gestión de cadenas de
suministro de alto
impacto
Stanley E. Fawcett
Donald L. Staheli Profesor de Administración de la Cadena de Suministro Global, Brigham Young University,
Provo, Utah
Gregory M. Magnan
Profesor Adjunto de Operaciones y Administración de la Cadena de Suministro, Seattle University, Seattle,
Washington
"El dominio competitivo se logrará por la cadena de suministro, con batallas cadena de
suministro frente cadena de suministro." —Roger Blackman
"A medida que cambia la economía, y la competencia se vuelve más global, ya no es de la empresa frente
a la empresa, sino la cadena de suministro frente a la cadena de suministro." — Harold Sirkin
La búsqueda para satisfacer las necesidades de los clientes frente a la feroz competencia global está impulsando
cambios drásticos en el funcionamiento de las empresas. Durante más de una década, las empresas se han
rediseñado, reorganizado y reestructurado con el fin de mejorar la eficiencia y cumplir con las expectativas del
cliente. El objetivo es desarrollar procesos de valor agregado que ofrezcan productos innovadores oportunamente,
con alta calidad, y bajo costo, con ciclos de desarrollo más cortos y una capacidad de respuesta mayor que nunca.
Muchos gerentes se dan cuenta de que sus empresas carecen de los medios para hacerlo. Ellos saben que necesitan
ayuda, por lo que están empezando a utilizar los recursos y conocimientos de los proveedores y los clientes a su
favor. Los esfuerzos para alinear los objetivos y compartir recursos entre las empresas para ofrecer un mayor valor
se conocen como iniciativas de gestión de la cadena de suministro (SCM).
En el mundo de la cadena de suministro, los "equipos" de proveedores, los productores de bienes terminados, los
proveedores de servicios, y los minoristas están formados para crear y ofrecer los mejores productos y servicios
posibles. La colaboración permite a una empresa hacer excepcionalmente bien algunas cosas, en las cuales cuenta
con ventajas únicas. Otras actividades se desplazan a socios de distribución que poseen capacidades superiores.
Charles Fine (1998), autor de Clockspeed, llama a este proceso de diseñar la cadena de suministro "la prestación
fundamental base”
Los gerentes pueden citar el mantra de cadena de suministro de la gestión de la creación de valor "del proveedor de
proveedores al cliente de los clientes," dice Fawcett y Magnan (2001), pero parece que nadie se dedica a este nivel
de integración. Pocas empresas han mapeado sus cadenas para conocer en la realidad quienes son los proveedores de
sus proveedores o los clientes de sus clientes. Si las empresas van a aprovechar SCM para establecer un modelo de
negocio excepcionalmente competitivo, necesitan entender más claramente lo que es y lo que implica.
En la práctica, las definiciones de SCM varían mucho, no sólo de empresa a empresa, sino también entre gerente y
gerente de la misma empresa. Sin embargo, hay varios temas subyacentes. Empresas de cadena de suministro
sobresalientes, se mantienen centradas en el cliente, se enfocan en la gestión de procesos, invierten en la TI como un
habilitador de capacidades, y están obsesionados con la medición del desempeño. Estas características comunes se
prestan a la siguiente definición:
La gestión de la cadena de suministro es el diseño y la gestión colaborativa de procesos de valor agregado para
satisfacer las necesidades reales del cliente final. El desarrollo y la integración de las personas y los recursos
tecnológicos, así como la gestión coordinada de los materiales, la información y los flujos financieros son críticos
para el éxito de la integración de la cadena de suministro.
El objetivo de SCM es establecer procesos de valor agregado únicos que satisfagan a los clientes mejor y más
eficientemente que la competencia. La gestión de excelentes procesos a través de fronteras funcionales y de
organización requiere cambios dramáticos y, a menudo, dolorosos, tanto en pensamiento como en conducta. Por lo
tanto, las iniciativas de SCM podrían crear una sensación de vulnerabilidad en la organización. La inercia creada por
la resistencia al cambio aumenta las dificultades. Muchas preguntas surgen con carga emocional cuando una
empresa se embarca en el viaje de la cadena de suministro: "¿Podemos realmente confiar que los otros miembros de
la cadena de suministro no se aprovechen de nosotros?" "¿Cómo vamos a compartir riesgos y beneficios entre los
miembros de la cadena de suministro?" "¿Cómo manejamos las relaciones con socios que también a su vez son
competidores?" Incluso cuando se respondan estas preguntas, el reto de mezclar las culturas organizacionales
únicas, los sistemas de información incompatibles, las diversas actitudes de los trabajadores, y el uso de diferentes
criterios para la medición del desempeño podrían parecer insuperables. Los gerentes necesitan un conjunto de
principios para ayudarles a diseñar y gestionar una cadena de suministro de clase mundial.
