AMBIENTES COMPLEJOS Y
CAMBIANTES
CASO HARVARD:
MERCK SHARP & DOHME ARGENTINA, es una empresa que tiene sus
comienzos con Merck en el año 1915 y posteriormente se fusiono con Sharp &
Dohme en el año 1958 formando MSD, es una empresa dedicada al mercado
farmacéutico, y está ubicada en Argentina, pero que además abastece mercados
de Uruguay y Paraguay.
A pesar de la crisis económica de los años ochenta MSD, siguió sin abandonar el
mercado, en 1988 firmo un importante contrato con Sidus, lo que le permitió a
mediados de los noventa tener una posición en el mercado de cerca de 2.800
millones de dólares.
MSD, antes de los cambios de Director General, era una empresa típica de
Argentina para ese momento con claros signos de desfase y de obsolescencia, su
gestión estaba basada en una jerarquía totalmente rígida y todas las decisiones
las tomaba o su director general o sus cuatro directores de departamento. Los
distintos departamentos no tenían comunicación entre sí, se compartía muy poca
información y sus trabajadores solo realizaban lo que se les solicitaba, no se
fomentaba la iniciativa y mucho menos la innovación. Las promociones de
personal se realizaban de manera amistosa, y muy pocos de sus trabajadores
tenían formación profesional, el trabajo se realizaba de manera rutinaria. Si bien la
empresa no estaba en crisis financiera si tenía estancadas las ventas y la
competencia estaba ganando terreno en el mercado, por lo que se decidió el
cambio de Director General, puesto que llego a ocupar Antonio Mosquera, con alta
experiencia y trabajador de Merck, asumió el cargo en 1995, con una visión
totalmente contraria a la cultura que tenía la empresa.
Mosquera tenía claro que debía realizar un cambio radical en la empresa, y sus
pilares fundamentales eran estructura de gestión plana e integrada, una completa
transparencia y la trasferencia de poderes. Reorganizo la empresa en unidades
de negocios entorno a líneas de productos claves. Esta reestructuración
transformó la estructura de poder de la compañía. Además de contratar nuevo
personal, de despedir a los que no se acoplaron al cambio, cambio la cultura
totalmente, incentivando la iniciativa, la innovación y por sobre todo la
transparencia, el cual paso a ser uno de los pilares fundamentales de los valores
que se adurieron en la cultura de la empresa. para llevar a cabo esto último
desarrollo una unidad especial, donde los trabajadores debían capacitarse por
cerca de 200 horas. de actividades obligatorias, con el fin de inculcarles la nueva
cultura empresarial. Para Mosquera el comportamiento ético era fundamental y
toda su base en la nueva reestructuración lo hizo con plena convicción en esto.
La corrupción y la falta de trasparencia no tenían cabida para él
Sus objetivos eran crecer en 26% en las ventas, solo con un aumento del 16% de
los gastos, junto con el cambio cultural, la introducción de nuevos productos, la
planificación de la estrategia, la selección del personal, la protección intelectual, y
la corrupción en Argentina.
Dentro de las iniciativas para crear nuevos talentos Mosquera junto a Quintero
quien era la nueva Directora de RRHH y quien compartía los valores de Mosquera,
idearon un programa de prácticas que consistía en reclutar a un grupo de
estudiantes universitarios en su último año de estudios, donde le realizaban una
serie de filtros con el fin de llegar a probar a 30 estudiantes de los cuales solo 15
se quedaban realizando una pasantía por 3 meses pudiendo alargarse por 6
meses y después optar en quedarse trabajando en MDS, de acuerdo al
rendimiento que tuviesen, este programa tenia tal éxito que postulaban más de
1200 estudiantes.
De los 30 estudiantes que estaban a prueba, solo debían elegir a 15, de acuerdo
a evaluaciones que se realizaban en su diario que hacer. El programa estaba a
cargo de Silvia Ring. Días antes de entregar la nómina con los 15 estudiantes
elegidos para realizar el programa, un director intermedio se comunica con Silvia
Ring y le comenta, que dentro de los 30 estudiantes, hay uno en particular que si o
si debe calificar y dejar en MDS, ya que es el hijo de un alto funcionario del
programa nacional de asistencia sanitaria para funcionarios jubilados, la cual es la
mayor organización sanitaria del país, el director le indicó que la presencia de este
estudiante sería beneficioso para la empresa porque aumentaría las ventas, ya
que conseguirían que todos los medicamentos se incluyeran en el formulario
sanitario del gobierno. Este estudiante estaba calificado justo en el número 16,
Silvia se lo comento al directo y este se molestó muchísimo y le indico que si
debía saltarse el protocolo el pasaría sobre ella en esa decisión llegando a jefatura
con mayor rango.
Una vez entregada la respuesta de Rodriguez, era el turno de Silvia Ring, estaba
confundida, había estudiado a cada uno de los 30 estudiantes, y el chico que le
habían pedido ingresara en la nómina, solo había quedado levemente por debajo
del número 15, era una decisión difícil de tomar.
2. ESTABLECIMIENTOS DE CRITERIOS
2.2.1 Generar una nueva vacante, es decir que en vez de 15 puestos sean 16.
2.2.2 No contratar al estudiante número 16 y seguir trabajando para poder
llegar a estar en el programa de asistencia sanitaria.
2.2.3 Frente a la actitud de Rodriguez que el vuelva a tomar las sesiones de
ética y transparencia
2.2.4 Frente a la actitud de Rodriguez desvincularlo de la empresa ya que no
cumple con la cultura empresarial
2.2.5 Frente a la actitud de director intermedio que el vuelva a tomar las
sesiones de ética y transparencia
2.2.6 Frente a la actitud de director intermedio desvincularlo de la empresa ya
que no cumple con la cultura empresarial
2.2.7 Frente a la actitud de Silvia Ring, desarrollar sesiones de autoconfianza
y poder de decisión
3. BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS
3.1.1 Generar una nueva vacante, es decir que en vez de 15 puestos sean 16.
Los pro son que al generar una vacante se puede contratar y permitir el
ingreso al mercado que trae ese candidato, pero se estaria creando un
puesto que no esta contemplado ni que existe, los contra es que va en
contra de la cultura que la empresa que quiere implementar como
eticamente correcta en todos sus quehaceres.
Asi las cosas, tenemos que al momento de valorar todas las alternativas
propuestas todas nos parecen una mejor que la otra, como por ejemplo
desvinculaciones, tanto a Rodriguez, como al Director Intermedio, o bien
dotarlos a ellos de las facultades de decision de etica y transparencia como
asimismo introducir a programas de autoconfianza y de empoderamiento en
la toma de decisiones a Ring. Las valoraciones de todas y cada una de
ellas va a depender desde que perspectiva ya que si lo vemos desde la
perspectiva de una fuerte creencia en la etica empresarial y transparencia
debiera de valorar la alternativa de desvinculaciones para aquellos que no
se alinean a los propositos y principios de la empresa. Mientras que
desde la perspectiva del crecimiento exponencial de las ventas en la
empresa el valor que esta en juego es el ingreso de dineros que son
bastantes millones considerables que se tienen que tener en mente al
momento de la contratacion.
7. FOLLOW UP
Señalar los responsables y Carta Gantt RAÚL AUNQUE CREO QUE ESTO PARA
ESTE CASO NO VA.