DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE RECEPÇÃO

HOSPITALAR

Julho 2007

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO_ 7

OBJETIVOS_ 10

Objetivo Geral 10

Objetivos Específicos 10

1. ASPECTOS GERAIS DO SETOR MÉDICO-HOSPITALAR_ 11

1.1 – Setor médico-hospitalar Público_ 11

1.2 – Setor médico-hospitalar Privado_ 12

1.2 – Aspectos sócio-demográficos dos usuários do Setor médico-hospitalar 13

2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS_ 16

2.1 – Competências – Aspectos Gerais 16

2.2 – Classificação das Competências 19

2.3 – Importância do tema para empresas médico-hospitalares – exemplos reais 24

3. QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM SAÚDE_ 28

3.1 – Qualidade – visão geral 28

3.2 – Prestação de serviços em saúde 28

3.3 - O novo conceito de humanização_ 31

3.4 – Hotelaria Hospitalar 33

3.5 – Implantação da hotelaria hospitalar 35

4. ATENDIMENTO DO RECEPCIONISTA HOSPITALAR_ 38

4.1 – Ações negativas de um atendente 38

4.2 – A Recepção Hospitalar 41

4.3 – Atividades do Recepcionista Hospitalar 43

4.4 - Competências a serem desenvolvidas – Recepcionista Hospitalar 44

4.5 - Recepcionista Hospitalar na emergência – um caso real 47

CONSIDERAÇÕES FINAIS_ 51

REFERÊNCIAS_ 52

INTRODUÇÃO

Com o advento da globalização, o tema Competitividade ganhou relevante atenção. Hoje

as empresas competem ou podem competir com seus pares internacionalmente,
globalmente, somando-se ainda a competição local ou nacional. A maioria das
organizações compete entre si por sua sobrevivência e uma participação maior nos
mercados que atuam. Esta competição é, na maior parte do tempo, salutar. Em primeiro
lugar, por que gera mais opções de produtos e serviços para o consumidor e, por outro
lado, impulsiona as empresas a buscarem a melhor utilização e desenvolvimento de seus
recursos, sejam eles tecnológicos, mercadológicos, financeiros ou humanos.

Esta nova realidade tem forçado as empresas a buscar mais intensamente novas formas
de agregar valor aos seus produtos ou serviços, desenvolver novas tecnologias e
competências, produzir a um custo cada vez menor sem comprometer suas margens de
lucro e outras tantas ações.

Às muitas ações empreendidas, que tem como alvo diversos aspectos corporativos
considerados competitivos, são somadas ações no aspecto humano das organizações.
Está claro que o cumprimento das atividades e formulação das diversas ações
competitivas depende das pessoas, e, uma vez que as pessoas precisam da devida
capacitação profissional e pessoal para cumprirem atividades e formularem tais ações
competitivas, entendemos que, quanto melhor a capacitação delas, tanto melhor seja o
seu desempenho.

Artigos em revistas especializadas em negócios, o aumento considerável das diversas

entidades de ensino, a intensa propaganda de cursos de capacitação e aperfeiçoamento,
investimentos governamentais em educação apontam para a necessidade cada vez maior
de busca do conhecimento. O que se chama hoje Gestão do Conhecimento, em um dos
seus pontos, apoia a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagem competitiva das empresas: O capital intelectual sendo administrado como um
ativo da empresa.

O investimento na capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos surge como

importante fator na competitividade, gerando não só o aumento deste "capital", em ricas
fontes de informação, como também melhores profissionais, ampliando sua visão de
mundo, resultando em pessoas mais criativas e capazes de contribuir significativamente
para a sobrevivência e o sucesso das empresas.

Focalizando Recursos Humanos, trataremos do seu desenvolvimento e a sua contribuição

na melhoria de competitividade de serviços prestados nas empresas médico-hospitalares.

Por desenvolvimento entendemos aqui, principalmente, o desenvolvimento de

competências comportamentais e não apenas os conhecimentos adquiridos pelos
Recursos Humanos da empresa em âmbito profissional ou técnico (cursos de
aperfeiçoamento de função ou novas tecnologias, por exemplos) ou em âmbito intelectual
(cursos de língua estrangeira ou graduações e seus elevados graus, entre outros).

Por contribuição na melhoria de competitividade, entenda-se a forma como este

desenvolvimento pode contribuir para o serviço prestado por estas empresas,
fortalecendo-as e capacitando-as na competição com seus pares.

A coleta de dados se dará através de Pesquisa Bibliográfica e exemplificação de caso real,

desta forma confrontando a teoria com a realidade praticada.

OBJETIVOS

Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é investigar o grau de relevância do desenvolvimento de
competências dos profissionais da Recepção Hospitalar como contribuição na melhoria do
atendimento em serviços das empresas médico-hospitalares.

Objetivos Específicos

Identificar, com base na pesquisa bibliográfica, o tratamento concedido ao tema

Desenvolvimento de Competências e Qualidade no Atendimento, bem como a sua relação
com Competitividade das Empresas;

Relatar, com base em pesquisa de campo em uma empresa médico-hospitalar, as práticas

relacionadas com o tema em questão;

Comparar a teoria e a prática, verificando sua contribuição mútua para o tema;

1. ASPECTOS GERAIS DO SETOR MÉDICO-HOSPITALAR

1.1 – Setor médico-hospitalar Público

Conforme Nishijima (2006) et al, o sistema de saúde brasileiro pode ser descrito, em linhas
gerais, pelo convívio de um sistema de saúde público e um mercado privado de saúde.

O setor privado de saúde é denominado por setor de saúde suplementar pelo fato do
sistema público ter caráter universal e aquele ter surgido como um complemento (apud
Almeida,1998).

Ainda conforme os autores, o Sistema Único de Saúde (SUS), se caracteriza por possuir
uma oferta insuficiente de bens de saúde para a população, ou seja, por possuir um
tamanho pequeno em relação à demanda existente no mercado (apud Farias e Melamed -
2003).
Esta oferta insuficiente de bens públicos de saúde limita o acesso da população através da
necessidade de um longo tempo de espera por um tratamento, principalmente quando a
necessidade de tal tratamento não se configura como uma emergência.

A política de saúde concretizada através do Sistema Único de Saúde (SUS), como toda
política pública de caráter universal, é freqüentemente questionada no sentido de sua real
capacidade de atingir a parcela da população mais necessitada. Ainda que o SUS tenha
sido concebido como uma política para toda a população, independentemente de condição
socioeconômica, a existência de grandes desigualdades sociais e a presença do sistema
privado pode gerar a expectativa de que a política pública seja dirigida preferencialmente
para as parcelas da população não cobertas pelo sistema privado.

1.2 – Setor médico-hospitalar Privado

Diante da carência de oferta dos serviços e o perfil dos usuários, surgem com grande força
as organizações médico-hospitalares privadas, em rápido crescimento no setor e trazendo
melhorias dos serviços médicos.

Segundo DERENGOWSKI e FONSECA (2003), o surgimento das atividades de saúde

suplementar no Brasil remonta aos anos 60, quando algumas empresas do setor industrial
e de serviços começam a oferecer planos de saúde aos seus funcionários. No anos 70,
graças aos incentivos da Previdência, houve expansão de cooperativas médicas e
empresas de medicina de grupo. Este incentivo durou pelo menos uma década. No final
dos anos 80 ocorre uma mudança significativa no mercado de planos de saúde quando as
empresas de medicina de grupo passaram a comercializar planos individuais com padrões
de cobertura diferenciados, tendo a chance de discriminar seus preços em função dos
grupos de clientes de renda mais alta, especializando e qualificando os sues serviços de
acordo com o perfil deste grupo. Nos anos de 80 e 90 este sistema operou livremente, sem
uma legislação específica, o que ocorreu com o advento da Lei 9.656 de agosto de 1998 e
posteriormente com a Resolução 3.034 de 29/10/2002, através da qual as seguradoras de
saúde passaram a ser subordinadas à Superintendência de Seguros Privados.

