CALIDAD TOTAL

ANTECEDENTES
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japón se encontraba en ruinas. Entre los
temas de capacitación que se facilitaron a los científicos e ingenieros del Japón
de la posguerra, se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue
considerado gracias a los aportes del profesor Walter Shewhart. Los japoneses
comprendieron que esta fortaleza fue una razón de la victoria de los EE.UU. en
la guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos para poder
estudiarlo y aplicarlo.
Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les recomendó
a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado
los conceptos de Shewhart este profesor era W. Edwards Deming. Ya en el año
1947, Deming había estado en Japón como parte de una misión de observadores
por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que facilitó su incorporación
como instructor.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unión de Científicos e Ingenieros
de Japón (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming solicitando que
impartiera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie
de conferencias sobre métodos de control de calidad. Los japoneses estaban
interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra
Mundial, e intentando incursionar en el mercado extranjero .Debían cambiar la
reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los
convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo
al instituirse los métodos que él proponía.

Principios Fundamentales de la Calidad Total o Excelencia:

La concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes teorías
surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la “Calidad Total” es el compendio
de las “mejores prácticas” en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas
“mejores prácticas”, se les suele denominar los ocho “Principios de la Calidad
Total – Excelencia” o “Conceptos fundamentales de la Excelencia en la Gestión”:
1. Orientación hacia los resultados
2. Orientación al cliente
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos
4. Gestión por procesos y hechos
5. Desarrollo e implicación de las personas
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos
7. Desarrollo de alianzas 8. Responsabilidad social
La filosofia de Deming.
Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que
el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibió un doctorado en
física y tuvo una formación importante en estadística, de modo que gran parte
de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en
los inicios del control de calidad estadístico en las décadas de 1920 y 1930.
Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos
estadísticamente. Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control
de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio
cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y trabajadores de las
fábricas nunca solucionaría los problemas fundamentales de la calidad que era
necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se
ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos
de alto nivel en Estados Unidos. Poco después de la segunda guerra mundial,
Deming recibió una invitación por parte de Japón para que ayudara al país a
realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la
utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra.
Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles control de calidad estadístico.
Sin embargo, su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba sobre la
importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre clientes y
proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo
de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como
dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan
importante que la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el
premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que
mostraban un alto nivel de logro en las prácticas de calidad. Deming también
recibió del emperador el más alto honor en Japón, la Orden Real de Tesoro
Sagrado. El ex presidente de NEC Electrónica dijo en una ocasión: “No pasa un
día sin que piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros.” Aunque
Deming vivía en Washington, D.C. era prácticamente desconocido en Estados
Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmitió un programa llamado “Si Japón
pudo..¿Por qué nosotros no?. El documental destacó las contribuciones de
Deming en Japón y su trabajo más reciente con Nashua Corporation. Poco
después, su nombre se mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos
corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo
invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming
no diseño un “programa de mejora de la calidad” para ellas; su meta era cambiar
sus perspectivas en la administración, a menudo, en forma radical. Deming
trabajo con pasión hasta su muerte en Diciembre de 1993, a la edad de 93 años,
sabiendo que tenía poco tiempo para lograr que su país natal fuera diferente.
Cuando se le pregunto cómo le gustaría que lo recordaran, Deming contesto. “Es
probable que ni siquiera me recuerden”. Luego, después de una larga pausa,
agrego: “Bueno, quizás…como a una persona que paso su vida tratando de
evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio”.
Fundamentos de la filosofía de Deming.
A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca
definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un
producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado
sustentable”. Desde el punto de vista de Deming, la variación es la principal
culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las
variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar
a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera
similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios
frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una
reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de:
diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y
ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que
una calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a
una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reacción en cadena que
se describe a continuación:
LOS 14 PUNTOS DE DEMING

 1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el

objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además
proporcionar puestos de trabajo.

Deming sugiere una nueva definición con respecto al papel que tiene una
organización, esta es proporcionar empleo mediante la investigación, la
innovación y mejoramiento constante.
Hay dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los problemas de mañana,
para la compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy
abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la
regulación de la producción para que no exceda demasiado a las ventas
inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios, ventas, etc (planificación a corto
plazo). Los problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el propósito
y la dedicación para mejorar la competitividad, para mantener viva la compañía
y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados.
Ser constante en el propósito significa: 1) innovar. Hay que asignar recursos para
la planificación a largo plazo. Por su naturaleza misma, la innovación requiere fe
en el futuro. No tiene posibilidad de éxito, dice Dr. Deming, a menos que la alta
gerencia haya "declarado su inquebrantable compromiso con la calidad y con la
productividad. 2) Invertir recursos en investigación y en instrucción con el fin de
prepararse para el futuro , una compañía debe invertir hoy. Por lo cual se
destinan los recursos para investigación y educación. 3) Mejorar constantemente
el diseño del producto y diseño. Esta obligación no acaba nunca. El consumidor
es la pieza más importante de la línea de producción. Y 4) Invertir en el
mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas
para la producción tanto en la oficina como en la planta.