Para formular tales principios y obtener una visión precisa de SCM y sus condiciones previas, se buscó la
experiencia y la visión de gerentes de industria involucrados en la aplicación de SCM. Se realizaron 52 entrevistas
exhaustivas, semi-estructuradas, en empresas líderes para responder la pregunta, "¿Cuáles son los principios que
impulsan el éxito del diseño y la gestión de la cadena de suministro?" Las entrevistas tuvieron lugar a lo largo de la
cadena de suministro de la siguiente manera: 14 minoristas, 13 ensambladores de productos terminados, 12
proveedores de primer nivel, 3 proveedores de nivel inferior, y 9 proveedores de servicios. Como regla general, las
empresas fueron seleccionadas debido a su reputación de estar en la vanguardia en prácticas de SCM. El método de
estudio de caso pone énfasis en el análisis cualitativo exhaustivo y es útil para responder a las preguntas sobre qué,
por qué y cómo. Por lo tanto, estos estudios de caso proporcionaron una oportunidad para desarrollar una amplia
comprensión de cómo los gerentes han enfrentado y ganado la batalla de SCM.
A los gerentes les resulta mucho más fácil hablar de SCM que dedicar el tiempo y los recursos necesarios para crear
una imagen clara de sus cadenas de suministro más importantes. La mayoría de los entrevistados tenía una
visibilidad razonable un nivel hacia arriba y un nivel hacia abajo de la cadena. Sin embargo, sólo dos de ellos habían
mapeado sus cadenas. Sabiendo cómo funcionan sus cadenas críticas y quienes son los participantes claves, ellos
investigan activamente las oportunidades de intercambiar roles con sus socios de distribución y emplear los
acuerdos de compra de segundo nivel donde haya ventajas de apalancamiento. Su comprensión avanzada ha
empezado a darles un impulso competitivo. Además, su posición en la cadena es más segura, ya que comparten
conocimientos fundamentales sobre la dinámica de la cadena con los demás miembros. Sus esfuerzos de mapear
ayudan a que toda la cadena comprenda mejor que es lo que están haciendo.
● la naturaleza de los costos de distribución y la rentabilidad
● factores críticos de éxito en toda la cadena
● tecnologías nuevas y existentes
● vínculos a los clientes importantes
● los roles de valor agregado como son
● los roles de valor agregado como deberían ser
Al mapear los procesos y las relaciones de manera más activa, las empresas se posicionan en condiciones de
racionalizar un ambiente caótico y complicado. Sólo a través del mapeo es posible definir las funciones y
responsabilidades de todos los miembros de la cadena. La mayoría de los gerentes reconoce la necesidad de mapear
la cadena de suministro en una forma más integrada y conectarla con el uso estratégico del conocimiento adquirido.
Tales esfuerzos son necesarios para que las cadenas de suministro puedan competir como equipos cohesionados y
no como grupos o conglomerados de empresas.
Esto es obvio porque gran parte del valor que buscan los clientes se encuentra “río arriba” (los componentes
integrados representan 50-80 por ciento del costo del producto terminado típico vendido por el proveedor), una serie
de relaciones B2B debe ser gestionada activamente. Un fracaso en cualquier parte de la cadena aumenta los costos y
disminuye la capacidad de toda la cadena de crear valor para el cliente. Compañías líderes “río abajo” emplean
tarjetas de puntuación, diagnósticos de puntos de referencia y revisiones trimestrales del negocio para comunicar las
expectativas, evaluar el desempeño e impulsar la mejora continua hacia arriba.
