 INTRODUCCIÓN

El mantenimiento todos los días está evolucionando, y con él, también se ha

incrementado el uso de los instrumentos electrónicos de medición. Ahora vemos
que empresas industriales de toda envergadura, están complementando su
visión de realizar mantenimientos correctivos y preventivos para asegurar
disponibilidad, con un mantenimiento proactivo que alberga conceptos
relativamente nuevos tales como confiabilidad (mantenimiento predictivo),
mantenimiento basado en condición, aseguramiento de la calidad del
mantenimiento. Finalmente, la disponibilidad aumenta, las intervenciones
disminuyen y el cumplimiento de los compromisos de producción queda
asegurado. El Recurso Humano Proactivo es la clave y la Tecnología es la
principal herramienta de esta gestión.

Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada,

mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de
cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama
estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre
han estado, pero ahora cobran mayor relevancia.

 TEORÍA Y APLICACIÓN

DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es

una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio
de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas
sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica
colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la
derecha
 Tal proceso de Mejora Continua O DIAGRAMA DE PARETO requiere que se
cumplan determinadas condiciones que favorezcan su desarrollo:

 Apoyo en la gestión.
 Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador (Empowerment).
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

Al momento de detectar un problema la respuesta y la solución han de ser

inmediatas, evitando demoras que podrían originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión, y la participación activa de todo las personas.

El Diagrama de Pareto también es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa

que “generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de
problemas (80%)”.

TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
1. Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de
calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
2. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas
importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o

clientes en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con
que se presentó cada una de las causas o bien el volumen de ventas por clientes
o por productos. Es importante se haga en una misma unidad de medida cuando
se trata de productos o clientes. Lo más conveniente es en valor monetario.

Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo

el valor de cada una por el total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en
orden decreciente los porcentajes de
cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos ítems
que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A.
Los siguientes ítems que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al
resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo que se conoce
como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en
estudio generan el 80% del total de los efectos.
 Para dibujar el gráfico:
Utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando
las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se
presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se
anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de gráfico
compuesto.

Recomendaciones
 Definir el período de tiempo a evaluar.
 Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).
 Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

EJEMPLO DE ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO

Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que

se encuentra afectado por la siguientes causas:

 Fluctuaciones de energía
 Inestabilidad de la máquina
 Rotación frecuente del operador
 Rotación frecuente de la máquina
 Cambios ambientales cíclicos
 Cansancio o fatiga del operador
 Partida fría
 Error de medición
 Desviación del material
 Desgaste del equipo
En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la
cantidad de veces que se registró cada una de las causas que afectan al
proceso, durante un período determinado.

Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma individual con
respecto al total de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a
menor. Una vez ordenada la tabla, se calculó el porcentaje acumulado.

Con estos valores es posible obtener el siguiente gráfico:

 Al marcar sobre el gráfico una línea punteada sobre el valor correspondiente al
80% del porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente información:

 Cambios ambientales
 Rotación del operador
 Inestabilidad de la máquina
Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso,
por lo que los esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos
3 aspectos.

 EVALUACION ECONOMICA

Costos anuales en los siguientes gastos

DESCRIPCION CANTIDAD COSTO

Cambios ambientales 191 S/ 2000
Rot.operador 121 S/ 322
Inestab.maquina 56 S/ 223
Rot.maquina 35 S/ 224
Cansancio operador 11 S/ 276
Fluc.energia 9 S/ 200
Partida fría 8 S/ 243
Error de medicion 6 S/ 753
Desviación de material 5 S/ 745
Desgaste de equipo 3 S/ 2124
total 410 S/ 7110

 CONLCUSION Y RECOMENDACIONES

Claramente los productos digitales se benefician de la larga cola, mientras que

si todo depende de tu esfuerzo personal (como ocurre generalmente en los
servicios) hay que tener muy presente Pareto y no perder el tiempo con clientes
que consumen mucho tiempo (que no lo podemos producir) y dejan muy poca
ganancia.

DIAGRAMA DE PESCADO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

 INTRODUCCIÓN

Una de las grandes revoluciones y contribuciones del siglo XX a la gestión

empresarial fue el desarrollo de las políticas, procedimientos y herramientas para
la mejora de la calidad en las organizaciones. Esta revolución vino de la mano
de prestigiosos consultores e investigadores, principalmente norteamericanos y
japoneses, que proponían modelos alternativos para la mejora de la
productividad en las empresas.