 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se

benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes
y proveedores.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Ya no podemos darnos el lujo
de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en
absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un
servicio desatento. Los defectos no son gratuitos. "El costo de vida depende
inversamente de los bienes y servicios que determinada suma de dinero pueda
comprar", indica el Dr. Deming. "Un servicio confiable reduce los costos. Las
demoras y los errores aumentan los costos".
El Dr. Deming sugiere que, así como una vez creíamos en el progreso, debemos
creer ahora en la calidad. El doctor expresa que él percibe este punto en realidad
como una transformación de la gerencia. En reemplazo de la gerencia se han
erigido estructuras que deben ser desmanteladas. Tenemos que padecer la
demolición total del estilo de los gerentes norteamericanos.
 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr
calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el
producto desde el comienzo.
La inspección rutinaria al 100% para mejorar la calidad equivale a planificar los
defectos, y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para
cumplir las especificaciones. La inspección será necesaria durante el período en
que se está mejorando progresivamente la calidad, pero no ha llegado al punto
en que una inspección se vuelve innecesaria a causa de rendimientos
decrecientes. El Dr. Deming llama la atención sobre lo absurdo que es "cumplir
las especificaciones", que constituye la práctica común norteamericana para
establecer los criterios de producción. Esta práctica implica que todo lo que esté
incluido en las especificaciones puede estar muy bien, mientras que algo que se
aleje de ellas, está mal.
La introducción de nuevos conceptos de calidad cambia la forma de realizar el
trabajo, ayudando a que las empresas se hagan cada vez menos burocráticas.
Sería un cambio donde la normalización de los comportamientos son sustituidos
por la responsabilidad de los trabajadores, cada vez que hay un enriquecimiento
del puesto de trabajo.

 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar

de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de
lealtad y confianza.
No podemos dejar más tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la
competitividad por el precio solo. El precio no tiene sentido sin una medida de la
calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio
se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja
calidad y un coste elevado. La política de estar siempre intentando reducir el
precio de cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el servicio,
puede llevar a los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios. 2
Esta práctica tiene tres desventajas serias: 1) inevitablemente conduce a una
proliferación de proveedores. Deming comenta que habiendo dos o más
proveedores para el mismo artículo se multiplicarán los males que son inherentes
a cualquier proveedor, y que son lo suficientemente perjudiciales.Aún en el caso
de un proveedor, la variación de un lote a otro y dentro de los lotes es muy
grande. Esta variación causa problemas en la producción y deteriora la calidad.
El deterioro de la calidad aumenta a una tasa acelerada, dando lugar a una
calidad cada vez peor. 2) La consecuencia de que los compradores salten de un
proveedor a otro. Y 3) Se produce una dependencia de las especificaciones, las
cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una
relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboración con los departamentos, para reducir los costes y mejorar la calidad.
" El precio no tiene significado alguno sin una medida de la calidad que se está
comprando", comentó el Dr. Deming, pero además observó que, "Trabajar un
solo proveedor en el desarrollo de un artículo demanda tanto talento y recursos
que es inconcebible que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores".
Determinar la calidad es un asunto totalmente diferente, y requiere cierto grado
de conocimientos y habilidades. El agente de compras debe estar capacitado en
evidencia estadística, complementada por la experiencia. El agente de compras
también debe aprender cómo se usan los materiales, a fin de adquirir la
información correcta del proveedor. El Dr. Deming expresa que las compras
deben ser un esfuerzo hecho en equipo; una de las personas más importantes
del equipo debe ser el proveedor, y es necesario elegirlo, basándose en el
historial de mejoramiento de él y en sus esfuerzos por aprender y cumplir los 14
Puntos.

 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción,

servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la
calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa de diseño, y el trabajo en equipo
es esencial para el proceso. Un vez que los planes estén en marcha, los cambios
son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de
la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no
debe limitarse a los sistemas de producción o de servicios. El Dr. Deming
subraya que la gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede
iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. La eliminación de un
problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del
mejoramiento de un proceso. Deming dice que encontrar una situación fuera de
control, hallar la causa especial y eliminarla, solo equivale a volver a poner el
proceso donde estaba desde un principio. No es un mejoramiento del proceso.
La mejora del proceso incluye una mejor asignación del esfuerzo humano.
Incluye la selección del personal, su destino, su formación, para dar a cada uno,
incluso a los trabajadores de fabricación, una oportunidad para avanzar en su
aprendizaje y para contribuir con su talento. supone eliminar las barreras para
que cada uno esté orgulloso de su trabajo, tanto para los trabajadores de
producción como para los directivos y los ingenieros (relacionado con el Punto
12).

