Resumen del Capítulo 1 del libro “Administración de Operaciones”

de Krajewski, Ritzman y Malhotra

Tema: Las operaciones como arma competitiva

Capítulo 1 Las operaciones como arma competitiva

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN – UNA VISIÓN DE LOS

PROCESOS Y CÓMO FUNCIONAN – PROCESOS ANIDADOS

El término administración de operaciones se refiere a la forma de diseñar, dirigir y

controlar de manera sistemática los procesos de una organización.
Un proceso es el conjunto de actividades que se realizan para transformar uno o más
insumos en uno o más productos, destinados a la satisfacción de clientes, tanto internos
como externos de una organización.
Por lo tanto la administración de operaciones está presente en todos los
departamentos de una empresa, en los cuales normalmente se llevan a cabo diversos
procesos.
Una organización es un conjunto de departamentos que cumplen con una o más
funciones; y el vínculo entre estos departamentos son los procesos. En consecuencia, los
Gerentes de Operaciones deberán establecer y mantener sólidas relaciones tanto dentro
como fuera de la organización.
Por otro lado se sabe que la toma de decisiones en cada departamento se torna
lento por el mismo hecho de que cada cual es independiente y de perspectiva limitada con
respecto a las metas de la organización.
La coordinación entre funciones es vital para una administración eficaz; así, los
Gerentes de Operaciones también tendrán que:

 Reunir recursos humanos y de capital que satisfagan las necesidades de los clientes.
 Analizar los pronósticos de demanda reportados por las áreas de márketing y ventas,
con la finalidad de planificar tasas y capacidades de producción.
  Informarse acerca de las funciones de contabilidad y finanzas a fin de evaluar el
desempeño actual (costo de mano de obra, beneficio de tecnologías nuevas,
mejoras en la calidad, etc.)
 Coordinar con el área de recursos humanos para la contratación y capacitación de
trabajadores.

Todo lo anterior será con la finalidad de hacer frente a la competencia global, teniendo
como premisa la inclusión de toda la organización en la toma de decisiones estratégicas;
algo que hoy en día los líderes empresariales y gubernamentales lo consideran como
práctica importante.
Se dice que en la actualidad las empresas no solo compiten en ofertas, marketing y
finanzas sino también compiten en tener la mejor administración de operaciones.

Por otro lado, tener una visión de los procesos de una empresa permite analizar a ésta
de una manera más precisa que si lo hiciéremos analizando cada departamento.
Un proceso puede tener objetivos propios y abarcar competencias y recursos de
diferentes departamentos; por ejemplo un desarrollo de nuevos productos puede implicar
la coordinación entre Ingeniería, Márketing y Operaciones.
Por lo tanto el éxito de muchas organizaciones radicará en la comprensión cabal del
funcionamiento de sus procesos.

Saber cómo funcionan los procesos en una organización es importante porque ésta será
tan eficaz como lo sean sus mismos procesos.
Por ejemplo los insumos de fuentes externas son los recursos que se utilizan en los
procesos de una Agencia de Publicidad e incluyen empleados, gerentes, dinero, equipos,
instalaciones, materiales, servicios, terreno y energía; los productos son los diversos
anuncios comerciales. En el proceso de diseño y planificación se crea el comercial; en el
proceso de producción se contrata a los actores y actrices, se ve la utilería, se graba el
contenido y se prepara el respectivo video para entregarlo con puntualidad a los medios.
Cada proceso tiene insumos y productos. Los insumos podrían ser los recursos de
fuentes externas como ya se mencionó o también podrían ser los productos de otros
procesos de apoyo. Por ejemplo, el proceso de diseño y planificación del anuncio recibe
información detallada acerca de los requerimientos del anuncio por parte del proceso de
comunicación con el cliente; las horas por facturar del anuncio son un producto del proceso
de producción y este sería un insumo del proceso de contabilidad para la factura completa.
 De todo lo anterior se deduce que las fallas en un proceso podrían influir de manera
considerable en los otros procesos.

Todo proceso es susceptible de poder dividirse en subprocesos, los que a su vez podrían
dividirse aún más. Este concepto de un proceso dentro de otro es denominado proceso
anidado. Esto se da cuando en un proceso se requieren varias habilidades diferentes. Por
ejemplo una parte de un proceso podría dar servicios que requieren una comunicación
considerable con los clientes, mientras que otra parte de la misma permanece oculta al
cliente; es indudable que en este proceso se requieren empleados con diferentes
habilidades y actitudes.
------ FIGURA 1.2 ------

RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES

Los procesos proporcionan productos o servicios a los clientes; y cada proceso, así
como también cada persona, de una organización, tiene clientes. Estos pueden ser clientes
externos o clientes internos. Hay procesos o empleados que dependen de otros procesos
o empleados para realizar su trabajo. Por ejemplo el proceso de producción de un anuncio
es el cliente interno del proceso de diseño y planificación del mismo.
De igual manera, cada proceso y cada persona en una organización dependen de
proveedores. Estos pueden ser proveedores externos como otras empresas o particulares
que proporcionan recursos, servicios, productos y materiales para el funcionamiento de una
organización. O también proveedores internos, que pueden ser empleados o procesos que
suministran información importante o materiales a otros empleados y procesos; todos de
la misma empresa.

