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Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 1

XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS


ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

Sistemas Integrados de Gestión Empresarial


Una estrategia de productividad y competitividad

Mesa de trabajo: Administración de la Calidad

Autores:
Alba Ligia López
Ricardo Arturo Vega
Gustavo Tabares Parra

Institución de adscripción:
Universidad Antonio Nariño

Dirección: Calle 58A # 37-94


Bogotá, Colombia, Sur América
Teléfono: 57-1-2212109
Fax: 57-1-2212109
Correo electrónico: rivega@uan.edu.co

Tijuana, Baja California, México


13, 14, 15 y 16 de mayo de 2008
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 2
 

Sistemas Integrados de Gestión Empresarial


Una estrategia de productividad y competitividad

RESUMEN: Partiendo de la necesidad actual que tienen las organizaciones de manejar


diferentes sistemas de gestión, que involucran a diferentes partes interesadas, se
revisan los principales modelos y metodologías planteados en la literatura internacional,
para la integración de estos sistemas de gestión, con el consecuente mejoramiento de
la eficacia y eficiencia organizacionales. Se revisan el modelo sistémico, el basado en el
concepto de calidad total y el SAC 1 . Se presentan los beneficios que trae la integración
y las barreras que se pueden dar en contra de la misma, y además hasta dónde
debemos llevar el esfuerzo de integración, y cómo, desde cualquier perspectiva, la meta
ideal es lograr sistemas integrados “modulares” que permitan incorporar nuevos
sistemas de gestión que surjan en el futuro e igualmente poder concatenar sistemas
propios de cada área industrial, como pueden ser el farmacéutico, de alimentos,
automotriz, etc.

Posteriormente se plantea un modelo de sistema de gestión integrado; desarrollado y


planteado pensando en las realidades económicas, financieras, tecnológicas, políticas,
de talento humano y cultural de las organizaciones (especialmente las Mipymes) del
entorno colombiano, aunque visionado para trasplantar a otros contextos vecinos,
teniendo en cuenta que muchas de estas características son compartidas por las
organizaciones latinoamericanas.

                                                            
1
SAC = Salud & Seguridad, Ambiente y Calidad.
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INTRODUCCION: El logro de la certificación en un sistema de gestión demanda de las


organizaciones un amplio esfuerzo en términos organizativos, financieros, humanos y
de tiempo, y se convierte en un importante evento dentro de la vida de cualquier
empresa, pública o privada, independientemente de su tamaño, sector económico,
antigüedad o estructura organizacional. Si a este panorama le adicionamos el hecho de
que en los últimos años han surgido múltiples sistemas de gestión la tarea se convierte
en una labor titánica para cualquier empresa y puede obtenerse como resultado final
una serie de sistemas paralelos que no solo absorban recursos significativos de la
organización, sino que dupliquen esfuerzos en muchas áreas con el lógico resultado de
ineficiencia, y que la conviertan en un conjunto de “reinos” dentro de la misma. Esto ha
llevado a los investigadores organizacionales y de gestión de la calidad a proponer el
unir todos estos sistemas de gestión en un solo sistema integrado que le permita a las
organizaciones optimizar el manejo de los recursos, ser más competitivas y afrontar
más eficazmente la globalización de la economía y de los diferentes sectores
industriales, respondiendo a las demandas internacionales que cada día los mercados
exigen más perentoriamente. Fabio Tobón, Director Ejecutivo del Instituto Colombiano
de Normas Técnicas y Calidad de Colombia (ICONTEC), plantea la importancia de los
sistemas integrados de gestión y afirma que frente a los diversos sistemas de gestión
que han surgido durante los últimos años, es posible y además deseable, que las
empresas implementen un único sistema de gestión (Castillo y Martínez, 2006, prólogo;
ICONTEC, 2003).

En este trabajo de investigación, el Grupo Calidad UAN, se propuso, después de


efectuar una revisión de la literatura internacional sobre el tema, encontrar puntos
comunes que plantean los autores y proponer un sistema integrado de gestión que se
adapte a las realidades organizacionales colombianas y especialmente al ámbito de las
micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), teniendo en cuenta que en general
son compañías que no cuentan con los recursos e infraestructura de la gran empresa y
lo cual hace más retador el poder implementar un sistema de este tipo. Pero a su vez el
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hecho de que lo logren les modifica totalmente sus perspectivas futuras y las coloca en
una situación de poder empezar a manejar mercados internacionales competitivamente.
Para lograr el cometido del trabajo se van a cubrir los siguientes temas: qué sistemas
de gestión debe cubrir un Sistema Integrado de Gestión, las ventajas y desventajas que
puede presentar, los modelos planteados para abordar la problemática, las
metodologías propuestas, para proceder a plantear el modelo propio, finalizando con
las conclusiones y recomendaciones que se han obtenido durante este proceso y que
serán de utilidad para la implementación de un Sistema Integrado dentro de las
organizaciones colombianas.