 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio
de otros trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones
escritas en forma ininteligible. También sucede con frecuencia que los
trabajadores no saben si han hecho correctamente su trabajo. Es muy difícil
borrar una capacitación inadecuada, anota el Dr. Deming. esto solamente es
posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están
capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. La
dirección debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al trabajador
de producción de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfacción.
Por otra parte, Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya
una posibilidad de progreso.
 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser
ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo
que están haciendo. Algunas de estas barreras son: énfasis en la cantidad, no
en la calidad; fabricar el producto rápidamente, en lugar de apropiadamente;
oídos sordos a sus sugerencias; demasiado tiempo dedicado a la reposición del
trabajo; herramientas deficientes, problemas con los materiales que entran.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo.
Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. El
Dr. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su
trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede
realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa
persona.

 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán

trabajar más eficientemente.
Esto se debe a que muchos miembros de la organización no tienen la seguridad
de asumir una posición, por este motivo muchas personas siguen teniendo
errores o bien dejan de hacerlas por miedo a equivocarse. Desde un punto de
vista técnico no hay miedo al cambio si no a la incertidumbre de lo que pasará
en dicho cambio. De manera que, para mejorar la productividad y tener una
buena calidad, es necesario que la gente tenga confianza y se sientan seguros.
Por esta parte, Deming consideraba que el temor nace de un liderazgo inseguro,
esto en gran parte se debe a la cultura empresarial y a una fuerte competencia
dentro de la empresa. Según sus teorías promueve que dicho miedo se elimina
con la creatividad y la confianza en el trabajo en equipo, ya que ayuda a la
comunicación y la capacitación.

 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y

construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
En muchas ocasiones los departamentos compiten entre sí o tienen metas y
objetivos en los que no guardan relación alguna. Además no trabajan en equipo
para prever o resolver los problemas, y lo que puede ser un grave problema para
una organización es que en algunos casos las metas de un departamento
pueden causarle problemas a otro.
La mejor forma de resolver estos conflictos es trabajar en equipo y de esta
manera tener unos objetivos comunes. Actualmente, el trabajo en equipo es una
de las estructuras necesarias en una empresa para llevar una organización
adecuada. De manera que una forma de eliminar las barreras entre los
departamentos podría ser modificar el organigrama que la empresa ya que esto
puede resultar necesario para adoptar una estabilización dentro de la misma.
Las habilidades y competencias que debe tener un gerente principalmente son:
1) Fomentar el aprendizaje continuo por parte de los empleado y de la gerencia.
2) Tener una visión amplia del sistema. 3) Optimizar las aptitudes de todos en la
mejora del sistema. 4) Crear un entorno estable basado en la cooperación. 4)
Crear confianza hacia los empleados.

 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos

o nuevos niveles de productividad.

Estas exhortaciones y eslóganes lo único que crean son relaciones de rivalidad,

además la principal causa de la baja calidad y la baja productividad se encuentra
en el sistema y por eso este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Es
decir, dar libertad a las personas para que puedan crear sus propios eslóganes.
En el caso de un trabajador de una empresa que no puede conseguir una buena
calidad más allá de lo que el sistema le permite, en la mayoría de los casos los
problemas se deben al sistemas, es decir, a unas causas comunes y una parte
minoritaria se debe a causas especiales. Por eso, el rol de la Gerencia es trabajar
sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Esto se debe

a que en muchas ocasiones las cuotas solo tienen en cuenta los datos
numéricos y no la calidad.
Las cuotas según el Dr. Deming solamente tienen en cuenta los números, no la
calidad ni los métodos. En el caso de que se aceptara como un proceso de
variabilidad implícita, y centráramos nuestro esfuerzo en reducirlas estas metas
se alcanzarían solas. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo
y en algunos casos incluyen un grado de tolerancia para productos defectuosos,
lo que significa una garantía de la que la gerencia será capaz de obtenerlos.
En ocasiones, la persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier
costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa, por eso basar las cuotas
en incentivos estimularás a las personas para que produzcan cantidad en lugar
de calidad. De manera que, la fijación de cuotas dentro de los límites de control
promueve la manipulación.
Un estándar de trabajo adecuado ayudará a una mejora de la calidad, por lo que,
la calidad aumentará cada vez más y en lugar de determinar cuotas a un trabajo,
el Dr. Deming propone que se lleve a cabo un estudio exhaustivo de trabajo y
que se concreten los límites de trabajo. En relación con lo que se definido
anteriormente podemos añadir que una meta nueva sin que vaya consigo un
nuevo método no cambia el proceso en el que se encuentra.