PROCESOS DE SERVICIO Y PROCESOS DE MANUFACTURA – DIFERENCIAS – SEMEJANZAS

Son los dos tipos de procesos que existen en el mundo empresarial.

El que más predomina (80% en los países industrializados) es el de servicio.
Sin embargo los procesos de manufactura dan origen a muchas oportunidades de
servicios.
Las dos diferencias fundamentales entre los procesos de servicio y los de manufactura son:

 La naturaleza de sus productos, y

 el grado de contacto con el cliente.

Los procesos de manufactura transforman a los materiales cambiándoles en:

1.- Propiedades físicas
2.- forma
3.- dimensión fija
4.- acabado de superficie
5.- unión de partes y materiales

Estos productos de manufactura pueden transportarse y almacenarse en previsión

de una demanda futura.
Si un proceso no cambia a un material por lo menos en una de las cinco
características mencionadas se considera al mismo un proceso de servicio o proceso no
manufacturero.
Los servicios (llamados también productos intangibles) son efectivamente
intangibles y, al mismo tiempo, perecederos; por ejemplo un proceso de surtido de pedidos
de una agencia postal tiene como producto intangible (o servicio) a la entrega de una carta.
Normalmente los productos de los procesos de servicio no pueden mantenerse en
inventario de bienes terminados.

Teniendo ahora en cuenta el grado de contacto con el cliente tenemos que: los
procesos de servicio tienen un alto grado de contacto con el cliente, por ejemplo las ventas
en un supermercado o la atención médica en una clínica; mientras que los procesos de
manufactura no tienen contacto con los clientes, así, la información de un consumidor final
a un proceso manufacturero se da vía encuestas o grupos de enfoque.
Este tipo de distinción no es perfecta ya que por ejemplo hay procesos
manufactureros que tienen un alto grado de contacto con los clientes, como es el caso de
fabricantes de motores para modelos específicos de automóviles.
 Al diseñar un proceso el gerente deberá reconocer el grado de contacto requerido
con el cliente.

Semejanzas.- A nivel empresarial existen proveedores de servicio que no sólo ofrecen

servicios y hay fabricantes que no sólo ofrecen productos. Por ejemplo los clientes de un
restaurant demandan buen servicio pero al mismo tiempo desean buena comida
(producto); otros clientes que compran computadoras van a solicitar también el respectivo
servicio de garantía, mantenimiento, sustitución y financiamiento.
Por otro lado los procesos de servicios no utilizan inventario de productos
terminados, pero si inventarían sus insumos; por ejemplo los hospitales mantienen
inventarios de suministros y materiales necesarios para las intervenciones cotidianas.
Finalmente algunos procesos de manufactura no inventarían sus productos; como
por ejemplo productos personalizados o productos que duran muy poco en los anaqueles.

AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR – PROCESOS CENTRALES

Se denomina cadena de valor al trabajo acumulado de los procesos de una empresa;
procesos que tendrán que estar interrelacionados con la finalidad de obtener un bienes o
servicios para satisfacer a los clientes. Cada actividad en un proceso irá agregando valor a
las actividades precedentes; eliminando al mismo tiempo desperdicios y costos
innecesarios.
Una necesidad demandada por un cliente externo o interno da inicio a una cadena
de valor; esta necesidad puede ser una orden de trabajo o un pronóstico de necesidad
futura.
El concepto de cadena de valor centra también su atención en los tipos de proceso
en la cadena de valor; por ejemplo un proceso central es una cadena de actividades que
entrega valor a los clientes externos; los administradores de estos procesos y sus empleados
interaccionan con los clientes externos y entablan relaciones con ellos a fin de desarrollar
productos y servicios nuevos (Ej: un diseño de un automóvil nuevo para un fabricante de
autos).
Un proceso de apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos
centrales y es esencial para la administración de la empresa (Ej: presupuestos,
reclutamiento de personal, programación de la producción, etc.)
Procesos Centrales:
1.- Proceso de relaciones con los clientes, llamado también Proceso de relaciones con los
clientes. Entabla relaciones con los clientes para conseguir pedidos. Ej: ventas y márketing.
2.- Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Diseñan y desarrollan nuevos
servicios o productos en base a información de clientes externos y del mercado en general.
3.- Proceso de surtido de pedidos. Realiza las actividades para producir y entregar el
producto o servicio al cliente externo.
4.- Proceso de relaciones con los proveedores. Selecciona a los proveedores de servicios,
materiales e información; luego facilita el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia
la empresa.