A demanda por estes serviços aumentou de forma sustentada até o final dos anos 90,
apesar dos problemas trazidos pelo aumento de preços dos serviços na segunda metade
da década de noventa e pela redução da renda de boa parte da clientela, especialmente
da classe média urbana, entre 1999 e 2003. Alguns problemas foram então surgindo no
mercado, como desemprego e a terceirização da mão-de-obra, pois famílias que tinham
planos pagos pelas empresas, ficaram sem cobertura de forma abrupta.

No aspecto oferta houve um aumento dos custos financeiros, administrativos e tributários

para as empresas em função do aumento da CPMF e da cobrança de taxas adicionais. Os
custos médico-hospitalares também cresceram em função do aumento no uso destes
serviços por parte da população.

Em contrapartida, as empresas têm colhido os frutos da adoção de bem sucedidas

estratégias de diferenciação dos serviços oferecidos a segmentos de clientes, tentando
mantê-los cativos e leais. Esta estratégia acabou aumentando as opções para os clientes,
mantendo a concorrência das diversas empresas que operavam no setor.

À época dados da ANS mostravam que o setor privado de saúde suplementar atendia no
ano 2000 quase 1/4 da população brasileira, movimentando cerca de R$ 23 bilhões.

1.3 – Aspectos sócio-demográficos dos usuários do Setor médico-hospitalar

Segundo RIBEIRO (2003) et al, entre outros aspectos, os indivíduos atendidos pelo SUS
apresentaram como características sócio-demográficas o predomínio de mulheres;
crianças, adultos e idosos em proporções semelhantes às observadas para o total de
atendidos; baixa escolaridade (52,8% até 3 anos de estudo); concentração nos quatro
primeiros quintis de renda familiar per capita com excesso relativo de indivíduos nos dois
primeiros quintis e sem posse de plano de saúde privado.

Os indivíduos atendidos pelo sistema privado apresentaram como características sócio-

demográficas o predomínio de mulheres; distribuição etária desviada para adultos e idosos
com menor número relativo de crianças; escolaridade alta (11 anos e mais); concentração
no último quintil de renda familiar per capita (acima de 2 salários mínimos); e posse de
plano de saúde privado.

Observa-se que a doença foi o motivo mais freqüente para a procura de serviços de
saúde, porém esse motivo foi mais indicado pelos usuários do SUS, o que está de acordo
com as características socioeconômicas mais desfavoráveis desta parcela da população.
Observa-se diferença também na procura de serviços para realizar atividades de
prevenção, que é mais freqüente entre os não usuários SUS. Dados da Pesquisa Mundial
de Saúde mostram que em relação à assistência ambulatorial, os usuários do sistema
público no Brasil referem menor grau de satisfação em todos os aspectos considerados
quando comparados aos usuários do sistema privado. Os itens com menor aprovação
foram: o tempo de espera e a falta de liberdade de escolha do profissional.

Dois aspectos chamam a atenção: a maior utilização de serviços hospitalares e de pronto-

socorro pelos usuários do sistema público e a maior utilização de tratamentos
odontológicos, fisioterápicos e outros pelos usuários do sistema privado.

A maior utilização de tratamentos odontológicos e por outros profissionais de saúde pelos

usuários do sistema privado sinaliza diferença na oferta desses serviços em relação ao
sistema público. Outra possível explicação para este achado é a constatação de que
pessoas com maiores níveis de escolaridade e renda utilizam mais procedimentos
preventivos e de promoção da saúde.

Considerando-se as informações, conclui-se que o perfil dos usuários atendidos pelo setor
privado é pagante e muito exigente. Marques (2007) salienta que, a população seleta que
transita por estas organizações além de outro nível sócio-cultural também tem um perfil
patológico diferente, pois goza de mais saúde pelo fato de ter acesso à alimentação mais
rica e hábitos mais salutares.

As organizações médico-hospitalares privadas se empenham ao máximo para garantir que

seus serviços sejam preferenciais aos seus usuários, com diferenciais que lhes permitam
obter esta preferência. Não obstante a tecnologia ocupar um lugar importante, as
organizações médico-hospitalares observam suas equipes, seu desempenho, como fator
de diferencial competitivo.

Engana-se o gestor que não trata os Estabelecimentos de Assistência a Saúde como uma
empresa, embora a saúde seja um bem inalienável e todos que estejam empenhados com
ela deverão, de forma altruística, atende-la em todas as circunstâncias, nunca poderemos
deixar de entendê-la como uma empresa geradora de serviços,... na era da Globalização
não basta acreditar que o cliente-paciente nos dará a preferência, mesmo nas Instituições
privadas deveremos primar pela qualidade de nossa equipe, plano de cargos e salários,
oferecimento de serviços qualificados, treinamento no sentido de polir os nossos serviços,
o indivíduo faz parte do processo e qualifica o nosso atendimento. MARQUES, (2007, p. 1)

2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
2.1 – Competências – Aspectos Gerais

Uma vez que as organizações médico-hospitalares privadas têm necessidades

competitivas e seus serviços exigem alto grau de qualidade, suas equipes devem ser
preparadas no melhor nível possível.

Tudo o que uma função/cargo de uma empresa exige para que o serviço/produto seja bem
administrado e de boa qualidade pode ser descrito por meio de três componentes, onde as
primeiras letras formam a sigla conhecida como CHA:

Conhecimentos – saber; conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas,

universidades, cursos;

Habilidades - saber fazer; o conhecimento que praticamos, aperfeiçoado à habilidade;

Atitudes - querer fazer; comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano
e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia.

Nos dias atuais, os profissionais não podem mais comportar-se como antigamente, sob
pena de tornarem-se obsoletos. Devem se esforçar para desenvolver as novas
competências que os tempos atuais exigem, e que abordam essencialmente:

• Iniciativa e capacidade de julgamento e liderança;

• Uma atenção maior aos detalhes, manutenção de raciocínio crítico e criativo;
• Um aumento na autoconfiança, segurança e persistência;
• Espírito de colaboração;
• Um compromisso e envolvimento maior com a organização, bem como manter atitudes
pró-ativas em relação aos valores da empresa;
• Aprimoramento do conhecimento técnico;
• Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas;
• Estimular a comunicação;
• Manter sempre o foco no cliente;
• Orientação contínua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados;
• Busca contínua pela qualidade.

Algumas destas competências podem ser adquiridas no dia-a-dia, através das atividades
desempenhadas e por meio de treinamentos, devidamente incentivados pela empresa,
permitindo sua aplicação sem entraves de qualquer tipo.
Conforme MAIA, inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas
competências essenciais (core competencies), conceito desenvolvido por Prahalad e
Hamel (apud FLEURY 1999). De acordo com os autores, o aumento de competição entre
as empresas, conhecimentos altamente perecíveis, principalmente sobre a tecnologia e
grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem - com que as empresas
passem de uma perspectiva de estrutura estável para a de estabilidade e generalidade,
orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência; as
posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se
sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe
que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma
visão consistente para criar as oportunidades de realização.