 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos

que privan a la gente de la alegría en su trabajo.

Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da

rangos a la gente y crean competición y conflictos. Los materiales o equipos
defectuosos constituyen un impedimento en las organizaciones, por eso estas
barreras deben eliminarse.
Por lo que respecta a estas barreras podemos añadir que con frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es necesario remover esas
barreras, ya que, ningún empleado que entra nuevo a una empresa entra
desmotivado o sin ganas de trabajar, pero en muy poco tiempo nos encargamos
de desmotivarlo. Por eso consideramos que las personas no cometen errores a
propósito, actúan a medida que el sistema se lo permite. La participación es la
forma de hacer valioso a una persona.
Algunos impedimentos para remover barreras son: 1) Poca información 2) Metas
y objetivos poco claros. 3) Falta de dirección. 4) Falta de comunicación 5)
Inexistencia de recursos, como el tiempo y un equipo inadecuado.

 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

Trabajadores y gerencia deberán estar preparados para nuevos
métodos, como el trabajo en equipo.
Este punto está relacionado con el punto 6 sobre la capacitación y el
entrenamiento dentro del trabajo, un programa de educación y de auto mejora
adecuado va a depender en gran medida de la visión y la misión que tenga la
empresa, de las formas de poder competir, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, de lo nuevos procesos a desarrollar pero sobre todo
de los objetivos para alcanzarla. La educación y la auto mejora debe proveer a
las personas para asumir nuevos cargos y responsabilidades.

 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la

transformación.
Según decía el Dr. Deming la transformación no llega sola, la alta dirección debe
trabajar y tomar las decisiones adecuadas para aplicar el principio de instaurar
el liderazgo. Por eso, para lograr la transformación en primer lugar se debe
cumplir con las tareas y las capacitaciones. Una frase que consideramos
relevante y que es significativa para este punto 14 de Deming es que: "La
transformación es trabajo de todos y se deberá de llevar a cabo una misión en la
organización que busque la calidad".
Además de sus conocidos 14 principios de la calidad total, Deming nos enunció
lo que él denominó “Las siete enfermedades mortales de la gerencia” es
decir, una serie de “vicios” o taras que tiene el modelo tradicional de gerencia, y
que limitan el crecimiento de la empresa.

Estos son

1. Falta de constancia de propósito

Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no

cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo

Velar por aumentar las ganancias trimestrales sin una visión a largo plazo socava
la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis
anual del desempeño

Los efectos de estas prácticas pueden llegar a ser muy perjudiciales si se usan
inadecuadamente o de forma excesiva, fomentando la rivalidad y destruyendo el
trabajo en equipo.

Las evaluaciones de desempeño estimulan el desempeño a corto plazo pero, en

general, tienden a provocar que disminuya la implicación entre los miembros del
equipo y, en consecuencia, que merme el rendimiento.

La utilización de este tipo de evaluaciones supone que, muchas veces, se haga

recaer la culpa de los malos resultados obtenidos a los niveles inferiores. Es por
ello que, a la hora de analizar donde esta el fallo, debemos recordar el análisis
realizado por Kaouru Ishikawa, otro de los padres de la calidad, que demuestra
que los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores,
mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de
los errores o irregularidades.

4. La movilidad de la gerencia

La visión a corto plazo y la administración basada únicamente en las cifras

visibles, provocan que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra
buscando una mejor situación, apoyado por los buenos resultados a corto plazo
conseguidos en su anterior puesto. Los gerentes que cambian de un puesto a
otro nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo
tanto, no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una
adecuada gestión.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles

Asegura Deming que “las cifras más importantes son desconocidas e imposibles
de conocer”. La contabilidad financiera clásica es incapaz de cuantificar los
denominados “activos intangibles”. Este concepto hace referencia a aspectos
tales como: fidelidad de los clientes, calidad del producto, la participación del
mercado, el grado de calificación de los empleados y la capacidad gerencial.
Estos aspectos deben ser conocidos y ser tenidos en cuenta por el gestor,
porque sin ellos la empresa esta destinada al fracaso a largo plazo.

6. Costos médicos excesivos

7. Costos excesivos de garantía

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben
ser resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se
ajuste a los requisitos marcados por el cliente.