Entre estos expertos, promotores de una auténtica revolución económica,

merece especial mención un ingeniero japonés llamado Kauru Ishikawa.

Ishikawa se volcó, tras la segunda guerra mundial, en el desarrollo de la industria

japonesa bajo estándares diferentes a los que venían predominando tras la
revolución industrial, promovida ésta en Estados Unidos por empresarios y
consultores como Henry Ford o Frederick Taylor. El principal objetivo de estos
autores americanos era la organización científica del trabajo, basada en
empresas bien jerarquizadas que generan los máximos resultados gracias a
procedimientos claros y a un alto nivel de obediencia a las directrices dictadas
desde los diferentes niveles de mando en la organización.

 TEORÍA Y APLICACION

Aplicación a la evaluación de necesidades

Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la evaluación de
las necesidades para ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones existentes entre
varias causas potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Igualmente,
los gráficos de relaciones entre las necesidades (o sea las diferencias entre
resultados esperados y reales) representan una herramienta pragmática para
construir un sistema de intervenciones para la mejora de los rendimientos
(combinando por ejemplo tutoría, listas de verificación, formación, motivación,
nuevas expectativas) basada en las relaciones a menudo complejas
identificadas entre las causas potenciales (o reales).

Ventajas y desventajas
Ventajas
 Los diagramas de espina de pescado permiten un análisis en profundidad,
evitando así dejar de lado las posibles causas de una necesidad.

 La técnica de espina de pescado es fácil de aplicar y crea una representación

visual fácil de entender de causas, categorías de causas y necesidades.

 Utilizando un diagrama de espina de pescado, se podrá llamar la atención del

grupo sobre la "situación en su conjunto" desde el punto de vista de las
causas o factores que pueden tener un efecto en un problema/necesidad.

 Incluso después de abordar la necesidad, el diagrama de espina de pescado

indica las debilidades que se pueden rectificar – una vez presentadas – antes
de que éstas causen mayores dificultades.

Desventajas
 La simplicidad de un diagrama de espina de pescado puede representar tanto
una fuerza como una debilidad. Una debilidad, porque la simplicidad de este
tipo de diagrama puede dificultar la representación de la naturaleza tan
interdependiente de problemas y causas en situaciones muy complejas.

 A menos que no se disponga de un espacio suficientemente grande como

para dibujar y desarrollar el diagrama, puede ocurrir que no se cuente con las
condiciones necesarias para ahondar en las relaciones de causa-efecto como
sería deseable.

Como utilizar la herramienta

1. Identificar las diferencias entre los resultados (o sea el rendimiento)
necesarios para el buen funcionamiento de la cadena de resultados de sus
programas/proyectos (marco lógico) y los logros actuales hasta la fecha.
2. Exponer la/las necesidad/es de forma clara y concisa. Asegurarse de que
todos los miembros del grupo estén de acuerdo con las necesidades tal
como expuestas. Por ejemplo, la administración nacional ha logrado
presentar el 25% (en promedio) de memorias solicitadas a tiempo en los
últimos 10 años. Ahora bien, el objetivo de su programa/proyecto es que el
100% de las memorias solicitadas cada año se transmitan a tiempo y que
su contenido sea informativo y pertinente.

3. En una hoja de papel larga, trazar una línea horizontal sobre toda su
longitud. Dicha línea representará la "espina dorsal" del pescado. Escribir
la necesidad a lo largo de esta espina en la parte izquierda.

4. Identificar las principales categorías de causas de dicha necesidad. La

lluvia de ideas a menudo es una técnica eficaz para identificar las
categorías de causas. Representar cada categoría de causa con una
"espina" - una línea en ángulo de 45° grados de la espina dorsal del
pescado. Marcar cada espina (ver imagen 1).

5. Con la ayuda de la lluvia de ideas, el grupo debe identificar los factores que
pueden afectar la causa y/o necesidad. Por cada categoría de causas,
preguntar al grupo "¿Por qué tal cosa ocurre?". Añadir cada "razón" al
diagrama, indicándola alrededor de la categoría de la causa principal que
ésta afecta.