¿QUE SISTEMAS INTEGRAR?: En sus versiones más básicas se propone la


integración de tres sistemas de gestión fundamentales en las organizaciones, como son
el sistema de gestión de calidad (ISO 9000), el sistema de gestión ambiental (ISO
14000) y el sistema de gestión de la seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18000)
(Shaw, 2004, p. 12; Fassoula y Rogerson, 2003, p. 1147; McDonald, Mors y Phillips,
2003, p. 68; Wilkinson y Dale, 2001, p. 319; Winder, 2000, p. 105; Heinloth, 1999, p.
338). De hecho Shaw plantea cómo la integración de estos tres sistemas va a redundar
en economías de escala dentro de la organización. Pero si solo llegamos a este nivel de
integración se volvería al punto de partida y es tener el Sistema Integrado parcial y
otros sistemas funcionando paralelamente como pueden ser el sistema de gestión de
responsabilidad social, el sistema de gestión financiero, etc. Por esta razón se debe
evolucionar hacia una concepción holística que permita obtener un verdadero Sistema
Integrado global para toda la organización. Se van entonces incorporando otros
elementos, como son: el sistema de gestión de responsabilidad social corporativa (SA
8000 - Karapetrovic, 2003, p. 7), el sistema de gestión financiero y el sistema de gestión
de riesgos (NTC 5254 - Castillo y Martínez, 2006, p. 226). Y se pueden también integrar
sistemas de gestión específicos para sectores industriales dados, como en el caso de
medicamentos y cosméticos con sus sistemas de Buenas Prácticas de Manufactura
(BPM), el de alimentos con su sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de
Control (ARPCC – López, Tabares y Vega, 2008, Capítulo 4), sistemas de manejo de
información, sistemas de seguridad, estándares de software y estándares de la
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industria automotriz, entre otros (Douglas y Glen, 2000, S686-90). Zutshi y Sohal (2005,
p. 214) van más allá y afirman que para que el proceso de integración sea uniforme a
través de la organización es esencial implementar un sistema realmente integrado,
opuesto a la práctica actual de solo integrar la documentación y los elementos de
registro. Así, se deben incluir en este proceso aspectos como: el proceso de compras;
la inducción, entrenamiento y desarrollo del personal; la identificación y documentación
de las responsabilidades individuales; la revisión de las ofertas y de las órdenes de los
clientes y las actividades relacionadas con procesos. Añaden que el alcance de la
integración de los diferentes sistemas se debe determinar por la cultura, naturaleza y
tamaño del negocio. Esta visión global de un Sistema Integrado la sintetizan
Karapetrovic y Jonker (2003, p. 455) como una "sombrilla cubriendo otros sistemas" o el
mismo Karapetrovic (2002, p.67) como el "sistema de sistemas de gestión", añadiendo
que el objetivo final de estos esfuerzos de integración es claro: "un sistema, un
estándar". Esta meta final implica que debe haber hacia el futuro un trabajo
mancomunado de los entes reguladores, nacionales e internacionales, con las
organizaciones, tanto públicas como privadas, para que se obtenga este Sistema
Integrado global. La filosofía es clara e intuitivamente muy fácil de compartir, pero el
sentido común nos dice que entre más sistemas se traten de integrar el grado de
dificultad igualmente va a aumentar por lo que el proceso que se siga y la manera como
se vayan integrando los sistemas va a jugar un papel muy importante en el grado de
éxito alcanzado. Se debería llegar a un sistema prácticamente modular que permita ir
incorporando los diferentes sistemas, y que dé fácil cabida a nuevos sistemas que
emerjan en el futuro o a los inherentes a cada industria, tal como lo afirma Karapetrovic
(2002, p.67).