------- FIGURA 1.4 -------

PROCESOS DE APOYO – AGREGAR VALOR CON LOS PROCESOS

Los procesos de apoyo proporcionan recursos, capacidades y otros insumos a los
procesos centrales.
La evaluación de los procesos desde el punto de vista del valor que agregan es
práctica común de un gerente exitoso. La innovación es otro concepto que incluido en la
cadena de valor dará notable diferencia a una empresa con respecto a otras.
------- TABLA 1.1 ------

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES – APOYO A

LAS METAS DE LA EMPRESA
Un Gerente de Operaciones está al mando de los gerentes de diferentes
departamentos como atención al cliente, producción y control de inventarios, control de
calidad y procesamiento de cheques, etc.
Y debe tomar decisiones siguiendo tres pasos básicos:
1.- Reconocer y definir con claridad el problema
2.- recopilar la información para analizar posibles alternativas
3.- seleccionar la mejor alternativa e implementarla.
Las decisiones pueden ser:
- Tácticas: estructuradas, rutinarias y repetitivas; con consecuencias inmediatas.
- Estratégicas: Menos estructuradas y de consecuencias a largo plazo.

Algunas funciones de los gerentes de operaciones son:

- A nivel estratégico, intervenir en el desarrollo de nuevas capacidades y en el
mantenimiento de las capacidades existentes, para servir mejor a los clientes
externos de la empresa.
- Diseñar nuevos procesos que tengan implicancias estratégicas.
- Participar activamente en el desarrollo de cadenas de valor que relacionen a los
clientes y proveedores externos con los procesos internos de la empresa.
- Realizar mediciones clave del desempeño como costo y calidad.

Las decisiones tomadas por el gerente de operaciones tendrán un impacto estratégico

porque afectarán a los procesos que la empresa tiene para adquirir ventaja competitiva.
Se debe tener en cuenta que las grandes decisiones estratégicas no conducen a ninguna
parte si las decisiones tácticas que las sustentan son equivocadas.

Apoyo a las metas de la Empresa.- Las decisiones de los gerentes de operaciones deberán
reflejar la estrategia corporativa, también tendrán que vincularse con las decisiones de las
otras áreas funcionales a fin de apoyar a las metas y objetivos de la empresa. Esto se facilita
al adoptar un análisis de la empresa desde el punto de vista de los procesos.
Recordar que la buena administración del personal, capital, información y
materiales es crucial para el éxito de cualquier proceso y cualquier cadena de valor.
Para el estudio de la administración de operaciones debemos tener presente dos
principios:
1.- Cada parte de una organización, y no sólo la función de operaciones, debe diseñar y
operar procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar problemas de
calidad, tecnología y personal.
2.- Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está conectada con
las operaciones.
TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Actualmente las tendencias en la administración de operaciones tienen que ver con:
- el mejoramiento de la productividad
- la competencia global
- el veloz cambio tecnológico
- las cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medición básica del desempeño de las economías,
industrias, empresas y procesos. Se define como el cociente de los productos (bienes y
servicios) dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares)
que se han usado como insumos:
productos
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
insumos

Medición de la productividad.- El valor de los productos puede medirse en función de lo

que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades producidas o de
clientes atendidos. El valor de los insumos puede ser el costo o el número de horas
trabajadas.
Los gerentes miden de diversas maneras la productividad y siempre observan las
tendencias para detectar las áreas que es necesario mejorar. Por ejemplo en una compañía
de seguros se puede medir la productividad de la oficina con base en el número de pólizas
procesadas por empleado cada semana. En una empresa vendedora de alfombras se puede
medir la productividad de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de
alfombra instalada por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de
obra, el cual es un índice de la producción por persona u hora trabajada.
Puede determinarse la productividad de las máquinas teniendo como denominador
el número de máquinas. La productividad multifactorial es un índice de la producción
correspondiente a más de uno de los recursos que se utilizan en la producción; por ejemplo
el valor de la producción dividido entre la suma de los costos de mano de obra, materiales
y gastos generales.

------- Ejemplo 1.1 -----

La función de la administración.- El mejoramiento de la calidad depende de la forma en
que se administran los procesos. Se debe examinar la productividad desde el nivel de la
cadena de valor para visualizar el desempeño colectivo de los procesos individuales. El reto
consiste en aumentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos.
Al generar más productos o productos de mejor calidad con la misma cantidad de
insumos, la productividad se incrementa. Lo mismo sucede al mantener el nivel de
producción al mismo tiempo de reducir el uso de recursos.

COMPETENCIA GLOBAL
Hoy se acepta el hecho de que para prosperar es necesario visualizar en términos globales
a clientes, proveedores, localización de instalaciones y competidores. La mayoría de los
productos actuales son una combinación de materiales y servicios provenientes de todo el
mundo.
Cinco acontecimientos dieron origen a este hecho:
1.- Mejores tecnologías de transporte y comunicaciones.- Las tecnologías informáticas y el
transporte eliminaron muchas barreras de tiempo y espacio entre países. La tecnología de
las telecomunicaciones (voz y datos) permiten ahora atender zonas más alejadas,
ampliando aún más el mercado. Los gerentes de todo el mundo tienen más oportunidades
de cooperación y coordinación.

2.- Regulación más flexible de las instituciones financieras.- A partir de 1980 los bancos
estadounidenses pudieron ofrecer mejores tasas de interés, esto atrajo a más inversionistas
extranjeros. Al mismo tiempo otros países eliminaron barreras de entrada. Ahora las e