Resumindo, é o conjunto particular de know-how técnico da organização. Permeia em

diferentes níveis toda a empresa. É a vantagem competitiva particular da empresa e
resulta em valor diferencial percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitados

Os autores definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias

necessárias para agregar valor a uma organização. Para diferenciar as competências
essenciais das não-essenciais, é preciso considerar que uma competência essencial deve,
de acordo com os eles, passar por três testes:

● Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que

permitem à empresas oferecer um benefício fundamental ao cliente;

● Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar

uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas
vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas sim por possuir essa
competência num grau acima da média do mercado;

● Capacidade de expansão: as competências essenciais são as portas de entrada para os

mercados do futuro, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos produtos imaginados
ou serviços a serem gerados a partir dela.

As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da

empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem
a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as
competências individuais devem ser decorrentes da core competencies, que são atribuídas
à organização.

Seguindo para o campo mais individual, uma das definições mais conhecidas e aceitas
sobre o conceito de competência, é dada por FLEURY (1999):
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à
organização, e valor social ao indivíduo.

2.2 – Classificação das Competências

Ainda conforme o autor, as competências podem ser:

● Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou

tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças).

● Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para

o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe).

● Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o

mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação
para o cliente).

Há ainda uma classificação que distribui as competências em: Técnica, Comportamental e

Emocional.

As pesquisas nos autores GUIRAUD (2006), COARACY (2007) e FAGUNDES (2007)

apresentam detalhes desta classificação:

As competências técnicas são aquelas obtidas por meio de educação formal, treinamentos
e experiência profissional. São elas: nível de escolaridade formal exigido para o pleno
desenvolvimento das atribuições do cargo, e treinamentos, cursos específicos, habilitações
profissionais, especializações, ou seja, itens necessários para obter melhores resultados
no desempenho do cargo, aplicados e aprimorados em experiência profissional. Podem
ser um diferencial, mas com muito estudo, qualquer um pode adquiri-las. Por isso, é
importante, sempre, avaliar quais competências técnicas são relevantes na execução das
tarefas ou importantes na preparação para novos desafios, sendo necessário uma
atualização constante. Como exemplo destas competências, temos a aprendizagem de
outros idiomas; formação superior de qualidade; especialização; MBA, mestrado, etc.
Guiraud salienta que ao se adquirir competências técnicas é importante primar por aquelas
necessárias para o desenvolvimento das atividades que se pretende realizar. Caso
contrário, com o pouco uso de tanto conhecimento, todo o investimento de dedicação,
tempo e dinheiro em adquiri-las vai se perdendo no decorrer dos anos. As competências
técnicas, além de capacitar os indivíduos, aprimoram a capacidade crítica e discernimento.

A Competência Comportamental é a habilidades para agir de forma proativa, coerente,

buscando identificar e solucionar problemas, utilizando a capacidade de relacionamento
interpessoal, com foco no desenvolvimento de equipes e relacionamentos. Algumas destas
competências são natas, enquanto outras devem ser desenvolvidas, não dependendo
exclusivamente do conteúdo a ser aprendido, e, sim, muito mais da postura e atitude do
indivíduo.

Fagundes, focalizando o líder, subdivide essas competências em cinco grupos:

Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, conforme
conceitos a seguir:

1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir

problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no
processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.

2. COMUNICATIVAS – São as competências utilizadas na forma de expressão e

comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e
externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e
de comunicação.

3. SOCIAIS – São as competências que geram atitudes e comportamentos necessários

para transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho, e vice-versa.
Relacionamento Interpessoal, trabalhar em equipe, consciência ambiental (dimensionar a
importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo) são
alguns indicadores deste item.
4. COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito
empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender,
abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.

5. ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do

negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento
em negócio, planejamento, orientação para o cliente).

Exemplos de competências comportamentais: Sensibilidade e respeito para com os

colegas e com as decisões coletivas, transparência, criatividade, ética, saber ouvir, foco
em resultados, etc.

Com relação às duas primeiras competências, ALVARÃES (2007) destaca a importância

do equilíbrio entre ambas, adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional, a
cada tipo de produto. Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um
tratamento mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas
de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados
técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais
deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações interpessoais são maiores
que em uma indústria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo.

A terceira competência considerada por alguns autores, é a chamada Competência

Emocional, que é a habilidade de conduzir a própria percepção e escolher suas atitudes
diante dos acontecimentos. Ter competência emocional, basicamente, é estar controle de
si próprio, não permitindo que algo externo o desvie do seu propósito. A competência
emocional tem ligação com o conceito de Inteligência Emocional, originado com Wayne
Payne (1985), mas popularizado por Daniel Goleman em 1995.

Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de

habilidades:

Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. Ter

consciência de si mesmo, conhecer a si mesmo, conhecer a própria vida, principalmente a
vida afetiva. Fazer uma avaliação realista e otimista das próprias capacidades de modo a
desenvolver a auto-estima e a autoconfiança.
Controle Emocional ou autodomínio - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos,
adequando-os para a situação. O autodomínio é fruto da auto-estima e autoconfiança.
Significa ter o domínio das próprias decisões e dos próprios sentimentos; lidar com as
próprias emoções de forma que facilitem a realização de suas atividades, em vez de
interferir com elas. Desenvolver equilíbrio emocional para recuperar-se bem de aflições
emocionais.

Auto-Motivação - Utilizar os sentimentos de entusiasmo, perseverança e tenacidade para

conquistar os seus objetivos e metas de uma forma bem direcionada e segura, com o
intuito de ter iniciativa e ser altamente eficaz; perseverar sempre, mesmo diante de
revezes e frustrações. É com perseverança, entusiasmo e motivação que se consegue
aperfeiçoamento e êxito nas realizações.

Reconhecimento de emoções em outras pessoas – empatia, sentir com os outros, ter

compaixão e compreender os sentimentos dos outros.

Habilidade em relacionamentos inter-pessoais ou habilidades sociais - Lidar bem com as

emoções nos relacionamentos; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para
liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em
equipe. Ter alegria no convívio com as pessoas.

As três primeiras áreas acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a

Inteligência Inter-Pessoal, definidas como segue:

Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva,

como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a
capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma
efetiva e construtiva.

Algumas características da competência emocional são: equilíbrio emocional, paixão pelo

que faz e vontade de seguir adiante (mesmo após fracassos, frustrações e decepções),
habilidade no relacionamento interpessoal, capacidade de liderança, administração do
stress, motivação, equilíbrio emocional, assertividade, boa comunicação, entre outras.

De forma sintética, a gestão por competências vai trabalhar os conhecimentos, as

habilidades e as atitudes ou os comportamentos que a empresa precisa ter em seus
colaboradores para que todos, de forma harmônica, comprometida e organizada, possam
seguir o norte direcionado e os objetivos traçados pela organização. O objetivo principal
desta ferramenta é a junção e a prática do CHA, além da função que o colaborador
desenvolve dentro da organização.

2.3 – Importância do tema para empresas médico-hospitalares – exemplos reais

No meio organizacional, hoje se observam investimentos destinados não somente à

aquisição de novas tecnologias, como também é visível a preocupação com ações
voltadas ao desenvolvimento do capital humano. Nesse sentido, é crescente a realização
de treinamentos tanto técnicos como comportamentais.

As empresas passaram a voltar suas atenções para as competências diretamente

relacionadas ao comportamento dos profissionais, pela necessidade de encontrar um
diferencial significativo para o negócio, pois com uma boa performance comportamental é
muito mais fácil fazer com que os processos corporativos fluam adequadamente.