Del mismo modo, los líderes “río arriba” esperan obtener mayor entendimiento de lo que los clientes de sus clientes
realmente quieren. Mediante el conocimiento de los imperativos del mercado “río abajo”, se pueden identificar e
influenciar los factores críticos que determinan si sus clientes tienen o no tienen éxito. Sin embargo, ayudar a los
clientes a tener éxito es una estrategia de uso intensivo de recursos. Los líderes de la cadena, por lo tanto, identifican
a los "clientes de elección" y construyen la infraestructura necesaria para ayudarles a mejorar su propia
competitividad. Después se ponen en la práctica las políticas y los sistemas para ofrecer un servicio justo y eficiente
a los clientes restantes. Mantener las siguientes preguntas en mente puede ayudar a mantener un enfoque en el
cliente a lo largo de la cadena de suministro.
● ¿Cuáles son las necesidades reales de nuestros clientes inmediatos?
● ¿Cuáles son las necesidades reales de los clientes de nuestros clientes?
● ¿Cuáles son las necesidades reales de los clientes finales de nuestra cadena?
● ¿Qué información debe ser compartida por toda la cadena para satisfacer estas necesidades?
● ¿Qué capacidades se deben desarrollar a lo largo de la cadena para satisfacer estas necesidades?
● ¿Cómo podemos ayudar adecuadamente a otros miembros de la cadena de manera que la cadena de
suministro responda a estas necesidades más eficientemente y eficazmente?
Todos los participantes de una cadena de suministro ganadora deben contribuir al equipo una capacidad de valor
agregado distintivo. Las mejores empresas poseen una o más capacidades que brindan valor al cliente. Muchas han
cultivado una fuerza que pasa la prueba triple de una capacidad básica: (1) proporcionar acceso a una amplia
variedad de mercados, (2) hacer una contribución comprobable a los beneficios percibidos por el cliente del
producto final, y (3) ser difícil de imitar por los competidores. Más importante aún, los líderes de la cadena de
suministro armonizan meticulosamente sus competencias con las necesidades de los clientes claves, así como los de
toda la cadena (ver Figura 1). Curiosamente, estos gerentes saben que el término "competencia básica" es usado
excesivamente en el mundo empresarial actual. Conociendo su lugar en la cadena de suministro, ellos invierten en
las capacidades que son realmente valorados por los demás miembros, incluso si no cumplen con la definición de
una verdadera capacidad básica.
Figura 1
La matriz de la alineación competencia-factor de éxito de los clientes
Debido a que los líderes de la cadena "se conocen a sí mismos" y el entorno en el que compiten, se dan cuenta de
que carecen de recursos para abarcar todo. Por eso, invierten en las habilidades analíticas necesarias para determinar
las actividades que pueden y deben ser tercerizadas. Las decisiones de tercerización son estratégicas, tomadas sólo
después de un análisis sistemático de los imperativos competitivos y del mercado, así como la proposición del valor
y capacidades distintivas de la empresa propia (ver Figura 2). Cuando se entienden las necesidades del cliente, las
capacidades de la competencia, y las ventajas distintivas de la empresa, se evalúan dos cuestiones fundamentales:
"¿Qué se debe hacer para crear valor para el cliente más eficientemente que las cadenas de suministro de nuestros
competidores?" y "¿Quién en nuestra cadena está mejor posicionado para ejecutar actividades específicas de valor
agregado?" Responder a estas preguntas permite a una de las capacidades más importantes de los líderes de la
cadena de suministro: la coordinación de las actividades complementarias de una variedad de miembros de la
cadena para entregar un valor sin precedentes a los clientes finales.
Figura 2
Un modelo de outsourcing que aprovecha las capacidades de la cadena de suministro
Gestionar la complejidad de armar un equipo competitivo que consta de cientos o quizá miles de miembros es uno
de los mayores desafíos en el SCM. Se puede hacer las decisiones eficaces de racionalización sólo cuando se conoce
bien la dinámica de la cadena de suministro, los requisitos del cliente y las capacidades de los miembros del equipo.
La simplificación debe comenzar dentro de la propia empresa. Por ejemplo, las redes de fabricación y distribución
de hoy en día son inherentemente complejas. La configuración y coordinación de las operaciones para palanquear
los recursos globales y tener acceso a los mercados globales requieren que las relaciones costo-beneficio en toda la
red sean cuidadosamente evaluadas. Pocas compañías activamente hacen eso. Y hay que considerar el número de
unidades que empresas tienen que gestionar para mantener un stock necesario. Las líneas de productos tienden a
expandirse en respuesta a las presiones del mercado. La proliferación de los SKU (Stock Keeping Unit) crea dolores
de cabeza innumerables, especialmente para la fabricación y la logística. Los líderes de las cadenas de suministro
están introduciendo políticas que reducen el número de los SKU o requieren que cada introducción de nuevos
productos sea acompañada por la eliminación de un producto.
