proyectos para empresas a las cuales brindamos nuestros servicios y se puede evidenciar
que siempre que este RRHH alineado a la estrategia de la organización van a poder
vernos como socios estratégicos y se generarán cambios en los pilares importantes de la
organización.
Deloitte realiza un estudio a nivel mundial una vez al año donde también habla de las
nuevas tendencias de RRHH, el cambio e impacto que el área debe dejar en las
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organizaciones y se encuentra muy alineado a la propuesta de valor de Ulrich y a los
criterios para generar valor en RRHH. En donde se toman los puntos que valoran, los
colaboradores, los inversores, los stakeholders y los clientes dentro de una organización.
Cuáles son las propuestas que RRHH tiene en su alcance y poder realizarlas para
obtener resultados deslumbrantes. Deseo brindar un ejemplo para realizar la
comparativa del estudio de tendencias de Capital Humano de Deloitte con la Propuesta
de Valor de Dave Ulrich y su posible aplicación a las organizaciones y lo propondré con
el siguiente gráfico.
Figura 1. Factores que contribuyen a una experiencia de empleado positivo. Tendencias

Globales en Capital Humano. Recuperado de https://www2.deloitte.com/hn/es/pages/human-
capital/articles/introduction-human-capital-trends-2017.html
Esta es una propuesta de una organización “Simplemente Irresistible” desde todos
los enfoques internos y externos que puede tener una organización. Y lo más importante
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es que desde la arista de RRHH se puede desarrollar e implementar esta propuesta
generando resultados medibles para la organización.
Tomo esto como ejemplo ya que en mi organización estamos realizando un proyecto
interno que tiene como base este enfoque. Para colocarlos en contexto, nuestro giro de
negocio es demandante, ajetreado, de presión y precisión constante, el mismo lleva
consigo varios factores críticos a considerar para el éxito de negocio. Para reducir el
impacto negativo de rotación, clima laboral, bajos resultados, entre otros; Se decidió
realizar este proyecto donde la idea fue crear una experiencia personal y rediseñar el
manejo y administración de los colaboradores; ya que a partir de ellos vamos a
transmitir experiencias positivas a nuestros clientes y eso se verá impactado
beneficiosamente hacia nuestros socios accionistas.
Ulrich (2005) nos habla de catorce criterios para crear valor en RRHH, pues en mi
empresa hemos podido aplicar bajo un enfoque estratégico el vincularnos con los
intangibles que valoran los inversores porque con este proyecto se incrementó nuestra
marca empleadora y reputación corporativa; vínculos a largo plazo con los clientes
claves porque con personal altamente proactivo brindamos experiencias diferenciadoras
a nuestros clientes más importantes; creamos capacidades en la organización y
generamos valor para las primeras líneas porque les ayudamos a liderar procesos
optimizados y colaboradores alienados; Brindamos valor al establecer que se espera del
trabajo de nuestros colaboradores, como serán recompensados y su desarrollo, porque se
propusieron iniciativas de crecimiento, de redes de equipos, de proyectos especiales, de
coaching y mentoring, capacitación exclusiva, entre otros.
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Se han podido medir resultados positivos con el avance de este proyecto, sabemos de
las ventajas que nos proporciona generar valor desde RRHH y siempre que podamos ir
reinventando las prácticas de RRHH de forma tangible, medible y oportuna
generaremos credibilidad para nuestra área.
Pero según afirma Ulrich (2015) en su escrito de si las prácticas de RRHH generan
valor utilizando información externa y cómo comprende la realidad externa, la
tecnología, como afectan nuestro negocio y como RRHH demuestra competencia con la
contribución estratégica, conocimiento de negocio, credibilidad personal y tecnología de
RRHH. Y en estos puntos es donde requerimos mayor aporte y enfoque de nuestra
gestión porque si no nos reinventamos como empresas y tratamos de diseñar una
organización del futuro que pueda responder exitosamente a los retos actuales