A experiência de algumas empresas no uso deste processo apresenta indicadores

observados pela organização na avaliação dos treinamentos:

- Internamente há melhoria no desempenho das pessoas, aumento do orgulho das

pessoas em pertencer à empresa, crescimento da satisfação dos colaboradores e maior
retenção de talentos.
- Externamente observa-se o aumento na participação no mercado, progresso na
qualidade dos serviços e atendimento, melhoria da imagem institucional, expansão dos
negócios da empresa, entre outros.

À época deste trabalho, foi realizada breve pesquisa na internet, com acesso a sites de
Empresas Médico-hospitalares. A relevância dada ao desenvolvimento de suas equipes
pode ser verificada através das ações destas empresas:

- Hospital das Clínicas da Unicamp - Programa para Desenvolvimento de uma

Organização de Qualidade - direcionado a educação continuada e área de treinamento e
desenvolvimento de pessoal, promovendo e incentivando a busca de novos
conhecimentos, não só nas respectivas áreas técnicas (ação denominada pela empresa
como desenvolvimento vertical), como também na capacitação para o perfil gerencial e
administrativo com sua capacitação e treinamento em conceitos e ferramentas de
administração hospitalar (ação denominada pela empresa como desenvolvimento
horizontal).

O programa trabalha a conscientização e sensibilização quanto aos conceitos, valores e

princípios da qualidade, com ampla participação e integração dos gerentes de serviços do
HC e a criação de vários grupos de trabalho envolvendo mais pessoas. Segundo a
entidade, "todo o processo tem sido de grande conteúdo reflexivo para os participantes,
surgindo como pontos fundamentais para a integração, o compromisso, a
responsabilidade, a aceitação de si e do outro, o aprendizado em equipe, o
compartilhamento, a necessidade de motivação e, principalmente, a conscientização e o
aprendizado para o trabalho".

- Hospital da Universidade do Pará -- Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de

Pessoal – PROGEP.

No projeto denominado Plano de Gestão para o quadriênio 2005/2009 estão incluídos

diversos itens de capacitação de servidores, visando em sua proposta "dinamizar o
processo de capacitação dos servidores e, ao mesmo tempo, proceder à humanização da
instituição..."

- Grupo Amesp - uma das maiores organizações no mercado de Medicina de Grupo do

país, composta de operadora de plano de saúde, rede de Hospitais e Maternidades,
Pronto Socorro, rede de Centros Médicos, Laboratório de Análises Clínicas e Assistência
Odontológica.

O site informa três núcleos de atuação em capacitações de funcionários:

Educação e formação de pessoas - implantadas várias ações para o desenvolvimento de
pessoas e desenvolvimento sustentável, bem como sua melhor capacitação para o
trabalho.

Academia Amesp de Conhecimento (AAC) - criada em 1997, promove cursos, encontros,

workshops e outras atividades relacionadas ao desenvolvimento e formação de pessoas.
Estes trabalhos envolvem não apenas colaboradores e terceirizados, mas, também,
familiares e fornecedores.

Universidade Corporativa (UCA) - criada em 2006, promove cursos e eventos voltados ao

desenvolvimento e aperfeiçoamento de lideranças do Grupo.

- Hospital Santa Luzia, (Recife/PE) também registra a prática de capacitação de seus

colaboradores. Em maio/junho de 2006 realizou um curso "Excelência no Atendimento ao
Cliente" com a equipe de funcionários do atendimento do Hospital, visando "a necessidade
constante de aprimorar nosso atendimento aos clientes..."

- Hospital São Marcos (Recife/PE) - registra o desenvolvimento de um programa

denominado PEP - Programa de Educação Permanente, que engloba todas as áreas. O
processo inicia-se com Levantamento das Necessidades de Competências (LNC),
capacitação e avaliação da eficácia.

Os dados são tabulados, seguido de um cronograma anual de atividades e treinamentos

posteriormente aplicados, treinamentos de sensibilização, técnicos, palestras e atividades
internas: Semana do Meio Ambiente, Semana da Saúde, Semana do Médico, SIPAT,
dentre outros.

Se uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências significa dizer
que a Gestão de RH está sendo vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica. Porém,
apesar dos vários benefícios advindos desta prática, algumas empresas ainda encaram o
processo como sendo de difícil implantação e não adequado às suas necessidades e
realidades.

3. QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM SAÚDE

3.1 – Qualidade – visão geral

BARROS (1996, p.9) nos fornece o seguinte conceito de qualidade:

Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que,

em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e
anseios do consumidor (cliente).

O autor salienta que este conceito integra duas visões:

- a do fornecedor: produtos e serviços constituídos e ofertados conforme regras, normas,

procedimentos e toda documentação comprobatória da qualidade

- a do consumidor: produto ou serviço que esteja no nível daquilo que ele deseja, em
relação a custo, forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros fatores.

3.2 – Prestação de serviços em saúde

A prestação de serviços em saúde abrange dois domínios:

Técnico - diz respeito a aplicação da Medicina (ciência e tecnologia) e de outras ciências

da saúde, frente a um problema pessoal de saúde, pelos profissionais especializados, ou
seja, há uma interação social

Interpessoal - compreende as interações psicológicas entre o cliente e as pessoas

envolvidas no seu atendimento. A atenção dispensada ao cliente (paciente) - somadas às
propriedades do ambiente onde o cuidado é proporcionado - complementam o tratamento
técnico, que por si só não é suficiente para curar o doente.

Quanto ao domínio técnico, pouco conhecido pela maioria dos pacientes, há uma
dificuldade de avaliação crítica. Porém o mesmo não acontece com o domínio
interpessoal, sendo desta forma o principal norteador de sua avaliação dos serviços.
Neste aspecto, Xavier & Falk (1997, p.7) apud BARBOSA, relacionam as dimensões
pertinentes aos critérios de qualidade de atendimento nos hospitais, extraídos de diversos
autores pesquisados, os quais agrupamos abaixo:

a) Rapidez no processo burocrático de admissão de internação e simplicidade no

procedimento para efetuar o pagamento da conta do tratamento;

b) Gentileza e atenção dos profissionais da equipe:

- recepcionista na admissão de internação;

- técnico que realiza os exames;

- enfermeiras e o ato destas de responder às suas necessidades,

dúvidas e solicitações com rapidez;

- médicos;

c) Conforto do quarto ou da enfermaria, higiene e limpeza dos corredores; alimentação

(gosto, aparência, temperatura);

d) Visita ao local de internação (excluindo UTI) e menor tempo de permanência no

hospital;

e) Apoio de um assistente social e psicólogo ao paciente/família, enquanto estiver

internado;

f) Ter informação sobre o que vai acontecer durante os exames ou procedimentos do

hospital; previsão estimativa de preço;

Na opinião de Mirshawka (1994) apud Barbosa, alguns aspectos como atenção, maiores
benefícios com menores riscos, recursos disponíveis, melhores meios, maiores resultados,
que permeiam as definições de autores diversos sobre o tema da qualidade em serviços
de saúde, estão ligados ao cuidado médico dispensado ao paciente, usuário ou cliente.

Observa-se que a qualidade nesses serviços pode ser avaliada, levando em consideração
três definições:

- Qualidade Clínica – definida ou determinada pelos médicos, enfermeiras e outros

envolvidos no serviço; Muitos consideram que esta definição é a única que conta e é a
maneira mais importante para definir qualidade;
- Qualidade volta para o cliente – inclui aspectos como atenção, cuidado, comunicação,
preocupação, empatia, higiene, entre outros;

- Qualidade econômica ou orientada para as finanças: os dirigentes devem levar em

consideração a otimização do serviço e a maximização do retorno do investimento. Se as
duas qualidades citadas anteriormente forem atingidas, a terceira possivelmente será
alcançada.