6. Repetir el procedimiento planteando la pregunta "¿Por qué tal cosa

ocurre?" por cada efecto, hasta que no haya más respuestas a la pregunta
(ver imagen 2).

7. Una vez que el grupo ha establecido que el diagrama contiene suficiente

información, proceder al análisis del diagrama. Buscar en particular causas
que aparezcan en más de una sección del diagrama.

8. Trazar un círculo alrededor de todas las que parecen ser causas

fundamentales al origen de la necesidad. Clasificar las causas por orden
de prioridad y definir la acción a emprender. Dicha acción puede ser un
estudio más a fondo de las causas fundamentales.
 Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar

causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de
calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas
como una de las ramas principales.
 ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega
Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la
cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña
Cantidad.
 ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
 ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que
necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas

las causas posibles de dispersión.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes
de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
  CONLCUSION Y RECOMENDACIONES

Toda empresa presenta problemas cada día, a cada momento, la mayoría de las
veces pensamos que dichos problemas provienen de una causa física, de algún
problema de máquina, o problema operacional, en esta ocasión sucedió el
mismo acontecimiento, las áreas de ingeniería y fabricación de tableros siempre
observaban como principal causa la operación, se hablaba con los operadores y
se establecían entrenamientos que por más claros que fueran el problema
seguía surgiendo, se reacomodaban las horquillas y holders de los tableros una
y otra vez esperando que las longitudes quedaran exactas, pero aun así el
problema seguía presentándose; se cambiaron las asignaciones de tal manera
que las personas con mayor experiencia laboral fueran las últimas en operar el
arnés, intentando que éstas aseguraran la longitud y establecieran el control, los
resultados fueron lo contrario, se presentaban los mismos defectos, las piezas
seguían saliendo con el mismo problema y entre más arneses se ensamblaban,
más retrabajos se acumulaban en el área de producción, la presión del
lanzamiento era cada día más fuerte debido al descontrol de los arneses, y los
desánimos de los operadores para laborar.

ARBOL DE PREDIDAS

 INTRODUCCIÓN

Este trabajo busca establecer una metodología de trabajo aplicable a cualquier

proceso productivo que permita incrementar el nivel de eficiencia de los equipos,
un mayor aprovechamiento de los activos y, como consecuencia, un aumento en
la oferta y reducción de costos sin ningún impacto en la calidad ni en el precio
del producto ofrecido. El trabajo se basa en uno de los ocho pilares de TPM
(Mantenimiento Productivo Total), el de Mejora Focalizada, y usa las
herramientas y métodos de trabajo propuestos por esta metodología japonesa
para lograr su objetivo.
  TEORIA Y APLICACIÓN

El proceso de desarrollo general de los árboles de sucesos consta de las

siguientes etapas: Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no
son obligatorias salvo que estén recogidas en una disposición normativa vigente.
A efectos de valorar la pertinencia de las recomendaciones contenidas en una
NTP concreta es conveniente tener en cuenta su fecha de edición. Año: 199
Cuadro 1: Etapas en el desarrollo de los árboles de sucesos

1. Etapa previa, familiarización con la planta.

2. Identificación de sucesos iniciales de interés.

3. Definición de circunstancias adversas y funciones de seguridad previstas para

el control de sucesos.

4. Construcción de los árboles de sucesos con inclusión de todas las posibles

respuestas del sistema.

5. Clasificación de las respuestas indeseadas en categorías de similares

consecuencias.

6. Estimación de la probabilidad de cada secuencia del árbol de sucesos.

7. Cuantificación de las respuestas indeseadas.

8. Verificación de todas las respuestas del sistema.

Etapa previa, familiarización con la planta Es imprescindible, antes de iniciar un

estudio de este tipo, haber agotado el análisis preliminar de riesgos que permita
conocer y controlar la diversidad de situaciones anómalas que puedan acontecer
en una instalación, ya sea tanto por factores internos como externos a la misma.
Un estudio documental con la recogida de experiencias sobre instalaciones
similares será, junto al análisis histórico de incidentesaccidentes acaecidos, una
buena base de partida a ser discutida y analizada conjuntamente por los mandos
y trabajadores implicados en el funcionamiento del proceso y por quienes deban
conducir la aplicación de esta técnica analítica. Esta es una metodología que
requiere ser aplicada en un marco participativo a través de grupos de trabajo
establecidos, que conozcan los diferentes aspectos que determinan el
funcionamiento correcto o incorrecto de una instalación. Cuanto más compleja
sea ésta, mayor deberá ser el soporte documental y la preparación previa del
equipo de trabajo. Identificación de sucesos iniciales de interés Tras los análisis
preliminares de familiarización con la planta es necesario elaborar una lista de
sucesos iniciadores lo más completa posible, de acuerdo al alcance del análisis.
Dicha lista inicial surgirá principalmente de:

● Los sucesos iniciadores ocurridos en otras plantas.

● La comparación con otros análisis previos realizados.

● El análisis preliminar de sistemas.

Los sucesos iniciadores corresponden a fallos que, de producirse, requieren la

respuesta de lo que se denominan sistemas "frontales" de seguridad, para evitar
efectos negativos de importancia. Cabe distinguir los sucesos iniciadores
propiamente dichos, de otros sucesos que son consecuencia de los primeros,
especialmente en esta fase de identificación en la que será imprescindible
efectuar también, por necesidad de simplificación, un agrupamiento de sucesos
iniciadores de acuerdo a las funciones de seguridad que deben realizarse o a la
combinación de respuestas de sistemas. Definición de las circunstancias
adversas y de las funciones de seguridad para el control de sucesos Una función
de seguridad es una respuesta activa de previsión o dispositivo, o bien una
barrera, capaz de interrumpir la secuencia de un suceso inicial a una
consecuencia peligrosa. Las funciones de seguridad pueden ser de muchos
tipos, la mayoría de ellas se caracterizan por su respuesta ante fallos o éxitos de
demandas. Algunos ejemplos son:

● Sistemas automáticos de seguridad.

● Alarmas de aviso y la consiguiente respuesta de los operarios.

● Barreras o sistemas de contención para limitar los efectos de un accidente.

Hay que considerar también aquellas circunstancias que puedan tener un papel
adverso en el desarrollo secuencial de sucesos. Así por ejemplo, en un derrame
de sustancia inflamable:

● Ignición o no ignición de la fuga.

● Explosión o deflagración.
● Líquido derramado en interior de cubeto de retención o no.

● Durante el día o en la noche.

● Condiciones meteorológicas.

Dentro de las funciones de seguridad cabe diferenciar las que son generadas
por los sistemas "frontales", que son los sistemas primarios de respuesta ante
los sucesos iniciadores, de las que son generadas por los sistemas "soporte" o
"redundantes", que son los que deben actuar, ya sea para garantizar la eficacia
de los anteriores o bien cuando se produce un fallo de respuesta de éstos. Habrá
casos en que será conveniente considerar, en el desarrollo del árbol, todas las
funciones de seguridad incluidos los sistemas "soporte". En otros casos no será
necesario, siempre que en la respuesta del sistema "frontal" del que dependa se
indique la probabilidad real de fallo en el que estaría integrada la fiabilidad de
respuesta del conjunto de ambos sistemas. Tanto las circunstancias
potencialmente adversas como las funciones de seguridad previstas han de ser
definidas de forma simplificada siguiendo la secuencia lógica de acontecimiento
o intervención en el proceso concatenado de sucesos y consecuencias, y
designadas normalmente por letras correlativas del abecedario. La mayoría de
circunstancias y funciones de seguridad son consideradas normalmente de
respuesta binaria. Las situaciones intermedias en función de los diferentes
rangos de respuesta suelen ser traducidas también a la doble opción. Por
ejemplo, una válvula de seguridad que deba abrirse para liberar una
sobrepresión en un recipiente, tendrá en el análisis una doble opción: abrirse o
no abrirse. La situación de abertura parcial se considerará normalmente como
no abertura, ya que las consecuencias desde el punto de vista de la seguridad
posiblemente le sean más próximas. A pesar de ello cabría la posibilidad de
considerar, si fuera necesario, más de dos situaciones de respuesta de las
funciones de seguridad, a costa de complicar el árbol, al ser necesario discernir
las probabilidades de acontecimiento de cada una de las opciones, y más aún si
en función de éstas debieran intervenir los sistemas "soporte" de seguridad. El
analista debe ser cuidadoso en detallar de forma cronológica, según el orden de
intervención, todas las funciones de seguridad previstas. Las circunstancias
adversas por su parte aparecerán en el árbol tantas veces como sea necesario,
y siempre que puedan afectar a las funciones de seguridad, según lo que pueda
ir sucediendo en el tiempo. Las intervenciones humanas que representan
funciones clave de respuesta de seguridad ante fallos deben ser incorporadas
en los momentos oportunos. Construcción de los árboles de sucesos La
representación gráfica del árbol se realiza siguiendo la progresión cronológica
de sucesos previsibles, a partir del suceso iniciador considerado, en principio, de
interés. Convencionalmente se construye el diagrama de izquierda a derecha.