tendremos problemas tan graves que podremos hasta desaparecer del mercado.
Como resultado de la digitalización total de una empresa, RH debe convertirse
en el líder de la organización digital. Esto implica ir más allá de la digitalización
de las plataformas de RH para desarrollar entornos y fuerzas laborales digitales,
y desplegar tecnología que cambie la manera en que los empleados trabajan y la
manera en que se relacionan mutuamente en el trabajo. Afortunadamente, el
camino hacia la digitalización de RH es claramente visible, con oportunidades
de expansión, nuevas plataformas, y una amplia variedad de herramientas para
construir la organización, fuerza laboral y entorno laboral digital del siglo XXI.
(Deloitte, 2017, p.7).
Según Ulrich (2005) y el estudio de tendencias de Deloitte (2017), podemos ver lo
crucial en esta era tecnológica que las empresas se actualicen y estén en la vanguardia
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de sus giros de negocio acompañaos de tecnología, pero, RRHH también debe como
generador y ejecutor de la estrategia de la empresa estar alineado con esto y promover a
la implementación y automatización de procesos dentro de su área. Aquí me surge una
pregunta: ¿Cómo pueden las organizaciones cambiar la función de RRHH para operar
de forma digital, usando herramientas digitales y aplicaciones para generar soluciones y
experimentar e innovar continuamente? Considero que en Ecuador todavía es un reto
grande avanzar con proyectos tecnológicos de vanguardia en RRHH y la desventaja es
que al tener un porcentaje alto de empresas que no ven a RRHH como departamentos
estratégicos, los inversores o accionistas no apoyan la implementación de nuevas
plataformas o sistemas en el área. Por lo que el primer paso es anular ese pensamiento
con resultados, nuevos enfoques, recalcar la importancia de innovarse en una era
tecnológica y como se debe empezar desde pareas que generen impacto a toda la
organización.
Tantos para todas las líneas de servicio y en particular para los de Capital Humano,
la innovación tecnológica es fundamental; por lo que nuestro equipo siempre se
encuentra innovando y buscando nuevas herramientas tecnológicas que nos faciliten la
aplicación de metodología a nuestros clientes. Ha sido beneficioso para nuestra área
trabajar en la estrategia de RRHH y en la tecnología al mismo tiempo porque hemos
podido desarrollar nuevos enfoques de RRHH apalancados en la tecnología. Un ejemplo
que les puedo brindar es que después de realizar el estudio de tendencias de Deloitte en
el cual se explicaba que las evaluaciones de desempeño ya no deben ser aplicadas bajo
el mismo esquema de tantos años atrás, se propone un nuevo enfoque de evaluación de
desempeño basado en retroalimentación constante y coaching asertivo, ya no como se
acostumbraba anteriormente una evaluación dos veces al año donde se pierde el impacto
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y se genera subjetividad. Después de leer esta nueva tendencia Deloitte Ecuador empezó
a trabajar en la búsqueda de tecnología y herramientas para este subsistema tan
importante para RRHH, y fue aquí cuando buscando contacto con personas de RRHH
en Deloitte Internacional logramos conseguir respuestas; y nos generó gran alegría saber
que contábamos con el desarrollo de una aplicación tecnológica que debía ser adecuada
a la realidad y necesidades de nuestro país y con la cual podíamos trabajar en un nuevo
enfoque de evaluación de desempeño aplicando metodología de vanguardia y con apoyo
de una plataforma tecnológica.
El nombre de la herramienta es “Manejo Reinventado del Desempeño” en el cual
pueden realizar la evaluación de todos los niveles deseados y se hace en vivo o en línea
la reunión la retroalimentación y los acuerdos, incluyendo indicadores y coach de
carrera. Este fue un nuevo reto que nos tocó emprender con nuestro equipo, inclusive lo
seguimos intentando ya que el país, las organizaciones, e inclusive las personas ya que
no todas están preparadas o abiertas para emprender retos en RRHH.
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Figura 2. Manejo reinventado del desempeño. Performance management: Playing a