Na avaliação da qualidade do serviço o fator econômico é importante, pois determina

todas as ações e investimentos da organização de saúde em infra-estrutura, recursos
humanos, inovações tecnológicas, entre outros. Outro fator que merece atenção é o custo
da "não-qualidade".

Para Maximiano (2000, p. 190) apud Barbosa, os custos da não-qualidade ocorrem por
falta de adequação ao uso, podendo ser agrupados em duas categorias:

- Custos Internos dos defeitos: apanhados antes de os produtos e serviços serem

expedidos para o cliente;

- Custos Externos dos defeitos: apanhados depois que chegam ao cliente.

Em um hospital e/ou centro de saúde, esses custos podem significar falhas irreparáveis,
colocando em risco a saúde ou até mesmo, a vida de um paciente, e prejudicando o
desempenho e a imagem da empresa.

Segundo Mezomo (1992) apud Barbosa, a garantia de qualidade vai ao encontro da

legítima preocupação do paciente, que tem o desejo de acessibilidade, conforto e
segurança dos cuidados que lhe são prestados. Os instrumentos e métodos de gestão da
qualidade são necessários para a melhoria da credibilidade e eficácia do hospital, e para
justificar sua performance e desempenho.

3.3 - O novo conceito de humanização

A empresa médico-hospitalar, além de atender aspectos físicos deverá principalmente

estar atenta ao aspecto humano como hospitalidade e qualidade no atendimento para ter
maior êxito no mercado globalizado.
O novo perfil de público de saúde pagante é exigente quanto a qualidade de produtos e
serviços, conforme já referido.

O ambiente hospitalar é, sem dúvida, difícil. Portanto, Amenizar a dor e o sofrimento,

através de mudanças na arquitetura e atendimento, podem tornar o tempo de internação
mais agradável para pacientes e familiares.

O bom desempenho profissional é na verdade o que encanta ou desencanta o cliente.

Além do equipamento mais moderno, deve-se ter calor humano e profissionalismo no
atendimento. Mas este pensamento durante algum tempo não foi compartilhado em todas
as esferas da saúde.

O desenvolvimento tecnológico em geral, novos equipamentos e avanços importantes

como a prevenção de doenças e aumento da expectativa de vida, trouxeram um aspecto
"automatizado" a muitos procedimentos, e até aos próprios profissionais. Uma relação fria
foi sendo criada entre aqueles que buscavam serviços em saúde e aqueles que lhes
prestavam tais serviços.

O ser humano aprecia a comodidade e qualidade de vida, proporcionadas pelos aparatos

tecnológicos, porém, ao mesmo tempo, carece de sociabilidade (em grau significativo na
área de saúde).

O ambiente de uso da tecnologia gerou a discussão da participação humana, porém com

um avanço na compreensão dos papéis profissionais, resultando em muito esclarecimento
a respeito das atribuições de cada um – médico, enfermeiro, assistente social, psicólogo,
nutricionista e todos os demais trabalhadores das unidades de saúde.

Na busca do equilíbrio entre equipamentos e pessoas, surge o conceito de humanização

no atendimento hospitalar, com uma melhoria significativa de qualidade proporcionada
pela interação humana.

Este conceito teve um direcionamento importante no Brasil através do Programa Nacional

de Humanização da Assistência Hospitalar – PNHAH, que, na expectativa dos seus
participantes, significava um salto na assistência hospitalar brasileira.

O PNHAH propõe um conjunto de ações integradas que visam mudar substancialmente o

padrão de assistência ao usuário nos hospitais públicos do Brasil, melhorando a qualidade
e a eficácia dos serviços prestados por estas instituições, com um objetivo fundamental de
aprimorar as relações entre profissional de saúde e usuário, dos profissionais entre si, e do
hospital com a comunidade.
3.4 – Hotelaria Hospitalar

O setor médico-hospitalar privado também foi em busca de uma conceituação de

relacionamento humano, não muito diferente daquele do PNHAH.

Neste contexto surgem novos processos de atendimento aos clientes, utilizando-se

contribuições de outros setores de atividade econômica. Um deles é a hotelaria,
denominada no setor médico de Hotelaria Hospitalar.

A Hotelaria Hospitalar não fazia parte do contexto do hospital brasileiro até há menos de
10 anos. Desde que o médico fosse competente e o hospital aparentemente limpo, nada
mais importava para o paciente. Nesse período, quem buscava o hospital para cuidar da
saúde era também o paciente, significando que ao entrar no ambiente hospitalar deixava
de ser cidadão, de ter vontade própria, de ter direitos e passava a ser passivo (daí o nome,
paciente), obedecendo às ordens médicas e da enfermagem.

Este conceito mudou significativamente ao longo do tempo. Agora quem busca o hospital
não é mais paciente: é um cidadão que sabe de seus direitos e suas responsabilidades.
Ele vai à procura de solução para seus problemas e sente-se com direito de ser bem
atendido. É um cliente que vai comprar um produto, que é o tratamento e a assistência que
o hospital oferece.

A partir desse momento, o hospital começa a perceber que precisa corresponder não só
às necessidades do cliente, mas também às suas expectativas. Começa a se preocupar
com a concorrência e parte em busca de um diferencial para atrair o cliente. Já não basta
a competência do médico, do enfermeiro e nem a aparência limpa do hospital. O cliente
quer ciência e tecnologia, mas também conforto e segurança. Quer que seus medos sejam
minimizados e o ambiente branco e aparentemente estéril do hospital tradicional não lhe é
favorável. Ele quer continuar em contato com o mundo, agora não só através do telefone,
mas ele quer televisão, jornais, revistas.

Enfim, o paciente não quer se sentir excluído da sociedade e exige um ambiente com
aspecto que lembre mais um hotel e que cause menos estresse. Nesse momento, o
hospital reconhece que precisa mudar o seu conceito de hospedagem para proporcionar
ao cliente em vez de um ambiente frio e impessoal, um ambiente agradável e humanizado,
ainda que muito complexo.

Desde o momento em que o hospital passou a se preocupar com a qualidade do

atendimento, a humanização do serviço prestado passou a ter uma enorme importância,
pois atender pessoas com problemas de saúde requer uma maneira especial de
comunicação, o que exige treinamento do pessoal que presta o serviço. Pode parecer
óbvio que o atendimento no hospital deva ser essencialmente humano, mas na realidade
isso ainda não é uma verdade para todas as instituições.

Somente ciência e tecnologia não bastam para atender bem o cliente. Ao contrário,
quando apenas esses aspectos são considerados, o atendimento é desumano, pois não
considera o sentimento das pessoas envolvidas.

3.5 – Implantação da hotelaria hospitalar

Segundo TARABOULSI (2006), o serviço oferecido pelas instituições de saúde, mesmo de

primeira linha, tem significativas deficiências em organização, atendimento adequado,
respeito e cortesia. A maioria dos hospitais nada fez para melhorar seu atendimento
médico-hospitalar, modernizando-se em tudo, mas sem inovações.

O autor ainda ressalta que a importância do conceito de hotelaria aplicado nas instituições
de saúde reside no fato de características a ele relacionadas, tais como presteza, alegria,
dedicação e respeito. Estas características geram satisfação, encantamento do cliente e
humanização do atendimento. Pela sua preocupação com o bem-estar, a hotelaria
hospitalar é voltada para uma contínua busca da excelência, conciliando os objetivos do
hospital com o ato de hospedar, sem perder de vista a especificidade de sua clientela.
Embora o foco principal seja o tratamento e a assistência, o hospital passa a investir nos
serviços que envolvem a hospedagem, reconhecendo o paciente e o seu acompanhante
como clientes.