¿QUE BENEFICIOS SE OBTIENEN AL INTEGRAR?: El más general de todos es el


ahorro de tiempo y dinero para las organizaciones (Zutshi y Sohal, 2005, p. 215). Pero
al “desmenuzar” de donde proviene este ahorro de recursos se identifican en la
literatura (Castillo y Martínez, 2006, p. 173-5; Zutshi y Sohal, 2005, p. 215-6; McDonald,
Mors y Phillips, 2003, p. 69; Karapetrovic, 2003, p. 6; Winder, 2000, p. 109; Heinloth,
1999, p.338) una serie de beneficios puntuales, tales como:
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• Sistemas de gestión más simples y enfocados dentro de la organización,


aprovechando las similitudes entre los mismos.
• Reducción en la duplicación de políticas, procedimientos y registros, dando
como resultado una reducción en el volumen de documentos escritos y
formas utilizadas, lo cual conlleva a una reducción en los costos
operacionales.
• Mejora en la gestión de datos y de personal.
• Uso más eficiente de las auditorías internas.
• Mayor aceptación, por parte de los empleados, de los objetivos relacionados
con satisfacción del cliente, gestión ambiental y seguridad laboral, al ser
incorporados en todas las operaciones, generando mayor motivación y menos
conflictos interfuncionales.
• Mejora en la comunicación organizacional.
• Mejor imagen del negocio frente a los clientes, la comunidad y las partes
interesadas.
• Se moldean las bases para la excelencia organizacional.
• Se integran los sistemas de gestión dentro de la estrategia global del negocio.
• Se establece una estructura general de mejoramiento continuo dentro de la
organización.
• Permite obtener más fácilmente las certificaciones en los diferentes sistemas.
En general la integración trae mejoras en la eficacia, eficiencia, clima organizacional,
imagen corporativa y relación con las partes interesadas, y permite evaluar de una
manera más comprehensiva a la empresa tanto en sus fortalezas como en sus
debilidades.

¿QUE BARRERAS SE OPONEN A LA INTEGRACION?: Pero así como se encuentran


una serie de beneficios significativos que hacen a la integración de sistemas un
proyecto muy atractivo para las empresas, igualmente como proyecto de cambio que es
se van a presentar una serie de obstáculos para su implementación y de posibles
efectos negativos dentro de la organización y que los autores (Zutshi y Sohal, 2005, p.
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216; Shipley, 2003, p. 27; McDonald, Mors y Phillips, 2003, p. 71; Karapetrovic, 2002,
p.61; Wilkinson y Dale, 2000, p. 780) plantean así:
• Los intereses relacionados con la gestión ambiental son más heterogéneos
externa e internamente que aquellos relacionados con otros ámbitos, como el
de mejora de la calidad del producto.
• Dificultad para obtener la experiencia relevante para cubrir los requerimientos
del sistema.
• Destinación de muchos, o muy pocos recursos, para la implementación y
gestión del sistema. Esto puede volver ineficiente el proyecto o no poder
lograrse sus plenos beneficios.
• Tradicionalmente, las organizaciones tienen grupos separados, que compiten
internamente, para manejar las diferentes áreas industriales. Estas
diferencias en las agendas y objetivos que se presentan dentro de las
empresas puede dificultar sobremanera el proceso de integración, al tener
que conciliarse ópticas de negocio en muchas ocasiones divergentes.
• Se puede dar en ciertas organizaciones una tendencia a desarrollar procesos
burocráticos y con demasiados documentos.
• Altos costos de auditorías múltiples, aún si los sistemas y estándares están
integrados.
Zutshi y Sohal (2005, p. 216) añaden que es beneficioso para las organizaciones tratar
de reducir, y si es posible eliminar, tantos obstáculos como sea posible antes de iniciar
la integración, y aprender de las experiencias de otras organizaciones, en una
aplicación del benchmarking a este proceso.

Como se puede ver la conformación de un Sistema Integrado puede traer muchas


ventajas a las organizaciones, pero a su vez el camino hacia este objetivo trae consigo
una serie de riesgos que se deben tener claros para una mejor gestión de este proceso
de cambio, y su implementación se convierte en una oportunidad de negocios para los
consultores organizacionales que tengan su experiencia e intereses en esta área
empresarial.
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MODELOS CONCEPTUALES PROPUESTOS PARA EL SISTEMA INTEGRADO DE


