Autores:
Alba Ligia López
Ricardo Arturo Vega
Gustavo Tabares Parra
Institución de adscripción:
Universidad Antonio Nariño
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SAC = Salud & Seguridad, Ambiente y Calidad.
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 3
hecho de que lo logren les modifica totalmente sus perspectivas futuras y las coloca en
una situación de poder empezar a manejar mercados internacionales competitivamente.
Para lograr el cometido del trabajo se van a cubrir los siguientes temas: qué sistemas
de gestión debe cubrir un Sistema Integrado de Gestión, las ventajas y desventajas que
puede presentar, los modelos planteados para abordar la problemática, las
metodologías propuestas, para proceder a plantear el modelo propio, finalizando con
las conclusiones y recomendaciones que se han obtenido durante este proceso y que
serán de utilidad para la implementación de un Sistema Integrado dentro de las
organizaciones colombianas.
industria automotriz, entre otros (Douglas y Glen, 2000, S686-90). Zutshi y Sohal (2005,
p. 214) van más allá y afirman que para que el proceso de integración sea uniforme a
través de la organización es esencial implementar un sistema realmente integrado,
opuesto a la práctica actual de solo integrar la documentación y los elementos de
registro. Así, se deben incluir en este proceso aspectos como: el proceso de compras;
la inducción, entrenamiento y desarrollo del personal; la identificación y documentación
de las responsabilidades individuales; la revisión de las ofertas y de las órdenes de los
clientes y las actividades relacionadas con procesos. Añaden que el alcance de la
integración de los diferentes sistemas se debe determinar por la cultura, naturaleza y
tamaño del negocio. Esta visión global de un Sistema Integrado la sintetizan
Karapetrovic y Jonker (2003, p. 455) como una "sombrilla cubriendo otros sistemas" o el
mismo Karapetrovic (2002, p.67) como el "sistema de sistemas de gestión", añadiendo
que el objetivo final de estos esfuerzos de integración es claro: "un sistema, un
estándar". Esta meta final implica que debe haber hacia el futuro un trabajo
mancomunado de los entes reguladores, nacionales e internacionales, con las
organizaciones, tanto públicas como privadas, para que se obtenga este Sistema
Integrado global. La filosofía es clara e intuitivamente muy fácil de compartir, pero el
sentido común nos dice que entre más sistemas se traten de integrar el grado de
dificultad igualmente va a aumentar por lo que el proceso que se siga y la manera como
se vayan integrando los sistemas va a jugar un papel muy importante en el grado de
éxito alcanzado. Se debería llegar a un sistema prácticamente modular que permita ir
incorporando los diferentes sistemas, y que dé fácil cabida a nuevos sistemas que
emerjan en el futuro o a los inherentes a cada industria, tal como lo afirma Karapetrovic
(2002, p.67).
216; Shipley, 2003, p. 27; McDonald, Mors y Phillips, 2003, p. 71; Karapetrovic, 2002,
p.61; Wilkinson y Dale, 2000, p. 780) plantean así:
• Los intereses relacionados con la gestión ambiental son más heterogéneos
externa e internamente que aquellos relacionados con otros ámbitos, como el
de mejora de la calidad del producto.
• Dificultad para obtener la experiencia relevante para cubrir los requerimientos
del sistema.
• Destinación de muchos, o muy pocos recursos, para la implementación y
gestión del sistema. Esto puede volver ineficiente el proyecto o no poder
lograrse sus plenos beneficios.
• Tradicionalmente, las organizaciones tienen grupos separados, que compiten
internamente, para manejar las diferentes áreas industriales. Estas
diferencias en las agendas y objetivos que se presentan dentro de las
empresas puede dificultar sobremanera el proceso de integración, al tener
que conciliarse ópticas de negocio en muchas ocasiones divergentes.
• Se puede dar en ciertas organizaciones una tendencia a desarrollar procesos
burocráticos y con demasiados documentos.
• Altos costos de auditorías múltiples, aún si los sistemas y estándares están
integrados.
Zutshi y Sohal (2005, p. 216) añaden que es beneficioso para las organizaciones tratar
de reducir, y si es posible eliminar, tantos obstáculos como sea posible antes de iniciar
la integración, y aprender de las experiencias de otras organizaciones, en una
aplicación del benchmarking a este proceso.
Cada uno de los modelos presentados tiene unas particularidades específicas, pero
podemos decir que los dos primeros tienden a ser más profundos en su concepción al
proponer la integración de los sistemas de gestión en un "sistema global" que rompe las
fronteras existentes entre los diferentes sistemas de gestión y generando un sistema
único que abarca toda la organización; mientras que el tercer modelo plantea
únicamente integrar los procesos comunes y dejar por fuera del Sistema Integrado
todas las particularidades de cada uno de los sistemas de gestión. Pero la reflexión final
es que tal vez lo más práctico sería iniciar con una integración parcial, tomando como
base el modelo SAC, y luego a través de alguno de los otros dos modelos llegar a una
completa (holística) integración dentro de la organización, que tal como se planteó al
principio de este documento es el objetivo final de este proceso.
colocados en un modulo funcional (p.ej. tener una política de calidad). De esta manera,
las diferencias entre los sistemas de gestión pueden ser fácilmente reconciliadas. Paso
seguido, los requerimientos más amplios de un estándar pueden ser usados como un
denominador común para el Sistema Integrado, sin tener módulos funcionales
separados. Por ejemplo, se pueden incluir las “metas” en el Sistema Integrado, aunque
ISO 9001 no requiere específicamente la fijación de metas de calidad. Pero Jonker y
Karapetrovic (2004, p. 614) hacen la advertencia de que no es posible desarrollar “la
metodología universal” que funcione para todas las empresas. Sugieren que, basados
en el modelo sistémico, se haga una aproximación contingente que guíe a la
organización hacia la creación del Sistema Integrado.