A hotelaria hospitalar tem importante papel a desempenhar para agregar valor à qualidade
da assistência prestada ao cliente, não só de maneira direta, como também por meio das
interfaces com os diversos serviços hospitalares.

A estrutura da hotelaria hospitalar varia de amplitude de um hospital para outro,

principalmente porque ainda não é um serviço completamente sedimentado e, como tal,
não faz parte do cenário rotineiro de todo hospital. Não é suficiente apenas fazer
mudanças na estrutura organizacional do hospital, remanejando serviços ou criando novos
para se implantar o conceito de hotelaria hospitalar.
Também não é adequado transferir os serviços de hotelaria para a atividade hospitalar,
sendo extremamente necessário uma adaptação levando-se em conta cada atividade. A
atividade hospitalar não comporta vícios e hábitos, aceitáveis somente na hotelaria.

Desta forma, TARABOULSI aponta para uma adaptação de algumas atividades

semelhantes à hotelaria e hospitalar (recepção, conciergerie, alimentos e bebidas,
lavanderia, reservas, entre outros), e uma implantação com adaptação de outras (serviços
de mensageiro, capitão-porteiro, serviços de governança, room service, departamento de
eventos, entre outros).

Mudanças envolvem resistências. O ser humano sente-se muito mais seguro quando tudo
permanece igual. Mudanças em geral envolvem valores e crenças, daí a dificuldade que
as pessoas sentem em mudar suas atitudes, conceitos, enfim, sua maneira de dar sentido
ao seu trabalho. Se cultura organizacional "é um conjunto de crenças, valores e normas
partilhados pelos colaboradores" pode-se inferir que a implantação do novo conceito de
hotelaria hospitalar vai requerer uma firme liderança, definição clara de objetivos e, acima
de tudo, treinamento de todos os membros da equipe para que compreendam e aceitem
essas mudanças. Dessa maneira, a mudança passa a ser vista como uma oportunidade e
não como uma ameaça, sendo abraçada pela equipe e não mais evitada.

A implantação de um novo conceito de hotelaria hospitalar envolve planejamento. O

primeiro passo é a revisão de todos os fluxos da estrutura física do hospital, dos processos
e das interfaces entre todos os serviços existentes para que seja feito um diagnóstico. É
necessário que todos os serviços básicos da hotelaria hospitalar – governança, segurança
patrimonial, estacionamento, paisagismo e jardinagem, nutrição e dietética –, tenham a
sua gestão focada no cliente e na qualidade da assistência prestada. De acordo com a
criatividade e o padrão de qualidade de serviço a ser oferecido, a hotelaria hospitalar ainda
pode proporcionar ao cliente aquilo que ele nem espera, como por exemplo, salão de
beleza, loja de conveniência, agregando dessa maneira, um diferencial competitivo ao
hospital.

TARABOULSI apresenta os fatores determinantes do grau de avanço na implantação dos

serviços de hotelaria na atividade hospitalar, conforme abaixo:

a) implantação da hotelaria adaptada ao invés da hotelaria tradicional (clássica);

b) tamanho do hospital;

c) cultura da instituição;

d) consciência, por parte da administração, da dimensão da nova proposta;

e) vontade da administração em apoiar um plano audaz de implantação;

f) administradores hospitalares com criatividade, competência e flexibilidade;

g) recursos humanos treinados, adaptados e capacitados a atuar com vontade e

dedicação;

h) fluxogramas e cronogramas adequados para o atendimento. O estudo destes elementos

leva em consideração a estrutura física do hospital;

i) acompanhamento de todas as etapas de implantação, evitando que a nova proposta

perca sua essência e se esqueça de que a hotelaria a ser introduzida no ambiente
hospitalar é adaptada.

Se hotelaria "quer dizer hospitalidade, ato de hospedar, de acolher com satisfação e

prazer" é indispensável que as pessoas que acolhem o cliente no hospital estejam
conscientes da importância do seu papel e que busquem continuamente sua capacitação
para prestar um serviço que proporcione o encantamento do cliente. Somente a estrutura
física e equipamentos de ponta não serão suficientes. As pessoas é que fazem a diferença
no atendimento, sendo indispensável o reconhecimento, pela empresa de saúde e pelo
próprio serviço de hotelaria hospitalar, para criar condições para motivar e reter os talentos
que agregam valor à assistência prestada

4. ATENDIMENTO DO RECEPCIONISTA HOSPITALAR

4.1 – Ações negativas de um atendente

Um conceito bem expressivo de serviço é: um conjunto de atividades, de natureza

intangível, em que não ocorre a transferência de propriedade, variando de cliente para
cliente, em que os mesmos participam do processo. Portanto, deve-se dar grande atenção
e importância a esta área das organizações, com relevância no setor médico-hospitalar.

PERSONA (2007), salienta que pessoas que atendem estão como em uma vitrine. É uma
oportunidade de carreira, seja dentro ou fora do consultório. Se este atendente percebe
que o que faz bem não o faz apenas para a empresa, mas principalmente para o seu
desenvolvimento profissional, aí passa a se interessar mais por qualidade.
Conforme Albrecht apud Braz (2002), entre as coisas a respeito das quais os clientes
reclamam, pode-se observar que há apenas umas poucas que realmente os incomodam,
quando se trata de serviços a serem prestados. Os mesmos poucos temas aparecem
sempre. Nesse sentido, o autor identificou categorias, denominadas por ele de fatores de
reclamação, e que servem para ilustrar as diferentes formas de comportamento do
atendente perante o usuário:

Apatia - verificada quando há uma atitude de pouco caso por parte da pessoa responsável
pelo contato com o cliente. Este tipo de atitude ocorre quando o profissional se entedia
com seu emprego e ninguém está lá para lembrá-lo de que sua missão é servir.

Dispensa - ou seja, procurar livrar-se do cliente desprezando sua necessidade ou seu

problema, ou "afogar" o cliente com algum procedimento padronizado que não resolve o
problema, livrando o funcionário de ter de fazer algo especial. Um exemplo disso é o
funcionário que está esperando o fim de seu turno e diz: "esse não é o meu
departamento", quando um cliente lhe pede ajuda para encontrar algo.

Frieza – é uma espécie de hostilidade gélida, rispidez, tratamento inamistoso, desatenção

ou impaciência com o cliente que parece dizer: "você é um estorvo; por favor,
desapareça!". O autor afirma que muitas organizações parecem escolher cuidadosamente
a pessoa mais geniosa, deprimida e hostil que poderiam encontrar para o emprego de
recepcionista, garantindo que o primeiro e último momento do atendimento sejam
péssimos para o cliente.

Automatismo - identificado quando o funcionário, completamente mecanizado, coloca todo

cliente no mesmo programa, com os mesmos movimentos e frases padronizadas, sem
qualquer indício de calor ou individualidade. Ao mesmo tempo, coloca as normas da
organização acima da satisfação do cliente, sem qualquer liberdade, por parte do
funcionário que presta o serviço, para abrir exceções ou usar o bom senso.

Passeio – É o fator de reclamação que, de acordo com o autor, se faz mais evidente na
maioria das organizações, que ocorre quando o cliente percorre literalmente todos os
setores da organização à procura da solução do seu problema. O funcionário diz que um
outro tomará conta do problema; este, por sua vez, diz para o cliente procurar um terceiro
funcionário, formando um processo que não conduz a solução alguma.