GESTION
1. DESDE EL PENSAMIENTO SISTEMICO: Jonker y Karapetrovic (2004, p. 611-3)
presentan un modelo desde la perspectiva sistémica, y afirman, que desde esta óptica
se conceptualiza una organización como un sistema único, más que como una serie de
sistemas operacionales y de gestión independientes. Debe plantearse el Sistema
Integrado (ver Figura 1) como un conjunto de procesos interconectados que comparten
los mismos recursos humanos, materiales, financieros, de infraestructura e información,
y dirigido hacia el logro de unos objetivos relacionados con la satisfacción de una
variedad de partes interesadas (Karapetrovic, 2003, p.9). Añaden que debido a la
amplia difusión del modelo sistémico en múltiples disciplinas y países, este modelo es
particularmente útil en la armonización de los diferentes estándares y sistemas de
gestión.
Complementan estos autores que este abordaje también es útil para el análisis de las
interdependencias (y bucles de retroalimentación) no solo entre los principales
elementos de cada sistema de gestión, llámense objetivos, procesos y recursos; sino
también entre los diferentes sistemas de gestión específicos. Añaden que el último paso
en estos esfuerzos de integración sería lograr una completa amalgama de los sistemas
de gestión, donde cada uno pierda su identidad separada. Varios pasos intermedios
son posibles, incluyendo un Sistema Integrado “núcleo” con módulos separados, pero
interrelacionados funcionalmente.
2. DESDE EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL: Wilkinson y Dale (2001, p. 319-20)
plantean un modelo (ver Figura 2) que presenta un sistema combinado que integra los
subsistemas de gestión de calidad, ambiental, y de seguridad y salud ocupacional; y
donde cada uno de ellos ha perdido su independencia. Los elementos generados como
salidas de cada subsistema contribuyen a los resultados finales del sistema, y los
limites son comunes para todos ellos. Los recursos, procesos y procedimientos
interactúan a través de la estructura y cultura organizacionales para llevar a cabo las
actividades de planeación, control, implementación, medición, mejora y auditoria, y así
se transforman las entradas del sistema en sus correspondientes salidas o productos
finales, los cuales son comparados con los objetivos planteados en las políticas
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organizacionales y determinados por las necesidades de las partes interesadas. Se


realiza un proceso de retroalimentación con la consecuente revisión de los objetivos y el
ajuste de los recursos, de ser necesario. La secuencia de actividades genera un ciclo
de mejoramiento continuo. Los recursos utilizados son una combinación de los de cada
uno de los subsistemas involucrados e incluyen talento humano, recursos financieros,
equipos, técnicas, información, documentación y entrenamiento. Añaden los autores
citados que los recursos y actividades empleados operan bajo una estructura y cultura
organizacionales integradas, donde la estructura es un conjunto común de relaciones,
responsabilidades, autoridades y canales de comunicación, que promueven los
elementos claves de la gestión de la calidad total, como son el trabajo en equipo, el
compromiso y la cooperación. Con una cultura organizacional fuerte y unos valores
ampliamente compartidos y basados en la filosofía y abordaje de la calidad total, se
llega a un alto grado de compromiso por cada uno de los involucrados en las
actividades específicas de calidad, ambientales y de seguridad y salud ocupacional.
3. EL MODELO SAC (Salud & Seguridad, Ambiente y Calidad): Shaw (2004, P. 12) y
Winder (2000, p. 114-5) plantean el modelo más sencillo y el cual está plasmado en la
Figura 3. En este simplemente se ve al Sistema Integrado como la intersección de los
tres principales sistemas de gestión, como son el de calidad, el ambiental y el de
seguridad y salud. Shaw especifica que los procesos comunes que estarían dentro de
esta intersección serían los de control operacional, definición de responsabilidades,
comunicaciones, entrenamiento, control de datos y documentos, quejas y errores, ideas
y sugerencias, auditorias, medición y monitoreo y revisiones gerenciales. Las otras
partes del sistema serían específicas para cada uno de los subsistemas involucrados.
Winder afirma que es posible utilizar cualquiera de los sistemas de gestión como la
base del Sistema Integrado. Añade que sin embargo, el sistema ISO 14000 suministra
el marco más útil para desarrollar e implementar un sistema integrado. Comenta cómo
ISO 14001 contiene elementos de un sistema de gestión claves basados en el ciclo
Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA). Además complementa que ISO
14000 es compatible con el sistema de gestión de calidad total, y esta basado en
sólidos principios de gestión del riesgo.
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Cada uno de los modelos presentados tiene unas particularidades específicas, pero
podemos decir que los dos primeros tienden a ser más profundos en su concepción al
proponer la integración de los sistemas de gestión en un "sistema global" que rompe las
fronteras existentes entre los diferentes sistemas de gestión y generando un sistema
único que abarca toda la organización; mientras que el tercer modelo plantea
únicamente integrar los procesos comunes y dejar por fuera del Sistema Integrado
todas las particularidades de cada uno de los sistemas de gestión. Pero la reflexión final
es que tal vez lo más práctico sería iniciar con una integración parcial, tomando como
base el modelo SAC, y luego a través de alguno de los otros dos modelos llegar a una
completa (holística) integración dentro de la organización, que tal como se planteó al
principio de este documento es el objetivo final de este proceso.