En línea de cabecera horizontal se indican las diferentes funciones de seguridad

y circunstancias a considerar en el orden cronológico esperado, las cuales
corresponderán en el desarrollo del árbol con los nudos en los que la respuesta
afirmativa se traduce en una línea vertical ascendente y la negativa en una línea
descendente, para proseguir luego horizontalmente a cada uno de los sucesivos
nudos. Solamente los nudos que afecten materialmente a las consecuencias
deberían ser mostrados explícitamente en el árbol de sucesos. Algunas ramas
pueden ser más desarrolladas que otras, según necesidades. Las secuencias
finales del árbol recogerán las diferentes situaciones de éxito o fracaso.

A fin de facilitar la interpretación de las diferentes vías secuenciales de éxitos y

fallos hasta alcanzar los sucesos finales, es conveniente denominara cada
función de seguridad con letras correlativas del abecedario, con el mismo orden
de actuación esperado.

Cuando una función de seguridad actúe favorablemente se representará por

ejemplo con la letra B, y cuando falle por B. Así podremos identificar fácilmente
las diferentes combinaciones de fallos y éxitos de las funciones de seguridad
previstas en el sistema en estudio. Cabe destacar que el árbol, además de
representar el papel que desempeñan las funciones de seguridad y lo favorables
o desfavorables que puedan ser las consecuencias finales de cada suceso
iniciador, habría de mostrar también los diversos tipos de desenlaces negativos
que puedan surgir. Así por ejemplo, una fuga de gas inflamable, podría originar
diversas consecuencias finales adversas como: explosión BLEVE, deflagración
de nube no confinada, bola de fuego, dispersión segura. Todas ellas habría en
principio de ser reflejadas en el árbol.
APLICACION 1:

Árbol de sucesos para un suceso inicial de pérdida de agua de refrigeración en

proceso químico exotérmico Se trata de estudiar las condiciones de seguridad
de un reactor químico que dispone de los siguientes sistemas de control térmico
frente a procesos exotérmicos: Un indicador de temperatura visual en el área de
trabajo, un indicador de temperatura con alarma al alcanzarse la temperatura T,
y finalmente un indicador de la temperatura máxima T2 asociado a un sistema
automático de cierre de la válvula de entrada de materias primas al reactor. Por
motivos de simplificación se han integrado en el árbol algunas funciones de
seguridad en una sola. Así, la función B "Detección y actuación del operario"
integra tres funciones de seguridad: que el indicador de temperatura funcione
correctamente, que el operario visualice en el momento oportuno la lectura y
finalmente que el operario actúe correctamente, tras observar que aquella es
superior a la normalmente esperada. Por tanto, cuando se indica que tal función
tiene una probabilidad de fallo de 10-1 (muy alta) se entiende que esta
representa la adición de las correspondientes probabilidades de los susodichos
posibles fallos, ya que con cualquiera de ellos en último término el operario no
actuaría, ya sea porque no se entera de lo que acontece o porque omite hacerlo.
Téngase en cuenta que cuando un acontecimiento final requiere la conjunción o
simultaneidad de varios fallos, su probabilidad resultante es igual al producto de
las probabilidades de cada uno de tales fallos. En cambio, cuando un
acontecimiento indeseado puede tener lugar de varias formas diferentes, su
probabilidad de materialización es igual a la suma de las probabilidades de cada
una de ellas. Por ello, como fase final del árbol de sucesos, al determinar la
probabilidad de una situación descontrolada debemos sumar las probabilidades
de cada una de las situaciones finales indeseadas. La resolución de este
ejercicio se indica en el cuadro
Se trata de una posibilidad remota, por lo que los sistemas de seguridad
existentes se considerarían suficientes
  CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Utilizando información técnica y juicios profesionales, determine las posibles

razones por la que la falla ocurrió. Recuerde, estos son elementos de nivel
segundo porque se encuentran debajo del nivel mas alto en el árbol.