Más allá de las fronteras de la empresa, tres fuentes de complejidad deben ser discutidas. En primer lugar, la
mayoría de las empresas están optimizando su base de suministro. Algunos han reducido sus proveedores activos en
un 90 por ciento o más y contratan a expertos en productos básicos para administrar los componentes claves. Los
líderes de la cadena de suministro van un paso más para consolidar las compras “río arriba” a través de acuerdos de
compra de segundo nivel. En segundo lugar, muchas empresas están clasificando a los clientes sobre la base de la
rentabilidad, y diseñando servicios a la medida para "los clientes de elección." Los líderes reconocen que mirar la
rentabilidad actual no ofrece una imagen clara de las oportunidades futuras; pero aun así, un mejor análisis es ayudar
a modificar las relaciones para mejorar la colaboración y las rentas. En tercer lugar, la red de transporte representa
"una olla de oro" para muchas empresas, sin embargo, los gerentes notan que están demasiado ocupados con otras
complicaciones para racionalizar una red logística enredada. Mejor software de logística combinada con el uso de
proveedores de servicios terceros está ayudando a hacer que la web sea más manejable.
El hecho de que a menudo existen múltiples relaciones entre los socios de la cadena de suministro aumenta la
complejidad del dilema de diseño. Por ejemplo, digamos que un productor de productos envasados utiliza la flota de
camiones privados de un cliente clave para mover su producto. Surge la pregunta: "¿Qué hacemos cuando la entrega
llega tarde" Tal complejidad puede representar la mayor amenaza para la sostenibilidad a largo plazo de la SCM.
Intimidado por el reto “que sea sencillo", muchas empresas se ven tentados a posponer las decisiones difíciles como
limitando el número de los SKU. Otros simplemente no tienen los sistemas que les permitan recolectar y analizar la
montaña de información necesaria al grano para racionalizar la cadena de suministro.
Mientras que Kimberly-Clark cambió su línea de productos e infraestructura para mejorar su poder de cadena de
suministro, Intel creó un vínculo con sus clientes, mediante la identificación del deseo, previamente inadvertido, por
la velocidad de procesamiento. A través de su campaña de marketing "Intel Inside", capturó conciencia de marca
significativa, robándole el poder a "los fabricantes de cajas" como IBM y HP. Del mismo modo, Michael Dell vio la
necesidad de los clientes y creó un modelo de negocio sin intermediarios que utilizó el Internet a su favor, para
ofrecer PCs de bajo costo directamente a los clientes. Por último, Wal-Mart ha creado una presencia física y un
modelo de la cadena de suministro de bajo costo que le permiten poner a prueba constantemente nuevos mercados
en su afán por servir a los clientes. De este modo, se ha apropiado de gran parte del poder de mercado anteriormente
ocupado por las compañías de productos de consumo, como Procter & Gamble. La moraleja de la historia, según
Fine, es tener cuidado de "Intel Inside" y "Wal-Mart Outside". Para los líderes de la cadena de suministro, los
modelos de negocio nunca deben ser fijos.
En última instancia, los líderes saben que alguien, en algún lugar, está trabajando para que sean obsoletos. Por lo
que deben escanear meticulosamente, siempre monitoreando las condiciones del mercado y la competencia. Ellos
institucionalizan el escaneo periódico del medio ambiente, la tecnología, y la industria, y son fanáticos de establecer
puntos de referencia, comparándose a sí mismos contra sus principales competidores, los mejores de su clase, y las
necesidades de los clientes más exigentes. Sus actividades de aprendizaje insistentes ayudan a los gerentes a (1)
comprender las ramificaciones del entorno constantemente cambiante de los consumidores y del suministro, (2)
reconocer las alternativas de canales de distribución, (3) evaluar sacrificios y compromisos variados, y (4) equilibrar
los requisitos de la empresa a corto y largo plazo. Ellos se posicionan para tener éxito, incluso durante la evolución
de la cadena para evitar la amenaza de la desintermediación, mientras se posicionan a sí mismos en medio de los
procesos de valor agregado críticos de la cadena.