METODOLOGIAS DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA INTEGRADO: Los modelos


conceptuales del Sistema Integrado permiten clarificar hasta donde se quiere llevar la
integración y bajo que principios conceptuales se va a desarrollar, pero las empresas y
sus administradores requieren desde un punto de vista pragmático tener un “mapa de
ruta” que los guíe en este proceso fundamental para cualquier organización, por lo que
en los siguientes apartados vamos a presentar las metodologías propuestas por los
autores revisados.
1. DESDE EL MODELO SISTEMICO: El abordaje desde el pensamiento sistémico
permite agrupar los diferentes elementos de los sistemas de gestión en una estructura
común. Jonker y Karapetrovic (2004, p. 613-4) toman como ejemplo la combinación de
los estándares relacionados con “calidad de producto” y “sostenibilidad”, al integrar ISO
9001 con ISO 14001, tal como se muestra en la Figura 4. Para aclarar su planteamiento
los autores citados consideran la integración de los elementos relacionados con
“política, objetivos y metas” de un Sistema Integrado que incorpora las funciones de
gestión de calidad y ambiental. Las secciones 5.3 y 5.4.1 de ISO 9001 y 4.2 y 4.3.3 de
ISO 14001 respectivamente, plantean los requerimientos atinentes a los elementos
mencionados. Como primer paso, los requerimientos compartidos por ambos sistemas
pueden ser integrados en un elemento común (p.ej. fijar, comunicar y revisar una
política), mientras que los requerimientos específicos de un sistema pueden ser
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colocados en un modulo funcional (p.ej. tener una política de calidad). De esta manera,
las diferencias entre los sistemas de gestión pueden ser fácilmente reconciliadas. Paso
seguido, los requerimientos más amplios de un estándar pueden ser usados como un
denominador común para el Sistema Integrado, sin tener módulos funcionales
separados. Por ejemplo, se pueden incluir las “metas” en el Sistema Integrado, aunque
ISO 9001 no requiere específicamente la fijación de metas de calidad. Pero Jonker y
Karapetrovic (2004, p. 614) hacen la advertencia de que no es posible desarrollar “la
metodología universal” que funcione para todas las empresas. Sugieren que, basados
en el modelo sistémico, se haga una aproximación contingente que guíe a la
organización hacia la creación del Sistema Integrado.
2. DESDE EL MODELO SAC: Shaw (2004, p. 11-3) hace un recuento bastante
detallado del proceso que se debe seguir para implementar el SIGE, inclusive dando
unos estimados de tiempo para cada paso, tal como se muestra en la Figura 5. Este
cronograma ya pone al alcance de las organizaciones un procedimiento práctico y de
fácil implementación para el logro del objetivo buscado. Se hace un estimado de 18
meses para la implementación del Sistema Integrado, desde la creación de un equipo
para el Sistema Integrado hasta el momento final de la celebración. De las
metodologías revisadas esta es la que resultaría de mayor utilidad para los
administradores de las empresas, especialmente Mipymes, que en muchas ocasiones
no tienen los recursos necesarios para contratar consultorías externas.
3. UN PROCESO GENERICO: En otra de sus publicaciones Karapetrovic (2003, p. 11-
2) plantea un proceso genérico para la integración, y que tiene en cuenta las diversas
circunstancias y necesidades de las organizaciones (ver Figura 6). El proceso se inicia
especificando los objetivos de la integración y determinando la viabilidad y alcance del
Sistema Integrado. Se puede optar por no integrar, aunque para Karapetrovic, no sería
una decisión benéfica para la empresa. Se escoge el modelo de integración a seguir, p.
ej. el modelo sistémico o el basado en la gestión de la calidad total. Luego se
seleccionan las funciones y estándares a incluir en el Sistema Integrado, procediéndose
a la integración de los requerimientos de los sistemas de gestión involucrados y fijando
una serie de criterios de integración contra los cuales se va a medir el resultado del
Sistema Integrado. Se efectúa entonces un análisis de brechas contra los criterios de
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integración determinados buscando también las intersecciones entre los sistemas de


gestión incorporados, para evitar las redundancias existentes y buscar efectos
sinérgicos entre los sistemas. Realizado este paso y resueltas las deficiencias
detectadas se pasa a la alineación e integración de los documentos, objetivos, procesos
y recursos. En este punto se puede lograr la profundidad de la integración deseada
(completa versus parcial, armonización versus amalgama) parando el proceso cuando
los elementos deseados han sido integrados. Añade Karapetrovic que sin embargo,
para lograr los beneficios plenos del Sistema Integrado, se deben alinear al menos los
objetivos, como también los procesos y recursos cruciales. Como paso final este autor
plantea el mejoramiento del Sistema Integrado, que puede constituirse en un proceso
de mejoramiento continuo.