winning Recuperado de https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-
trends/2017/redesigning-performance-management.html
Sin embargo, esto es algo que paulatinamente se va a ir desarrollando e
implementando ya que el mundo sigue, la tecnología avanza y no es posible que se
detenga y es responsabilidad de las organizaciones subirse a esta nueva ola del mundo
digital.
Para concluir el criterio de valor que me generó más impacto de la lectura de Ulrich
fue el número 14. ¿Hasta qué punto invertimos en mejorar la calidad de los
profesionales de RRHH?, a través de la formación y del desarrollo?
El mundo laboral cambia a pasos agigantados, los nuevos retos de los negocios y el
mercado, la nueva fuerza laboral, como RRHH debe ser ágil y sobrellevar este constante
cambio generando valor. Los profesionales cambian y las personas que conforman el
área de RRHH lo deben hacerlo de igual forma; el tiempo promedio para que los
conocimientos estén vigentes es de cinco años. Y es por eso que siempre debemos
reinventarnos y aprender nuevas formas de Administrar el Talento Humano, me siento
identificada con este criterio ya que por esta razón decidí ingresar a un posgrado de
Talento Humano porque todos los que están en el ámbito profesional deben aprender
nuevas cosas, a través de internet, plataformas que ahora están al alcance de todos,
cursos, maestrías, nuevas carrera, experiencias; hay tantas formas de aprender y conocer
nuevos temas que depende de cada persona el interés que le quiere dar a su desarrollo
profesional. Como va a adaptarse a los cambios dentro de las organizaciones, estoy
segura que saldrá mejor librado el profesional que haya invertido tiempo y dinero en su
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conocimiento y desarrollo de destrezas y capacidades para adaptarse a un entorno
laboral más competitivo, arriesgado, tecnológico y de constante cambio.
Con todo lo antes mencionado Ulrich (2005) nos deja un aporte valioso:
Para cumplir estos roles, los profesionales de RR.HH. deben ser competentes…
Ahora podemos afirmar con seguridad que los profesionales de RR.HH. deben
hacerse conocer y hacerse valer no sólo por su competencia ante las personas
que los evalúan, sino también por su contribución al valor financiero de sus
empresas. (p.73)
Lo que nos dice el autor es que necesitamos empezar por desarrollar nuestras
competencias como nuestra capacidad estratégica, para ayudar a ejecutar la estratégica
empresarial, siendo un canalizador y apoyo para la organización; credibilidad personal,
generar seguridad y confianza en los conocimientos y prácticas que se imparten es
fundamental para que la gente crea, te siga, se comprometa; dominio de la gestión de
RRHH., como lo señalamos anteriormente, obtener los conocimientos y expertise
necesarios para la correcta aplicación de nuestra gestión; conocimiento del negocio,
abrir nuestra visión y comprender más allá de RRHH. Sino también la empresa, en
negocio, el sector y sus particularidades; capacidad para maximizar la utilización de
sistemas de información de RR.HH, siempre estar a la vanguardia de la tecnología y de
la información para generar impacto en la gestión de RRHH. Somos uno de los
departamentos que mayor información y documentos clave posee y la que menos
produce, genera impacto con los mismos.
Debemos ampliar nuestra visión de gestión en RRHH. Pensar cómo podemos invertir
en nuestro desarrollo y en el de los colaboradores de la organización, como podemos
potenciar esas capacidades y sobre todo cómo nos estamos preparando para responder
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hacia lo que la organización está evolucionando tanto como organización, como lugar
de trabajo y como características de quienes ocupan ese lugar de trabajo.
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Referencias
Deloitte. (2017). Tendencias Globales en Capital Humano. Recuperado de

https://www2.deloitte.com/hn/es/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends-2017.html
Ulrich, D. (2015). La propuesta de Valor de Recursos Humanos: La próxima Agenda de

RR.HH. Recuperado de http://pdfs.wke.es/2/5/6/3/pd0000012563.pdf
Página 12

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Nombre Asignatura: PSICOLOGIA LABORAL

Nombre Profesor: Dr. Juan Eduardo Lara Sotomayor

Nombre Maestrante: María Victoria Silva Endara

Fecha: 25 de mayo del 2018

La Próxima Agenda de RR.HH.

La propuesta y el modelo de Dave Ulrich es sin duda un reto para Recursos

Humanos (RRHH), y podemos ver como las organizaciones, stakeholders, el mercado y

organizaciones y sobre todo el Talento Humano.