Los principios para la integración de la cadena
de suministro
Aunque el diseño de la cadena de suministro ha sido identificado como la "capacidad básica definitiva," la
integración puede ser la competencia más difícil de desarrollar. Diseño identifica quién debe estar en el equipo y
define las funciones específicas; la integración fomenta la colaboración necesaria para convertir un conjunto de
empresas independientes en un equipo cohesionado. Desafortunadamente, ni las empresas ni los gerentes están
acostumbrados a trabajar sinérgicamente a través de fronteras organizacionales. Al igual que muchos de los equipos
de atletismo con talentos aparentemente superiores nunca se convierten en campeones, muchas cadenas de
suministro nunca aprenden a trabajar juntos. Tal vez la característica distintiva de los equipos de atletismo de calibre
de campeonato es que han desarrollado la química de un equipo. Grandes cadenas de suministro deben también
cultivar la química entre ellos - una visión común, una comprensión de las funciones individuales, la capacidad de
trabajar juntos, y la voluntad de ajustarse y adaptarse con el fin de crear un valor superior. Los siguientes cinco
principios son los hilos que unen a los miembros de la cadena en un equipo cohesionado.
El método más común para la construcción de una cultura de la cadena de suministro sin fronteras es el trabajo en
equipos inter-funcionales, inter-organizacionales. Los líderes de cadenas son constructores agresivos de equipos,
que emplean equipos para una variedad de actividades, tales como el diseño de nuevos productos, la gestión de
commodities, el desarrollo de proveedores, la evaluación y la aplicación de la tecnología, resolución de problemas,
reingeniería, gestión de relaciones con los clientes, y programas de mejora colaborativa. La alta dirección debe
comprometerse con la colaboración, invirtiendo en la creación de una cultura con orientación de equipo. A veces,
esto puede requerir el envío de un equipo de ingenieros para trabajar en las instalaciones de un proveedor por varios
meses para rediseñar unos procesos específicos (y propagar habilidades de mejora de procesos en el personal del
proveedor). O podría significar darles a los ingenieros de los proveedores acceso a información y tecnología
sensible con el fin de aumentar su participación en los equipos de desarrollo de nuevos productos. Una de las
empresas entrevistadas utiliza un programa de ingenieros invitados, alegando que nueve de cada diez ingenieros en
su centro corporativo de desarrollo de productos son el personal de los proveedores. Las empresas líderes han
llevado la mentalidad de equipo un paso más allá estableciendo comités permanentes de dirección interna, juntas de
asesoramiento al cliente, y consejos de gestión del suministro.
Por último, para crear visibilidad y el impulso para la integración de la cadena de suministro, algunas empresas
están experimentando con compromisos más formales en las estructuras de colaboración. Las dos tareas más
comunes son la formación de un grupo o dirección de cadenas de suministro y el establecimiento de un puesto de
alto nivel, como Vicepresidente Ejecutivo de SCM. Estos esfuerzos ayudan a los líderes de la cadena a comenzar a
llenar efectivamente las brechas que persisten en las modernas estructuras de la organización y de la cadena de
suministro.
Los líderes de la cadena cultivan las habilidades y la mentalidad necesaria tanto para definir la intensidad de la
relación como construir la infraestructura necesaria. Es común el uso de la clasificación "ABC". Las relaciones "A"
se convierten en candidatos para ser socios, sin embargo, las alianzas de colaboración se establecen únicamente con
los miembros que cuentan con tecnologías únicas o competencias básicas que le dan una ventaja competitiva a toda
la cadena. Esfuerzos extraordinarios para crear valor se basan en una comunicación frecuente a través de múltiples
niveles, los equipos inter empresas, sistemas de información integradas, medidas de desempeño alineadas, y
capacitación colaborativa. Tales asociaciones intensas sólo pueden sostenerse con un pequeño número de empresas,
por lo general menos de 5 por ciento de la comunidad de proveedores o clientes. Relaciones que no llegan al nivel
de alianza, pero todavía son importantes (nivel "B") se formalizan a través de contratos a largo plazo. Ellos reciben
tanta atención personalizada, intercambio de información e integración de sistema, mientras justifique su costo. La
gran mayoría de relaciones se apoyan en las políticas y sistemas diseñados para mejorar la eficiencia y promover la
equidad. Una vez más, los jugadores "C" de hoy en día pueden surgir como indispensables en el futuro. Compañías
como Hewlett-Packard, Microsoft, y Wal-Mart comenzaron como jugadores de nivel "C", aparentemente
insignificantes, y funcionando con presupuestos muy reducidos.