MODELO DEL SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL (SIGE –


Grupo Calidad UAN)
El sistema de gestión integrado posee los elementos comunes a todas las normas
exigidas debido a que su fundamento es el mismo (la calidad total, enfoque sistémico,
enfoque de procesos y planeación estratégica). Este sistema debe contemplar
elementos de calidad de producto o servicio visto desde la perspectiva del cliente y el
consumidor, el control sobre la contaminación ambiental generada en los procesos, el
uso eficiente de los recursos renovables y no renovables, la salud y seguridad de los
trabajadores, la garantía de inocuidad (cuando se trate de empresas productoras y/o
manipuladoras de productos dirigidos al consumo humano), la trazabilidad de los
productos y servicios prestados para garantizar su control en los eslabones de la
cadena de valor, el buen manejo de los recursos financieros, la gestión del talento
humano para desarrollar y aprovechar sus competencias teniendo en cuenta su
desarrollo como seres humanos (ICONTEC, 2003).

Uno de los puntos fundamentales de los sistemas de gestión es impulsar el


mejoramiento continuo de la organización, para permitir su competitividad y garantizar
su permanencia en el largo plazo, sin embargo, esto sólo se logra mediante la medición
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de las variables a controlar, teniendo en cuenta la premisa: “Lo que no se mide no se


mejora” y podemos añadir que si no se mejora desaparece.

Se propone el modelo representado en la Figura 7.

La gestión administrativa, basada en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y


Actuar), contempla todos los elementos estratégicos planteados como un despliegue a
partir de: Políticas desplegadas en Objetivos y estos a su vez en Programas (Castillo
y Martínez, 2006, p.16).

La política es el primer elemento estratégico considerado como integrador, ya que


desde su planteamiento se pueden cobijar los requisitos de las partes interesadas.

Los objetivos desplegados de la política deben ser mensurables y ajustados a la


realidad de tal manera que no se genere desmotivación por no ser alcanzables, o por
ser tan laxos que no se consiga el mejoramiento esperado. Se deben establecer estos
objetivos realizando un análisis histórico del comportamiento de la organización, con un
horizonte de tiempo igualmente razonable, de manera que impulse el mejoramiento y
que sea alcanzable. Se resalta igualmente que se puede ser ambicioso en el logro de
los resultados si existe un claro compromiso de la dirección en el suministro de los
recursos necesarios para el cumplimiento de los programas desplegados de los
objetivos.

Para cada objetivo debe haber mínimo un programa, donde se especifican los recursos,
los responsables, los plazos, los indicadores, de modo que se asegure su cumplimiento,
sin dejar de lado la comunicación, necesaria para ejercer control y retroalimentar el
proceso.

La gestión de los recursos asegura la implementación de la estrategia y se deben


verificar que se cuenta con los recursos para garantizar que los procesos productivos
cuenten con los insumos necesarios y con la calidad requerida en los productos o
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servicios. Los recursos van desde el componente humano hasta la infraestructura física,
pasando por los recursos financieros, insumos, materias primas y recursos técnicos y
tecnológicos (Castillo y Martínez, 2006, pp.16-20; ICONTEC, 2003).

La gestión de producción y/o servicio garantiza que existen los procedimientos


documentados para cada proceso y que cada uno de ellos agrega valor al producto. Es
aquí donde se encuentra la mayor cantidad de documentación, por lo tanto su
pertinencia y valor dependen de un cuidadoso diseño para que abarque los
requerimientos ambientales, de calidad, de seguridad, etc., así como el manejo de
situaciones normales y rutinarias, anormales y no rutinarias y de emergencia (Castillo y
Martínez, 2006, p. 20; ICONTEC, 2003).

El modelo integrador identifica los diferentes requerimientos y ejerce su control


mediante la medición y análisis de indicadores lo que permite impulsar el
mejoramiento continuo de la organización. La medición y control de los indicadores
puede realizarse con muchos beneficios mediante la implementación del Cuadro de
Mando Integral (CMI).