Finalice y repase el diagrama completo. La cadena solo puede terminar en un

fallo básico: humano, equipo electrónico (hardware) o programa de computación
(software).

Si es posible, evalué la probabilidad de cada ocurrencia o cada elemento de nivel

bajo y calcule la probabilidad estadística desde abajo para arriba.

MEJORA CONTINUA KAISEN

 INTRODUCCIÓN

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los

interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas
en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra
Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y
productivas de Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos
perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos retos,
desafíos que se presentaban día tras día.

 TEORIA Y APLICACIÓN

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad
de respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se
planteaban cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el
tejido económico, sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó
un cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses,
razón por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la
clave de la ventaja competitiva japonesa.

La industria de la construcción presenta una seria de factores y condiciones que

la afecta desde lo más particular a lo más general entre las cuales podemos
observar los bajos niveles de producción, elevados costos de producción, las
innumerables deficiencias de calidad; así como los elevados tiempos de entrega
que caracterizan a dicha industria. Cuando hablamos de la construcción de
viviendas, edificios, caminos o cualquier otro tipo de obra; nos referimos a la
industria de la construcción que convive en gran medida con elevados niveles de
desperdicios, además de tratarse siempre de la producción o reparación de
construcciones por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada
por las exigencias enfocadas a la calidad y productividad, con altos riesgos de
accidentes de trabajo, y sometida a los altibajos de la economía y las finanzas.
Dentro de la industria de la construcción existen elementos que la pueden afectar
como son los ya obsoletos acuerdos laborales de los trabajadores de la industria,
la inexistente implementación de métodos de mejora continua considerando a
los trabajadores como realizadores de un oficio, la ausencia de marca en los
pequeños consorcios de trabajadores en el estado de México y en especifico en
el municipio de Zumpango despertando un menor interés en la calidad del los
servicios realizados, una dependencia muy alta a los elementos climatológicos,
una alta rotación de personal en estos pequeños consorcios así como un nivel
muy bajo en su capacitación, falta de aplicación en los controles de desperdicios,
poca o nula aplicación de sistemas de calidad, niveles muy elevados de
actividades sin valor agregado por su grado de complejidad, entre otros
Matriz de selección de Tema: Una vez identificadas las mudas, se debe plantear
el problema. Es indispensable asegúrese de que el problema elegido es el más
importante, basado en hechos y datos. Para hacer una correcta selección del
tema se ha creado una matriz de selección (Ver cuadro 10), la cual cuenta con
tres los criterios de calificar; impacto, urgencia y tendencia. -Impacto: Importancia
de los resultados. -Urgencia: Tiempo disponible para atender o realizar la acción.
-Tendencia: comportamiento de los indicadores del problema. Cada criterio tiene
una ponderación de 1 a 3, siendo; 1: Bajo, 2: Medio, 3: Alto. El tema que mayor
puntaje arroje la matriz de selección será el tema a trabajar como Kaizen.
  CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El resultado que se pretende alcanzar es la mejora continua y la misma filosofía

dice que esta se debe dar de manera que no pase un día sin que exista una
mejora en los procesos en todas las áreas de la empresa u organización de la
que se trata pero a partir de la implementación de las estrategias en las que se
basa el Kaizen como lo es el sistema justa a tiempo, el sistema de sugerencias,
las 5´s, los círculos de calidad se debe llegar a lo que se le llama Control Total
de la Calidad y que este se debe de convertir no solo en un jornada de trabajo
sino en una forma de vida y es lo que se pretende alcanzar para los trabajadores
de la industria de la construcción como los son los ayudantes, los oficiales, el
maestro de obras o contratista y los administradores, ingenieros y/o arquitectos.
La implementación de las estrategias mencionadas deben de erradicar los
mudas de los que se hablaron al principio de este trabajo.