A fim de evitar ações como as descritas anteriormente, os chamados profissionais de linha

de frente no atendimento hospitalar (recepcionistas, secretárias e enfermagem) e
profissionais de suporte que tenham contato diário com pacientes, familiares e demais
funcionários, precisam estar atentos quanto à importância do atendimento e tratamento ao
cliente, sejam eles internos ou externos, desenvolver comportamentos adequados para a
excelência no tratamento ao cliente, estabelecer compromissos individuais de mudança
visando a melhoria do atendimento e tratamento ao cliente.
Medeiros (2007), sobre atendimento ao cliente hospitalar, salienta que o atendimento deve
ser entendido como uma função de todos, desde "o porteiro ao diretor geral", sendo uma
consciência geral dos profissionais da empresa hospitalar, cada um atuando em sua área
em uma visão sistêmica.

O autor ainda destaca o canal de comunicação hospital-cliente, como um processo

adequado à estrutura da empresa, que pode ser desde uma ouvidoria até uma caixa de
sugestões e reclamações. Acrescente-se aqui a importância do funcionamento destes
processos – da apuração das informações até a resposta concreta das sugestões e
reclamações, tanto com excelente feedback para a empresa como a demonstração de
atenção aos clientes.

4.2 – A Recepção Hospitalar

A recepção hospitalar é praticamente uma adaptação da recepção hoteleira, assim,

autores de livros de hotelaria e de hotelaria hospitalar, trazem a mesma linha de
pensamento.

A recepção é a porta de entrada do hospital e também seu cartão de visitas.É geralmente

o primeiro local onde o cliente recebe uma atenção pormenorizada e atendimento pessoal
individualizado, no que tange a cobertura de internação, funcionamento de processos
internos, de autorização de procedimentos médicos, clínicos ou cirúrgicos. Costuma ser
também o último a causar impressão no paciente aos providenciar a alta hospitalar e
acertos de contas pelo caixa. (GODOI, 2004, p. 109)

TARABOULSI (2006), ressalta que a busca por profissionais com iniciativa e atitude é
obrigação das instituições de saúde. Os serviços médico-hospitalares exigem-nos na linha
de frente. Devem ser pessoas com atitude, que possibilitam que as promessas de
qualidade sejam cumpridas.

Há, portanto, a necessidade de um treinamento, desde o atendimento telefônico,

atendimento humanizado, organização, até cursos específicos, que possam facilitar o
atendimento em situações de tensão, buscando conhecimento em outras áreas como,
Turismo e Hotelaria.

Trabalhar em contato constante com outras pessoas requer uma preparação maior,
principalmente quando se trata de pessoas que estão doentes e passando por um
momento de fragilidade, assim como seus familiares e amigos. Essas situações podem
causar estados emocionais alterados e tudo isso necessita de atenção, dedicação e
carinho pelo trabalho que está sendo realizado.

Não é simplesmente ser um profissional que está ali para fazer agendamento de
consultas, prestar informações ou efetuar altas, mas sim, demonstrar algo mais a essas
pessoas que estão sedentas de um atendimento humanizado.

O simples contato do recepcionista ou telefonista com o público já é um processo que

pode facilitar ou dificultar o relacionamento do público com os profissionais da instituição.

Segundo PERSONA, muitas vezes o atendimento mais precário é aquele feito por pessoas
resistentes às mudanças e que não têm o mínimo interesse em investir em melhorias no
atendimento. Geralmente são profissionais que ainda não perceberam que os médicos,
como em qualquer área, podem ganhar ou perder clientes em razão não apenas de suas
qualificações profissionais, mas também da qualidade no atendimento. A primeira
impressão que uma pessoa tem do médico é aquela deixada por sua secretária ou
recepcionista, seja de um consultório ou de um hospital.

4.3 – Atividades do Recepcionista Hospitalar

O Recepcionista Hospitalar é o profissional que desenvolve, sob a orientação do seu

gerente ou supervisor direto, ações de atendimento ao cliente nas diferentes situações e
ambientes, bem como na promoção e venda de produtos ou serviços, podendo atuar em
consultórios particulares, clínicas e hospitais.

Pesquisando em diversos sites relacionados com seleção de recursos humanos,

identificamos como algumas de suas atividades gerais:

Planejar as atividades pertinentes a sua atuação profissional na realização de um

evento;Recepcionar pessoas prestando as informações desejadas.Demonstrar as
qualidades do produto ou serviço a ser oferecido.Identificar e aplicar os princípios de
registro e arquivo manuseando adequadamente os documentos hospitalares.Contribuir
para o controle de entrada e saída de pessoas na instituição, segundo as normas.Proceder
ao atendimento telefônico dentro de padrões estabelecidos.Utilizar a aparência como
forma de expressão de identidade.Estabelecer relações adequadas com o outro em
situações de vida especialmente no trabalho.Agir de forma autônoma e pró-ativa.
Construir e acionar esquemas próprios de aprendizagem.Relacionar-se de forma ética e
adequada com os diversos tipos de clientes.Receber, interpretar e responder as
mensagens verbais e sinais, como a linguagem corporal, de pessoas de todas as
formações.

4.4 - Competências a serem desenvolvidas – Recepcionista Hospitalar

TARABOULSI (2006, p. 42) nos diz:

O processo de atendimento ao cliente é o resultado de várias tarefas que as pessoas

executam visando, a princípio, à satisfação da próxima etapa; isto é, a execução de
determinada tarefa de forma eficiente possibilita que a próxima etapa seja concluída com
sucesso e assim por diante. [...] ser fornecedor e cliente na execução das tarefas no
ambiente interno possibilita a todos os envolvidos uma conscientização maior quanto à
conduta a ser adotada em relação ao cliente de saúde.

Observando o texto do autor percebemos que a atividade do recepcionista não é um ato

isolado. Como iniciante de um processo (encaminhar o cliente/paciente até a unidade de
internação), seu primeiro contato faz significativa diferença, dado o estado delicado em
que muitos chegam ao hospital.

Ainda neste contexto, ao autor nos indica que é preciso eficiência ao longo de toda a linha
do serviço, desde o começo até o fim. Desta forma os serviços administrativos básicos do
hospital e os serviços de hotelaria adaptados ou inseridos terão consonância e não
comprometerão a qualidade oferecida e percebida pelos clientes de saúde. Não é possível
uma situação de qualidade quando implantamos a hotelaria hospitalar, mas nossos
serviços de apoio (recepção, segurança, manutenção, engenharia, entre outros) estejam
deficientes.

BARROS (1996) corrobora com este raciocínio com a expressão efeito corrente,
designando o relacionamento interno cliente-fornecedor. Ou seja, cada departamento da
empresa ocupa a posição de cliente (quando recebe algo de outro setor) ou a posição de
fornecedor (quando envia/fornece algo para outro setor). O autor propõe com o efeito
corrente conscientizar todas as pessoas quanto às suas responsabilidades enquanto
cliente ou fornecedor interno.

O autor apresenta a figura de uma corrente e salienta dois aspectos:

a) Os elos da corrente devem estar fortalecidos – as pessoas devem ter consciência de
suas tarefas e da importância delas. Também devidamente habilitados para o trabalho;

b) Não basta que os elos estejam fortalecidos. É preciso que estejam interligados –
conscientes do papel de fornecedores e de atender as expectativas de seus clientes
internos. Setores ou departamentos que são nichos de poder ou que sofrem com intensa
burocracia terminam por quebrar a corrente ou até não a comporem.