El CMI es una herramienta integradora, por excelencia, ya que además de asociar


indicadores de gestión a proyectos, procesos, personas, productos, áreas, etc., permite
a la administración ejercer control permanente sobre los factores claves de éxito de la
organización. El buen diseño de los indicadores de gestión puede hacer realidad la
visión y misión de la organización, pero para esto es necesario tener especial cuidado
en su diseño y tener seguridad sobre el valor agregado que añaden a los procesos
productivos o a los procesos informativos, si no se evidencia este valor es muy costoso
y peligroso para la organización, ya que se toman decisiones sobre hechos y datos
errados.

El SIGE permite la implementación simultánea de dos o más sistemas o la inclusión


paralela de otros sistemas cuando ya hay uno implementado, buscando los
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requerimientos coincidentes para levantar la información integrada y ejercer el control


sobre indicadores compartidos.

Como modelo de gestión permite integrarse dentro de la planeación estratégica


relacionando todos los objetivos organizacionales en el logro de la Visión empresarial y
sus estrategias corporativas y articulándose con su Misión. Esta relación se muestra en
la figura 8.

CONCLUSIONES

1. La generación de un Sistema Integrado de Gestión Empresarial implica un cambio


profundo en la forma como la organización se debe mirar a si misma, trayendo como
consecuencia el que la empresa deje atrás cualquier tendencia aislacionista y logre la
concatenación de todas las áreas de la compañía mirando hacia unos fines comunes y
que lleven a que las partes interesadas en la organización lleven una relación
armoniosa y vean cumplidas las expectativas que cifran en la organización.

2. Lo anterior tiene como condición sine qua non el compromiso, involucramiento y


liderazgo de la alta dirección. Debe ser un proyecto promovido desde las altas esferas e
incorporado dentro de las políticas centrales de la compañía. Además se debe
promover un cambio cultural que permita que todos los integrantes de la organización
tengan claro el aporte que deben hacer para el logro de la integración, y conozcan los
impactos positivos que se van a dar para la organización y para ellos como parte
integrante de la misma.

3. A pesar de los diversos modelos y metodologías que existen para la integración, lo


que se debe es analizar la organización, en todas sus facetas, y adaptar el modelo que
mejor se ciña a la empresa, inclusive pudiendo mezclar algunos de ellos teniendo en
cuenta que es la metodología la que debe ponerse al servicio de la compañía y no
forzar a la organización a adaptarse a uno de los modelos propuestos.
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 16
 

4. Las organizaciones latinoamericanas deben proyectarse hacia el tema de la


integración de los sistemas para poder responder más competitivamente a la
globalización actual y poder aprovechar las ventajas que ofrecen los tratados de
comercio que están desarrollándose en el subcontinente.

5. Aunque ya hay algunos avances de los organismos reguladores tendientes a agrupar


los sistemas de gestión, se debe aligerar este proceso debido a todas las ventajas que
esto trae a las organizaciones, especialmente a las de pequeño y mediano tamaño.

RECOMENDACIONES

1. Se debe profundizar en la investigación sobre la aplicación que en el área


latinoamericana están teniendo los sistemas integrados de gestión, y captar las
necesidades que nuestras empresas tienen para llevar a cabo estos cambios, para
responder como Academia a las mismas, con propuestas adaptadas a las realidades
económicas, tecnológicas, de recurso humano, políticas y culturales de la región.

2. Se deberían crear grupos regionales que efectúen investigación en el área


latinoamericana y así, a través de sinergias, poder aportar soluciones propias, amplias y
aplicables en nuestro entorno. Así como se habla de redes empresariales se debe
también empezar a generar redes de investigación organizacional que cubran y
planteen soluciones a la singular problemática regional.
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 17
 

BIBLIOGRAFIA

Castillo, D. y Martínez, J. (2006). Enfoque para combinar e integrar la gestión de


sistemas. Bogotá: ICONTEC.

Douglas, A. y Glen, D. (2000). Integrated management systems in small and medium


enterprises. Total Quality Management, 11(4-6), S686-S690.

Fassoula, E. y Rogerson, J. (2003). Management tools for SMEs. TQM & Business
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Heinloth, S. (1999). Integrated Management Systems Category: Leading Edge. Quality


Congress. ASQ´s 53rd Annual Quality Congress Proceedings, 337-341.