Las empresas de la cadena de suministro exitosas, como eBay, Modus Media, y Unilever son fanáticos de la
medición debido a que o promueve o socava la colaboración - rara vez es neutral. Aún así, pocos han aprovechado
el poder de la medición, algo que Thomas Monson, miembro del Consejo de Administración de la Universidad
Brigham Young, describe de la siguiente manera: "Cuando se mide el desempeño, el rendimiento mejora. Cuando el
rendimiento se mide y se informa, la tasa de mejoramiento se acelera." Las empresas de cadena de suministro
avanzadas capturan esta mejora acelerada mediante el diseño de sistemas de medición para alinear los esfuerzos
hacia arriba y abajo de la cadena. Por ejemplo, ellas:
1. conectan esfuerzos de la compañía a lo que los clientes realmente valoran, ayudando a los administradores
entender cómo los clientes evaluan el desempeño de la empresa
2. adoptan medidas que aclaran procesos de valor agregado críticos a través de fronteras funcionales y de la
empresa
3. comunican las expectativas a los proveedores, informando a ellos de cómo están considerados y dirigiendo sus
esfuerzos de mejora
4. Usan medidas como apoyo a la excelencia funcional, mientras que promueven la colaboración trans-funcional
5. Balancean las medidas financieras y de costos con medidas estratégicas que son importantes y difíciles de
cuantificar que apoyan iniciativas a largo plazo
La tradición que dice "Si no se puede medir, no se puede gestionar" captura una realidad ineludible de la cadena de
suministro: Los administradores no pueden controlar eficazmente los procesos de colaboración que no entienden. Y
no los puede entender sin una cuidadosa medición. Retroalimentación sobre (1) los requisitos del cliente, (2) las
capacidades de la empresa y el proveedor, y (3) el probable éxito de las iniciativas de colaboración es vital, y revela
el funcionamiento interno de los procesos que caracterizan a la colaboración de la cadena de suministro. Más allá de
la creación de conocimiento, se influye el comportamiento. Y es a menudo más importante que la comunicación o la
formación en lo que respecta a la promoción de un comportamiento cooperativo.
Varios de los gerentes entrevistados señalaron que, debido a que es una locura esperar "A" si se está midiendo "B",
es fundamental adoptar medidas que verdaderamente promuevan la colaboración. Tarjetas de puntuación adaptadas
para el proveedor ejemplifican esto retransmitiendo expectativas, haciendo a los proveedores responsables del
desempeño, y la promoviendo la mejora continua. Los líderes de la cadena usan las tarjetas de puntuación para
establecer niveles de desempeño y difundir las mejores prácticas a través de la base de suministro. Cuando los
gerentes cuentan con información precisa, relevante y oportuna para cada proceso de valor agregado y cada relación
valorada, y compartan esta información en toda la cadena, se pueden construir capacidades de colaboración
distintivas.
Temas de la tecnología pueden estar en la cima de las agendas estratégicas de una empresa, pero los dilemas más
suaves de la gente son a menudo los más difíciles. Los gerentes que son apasionados sobre el SCM tienen el sentido
de que el desarrollo de los procesos únicos, el cambio de las funciones de valor agregado, y la construcción de
relaciones sólidas requieren del compromiso por parte del gerente y el trabajador. Un ejecutivo resaltó la
importancia de las personas, afirmando, "Las personas son el puente o la barrera al SCM." Su punto es simple:
Líderes de la cadena prestan atención especial al desarrollo de competencias de los empleados. La formación se
realiza en todas partes. Los altos ejecutivos requieren educación sobre los beneficios y el impacto potencial
competitivo de SCM. Los mandos medios se dirigen a la formación en el pensamiento sistémico, con el objetivo de
disminuir la reticencia (y la hostilidad) que a menudo se dirige a los esfuerzos de integración. El objetivo reiterado
para los gerentes nuevos es de traerlos a un programa de rotación diseñado para ayudarlos a asimilar las habilidades
y la mentalidad de un gerente experimentado. Todo este entrenamiento ayuda a derribar los silos funcionales,
desarrollar una mentalidad de proceso, y mantener una experiencia funcional fuerte.