O recepcionista hospitalar funciona como fornecedor nos dois sentidos:

1. O atendimento inicial do paciente e acompanhante, com cordialidade, atenção, rapidez

e adequado tratamento aos trâmites burocráticos necessários ao processo. É o primeiro
fornecedor de serviços do hospital ao cliente externo;

2. O encaminhamento do paciente para o tratamento médico, devidamente atendido. É o

fornecedor do departamento médico (cliente interno).

Outro ponto destacado pelo autor diz respeito à educação de funcionários. Fazendo com
que as pessoas entendam os princípios e fundamentos de sua tarefa, que seu trabalho é
importante, bem como a responsabilidade das suas ações, facilita bastante a assimilação
de novas habilidades no trato com o cliente.

Em linhas gerais, os objetivos encontrados em cursos de preparação a recepcionistas

hospitalares ressaltam a qualificação em relação à importância da qualidade no
atendimento, ampliação de conhecimentos dos recepcionistas em relação ao atendimento
a clientes, inclusive no contato com novas formas de lidar com os diferentes tipos de
clientes. Estimular uma reflexão sobre a importância da qualidade no atendimento como
meio de sobrevivência no emprego.

Os conteúdos detalhados dos cursos abordam temas como:

O cartão de visita do hospital; A expectativa dos clientes (pacientes e acompanhantes); A

empatia no tratamento com os clientes; Recepção dos diferentes tipos de clientes (idoso,
deficiente físico/mental). A Gestão da qualidade na recepção hospitalar; Medição e
Avaliação da satisfação de clientes; Melhoria do desempenho com menores custos; A
postura profissional; A natureza humana; Trabalho em equipe.Quem é o cliente?

Observe-se que a tônica dos cursos associa a qualidade no atendimento com a

compreensão daquele que está sendo atendido, visando um tratamento mais humano e
empático.
4.5 - Recepcionista Hospitalar na emergência – um caso real

Para registrar como exemplo da prática dos conceitos já expostos em relação à atividade
de Recepção Hospitalar, relatamos o caso dos recepcionistas do setor de emergência de
um de nossos grandes hospitais em Recife/PE, no bairro da Ilha do Leite, região esta
denominada Pólo Médico de Recife.

A equipe de recepcionistas deste setor é composta de 17 pessoas, sendo 5 homens e 12

mulheres. e realiza por mês cerca de 6.000 atendimentos.

Nossos contatos foram com o Coordenador de Recepção da Emergência e um dos

componentes da Equipe de RH, mais diretamente ligada à contratação e treinamento.

Identificamos que o hospital está orientado nos conceitos em hotelaria hospitalar, através
da prática de duas ações, que usamos como exemplo:

- Existência de Coordenadoras de Atendimento, encarregadas de checar periodicamente

os níveis de conforto dos pacientes e acompanhantes, seja na parte de limpeza e higiene,
alimentação ou atendimento;

- Participação do Coordenador de Recepção da Emergência em Congresso sobre

Hotelaria Hospitalar;

No que diz respeito aos profissionais de recepção, há nítida preocupação com a seleção
adequada do Recepcionista, destacando-se como características necessárias: bom senso,
simpatia, discrição, ética, educação, facilidade de trabalhar em equipe, iniciativa para
solucionar problemas, firmeza para conduzir situações adversas, capacidade de lidar com
estresse, atenção em seguir os procedimentos internos, tanto os referentes ao cuidado
pessoal com aparência quanto aos burocráticos. Ressalta-se ao profissional que sua
atividade é a "porta da empresa".

Organização e definição de prioridades são também importantes, uma vez que há clientes
em um estado de saúde mais delicado que outro. Neste caso há apoio da equipe de
enfermagem para uma correta definição destas prioridades.

A equipe que compõem a Recepção da Emergência passou recentemente por um

treinamento voltado ao atendimento, acompanhado pelo próprio coordenador e equipe de
RH.
O treinamento abordou os seguintes tópicos:

Compreensão da razão da atividade do recepcionista e a importância do

atendimento.Linguagem corporal (sorriso, boa postura, trabalho em equipe,
dinamismo)MotivaçãoSolução de problemasRespeitoRazões empresariais e pessoais para
a excelência no atendimento.

Outras atividades incluíram filme, estudo de caso. Estas atividades se desenvolveram de

forma a que os próprios participantes fizessem uma avaliação e identificação de posturas e
ações corretas e incorretas na situação apresentada.

Segundo o coordenador, o treinamento também tem uma visão futura, pois a preparação
adequada do profissional lhe proporciona mais competitividade no mercado de trabalho.

O setor de RH do hospital também monitora o resultado dos treinamentos através de uma

avaliação realizada junto ao coordenador e a equipe.

O hospital disponibiliza aos clientes, no balcão da própria recepção, um formulário de

avaliação da qualidade do atendimento prestado e ainda há possibilidade do cliente falar
diretamente com a Coordenação.

Estas práticas proporcionam ao Hospital avaliar da perspectiva do cliente o resultado de

seus esforços em seleção e preparação dos profissionais recepcionistas.

Há de se ressaltar que as queixas, em sua maior quantidade, recaem sobre aspectos de

demora no atendimento, situação que não está totalmente subordinada ao controle do
recepcionista, embora ele possa contribuir para sua melhoria, priorizando o atendimento
na forma já descrita anteriormente.

Um outro aspecto relevante é que há expressões reais de satisfação dos clientes,

encaminhadas por meios diversos. Para exemplificar citamos dois comentários de clientes,
encaminhados à coordenação da emergência:

"O hospital possui uma ótima equipe desde a entrada a saída"

- "Um hospital desse porte só poderia ter uma equipe bem treinada como essa. Parabéns."

Observamos por estes comentários um conceito positivo sobre o atendimento e o reflexo

de sua importância percebida pelo cliente.

A equipe atual de recepcionistas tem membros com um perfil emocional bem semelhante.
Além deste fato, a coordenação procura diversificar a composição dos membros por
horário, equilibrando o desempenho individual (membros mais experientes com os menos
experientes; mais velhos com mais jovens; homens e mulheres).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O setor médico hospitalar tem encontrado na qualidade do atendimento seu grande

diferencial competitivo. Há visível preocupação com o aperfeiçoamento deste aspecto,
bem como a melhoria das condições de hospitalidade. A teoria indica a presença de
competências como necessária ao bom desempenho do profissional em extensa gama de
atividades, sendo especialmente relevantes as competências comportamentais nos
profissionais de recepção hospitalar.

No exemplo real citado, observa-se que os profissionais contratados já apresentavam as

competências necessárias para exercer a função de recepcionista, restando apenas seu
aprimoramento. Estudos mais profundos poderão verificar a eficiência de treinamentos no
desenvolvimento de tais competências em profissionais que não as possuam.

A recepção é muito importante na percepção da qualidade dos serviços no hospital, porém

deve-se levar em consideração que esta percepção poderá se confirmar ou não na
continuidade do atendimento, que a partir deste momento será feito por profissionais
médicos e de enfermagem. O relacionamento desta equipe médica com os profissionais
de recepção precisa estar harmonizado, refletindo o conjunto de valores no atendimento
que se deseja apresentar aos clientes.

REFERÊNCIAS

TARABOULSI, Fadi Antoine, ADMINISTRAÇÃO DE HOTELARIA HOSPITALAR: Serviços

aos Clientes. Humanização do Atendimento. Departamentalização. Gerenciamento. Saúde
e Turismo. Hospitalidade. Tecnologia de Informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
BARROS, Claudius D'Artagnan C. Excelência em Serviços, Questão de Sobrevivência no
Mercado. Rio de Janeiro. Qualitymark Editora, 1996.

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MEDEIROS, Valter. Qualidade no Atendimento. Disponível em:

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