2. DESDE EL MODELO SAC: Shaw (2004, p. 11-3) hace un recuento bastante
detallado del proceso que se debe seguir para implementar el SIGE, inclusive dando
unos estimados de tiempo para cada paso, tal como se muestra en la Figura 5. Este
cronograma ya pone al alcance de las organizaciones un procedimiento práctico y de
fácil implementación para el logro del objetivo buscado. Se hace un estimado de 18
meses para la implementación del Sistema Integrado, desde la creación de un equipo
para el Sistema Integrado hasta el momento final de la celebración. De las
metodologías revisadas esta es la que resultaría de mayor utilidad para los
administradores de las empresas, especialmente Mipymes, que en muchas ocasiones
no tienen los recursos necesarios para contratar consultorías externas.
3. UN PROCESO GENERICO: En otra de sus publicaciones Karapetrovic (2003, p. 11-
2) plantea un proceso genérico para la integración, y que tiene en cuenta las diversas
circunstancias y necesidades de las organizaciones (ver Figura 6). El proceso se inicia
especificando los objetivos de la integración y determinando la viabilidad y alcance del
Sistema Integrado. Se puede optar por no integrar, aunque para Karapetrovic, no sería
una decisión benéfica para la empresa. Se escoge el modelo de integración a seguir, p.
ej. el modelo sistémico o el basado en la gestión de la calidad total. Luego se
seleccionan las funciones y estándares a incluir en el Sistema Integrado, procediéndose
a la integración de los requerimientos de los sistemas de gestión involucrados y fijando
una serie de criterios de integración contra los cuales se va a medir el resultado del
Sistema Integrado. Se efectúa entonces un análisis de brechas contra los criterios de
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 12
Para cada objetivo debe haber mínimo un programa, donde se especifican los recursos,
los responsables, los plazos, los indicadores, de modo que se asegure su cumplimiento,
sin dejar de lado la comunicación, necesaria para ejercer control y retroalimentar el
proceso.
servicios. Los recursos van desde el componente humano hasta la infraestructura física,
pasando por los recursos financieros, insumos, materias primas y recursos técnicos y
tecnológicos (Castillo y Martínez, 2006, pp.16-20; ICONTEC, 2003).
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
Fassoula, E. y Rogerson, J. (2003). Management tools for SMEs. TQM & Business
Excellence, 14(10), 1143-1158.
ICONTEC (2003). Guía Internacional para una mejor práctica comercial: Integración de
Sistemas de Gestión. Bogotá: Instituto Colombiano de Normas Técnicas.
Shipley, D. (2003). ISO 9000 Makes Integrated Systems User Friendly. Quality
Progress, 36(7), 26-28.
ANEXOS
FIGURAS
CLIENTES
SG de Responsabilidad SG Financiero
Social
SOCIEDAD PROPIETARIOS
SG = Sistema de Gestión
Figura 1. El modelo de sistemas para el Sistema Integrado de Gestión Empresarial.
Fuente: Tomada de Jonker y Karapetrovic (2004, p. 612)
El Sistema
Integrado de Gestión
Mejoramiento Continuo I
POLITICA N
Propósitos
Procesos Integrados: T
& Objetivos
Alcance Común P E
(Foco & Variedad de las Actividades) A R
Metas
R E
Planeación, Control, Implementación, Salidas T
Recursos Medición, Mejora & Auditoria
actuales S
Integrados E
A
S
D
A
LIDERAZGO S
Estructura Organizacional Integrada
& Cultura Integrada (Fuerte)
promoviendo el Compromiso de la Gente
AMBIENTE
Figura 2. Un modelo de Sistema Integrado de Gestión Empresarial: calidad, ambiente y
salud y seguridad. Fuente: Tomada de Wilkinson y Dale (2001, p. 320)
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 20
Figura 3. La economía de escala posible con un Sistema Integrado de Gestión
Empresarial (SIGE). Fuente: Tomada de Shaw (2004, p. 12)
Figura 4. Integración de los requerimientos de ISO 9001 y ISO 14001. Fuente: Tomada
de Jonker y Karapetrovic (2004, p. 613)
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 21
Actividad
Revisión ambiental
Fijar Objetivos
Escribir manuales
Lanzamiento al personal
Auditoria interna
Reportes de desempeño
Revisión gerencial
Evaluación externa
Celebrar
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Tiempo (meses)
Figura 5. Plan del proyecto para implementar un Sistema Integrado de Gestión
Empresarial (SIGE). Fuente: Tomada de Shaw (2004, p. 12)
Iniciar el Proceso de Integración
GESTION
ADMINISTRATIVA MEDICION Y GESTION DE
MEJORAMIENTO RECURSOS
GESTION DE PRODUCCION
Y/O DE SERVICIO
PLANEACION ESTRATEGICA
SIGE
OTROS: CONTROL
INTERNO,
COMPETENCIAS
LABORALES ISO 9000
OSHAS 18000
HACCP
ISO 14000
BPM