Formación adicional en la negociación, trabajo en equipo, mapeo de procesos, y el cálculo de coste total ayuda a los
gerentes a cumplir con las demandas del mundo de cadena de suministro. Las empresas líderes también invierten en
las habilidades de los socios de la cadena, invitándolos a las aulas mientras que proporcionan capacitación sobre la
calidad, las operaciones eficientes, la mejora de procesos y el diseño de productos. No sólo enfatizan la búsqueda de
la productividad, sino también buscan excitar la pasión de la gente. Esta mentalidad busca más que el mero
conocimiento, sino que fomenta la creatividad y se convierte en parte de la identidad de la organización a través del
tiempo.
La tecnología como un habilitador
Los avances en TI, tanto hardware como software, han permitido a las empresas a cambiar su forma de organizarse
y operar. Casi todas las empresas entrevistadas están invirtiendo fuertemente en una o más de las siguientes
aplicaciones: planificación de recursos empresariales, gestión de relaciones con clientes, gestión de almacenes,
gestión de transporte, planificación avanzada y sistemas de programación, seguimiento por satélite, pedidos por
computadora, gestión de bases de datos, intranets y extranets, y los catálogos basados en la Web. Estas aplicaciones
afectan todos los aspectos del proceso de cumplimiento de pedidos, mejorando las oportunidades de colaboración.
El uso adecuado de la tecnología elimina la incertidumbre, reduce el inventario, y aumenta la capacidad de respuesta
a las peticiones de los clientes. Un participante del estudio ha creado un sistema "web-pull", que coloca los datos
encontrados en un sistema MRP en la Web para que los proveedores puedan ver los niveles de inventario en tiempo
real, así como el calendario de la demanda esperada. Otra empresa comparte tres años de historial de ventas con sus
proveedores, junto con una pronóstico de la demanda de los próximos 18 meses. Dicha información ayuda a los
proveedores a usar mejor sus capacidades de producción y aumentar los niveles de servicio para el comprador. Esta
empresa también ofrece módulos de capacitación para proveedores en línea.
Desgraciadamente, esa promesa ha llevado a muchas empresas a ver TI como la respuesta a sus dilemas de la
integración. No son capaces de preparar el entorno antes de instalar las nuevas tecnologías y se encuentran con
serios obstáculos en su aplicación. Más de un esfuerzo de implementación fue descrito como un sistema de
tecnología de bajo rendimiento lejos de las necesidades de los usuarios. Más aún, los presupuestos de tiempo y
dinero a menudo se excedieron en un 50 a un 100 por ciento para los sistemas más complejos de ERP (Enterprise
Resource Planning) y VCRP (Value Chain Resource Planning). Un gerente advirtió que las empresas no deben caer
en la exageración de marketing – TI cara y difícil de implementar no es una "bala de plata”. Otros criticaron a los
proveedores de sistemas por prometer mucho y entregar poco. Estrategias de “seguir al líder” rara vez dan una
ventaja competitiva en tecnología; el modelo de negocio se debe hacer y comunicar claramente antes de iniciar la
implementación.
Los gerentes de las mejores de las mejores empresas subrayaron que el intercambio de información eficaz requiere
más que aplicaciones de la tecnología. Independientemente del nivel de conectividad establecido, compartir sólo
ocurre cuando las personas se sienten cómodas con las relaciones y tienen la confianza de que cualquier información
compartida se utilizará adecuadamente. El énfasis en los aspectos de contacto personal en el intercambio de
información ayuda a crear confianza entre los tomadores de decisiones y crear la voluntad que precede a este
intercambio. Para los líderes de la cadena de suministro, la tecnología y la voluntad se unen para permitir que el
intercambio de información cierre las brechas existentes en las cadenas de suministro modernas.
La filosofía de SCM de la competencia colaborativa ha ganado muchos partidarios. Sin embargo, la práctica de la
cadena de suministro sigue siendo ad hoc en todas las empresas menos las más dedicadas. Incluso entre las
empresas líderes, la práctica de la cadena de suministro es a menudo fragmentaria. El mapeo de los diez principios
de la SCM de alto impacto (que se resumen en el Tabla 1) a un esquema de madurez revela mucho trabajo y grandes
oportunidades esperando a los gerentes que se embarquen en el arduo camino hacia la colaboración en la cadena de
suministro.
The authors wish to thank the Center for Advanced Purchasing Studies for funding this research.
Los autores desean agradecer al Centro de Estudios Avanzado de Compras para la financiación de esta investigación.