¿Y qué es el valor? ¿Generar valor en RRHH? particularmente me llamó la atención

en su gestión, pero viendo a través de su área, de su entendimiento de su percepción y

perdurables en el tiempo, esto sucede porque RRHH. No genera espacios de escucha o

entendimiento sobre lo que en verdad les interesa a las áreas, a la organización, no se

Deloitte Ecuador es la empresa en la cual trabajo actualmente, es una Firma

multinacional que brinda servicios de Auditoría, Consultoría Financiera y de Recursos

se desprende de nuestro Propósito “Deloitte genera impactos que trascienden”, la cual

vendemos a nuestros clientes sobre calidad, integridad e innovación. Cuando Ulrich

aportamos valor” (p.61), genera en mí como profesional de una firma de servicios de

renombre, la responsabilidad e iniciativa de generar impacto y valor en la gestión y la

estrategia del área de RRRHH.

Nosotros como profesionales de RRHH podemos y tenemos el deber de cambiar la

percepción y creencias de los departamentos de RRRHH antiguos, que son áreas de

estratégicos, generar proyectos de valor para la organización y cuantificarlos para

generar ahorros y ganancias para nuestra organización.

Dentro del área en la que me encuentro, servicios de consultoría de Talento Humano,

brindamos asesoría a los departamentos de RRHH en sus diferentes pilares,

enfocándonos en la asesoría estratégica y aterrizada de las necesidades propias de cada

departamento, organización y sector. Tener esta experiencia y credenciales como firma,

nos ha hecho tener un entendimiento global de las mejores prácticas de RRHH y

organizaciones. He sido testigo de transformaciones Culturales, organizativas en

vernos como socios estratégicos y se generarán cambios en los pilares importantes de la

organizaciones y se encuentra muy alineado a la propuesta de valor de Ulrich y a los

obtener resultados deslumbrantes. Deseo brindar un ejemplo para realizar la

comparativa del estudio de tendencias de Capital Humano de Deloitte con la Propuesta

de Valor de Dave Ulrich y su posible aplicación a las organizaciones y lo propondré con

Figura 1. Factores que contribuyen a una experiencia de empleado positivo. Tendencias

Esta es una propuesta de una organización “Simplemente Irresistible” desde todos

es que desde la arista de RRHH se puede desarrollar e implementar esta propuesta

generando resultados medibles para la organización.

Tomo esto como ejemplo ya que en mi organización estamos realizando un proyecto

negocio es demandante, ajetreado, de presión y precisión constante, el mismo lleva

manejo y administración de los colaboradores; ya que a partir de ellos vamos a

transmitir experiencias positivas a nuestros clientes y eso se verá impactado

beneficiosamente hacia nuestros socios accionistas.

claves porque con personal altamente proactivo brindamos experiencias diferenciadoras

a nuestros clientes más importantes; creamos capacidades en la organización y

optimizados y colaboradores alienados; Brindamos valor al establecer que se espera del

trabajo de nuestros colaboradores, como serán recompensados y su desarrollo, porque se

propusieron iniciativas de crecimiento, de redes de equipos, de proyectos especiales, de

coaching y mentoring, capacitación exclusiva, entre otros.

reinventando las prácticas de RRHH de forma tangible, medible y oportuna

generaremos credibilidad para nuestra área.

valor utilizando información externa y cómo comprende la realidad externa, la

contribución estratégica, conocimiento de negocio, credibilidad personal y tecnología de

RRHH. Y en estos puntos es donde requerimos mayor aporte y enfoque de nuestra

gestión porque si no nos reinventamos como empresas y tratamos de diseñar una

Como resultado de la digitalización total de una empresa, RH debe convertirse

en el líder de la organización digital. Esto implica ir más allá de la digitalización

de las plataformas de RH para desarrollar entornos y fuerzas laborales digitales,

y desplegar tecnología que cambie la manera en que los empleados trabajan y la

manera en que se relacionan mutuamente en el trabajo. Afortunadamente, el

camino hacia la digitalización de RH es claramente visible, con oportunidades