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Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 19
 

ANEXOS
FIGURAS

CLIENTES

Sistema de Gestión de Calidad

S OBJETIVOS PROCESOS RECURSOS S


E G
G C
M d Planear y Adquirir O
Determinar
P e Diseñar A M
L m U
S Gestión de Gestión de Gestión de
E b
e Objetivos Procesos Recursos N
A g i
u e I
D r D
Evaluar Implementar Desplegar
n
O i
t A
d
S a a D
d l
SISTEMA DE GESTION GENERICO

SG de Responsabilidad SG Financiero
Social

SOCIEDAD PROPIETARIOS

SG = Sistema de Gestión
Figura 1. El modelo de sistemas para el Sistema Integrado de Gestión Empresarial.
Fuente: Tomada de Jonker y Karapetrovic (2004, p. 612)

El Sistema
Integrado de Gestión
Mejoramiento Continuo I
POLITICA N
Propósitos
Procesos Integrados: T
& Objetivos
Alcance Común P E
(Foco & Variedad de las Actividades) A R
Metas
R E
Planeación, Control, Implementación, Salidas T
Recursos Medición, Mejora & Auditoria
actuales S
Integrados E
A
S
D
A
LIDERAZGO S
Estructura Organizacional Integrada
& Cultura Integrada (Fuerte)
promoviendo el Compromiso de la Gente

AMBIENTE
 
Figura 2. Un modelo de Sistema Integrado de Gestión Empresarial: calidad, ambiente y
salud y seguridad. Fuente: Tomada de Wilkinson y Dale (2001, p. 320)
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 20
 

Procesos Comunes – SIGE


Control operacional
Definir responsabilidades
Comunicaciones
Calidad Entrenamiento y
competencia
Control de datos y
documentos
Errores, quejas
Ideas y sugerencias
Auditorias
SIGE Medición y monitoreo
Revisión gerencial

Salud & Ambiente


Seguridad

 
Figura 3. La economía de escala posible con un Sistema Integrado de Gestión
Empresarial (SIGE). Fuente: Tomada de Shaw (2004, p. 12)
 
 
 

OBJETIVOS PROCESOS RECURSOS

I Diseño Planeación Asignación


N 7.3 5.4-5.5; 7.1-7.2 6.1; 4.1-4.2; 7.4
4.3.1 4.3.2; 4.3.4; 4.4.1
T 4.1; 4.4.4-4.4.5; 4.5.3
P E Política, Metas Control & Mejoramiento
A R & Objetivos 5.1; 5.6; 7.6; 8.1-8.5
R E 5.3, 5.4.1
T 4.4.6-4.4.7; 4.5.1-4.5.3; 4.6
S 4.2; 4.3.3
E
A
S Implementación Despliegue
D
7; 7.5 6.2-6.4
A
S
4.4; 4.4.6 4.4.2-4.4.3

Figura 4. Integración de los requerimientos de ISO 9001 y ISO 14001. Fuente: Tomada
de Jonker y Karapetrovic (2004, p. 613)

 
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 21
 

Actividad

Formar un equipo SIGE

Revisión ambiental

Evaluar riesgos de Salud & Seguridad

Fijar Objetivos

Definir los programas de mejoramiento

Implementar los programas de mejoramiento

Definir controles operacionales

Definir controles administrativos

Escribir manuales

Lanzamiento al personal

Operar nuevo sistema

Auditoria interna

Verificar la conformidad legal

Reportes de desempeño

Revisión gerencial

Evaluación externa

Celebrar

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Tiempo (meses)  
Figura 5. Plan del proyecto para implementar un Sistema Integrado de Gestión
Empresarial (SIGE). Fuente: Tomada de Shaw (2004, p. 12)
 
Iniciar el Proceso de Integración

Seleccionar el Modelo de Integración

Seleccionar Funciones y Estándares

Integrar Requerimientos de los Estándares

Efectuar Análisis de Brechas

Alinear Documentación Integrar Documentación

Alinear Objetivos Integrar Objetivos

Alinear Procesos & Integrar Procesos &


Recursos Recursos

Mejorar el Sistema Integrado de Gestión


 
Figura 6. Flujograma para la implementación de un Sistema Integrado de Gestión
Empresarial. Fuente: Tomada de Karapetrovic (2003, p. 11)
Sistemas Integrados de Gestión Empresarial: Una estrategia de productividad y competitividad 22
 

SISTEMA INTEGRADO DE GESTION EMPRESARIAL


SIGE

GESTION
ADMINISTRATIVA MEDICION Y GESTION DE
MEJORAMIENTO RECURSOS

GESTION DE PRODUCCION
Y/O DE SERVICIO

SATISFACCION DE PARTES INTERESADAS

Figura 7. Modelo SIGE

PLANEACION ESTRATEGICA

SIGE
OTROS: CONTROL
INTERNO,
COMPETENCIAS
LABORALES ISO 9000

OSHAS 18000

HACCP

ISO 14000
BPM

MEDICION Y CONTROL MEDIANTE EL BSC

Figura 8. Integración de Sistemas de Gestión